HUBUNGAN PPSDM &

MANAJEMEN SDM
Perencanaan SDM & Pelatihan
 Manajemen Strategis &
Profesional HRD
Manaj strategis:
● Meliputi sejumlah keputusan dan aksi manajerial dg maksud
mberikan keselarasan superior yg kompetitif dg link eksternal dan
meningkatkan kinerja orgas jangka panjang.
● Melibatkan bbrp proses sbb:

○ Formulasi strategi: top manaj pertama2 hrs menilai

kelangsungan hidup misi yg ada, tujuan, strategi, kebijakan,
program, teknologi, tenaga kerja, dan sumber daya yg lain.

○ Implementasi strategi: memantau dan menilai aspek2 yg

berbeda dr lingk eksternal yg mendatangkan ancaman atau
menawarkan peluang yg potensial.

○ Penilaian: manajemen mengidentifikasi faktor2 strategis, spt

misi, strategi, dan produk yg perlu diubah atau diperbarui.
 Mengintegrasikan MSDM &
Kebutuhan2 Strategis Organisasi
memerlukan :
● Keselarasan eksternal: ant rencana strategis orgas dg lingk eksternal
yg dihadapi.
● Kesesuaian internal: strategi orgas hrs diselaraskan dg misi, tujuan,
keyakinan, dan nilai2 yg mjd ciri khas organisasi.
 Area2 yg perlu ditangani,
meliputi:

a. Praktik manajemen, bgmn para karyawan dikelola dan

diperlakukan, mis: seberapa besar karyawan berpartisipasi dlm
biltus.
b. Struktur Orgas, bgmn orgas ditata, mis: seberapa “datar” hierarki
manajerial orgas.
c. Sistem SDM, bgmn karyawan diseleksi, dilatih, diberi imbalan,
dinilai, dsb, mis: seberapa erat imbalan dikaitkan dg ukuran kinerja
ind, tim atau orgas.
d. Sistem & praktik kerja yg lain, mis: sejauh mana teknologi atau
sistem info digunakan utk memfasilitasi proses kerja.
 Profesional HRD

a. Secara langsung berpartisipasi dlm proses manaj strategis orgas,

yaitu dg mberikan info, ide, dan rekomendasi formulasi strategis
dan memastikan bhw strategi HRD orgas konsisten dg strategi
keseluruhan.
b. Menyediakan diklat yg mendukung manaj strategis yg efektif, spt
pelatihan dlm konsep dan metode manaj dan perenc strategis yg
membantu manajer lini mengemb perspektif global yg esensial utk
dikelola dlm lingkungan yg amat kompetitif pd saat itu.
c. Menyediakan pelatihan utk seluruh karyawan yg selaras dg tujuan
& strategi orgas.
 Analisis Masalah SDM & Cara Mengatasinya

T ● Motivasi
K ● Dukungan
I SDM Handal
E N
G
● Pendekatan
M G ● Coaching
A
I ● Konseling
M
P R ● Evaluasi proses Pelatihan
U E
N
seleksi Peningkatan
A D ● Rotasi / Mutasi pengetahuan
A ● Demosi
N H ● PHK

RENDAH TINGGI

SIKAP, KEMAUAN & KARAKTERISTIK KEPRIBADIAN

HUB ANT PROSES PELATIHAN & MSDM

PENGEMBANGAN KARIR
Pengembangan karier mrpk pendekatan formal
yang digunakan organisasi utk menjamin bahwa
karyawan dg kualifikasi tepat dan
berpengalaman tersedia pada saat dibutuhkan.
Berupa perbaikan2 yg bersifat pribadi yg
dilakukan sso utk mencapai rencana karirnya.
Didukung oleh Dept SDM
Aktivitas2 yg dilakukan sendiri (tdk tgt
dept sdm)
Dimulai dr diri ind sampai terbentuk komitmen
pribadi, dg melakukan berbagai tindakan sbb:
1. Kinerja: tindakan yg plg penting yg
dpt diambil oleh sso utk
meningkatkan karirnya adl memiliki
kinerja yg baik.
2. Exposure: kemajuan karir
dtingkatkan mell eksposure, artinya
dikenal o/ mrk yg menentukan
promosi, rotasi, dan kesempatan
karir yg lain.
3. Mengundurkan Diri: bila sorg ind
melihat peluang karir yg lbh besar di
tempat lain, pengunduran diri mrpk
satu2nya cara memenuhi tuj karirnya.
4. Loyalitas Orgas: di banyak orgas, org
lbh mengutamakan loyalitas karir drpd
loyalitas orgas. Tk loyalitas orgas yg
rendah banyak dijumpai pd mrk yg
baru lulus PT.
5. Mentor & Sponsor: banyak karyawan
dg cepat mengetahui bhw mentor dpt
membantu pengemb karirnya & jika
mentor bs mencalonkan karyawan utk
mengikuti aktivitas pengemb karir,
spt program pelatihan, rotasi at
promosi, mk dia mjd sponsor.
a. Mentor: ssorg yg mberikn advis
karir tdk resmi.
b. Sponsor: sso di dlm orgas yg
dpt menciptakan peluang
pengemb karir utk org lain.
6. Bawahan Kunci: manajer yg sukses
tgt pd bawahan yg membantu
perkembangan & kinerjanya
(Bawahan yg punya puan & ketramp
khusus yg diperlukan manajer).
7. Peluang Pertumbuhan: karyawan yg
mengikuti program pelatihan dpt
membantu pengembangan orgas dan
rencana karirnya sendiri.
Pengembangan Karir terdiri dari:

1. Career Planning yaitu bagaimana

pegawai merencanakan dan
mewujudkan tujuan2 kariernya
sendiri
2. Career Management; proses ini
menunjuk kepada bagaimana
organisasi mendesain dan
melaksanakan program
pengembangan karier pegawai.
 Sasar
an pe
1. Kinerja Karier (career performance) berhubungan karier mbinaan
meni adalah
langsung dengan efektivitas organisasi yang n
efekt gkatkan
merefleksikan tingkat konstribusi individu terhadap ivitas
pegaw karier
kinerja organisasi ai
melip yang
2. Sikap Karier (career attitude) mengacu kepada cara karak uti 4
individu melihat dan mengevaluasi kariernya. terist
ik :
3. Adaptabilitas Karier (career adaptability)
berhubungan langsung dengan fleksibilitas, daya
saing dan pengemb organisasi.
4. Identitas Karier (career identity) mengandung 2
komponen penting yi tingkat kesadaran yg konsisten
dan jelas dari individu menyangkut minat, nilai2, dan
ekspektasi mereka thd masa depan, dan tingkat
konsistensi kehidupan individu sepanjang waktu.
Sehingga identitas karier ini, terkait langsung dengan
kepuasan pegawai dalam bekerja.
Peranan & Kompetensi Profesional HRD

a) Seorg profesional HRD hrs mampu melakukan peran fungsional

yg luas.
b) Peran fungsional adl seperangkat tgs spesifik dan output yg
diharapkan utk pekerjaan.
c) profesional HRD hrs memiliki banyak ketrampilan yg berbeda
atau kompetensi.
d) Tiga wilayah kompetensi dasar yg diperlukan oleh semua
profesional HRD, yaitu personal, interpersonal, dan
bisnis/manajemen.
Peranan & Kompetensi Profesional HRD

1. Pengintegrasi strategis, yg mengintegrasikan

program2 HRD dg tujuan dan strategi orgas, dan pd
umumnya mengambil peran kepemimpinan dlm
pengembangan eksekutif.
2. Promotor nilai HRD, yg memastikan bhw anggota
orgas memiliki kompetensi utk memenuhi tuntutan
pekerjaan saat ini dan masa yad.
3. Penasihat strategi SDM, yg berkonsultasi dg
pembuat keputusan strategis mgn isu2 HRD yg
berpengaruh langsung thd artikulasi strategi orgas
dan tujuan kinerja. Output meliputi rencana
strategis SDM dan pendidikan rencana strategis
serta program pelatihan.
 Peranan & Kompetensi Profesional HRD

1. Pengintegrasi strategis, yg mengintegrasikan program2 HRD dg tujuan

dan strategi orgas, dan pd umumnya mengambil peran kepemimpinan dlm
pengembangan eksekutif.

2. Promotor nilai HRD, yg memastikan bhw anggota orgas memiliki

kompetensi utk memenuhi tuntutan pekerjaan saat ini dan masa yad.

3. Penasihat strategi SDM, yg berkonsultasi dg pembuat keputusan strategis

mgn isu2 HRD yg berpengaruh langsung thd artikulasi strategi orgas dan
tujuan kinerja. Output meliputi rencana strategis SDM dan pendidikan
rencana strategis serta program pelatihan.

4. Pengembang dan desainer sistem SDM, yg membantu MSDM didlm

merancang dan mengembangkan sistem SDM yg mempengaruhi kinerja
orgas. Outputnya meliputi desain program SDM, strategi intervensi, dan
implementasi program SDM.

5. Agen perubahan orgas, yg memberi nasihat kpd manajemen didalam

merancang dan mengimplementasikan strategi perubahan yg digunakan dlm
transformasi orgas. Outputnya meliputi tim kerja, manajemen kualitas,
strategi intervensi, implementasi, dan laporan perub yg lbh efisien.

6. Konsultan desain orgas, yg memberi nasihat manajemen mgn desain

sistem kerja dan penggunaan SDM yg efisien. Outputnya meliputi strategi
intervensi, desain, dan implementasi kerja alternatif.
 Peranan & Kompetensi Profesional HRD

7. Spesialis program pembelajaran atau desainer pembelajaran, yg

mengidentifikasi kebutuhan pembelajar, mengembangkan dan merancang
program pembelajaran yg tepat, dan mpersiapkan bahan dan alat bantu
pembelajaran yg lain.

8. Instruktur/fasilitator, yg menyajikan bahan dan memimpin serta

memfasilitasi pengalaman belajar yg terstruktur. Outputnya meliputi
pemilihan teknik dan metode pembelajaran yg tepat serta program HRD itu
sendiri.

9. Pengembang individu dan konselor karir, yg membantu para karyawan

secara individual dlm menilai kompetensi dan tujuan mrk agar dpt
mengembangkan rencana karir yg realistis. Outputnya meliputi sesi
penilaian individual, fasilitasi lokakarya, dan bimbingan karir.
10. Konsultan kinerja atau coach, yg memberi nasihat manajemen lini ttg
intervensi yg ssi yg dirancang utk meningkatkan kinerja individu dan
kelompok. Outputnya meliputi strategi intervensi, desain, dan implementasi
coaching.
11. Peneliti, yg menilai praktik dan program HRD yg menggunakan prosedur2
statistik yg tepat utk menentukan efektifitas secara keseluruhan dan
mengkomunikasikan hsl kpd orgas. Outputnya meliputi desain riset,
temuan2, rekomendasi, dan laporan penelitian.
 Perubahan & Tantangan pada pelatihan &
pengembangan di masa mendatang

1. Penggunaan teknologi baru akan lbh meningkat dlm

pemberian pelatihan
• Biaya penggunaan teknologi akan menurun
• Penggunaan teknologi baru akan mengurangi biaya
pelatihan
• Penggunaan teknologi baru akan membantu
fasilitator membangun iklim belajar di masa
mendatang
• Banyaknya SDM yg sifatnya paruh wkt akan dpt
dilatih dg cara yg lbh efektif
2. Penekanan pd penyimpanan dan pnggunaan puan intelektual
akan meningkat
 Perubahan & Tantangan pada pelatihan &
pengembangan di masa mendatang

1. Penggunaan teknologi baru akan lbh meningkat dlm pemberian pelatihan

• Biaya penggunaan teknologi akan menurun
• Penggunaan teknologi baru akan mengurangi biaya pelatihan
• Penggunaan teknologi baru akan membantu fasilitator membangun
iklim belajar di masa mendatang
• Banyaknya SDM yg sifatnya paruh wkt akan dpt dilatih dg cara yg
lbh efektif

2. Penekanan pd penyimpanan dan pnggunaan puan intelektual akan meningkat

3. Dept pelatihan akan mjd orgas pelatihan yg maya (virtual training
organization)
o Tdp transfer di pekerjaan
o Pelatihan berhubungan dg kinerja individual & kelompok
4. Pelatihan akan mjd lbg terintegrasi dg fungsi2 bisnis lainnya
o Tantangan global (global challenge)
o Tantangan kualitas (quality challenge)
o Tantangan sosial (social challenge)
o Tantangan sistem kerja dan kinerja yg tinggi (high performance work
system challenge)
5. Dept pelatihan akan lbh banyak berhub dg mitra dr luar (external partners)

6. Pelatihan & pengembangan akan lbh dilihat dr perspektif model perubahan

Pelatihan & Tantangan Sosial

1. Berkomunikasi secara efektif dg pegawai dr latar

belakang yg berbeda
2. Pemberian coaching dan pengembangan pegawai dg
umur, lt blkng, pendidikan, suku bangsa, kondisi fisik,
dan ras yg berbeda
3. Memberikan umpan balik kinerja yg bebas dr nilai2 dan
stereotipe yg berdasarkan gender, ethnik maupun
keterbatasan fisik.
4. Menciptakan lingk kerja yg memungkinkan pegawai dr
berbagai lt belakang akan mjd kreatif dan inovatif.