di tempat SAMA

KERJA SAMA SAMA

Tanpa KERJASAMA

Why?
Di tempat yang SAMA, kebanyakan hanya Kerja SAMA
SAMA tanpa KERJASAMA

Kata PakNaw

iii
 PROLOG

Rumah Sakit Bertujuan untuk tumbuh dan berkembang.

Oleh karenanya hrs ditunjang oleh pendapatan dan
efisiensi biaya, Hal ini bisa terwujud jika volume pasien
meningkat baik yg loyal maupun yg baru.

Volume pasien bisa terwujud jika layanan yg diberikan

punya nilai tambah dari sisi kualitas layanan. Waktu layanan
dan harga yg terjangkau.

Semua itu harus tercermin dalam layanan parkir. Igd.poly.

Admision, Ranap. Diagnostik.

Dan dirasakan langsung oleh pasien.

Pelayanan yg diinginkan oleh pasien diatas bisa terwujud

jika ditopang oleh sdm yg kompeten. Budaya yg kondusif
dan penggunaan teknologi.

Pengelolaan SDM tidaklah mudah, karena di dalamnya

terkait dengan factor Personal, Team Work dan Leader yang
menjadi Nahkoda berjalannya proses Pelayanan.

iv
Dalam prakteknya seringkali 3 faktor diatas menghadirkan
permasalahan. Dari sisi Personal dibanyak pekerjaan rutin dan
dalam waktu Panjang seringkali muncul prilaku SDM
diantaranya SDM Gajah Duduk, SDM Lumba Lumba, SDM
Kapal Selam dan SDM Lembur semu.

Disisi team Work seringkali keputusan yang diambil sulit dan

lama dikarenakan adanya fenomena Organisasi Jam Pasir
dimana Level tengah seringkali ke atas mohon arahan dan ke
bawah mengintruksikan untuk diselesaikan tanpa arahan yang
terbaik.

Tentu cerita diatas akan menggangu Performa dari Pelayanan

yang diberikan kepada pelanggan.

Buku ini berupaya mendeteksi gejala-gejala diatas dan

menawarkan Antisipasi penangannya supaya SDM yang
dimiliki bekerja secara optimal dan kehadirannya
berkontribusi bagi kemajuan Rumah Sakit.

v
 DAFTAR ISI

Di tempat SAMA SAMA SAMA tanpa

KERJASAMA ................................................ ii
Di tempat yang SAMA, kebanyakan
hanya Kerja SAMA SAMA tanpa
KERJASAMA ............................................... iii
PROLOG ..................................................... iv
PERSONAL ............................................... 10
Problem .................................................... 10
A. 4 prilaku SDM di PERUSAHAAN ............................ 11
B. RAJA KECIL di Perusahaan ..................................... 13
D. PEKERJAAN tak BERGUNA ..................................... 18
E. IDE MENTOK Kebanyakan TIK TOK ........................ 23
F. SDM multi TALENAN .............................................. 25
G. SDM Gajah DUDUK ................................................. 26
H. Karyawan BERMUTU ............................................... 27
I. GAYA gravitasi KARYAWAN ................................... 27
J. DOKUKASI di zona DEDIKASI ................................ 29

vi
TEAM WORK Problem............................ 32
A. ZONA NYAMAN yang tidak AMAN ........................ 33
B. BANYAK tapi tak BERISIK ....................................... 34
C. RIBET jadi RIBUT akhirnya nngak KEBUT .............. 36
D. SWOT nya bikin SEWOT ......................................... 40
E. BANGUN SEKOCI di kapal besar ............................ 42
F. SAOS bikin CHAOS ................................................. 44
G. USUL dibilang USIL ................................................. 46
H. Comfort Zone : males dan miskin ide ................... 47

LEADERSHIP Problem ........................... 50

A. ORGANISASI jam PASIR .......................................... 51
B. ASIK dibawah PETUNJUK ........................................ 52
C. TELADAN dan TELATAN......................................... 53
D. Jabatan MTB ............................................................ 54
E. Pejabat KULKAS ...................................................... 55
F. KAPASITAS tanpa OTORITAS ................................. 56
G. CELANA dalam PEMIMPIN...................................... 58
H. BUAH TANGAN kalahkan GARIS TANGAN ................ 59

PERFORMANCE Problem ...................... 61

A. LEMBUR karena KETOLOLAN ................................ 62
B. REWARD nya bikin RIWEUH ................................... 63
C. TELAT dan TATAP TATAPAN .................................. 64

vii
PERSONAL Solution ............................... 66
A. 3 HAL yang bikin SDM Betah ................................ 67
B. Melawan KEBIASAAN.............................................. 69
C. Atasi OBESITAS SDM .............................................. 71
D. Selalu berfikir untuk KEBAIKAN Perusahaan ........ 73
E. GESER PANTAT selamatkan MILYARAN ................ 76

TEAM WORK Solution ............................ 79

A. MENYAMAKAN level KERESAHAN ......................... 80
B. Banyakin KEPUTUSAN bukan RAPAT .................... 83
C. Mendeteksi TIM KERJA ........................................... 84
D. KOLABORAKSI di saat BEBAN PUNCAK ................ 87
E. MENGATUR yang susah DIATUR ............................ 88
F. BEBAN yang MENYELAMATKAN ........................... 90
G. Tujuan KOLABORASI .............................................. 92
H. Kolaborasi LINTAS Fungsi ...................................... 94
I. SATU Ruang 3 Area Kerja ...................................... 96
J. Satu ruang BANYAK SOLUSI .................................. 98
K. LELANG rotasi PEGAWAI ...................................... 101
L. TEKANAN memicu KERJASAMA ........................... 102
M. melihat KELEBIHAN .......................................... 104
dalam KETERBATASAN................................................. 104

LEADERSHIP solution ......................... 106

viii
 A. PEMIMPIN ala buah KELAPA ................................ 107
B. TAULADAN : Mengajari dalam diam .................... 108
C. Tak Nampak tapi punya Jejak .............................. 110
D. KRITIS sama yang POPULIS .................................. 113
E. JANGAN abaikan PENGALAMAN.......................... 115

PERFORMANCE Solution................. 117

A. Di hibur biar tak KABUR ....................................... 118
B. MENAMBAH REVENUE tanpa SDM BARU ........... 119

ix
PERSONAL
Problem

10
 A. 4 prilaku SDM di PERUSAHAAN

Kelancaran Operasional Perusahaan tidak terlepas dari

kehadiran SDM yang terlibat dalam keseharian.
Saking pentingnya, dibanyak perusahaan Kehadiran mereka
dipantau melalui mesin absen yang berfungi memantau
kedatangan dan kepulangan.
Semua ini menjadi salah satu dasar dalam memberikan
konpensasi setiap bulannya yang harus diterima oleh setiap
orang.
Namun ada yang lebih seru yang harus diketahui yaitu
Prilaku staf dibanyak perusahaan. Setidaknya ada 4 prilaku
yang seting muncul dibanyak perusahaan.

A. TENG GO

Datang tepat waktu pulang tepat waktu. Biasanya sering

terjadi di karyawan baru dan karyawan lama yang hanya
bisa dipake tapi sudah tidak bisa dikembangkan.

11
 B. KAPAL SELAM

Datang tepat waktu, LALU NGILANG dan pulang tepat

waktu. Biasanya terjadi dengan staf yang punya obyekan
lain selain dikantor tempat bekerja.

C. LUMBA LUMBA

Datang tepat waktu, SIBUK KESANA KEMARI pulang tepat

waktu. Biasanya terjadi pada staf yang tidak bisa bekerja
akhirnya banyak recokin kerjaan orang lain sementara dia
sendiri tidak mengerjakan apa apa.

D. LEMBUR SEMU

Datang tepat waktu, NGILANG, siang sampai malam

bekerja. Biasanya terjadi pada staf yang ingin dapat
tambahan dari uang tambahan dari lembur.
absen kehadiran hanya dapat memantau kedisiplinan
pegawai di awal kedatangan dan kepulangan namun tidak
bisa mengukur out put pekerjaan.
Oleh karenanya perlu digunakan tools lain dalam melihat
kinerja pegawai satu diantaranya dengan menentukan

12
kinerja yang harus dicapai oleh setiap staf berbasis kepada
target yang akan dicapai perusahaan.

B. RAJA KECIL di Perusahaan

SDM perusahaan adalah aset yang harus dijaga bagi

keberlangsungan perusahaan hari ini dan masa depan.
Karena perannya yang strategis, dibutuhkan upaya
sistimatis dalam proses perencanaan, staffing ( rekrutmen,
seleksi dan orientasi), menilai kinerja dan kompensasi ( gaji,
tunjangan, perlindungan kesehatan,
bonus), pengembangan SDM dan hubungan industrialnya.

Namun demikian seringkali karena alasan tertentu

Perusahaan terjebak pada pengelolaan SDM yang tidak
terpola, misalnya mengangkat seseorang untuk memiliki
otoritas tanpa kapasitas.
Hal lain rotasi tidak dilakukan secara rutin sehingga
muncullah raja raja kecil yang secara non formal menguasai
unit unit tertentu.

13
Al hasil perusahaan makin terjebak kepada kondisi lebih
sulit hadapi SDM internal yaitu hadirnya raja kecil di banyak
unit kerja.
Raja raja kecil cenderung menjadi SDM yang sulit
dikendalikan dan mulai menunjukan sikap tidak peduli
dengan keberlanjutan dan lebih menjaga kenyamanan
terhadap dirinya dan kelompoknya.
Bagaimana gejala ini muncul? Biasanya terjadi setelah
seseorang masuk ke tahun ke 4 bekerja dan sejak direkrut
tidak dipindah pindah alias di rekrut dan selamanya
menempati unit kerjanya.
Bagi perusahaan yang dinamis, tentu hal ini sedari awal
disadari dimana setiap SDM perusahaan akan mengalami
rotasi di rentang waktu 1-3 tahun, hal ini dilakukan selain
menghindari hal diatas juga untuk pengembangan SDM
tersebut.
Persoalannya bagaimana jika kondisinya NASI sudah
menjadi BUBUR?

14
ada banyak upaya yang bisa dilakukan hadapi RAJA KECIL
, diantaranya :

1. Kebijaksanaan
Pada sisi ini, dibutuhkan waktu khusus seorang leader
untuk mengajak raja kecil bicara dari sisi kebijaksanaan
yang tujuannya untuk bersama sama memajukan
perusahaan. Kehadiran ybs dibutuhkan perusahaan untuk
banyak melakukan perbaikan untuk kebaikan perusahaan.

2. Refleksi
Mengajak ybs untuk melakukan refleksi sedari awal
kehadiran hingga hari ini, hal hal apa saja yang sudah
dilakukan dan belum dilakukan untuk kemajuan
perusahaan. Jika ybs menemukan ide ide brilian untuk
kajian ada baiknya didukung penuh.

3. Pengetahuan
Kebosanan adalah salah satu yang sering di hadapi oleh
raja kecil , oleh karenanya dibutuhkan mengenalkannya ke
pengetahuan baru tentang bisnis yang dijalankan
perusahaan. Kirim untuk belajar hal hal baru dan saat
pulang berikan tugas baru untuk turut serta menyelesaikan
masalah perusahaan.

15
Raja kecil selalu ada dimana mana, namun dengan
mengenalinya dan mencoba mengajaknya untuk turut serta
melakukan perbaikan untuk kebaikan perusahaan dapat
membawa perubahan prilaku yang lebih baik bagi
perusahaan.

C. Selalu JAUH dan TERBATAS

Perubahan eksternal yang diwarnai oleh adanya perubahan

prilaku konsumen yang memicu perubahan kepada
kebutuhan pelanggan selalu terjadi duluan, setelahnya
baru insan perusahaan merespon perubahan yang terjadi
dengan melakukan terobosan dalam Inovasi Produk atau
Pelayanan bagi pelanggan.
Hal ini sebagai bentuk respon terhadap keinginan
pelanggan yang senantiasa berubah dari waktu ke waktu.

Namun dalam kenyataannya, terkadang kita melihat ada

perusahaan yang CEPAT MERESPON dan LAMBAT
MERESPON perubahan yang terjadi.

Seperti hal nya di era digital marketing saat ini, banyak

perusahaan konvensional yang gulung tikar karena tidak

16
mampu beradaptasi dengan Kecepatan Perubahan yang
terjadi dan malah Arogan tidak melakukan perubahan sama
sekali dengan model bisnisnya.

Al hasil ya..ya...ya, banyak yang AMBYAR gulung tikar alias

Almarhum ditengah tingginya DEMAND PASAR.

Bagaimana hal ini bisa terjadi ?

Bagi perusahaan yang sudah merasa MENGUASAI PASAR

dan merasa BESAR. di internalnya sendiri telah mengidap
satu budaya negatif yaitu COMFORT ZONE. budaya
dimana semua pihak terlena oleh kenyamanan yang sudah
diperoleh dan sedang dinikmatinya.
Sikap ini yang jika dibiarkan terus menerus akan
MENJAUHKAN telinga nya dari kepekaan melihat
perubahan yang sedang terjadi di eksternal perusahaan
dan JAUH dari keinginan BELAJAR hal hal baru tentang
dunia persaingan bisnis perusahaan.
Al hasil hal ini akan berdampak kepada TERBATASNYA
kapasitas saat Perusahaan menuntut adanya Perubahan
sebagai respon terhadap perubahan eksternal, pemicunya
adalah SDM yang sudah terlanjur COMFORT ZONE saat
terjadi perubahan radikal bukan cenderung bersatu malah

17
cenderung saling KAGET KAGETAN dan CUBIT CUBITAN
serta menyelamatkan diri masing masing dan berharap

BADAI PERUBAHAN segera Berlalu.

Oleh karenanya ketika Perusahaan mengalami LEVEL
KEBERHASILAN TERTINGGI, jika peka hal ini harusnya
sebagian besar hasil yang diperoleh di investasikan untuk
upaya mempertahankan Perusahaan dengan Daya Saing
yang dimiliki secara berkelanjutan bukannya malah
menggirng SDM Perusahaan malah menjadi PENIKMAT
atas KEBERHASILAN yang diraih.

D. PEKERJAAN tak BERGUNA

Bullshit Jobs: A Theory, Maraknya Pekerjaan Tidak Berguna.

Di sekitar kita, barangkali ada pekerjaan-pekerjaan yang

tidak berguna, tidak bermakna, atau tidak berdampak apa
pun. Bullshit jobs, begitu antropolog David Graeber
menyebutnya. Pekerjaan itu direka-reka atau dibuat tampak
diperlukan hanya untuk membuat seseorang seolah-olah

18
bekerja. Graeber mengulasnya dengan gamblang di
bukunya yang berjudul Bullshit Jobs: A Theory.

Pada 1930, seorang ekonom Inggris, John Maynard

Keyness memprediksi pada akhir abad ke-19, negara-
negara maju seperti Inggris dan Amerika akan mencapai
jam kerja 14 jam per minggu. Mengapa? Karena teknologi
diasumsikan akan sudah sangat canggih sehingga banyak
pekerjaan-pekerjaan akan tergantikan oleh automasi mesin.
Namun, apa yang terjadi? Meleset dari prediksi Keyness,
ternyata hingga saat ini, negara-negara maju masih
berkutat di 40 jam kerja per minggu meskipun teknologi
sudah maju dengan canggihnya.

Kondisi ini diyakini David Graeber, seorang profesor di

bidang antropologi, sebagai kondisi yang selanjutnya justru
memicu masalah sosial yaitu munculnya pekerjaan-
pekerjaan yang tidak berguna keberadaannya atau yang dia
sebut “bullshit jobs”. Hal inilah yang menjadi dasar Graeber
menulis sebuah tulisan bernada provokasi di majalah Strike!
pada 2013 yang selanjutnya menjadi viral dan
kontroversial. Sejak saat itu, banyak sekali bermunculan
opini opini pada media-media massa, blog, maupun media-
media sosial tentang tulisan Graeber itu.

19
Penelitian berdasarkan opini-opini dan kisah-kisah yang
masuk ke surat elektronik maupun kanal-kanal
komunikasinya. Dari data-data yang masuk tersebut,
Graeber membuat sebuah analisis kualitatif yang terus
didalaminya hingga membuahkan sebuah teori mengenai
bullshit jobs yang kemudian ia bukukan ini.

Bullshit Jobs: A Theory adalah sebuah bentuk perhatian dan

analisis Graeber terhadap fenomena pekerjaan omong
kosong. Apakah mungkin pekerjaan-pekerjaan ini ada di
sekitar kita?

Buku ini menarik untuk dibaca karena berisikan banyak

cerita dari para pekerja yang merasa tidak bahagia, merasa
tidak berkontribusi positif terhadap khalayak, maupun yang
merasa konyol karena pekerjaan yang ia lakukan benar-
benar tak masuk akal dan tak ada gunanya.

Dalam buku ini, Graeber membagi bullshit jobs menjadi

lima tipe. Flunkies, goons, duct tapers, box tickers, dan
taskmasters. Tipe flunkies pada dasarnya adalah jenis
pekerjaan yang tercipta untuk membuat orang lain terlihat
penting. Contoh dari tipe flungkies ini, misalnya pelayan
pembuka pintu, petugas pemencet tombol lift, dan
sebagainya.

20
Kedua adalah tipe goons. Goons yang jika diterjemahkan
adalah pelaku kriminal ini, tentu adalah definisi metafora
yang dibuat Graeber. Goons dipaparkan Graeber sebagai
pekerjaan yang tidak mempunyai manfaat baik bagi
khalayak, tetapi justru manipulatif. Salah satu contohnya
adalah pekerjaan sebagai desainer grafis dari sebuah
perusahaan iklan yang tiap harinya membuat semua
produk-produk yang diiklankannya terlihat bermanfaat dan
terlihat sangat dibutuhkan oleh khalayak. Di tengah
pusaran konsumerisme, pekerjaan ini dianggap sebagai
salah satu bullshit jobs. Pekerjaan yang menciptakan
kebutuhan yang sebenarnya tidak ada.

Tipe selanjutnya adalah duct tapers. Tipe ini didefinisikan

sebagai pekerjaan yang tercipta untuk menyelesaikan
problem yang seharusnya diselesaikan oleh pihak lain.

Tak kalah mengada-ada dan yang sering kali tak kita sadari
adalah tipe box tickers. Box tickers ini adalah tipe pekerjaan
yang dibuat-buat sehingga sebuah organisasi seolah
sedang melakukan sesuatu yang bermakna. Graeber
mencontohkan tipe pekerjaan ini salah satunya adalah yang
dikerjakan secara penuh waktu oleh para staf pembuat
majalah perusahaan yang berisikan berita-berita teranyar

21
perusahaan yang sebenarnya hanyalah berisikan narsisme
pimpinan belaka.

Dan, yang terakhir adalah tipe taskmasters. Pekerjaan yang

bertujuan untuk membuat sebuah perusahaan terlihat
terkelola dengan baik; yaitu dengan memperbanyak staf-
staf di level supervisor yang sebenarnya tidak melakukan
pekerjaan apa pun selain menyuruh orang lain untuk
melakukan pekerjaannya.

Fenomena munculnya bullshit jobs ini menurut Graber

menjadi masalah sosial sebenarnya banyak disadari, tetapi
lantas orang-orang juga tidak berbuat apa-apa. Mengapa
demikian? Karena hal ini sudah menjadi bagian tak
terpisahkan dari sistem ekonomi yang ada, khususnya
dalam buku ini negara-negara maju seperti Inggris dan
Amerika. Selain itu, kapitalisme pun memainkan perannya
dalam kemunculan fenomena pekerjaan omong kosong ini.

Terlepas dari tujuan Graeber menulis buku ini sebagai

bentuk argumen terhadap kebebasan manusia, dalam skala
kecilnya, buku ini cukup mampu menggerakkan hati
pembaca untuk merefleksikan apa yang sedang mereka
kerjakan, bagaimana kontribusi pekerjaan mereka terhadap
dunia dan sesama. Coba tanyakan ke diri kalian masing-

22
masing; Apakah apa yang kita kerjakan mempunyai makna
atau omong kosong belaka?

E. IDE MENTOK Kebanyakan TIK TOK

Saat ini banyak kalangan sedang kena DEMAM MASAL oleh

permainan aplikasi TIK TOK, dimana disini semua orang
bisa tampil dengan gaya ala IDOLA nya menyanyikan lagu
kesukaannya dan di share ke khalayak.

Singkat cerita permainan ini menawarkan SENSASI untuk

mendadak terkenal dengan gaya yang meniru artis
idolanya.

Permainan ini cukup menghibur bagi banyak pekerja yang

terjebak dalam rutinitas yang panjang semacam berjalan di
Padang pasir yang tak berkesudahan.

Dalam rutinitas panjang secara psikologis semua orang

butuh kegembiraan dan kejutan dan Tik Tok hadir sebagai
OASE dalam rutinitas panjang tadi.

23
Namun kehadirannya telah merebut hati banyak karyawan
di perusahaan dimana keresahan dan hatinya lebih banyak
memikirkan bagaimana bisa menampilkan GAYA yang
Menarik saat membuat Tik Tok.

Hal ini berbanding terbalik jika diminta ide untuk perbaikan

perusahaan secara berkelanjutan.

Mengapa demikian? Padahal sama sama membutuhkan Ide

untuk menampilkan yang terbaik.

Karena Tik Tok menawarkan Jarak yang pendek antara

menemukan ide sampai apresiasi, sementara jika
Perusahaan meminta Ide dari Karyawannya kadang MISKIN
APRESIASI seperti halnya permainan Tik Tok.

Chalange nya adalah bagaimana membuat kerangka dan

rencana kerja untuk mengajak semua karyawan untuk
menyumbangkan ide terbaiknya untuk perusahaan namun
di kemas ala Permainan Tik Tok dimana jarak antara
Pemberian IDE dan APRESIASI jaraknya berdekatan.

dan tentunya semua dikemas dalam konsep yang PENUH

KEJUTAN dan KEGEMBIRAAN ala Permainan Tik Tok.

24
 F. SDM multi TALENAN

SDM di perusahaan sejatinya kehadirannya berkontribusi

terhadap kemajuan perusahaan berbasis pengetahuan,
pengalaman dan kompetensi yang dimilikinya.

Namun demikian banyak persoalan diperusahaan terkait

dengan peran yang diharapkan dari setiap SDM yang
dimiliki.

Satu diantaranya persoalan SDM pada kondisi hanya bisa

digunakan tanpa bisa dikembangkan.

Pada posisi ini pada akhirnya banyak

perusahaan menempatkan pada peran peran yang tidak
berdampak strategis pada perusahaan atau diberi peran
sebagai TALENAN.

Peran dimana mau ditempatkan dimana saja kerjaan apa

saja yang penting masih bisa dikerjakan.

25
 G. SDM Gajah DUDUK

Untuk mendukung pencapaian tujuan perusaahaan,

rekrutmen SDM baru tidak bisa dihindari tentu dengan
kriteria yang dibutuhkan oleh perusahaan.

Sejalan dengan kehadirannya diperusahaan seringkali

banyak perusahaan tidak concern dengan pentingnya
ROTASI bagi SDM yang sudah direkrut.

Sampai akhirnya seringkali ditemukan SDM direkrut dan

sampai beberapa tahun lamanya mendiami posisi yang
sama, akibatnya adalah yang bersangkutan masuk dalam
katagori SDM Gajah Duduk.

Hal ini merupakan sebutan bagi SDM yang tidak bisa

dikembangkan dan susah didayagunakan.

Bagi perusahaan swasta mungkin akan mudah

mengeksekusinya namun seringkali muncul kesulitan pada
perusahaan plat merah atau pegawai pemerintahan,
karena banyak regulasi yang harus ditempuh ketika ingin
dipindahkan ke unit lainnya.

Oleh karenanya sebelum banyak SDM yang menjadi

GAJAH DUDUK lebih baik ROTASI menjadi agenda rutin
maksimal 2 tahun harus dilakukan oleh perusahaan.

26
 H. Karyawan BERMUTU

Karyawan banyak ragamnya diperusahaan satu diantaranya

karyawan BERMUTU.
Bukan maksudnya kerjanya BERMUTU tapi BERMUKA TUA.
Banyak ditemui pada karyawan yang terlalu lama berdiam
diri di satu unit yang tidak dipindah pindah atau yang
kecepatan menjabat, biar nampak WIBAWA tampilannya di
TUA TUA kan. Hehe

I. GAYA gravitasi KARYAWAN

Karyawan adalah individu yang bekerja di perusahaan

dimana kehadirannya dimaksudkan untuk membantu
perusahaan mencapai tujuan yaitu pertumbuhan secara
berkelanjutan.

Gravitasi adalah istilah dalam dunia fisika dimana hal ini

menunjukan suatu gaya yang membuat seseorang dapat
menginjakan kakinya dimuka bumi.

27
Bagaimana relasi gravitasi dengan seorang karyawan?

Di banyak perusahaan besar seorang karyawan lebih suka

berkumpul di unit terkecil tanpa peduli dengan misi besar
perusahaan.

Salah satu pemicunya adalah seringkali beberapa

karyawan di rekrut dan selamanya menetap disebuah unit
kerja tanpa dilakukan rotasi.

Lambat laun Seiring dengan waktu maka orang tersebut

mulai menjadi raja kecil di unitnya dan mulai menjadi
penghambat perubahan.

Baginya unit kerja yang ditempati termasuk meja kursi

komputer dan saudara saudaranya sudah mempunyai gaya
gravitasi yang kuat dengan dirinya.

sehingga sedikit perubahan yang akan merugikan atau

merepotkan unit kerjanya akan direspon dengan penolakan
yang signifikan.

Bahkan meminta kursi yang ada di ruang kerjanya pun

sudah setara MENCABUT NYAWA.

Oleh karenanya

28
rotasi bagi semua karyawan secara terencana perlu
dilakukan hal ini untuk menghindari rasa memiliki yang
tinggi terhadap unit

kerja beserta barang barang yang ada di dalamnya.

Jika tidak dilakukan dia akan memiliki GAYA GRAVITASI

yang kuat dengan unit kerja dan fasilitas yang ada di
dalamnya.

J. DOKUKASI di zona DEDIKASI

Layanan publik menjadi seksi diperhatikan karena terkait

dengan layanan masal yang mengurusi orang banyak.
Yang masuk dalam wilayah ini adalah layanan administrasi
kependudukan layanan bandara layanan pelabuhan layanan
sekolah layanan rumah sakit dsb nya.
Dimana mana ada kerumunan disana ada transaksi hal ini
ternyata berlaku tidak hanya di lembaga bisnis pun
dilembaga layanan publik yang sebenarnya tidak perlu
terjadi.

29
Walaupun regulasi sudah menetapkan tarif wajarnya namun
beberapa oknum memanfaatkan kondisi antrian panjang
dan tidak nyamannya ruang tunggu untuk mengais rejeki
dari ketidaknyamanan di area ini.
Calo adalah pemain yang lihai dengan urusan ini.
Mereka bergentayangan diantara para antrianers dan
berbisik dari satu orang ke orang lainnya menawarkan
layanan yabg lebih cepat namun dengan harga diatas tarif
normal.
Dalam kerumunan antrian reguler terkadang 10% orang
yang antri ada saja yang menginginkan hal ini sehingga
hingga saat ini Calo sulit diberantas 100%.
Semisal saya pernah go show ke gambir untuk naik kereta
tujuan bandung dengan harapan masih ada tiket di loket.
Saat diloket petugas menyatakan sudah habis dan saat mau
pulang ke arah travel ada seorang bapak yang menawarkan
tiket dengan harga 2x lipat dan tambahan biaya balik nama.
Padahal saat ini kondisi KAI sudah bertransformasi total di
soal layanan masih saja calon mencari peluang bisnis
dengan memanfaatkan ketergesaan orang.
Ditempat lain saya yakin masih ada CALO menawarkan
LAYANAN DOKUKASI layanan ada duit gw kasih.

30
Padahal disisi lain area yang mereka jadikan arena adalah
area dedikasi yang semestinya tidak ada yang namanya
calo.

31
TEAM
WORK
Problem
32
 A. ZONA NYAMAN yang tidak AMAN

Memasuki DUNIA BARU tidaklah mudah yang dibayangkan.

Berdebar dalam pertemuan awal, menghadapi warna warni
tantangan baru dan jalan panjang menggapai keberhasilan
yang diidamkan menjadi hal yang akan di alami.
Bagi Dian Mirza, memasuki dunia baru bukanlah sekali
dilalui, namun berkali kali dilalui sejak pindah dari satu
stasiun TV pindah ke stasiun TV lainnya hingga akhirnya
saat ini pindah ke dunia baru sama sekali dalam hidupnya
yaitu dunia Bisnis.
Prinsipnya ketika sudah merasa berada di ZONA NYAMAN
maka hal itu bisa jadi ZONA yang TIDAK AMAN dimasa
mendatang.
Oleh karenanya saat ditempat lama semuanya sudah dirasa
nyaman disaat itu Dian memutuskan untuk mencari Tempat
baru dengan tantangan baru.
Membaca trend, membuat strategy, memikirkan ide ide
baru dan menetapkan target menjadi wilayah baru yang
harus digeluti.
Berbekal fokus, totalitas dan terus update dengan
perubahan eksternal yang terjadi menjadikan Bisnis yang
digelutinya hingga saat ini tumbuh dan berkembang.

33
 B. BANYAK tapi tak BERISIK

Pelayanan sebuah perusahaan dalam prakteknya

melibatkan banyak SDM yang tersebar di tiga lini utama :
pengembangan produk, operasional dan marketing dan di
layanan penunjang seperti keuangan, sarana prasarana,
administrasi, legal dan lainnya.

Dalam perjalanannya tentu tidak lepas dari TURBULENSI

yang harus dihadapi baik dari regulasi, pelanggan, pesaing,
mitra bisnia dan karyawan internal sendiri.

Dari regulasi misalnya sering adanya perubahan peraturan

dari regulator, dari pelanggan mudahnya pindah ke
pelayanan perusahaan lain, dari kompetitor yang lebih
inovatif, dari mitra bisnis adanya perubahan kontrak secara
sepihak dan dari karyawan internal adanya godaan head
hunter untuk pindah keperusahaan lain.

Banyak perusahaan dapat keluar dari turbulensi diatas dan

kembali dalam keadaan stabil dimana semua bisa
dikendalikan.

Namun banyak juga perusahaan saat hadapi turbulensi

diatas oleng dan menghadapi kenyataan fatal sampai

34
dengan bubarnya pelayanan yang di lakukan perusahaan
kepada pelanggan.

Mengapa hal diatas bisa terjadi? Meskipun sdm yang

dimiliki cukup banyak dan tersebar di berbagai lini
perusahaan.

Banyaknya sdm yang dimiliki bukan berarti perusahaan

lebih mampu dalam menghadapi turbulensi dibandingkan
perusahaan dengan sdm yang sedikit.

Jika SDM yang banyak itu tidak BERISIK dalam konteks

bersama sama mencari jalan keluar untuk keluar dari
turbulensi yang dihadapi maka yang terjadi adalah bukan
fokus mencari solusi malah membangun sekoci.

Membangun sekoci menyelamatkan diri sendiri dan

berharap akan selamat dari badai turbulensi yang terjadi.

Oleh karenanya dibutuhkan SDM yang selalu berisik untuk

selalu berorientasi kepada perbaikan untuk kebaikan
perusahaan, dibandingkan banyak SDM namun tak banyak
yang berisik ( peduli).

Agar SDM berisik banyak dimiliki Perusahaan dibutuhkan

media untuk melakukan Pembibitan melalui iklim yang
kondusif untuk menampung IDE IDE terbaik, memfasilitasi

35
agar Ide ide terbaik yang muncul untuk dapat
terimplementasi dan memberi apresiasi dengan
memberikan kejutan dan kegembiraan atas hasil yang
dicapainya.

C. RIBET jadi RIBUT akhirnya nngak

KEBUT

Siapa yang MELAYANI akan MENGENDALIKAN, ini mantra

yang harus dipahami oleh semua yang terlibat dalam dunia
Pelayanan.

Melayani tentu banyak requirment ya, namun Dimata

pelanggan yang sering di ributkan hanya 3: kualitas,
kecepatan dan harga yang terjangkau.

Mengendalikan maksudnya adalah jika tiga hal tersebut

mampu dihadirkan maka bersiaplah untuk mengendalikan
Pelayanan dalam artian pelanggan akan banyak
berdatangan dibandingkan ke tempat lain yang
menyelenggarakan pelayanan yang sama.

36
Dalam kasus rumah sakit, sering kita melihat dalam radius
5 km ada beberapa rumah sakit, namun ada yang ramai ada
yang sepi padahal produk layanannya sama.

Apakah yang sepi suatu saat bisa ramai dikunjungi? Tentu

jawabannya BISA asal didukung oleh produk layanan
unggulan, promosi yang masif dan memiliki super team
yang saling menguatkan dalam penyelenggaraan
pelayanan yang berkualitas dan lebih cepat tentu dengan
harga yang terjangkau.

Bagaimana kondisi di rumah sakit yang Sepi pengunjung

dari sisi operasional? dengan asumsi mempunyai produk
layanan yang sama dengan pesaing yang lebih banyak
pengunjungnya.

Dalam teorinya, KECEPATAN LAYANAN tergantung dari

UNIT KERJA yang paling lambat.

sisi lain Mengapa kecepatan diperlukan dalam pelayanan?

Karena kecepatan akan menghadirkan volume pelayanan
dan ujung akhirnya adalah peningkatan income rumah
sakit.

Bagaimana kita bisa melihat kecepatan layanan di rumah

sakit?

37
Seperti kita ketahui, wajah kecepatan rumah sakit terletak
di layanan Poliklinik , karena dilayanan ini pasien hanya
punya kepentingan utama ketemu dokter dan dapat obat
lalu pulang.

Asumsi idealnya ya 1 -2 jam selesai lah dengan ditambah

waktu tunggu registrasi, nunggu dokter, bayar dan nunggu
obat

Namun banyak terjadi total waktu layanan yang dibutuhkan

bisa sampai dengan 3-5 jam , setara perjalanan jkt - bdg (
3 jam via toll) atau jkt+ Semarang ( 5 jam via toll)

Mengapa hal ini terjadi? Karena pada dasarnya banyak

pihak yang terlibat dalam pelayanan di poliklinik baik dari
SDM layanan medis, SDM penunjang medis dan SDM non
medis dan secara person setidaknya ada 15 pihak yang
terlibat mulai dari petugas registrasi, dokter, perawat, kasir,
petugas farmasi, lab, radiologi, IT, Security, dan lainnya.

Jika layanan poliklinik LAMBAT maka dipastikan layanan

yang lain juga mengalami hal yang sama.

Mengapa terjadi keterlambatan dalam melayani pelanggan

?

38
Pemicunya adalah persoalan internal yang tidak pernah
selesai dan menahun.

sesama unit kerja yang terlibat saja tidak melayani dengan

cepat apalagi mimpi bisa melayani pelanggan dengan
cepat.

Tentu semua masalah internal yang terjadi antar unit kerja

yang terlibat dalam pelayanan harus diakhiri, dan sama
sama berkomitmen untuk saling menguatkan dalam upaya
menghadirkan kecepatan pelayanan kepada pelanggan.

Keribetan yang terjadi yang menimbulkan keributan saling

lempar tanggung jawab jika terjadi complain dari
pelanggan harus di gantikan dengan kecepatan merespon
unit kerja lain yang membutuhkan.

Jika hal ini terjadi , tentu akan berdampak kepada respon

yang sama akan diberikan kepada pelanggan yang
membutuhkan.

39
 D. SWOT nya bikin SEWOT

SWOT analis dibutuhkan ketika akan menyusun rencana

strategy perusahaan, dimana hal ini akan menunjukan arah
perusahaan dalam jangka panjang.

Dalam penyusunannya idealnya melibatkan para pihak di

internal perusahaan dari mulai level strategy sampai
operasional, hal ini didasari karena yang paham persoalan
internal adalah staf perusahaan sendiri.

Namun demikian seringkali perusahaan lebih banyak

percaya kepada konsultan yang menyusunnya dan sangat
sedikit melibatkan staf internal yang pada akhirnya
seringkali saat SWOT dibahas jauh api dari panggang.

Al hasil dalam prakteknya seringkali Renstra yang dibuat

dimana di dalam ada SWOT Analisisnya tidak sejalan
dengan yang diharapkan.

Ada satu studi disertasi disebuah perusahaan yang

menyatakan tidak ada korelasinya antara Perencanaan,
sumber daya manusia dan hasil yang dicapai dimana
perencanaan yang dibuat tidak melibatkan SDM internal
sehingga untuk mencapai hasil yang diputuskan harus
merekrut SDM baru kembali.

40
Banyak faktor yang membuat SDM Internal tidak mau
terlibat karena merasa tidak dilibatkan saat menyusun
perencanaan yang dibuat.

Al hasil SWOT yang dapat hasilkan bikin SEWOT dan

berdampak kepada lemahnya tingkat partisipasi dalam
implementasi Renstra yang dibuat.

41
 E. BANGUN SEKOCI di kapal besar

Perusahaan dalam perjalanannya tidak selamanya pada

kondisi tumbuh terkadang perusahaan berada pada posisi
sulit sampai dalam membayar gaji pegawai pun dibayar
dengan hutang ke pihak ekaternal.

Saat kondisi seperti ini yang banyak terjadi adalah

cenderung banyak pihak menyelamatkan dirinya masing
masing dan cenderung saling menyalahkan satu sama lain
sebagai biang kerok dari permasalahan yang terjadi.

Oleh karenanya terkadang yang menyelamatkan

perusahaan dalam kondisi sulit dari sisi keuangan dan
turunnya jumlah pelanggan adalah orang external
perusahaan bukan dari internal.

Namun setelah pulih kembali ramai ramai pihak internal

memperebutkan posisi tertinggi perusahaan dengan dalih
kalau ada pihak internal yang mampu kenapa harus
dipimpin oleh orang luar.

dikemudian hari dengan menempatkan orang luar sebagai

pihak yang CUCI PIRING dan setelah bersih kembali SDM
internal membawa kondisi perusahaan kembali terpuruk.

Mengapa demikian?

42
Setidaknya keberlanjutan perusahaan dipengaruhi oleh
68% faktor SDM Perusahaan.

Selama SDM perusahaan tidak berkomitmen untuk

memegang janjinya untuk mencapai VISI dan MISI yang
disepakati bersama dan bekerja dengan budaya yang
kondusif dan membangun respect to people satu sama lain
maka persoalan diatas akan selalu terulang terjadi.

Pilihannya adalah BERUBAH dan BERBENAH untuk bekerja

lebih baik atau Jatuh kelubang yang sama BERKALI-KALI.

43
 F. SAOS bikin CHAOS

Mulutmu harimau mu, ungkapan klasik yang menunjukan

betapa kita harus menjaga isi dan Kadar pembicaraan
(SAOS) agar lawan bicara tidak tersinggung (CHAOS)
dengan isi dan kedalaman pembicaraan.

Apakah hal ini bisa terjadi dalam perusahaan?

Perusahaan adalah kumpulan individu yang sejatinya

keberadaannya diharapkan saling mendukung berbasis
kepada pengetahuan, pengalaman dan kompetensi yang
dimiliki masing masing.

Agar gerak langkahnya selaras maka dibuatlah rencana

strategy, program, inisiatif dan rencana aksi yang
melibatkan para individu yang disusun secara apik dalam
struktur organisasi.

Oleh karenanya idealnya posisi masing masing harus saling

menguatkan peran masing masing dengan saling mengisi
dan menutupi kekurangan masing masing.

Dalam realitanya seringkali terjadi proses saling

meniadakan yang terjadi akibat tidak terbangunnya respect
to people di dalam organisasi karena terlalu membawa ego
masing masing.

44
Jika dengan hal diatas ada SDM yang merasa tersakiti lalu
kemudian menahan partisipasi nya dalam organisasi maka
patut diduga dalam organisasi tersebut sudah terjadi
fenomena SAOS yang bikin CHAOS.

Jika dibiarkan hal ini akan merugikan organisasi karena

SDM yang ada tidak bekerja secara maksimal karena
kekuatan yang ada tidak bekerja secara merata tapi terjadi
posisi yang sering disebut sebagai OVER LOAD dan
UNDERLOAD.

45
 G. USUL dibilang USIL

Dalam organisasi turbulensi tidak bisa dihindari hal ini

karena dipicu oleh 5 ancaman yang setiap saat datang dari
pelanggan, kompetitor, vendor, staf internal dan regulasi.

Namun demikian dalam organisasi yang stabil kadang hal

demikian tidak terasa karena mayoritas terjebak dalam
kondisi yang nyaman.

Dalam kondisi yang nyaman terkadang pembicaraan yang

sifatnya usulan usulan untuk keberlanjutan perusahaan
dianggap sebuah keusilan apalagi hal itu menyentuh
kenyamanan 1 atau lebih unit kerja.

Padahal sejatinya tak ada kenyaman yang abadi, karena

yang abadi hanya perubahan itu sendiri.

Perubahan tiada lawan tapi bisa kita ajak berkawan.

So kalau ada usul perbaikan ditengah kenyamanan ada

baiknya jangan dianggap sebuah keusilan

Karena itu bertanda masih ada yang peduli dengan masa

depan perusahaan berbasis pada pemikiran prediktif dan
antisipatif.

Yang mau NYAMAN AJA, Tenggelamkan!

46
 H. Comfort Zone : males dan miskin
ide

SDM bagi perusahaan seperti dua mata pisau, sebagai

aset atau sebagai beban. sebagai aset jika SDM
dipandang sebagai Aset yang dapat membantu
perusahaan mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

sebagai beban, jika SDM yang dimiliki sudah tidak

bisa dikembangkan dan hanya bisa dipekerjakan. untuk
hal ini sering bermunculan di perusahaan dengan ragam
perilaku :

1. SDM Gajah duduk, sulit dirotasi dan sudah

menjadi raja kecil di unit kerjanya
2. SDM Teng Go, saat jam pulang GO ( alias pulang
lebih awal)
3. SDM bercula 1, tak bisa diajak diskusi alias keras
kepala dengan pendapatnya
4. SDM lembur semu, datang pagi, tak ada yang
dikerjakan, mulai kerja siang sampai lembur (
berburu uang lembur)
5. SDM Kapal Selam, datang tepat waktu tak ada
yang dikerjakan dan pulang tepat waktu

47
 6. SDM Lumba lumba, sibuk sana sini namun tidak
ada yang dikerjakan.

Dan hal diatas menjadi beban bagi perusahaan, karena

kehadirannya 100% sudah berlawanan dengan keinginan
perusahaan yang menginginkan SDM nya bersinergi
dalam bekerjasama mencapai tujuan organisasi.

Kelompok diatas sudah terjebak dalam kondisi Comfort

Zone ( ingin nyaman dan nngak mau susah) , dan gejala
ini biasa muncul setelah melewati masa kerja diatas 3
tahun pertama.

Efek yang muncul jika tidak diantisipasi adalah

perusahaan terbebani dengan hadirnya SDM diatas
dengan tipe umum : males dan miskin Ide untuk kemajuan
perusahaan.

Bagaimana mengakhiri kondisi ini disaat yang lain

berjibaku dengan kondisi turbulensi perusahaan dalam
mempertahankan eksistensinya.

Banyak cara yang ditempuh, satu diantaranya adalah

ROTASI yang berkelanjutan dengan selalu memberi
tantangan baru bagi setiap SDM, hal ini didasari seperti
hal nya ikan salmon yang selalu memilih hidup di dalam
arus deras dan berlawanan arus dengan dirinya.

48
Jika dahulu rotasi dilakukan setelah SDM menempati satu
unit kerja sampai dengan 2 tahun, saat ini beberapa
perusahaan sudah menerapkan rotasi per 3 bulan dengan
menempatkannya pada unit kerja yang akan menguras
pengetahuan, pengalaman dan kompetensinya untuk
dituangkan diunit kerja barunya.

Hal ini memang seperti merepotkan, namun hal ini akan

selalu memberi energi baru bagi perusahaan secara terus
menerus, dan hal ini sangat dibutuhkan dalam
mempertahankan eksistensi perusahaan hari ini dan masa
depan.

49
LEADERSHIP
Problem

50
 A. ORGANISASI jam PASIR

Kemajuan perusahaankadang terjadi karena keresahan

terjadi disemua level manajemen mulai dari strategic,
middle dan pelaksana
Keresahan yang didasari adanya ancaman bagi
keberlangsungan perusahaan yang berasal dari eksternal
perusahaan.
Namun demikian seringkali dalam prakteknya keresahan
tertinggi terjadi di dua kelompok yaitu kelompok pimpinan
tertinggi yaitu direksi dan kelompok staf pelaksana yang
rata rata usia kerjanya dibawah 3 tahun.
Bagaimana dengan kelompok managerial,
kelompok ini ada kecenderungan untuk safety alias comfort
zone.
Dalam prakteknya seringkali memposisikan ke atas mohon
arahan kebawah tolong tindaklanjuti
Jika hal ini dibiarkan maka akan terjadi ketidakseimbangan
beban kerja jika digambarkan seperti jam pasir dimana
pasir hanya berkumpul di bagian atas dan bagian bawah.

51
 B. ASIK dibawah PETUNJUK

Hirarki organisasi dimaksudkan untuk terjadinya

pengendalian atas pengambilan keputusan yang diambil
oleh perusahaan.
Hal ini dilakukan sebagai bentuk respon atas terjadinya
perubahan eksternal perusahaan.
Namun demikian sistem birokrasi yang berjenjang
terkadang membuat banyak level tengah perusahaan dalam
hal ini manajer asik menikmati petunjuk atasan.
Fenomena ini ada positif dan negatifnya. Pada kondisi
perusahaan yang membutuhkan kreativitas hal ini tidak
dibenarkan.
Jika dalam kondisi perusahaan butuh sunbangan kreativitas
SDM namun ada manajer yang asik di bawah petunjuk
segera TENGGELAMKAN.

52
 C. TELADAN dan TELATAN

Pemimpin baru menjadi harapan akan hadirnya perubahan

baru dala organisasi tidak terkecuali perusahaan.
Pemimpin diharapkan akan menjadi teladan bagi semua
stafnya dalam berfikir, berbisnis dan bekerja.
Namun demikian harapan itu sirna ketika pemimpin yang
kita anggap akan menjadi teladan malah menjadi telatan.
Telat berpikir, telat cara berbisnis dan telat cara bekerjanya.
Alhasil pemimpin baru tidak melulu menjadi teladan dan
tidak melulu jadi telatan asal calon pemimpin yang kita pilih
siap menjadi lokomotif perubahan bagi staf nya kearah
organisasi yang lebih baik.

53
 D. Jabatan MTB

Dalam organisasi besar, menjabat jabatan tertentu menjadi

idaman bagi staf yang berkarir dari awal.
Jenjang karir menjadi incaran ketika ada yang pensiun, ada
rotasi dan mutasi. Namun demikian seringkali saat sudah
menduduki jabatan baru yang diidamkan bukannya
berkinerja lebih baik namun banyak yang menjadi MTB alias
pejabat mau tau beres.
Pejabat MTB dalam prakteknya selalu berlindung di bawah
petunjuk atasan dan selalu menulis disposisi TL alias tindak
lanjuti ke bawahannya.

54
 E. Pejabat KULKAS

Di perusahaan besar struktur organisasi menjadi penting

dibuat hal ini untuk membangun keberaturan dalam
mencapai tujuan perusahaan yang telah di tetapkan.

Namun demikian di organisasi besar terkadang banyak

orang senang berkumpul diunit paling terkecilnya.

Tanpa peduli dengan area lain yang tidak terkait dengan

ruang lingkup kerjanya.

Alhasil dalam perilaku seperti ini bisa dikatakan sebagai

individu yang hanya mencari kenyamanan dirinya saja dan
tanpa ingin tau urusan unit lainnya.

Pejabat KULKAS saja.

55
 F. KAPASITAS tanpa OTORITAS

Negeri ini dianugerahkan sumber daya manusia yang

berlimpah termasuk kelima terbesar di dunia, dan tentunya
diirngi dengan beragam kapasitas SDM yang dimiliki dari
mulai KULI KASAR sampai yang bergelar PROFESOR.
saking banyaknya SDM, selain mewarnai proses
pembangunan di dalam negeri tidak sedikit yang adu nasib
keluar negeri karena dianggap memberikan salary yang
lebih besar, walaupun hingga saat ini kita masih dominan
sebagai pengekspor TKI terbesar ke negeri timur tengah.
ORANG CERDAS milik bangsa ini bekerja di perusahaan
global dan mengisi posisi-posisi penting. beberapa dari
mereka ada yang memutuskan pulang kembali menjadi
profesional di dalam negeri sampai akhirnya ada juga yang
MAJU JADI WALIKOTA.
KAPASITAS yang dimiliki oleh masing-masing orang adalah
sebuah aset bagi bangsa yang majemuk seperti indonesia
umumnya dan dibanyak perusahaan nasional pada
umumnya.

Jika kita tarik ke wilayah yang lebih mikro di level

perusahaan banyak SDM_SDM yang kompeten namun tidak
punya kesempatan untuk menduduki jabatan penting di

56
perusahaan sehingga dapat banyak mencurahkan isi
pikirannya untuk

perubahan ke arah yang lebih baik. masih banyak

perusahaan dalam negeri yang memberikan posisi - posisi
penting di perusahaannya malah ke orang-orang yang
bermodal loyalitas bukan kapasitas. Hal ini akhirnya banyak
melahirkan generasi BERKAPASITAS tanpa OTORITAS.
Ini sangat merugikan bagi perusahaan dimasa depan,
karena jika kapasitas yang mereka miliki dilirik oleh
perusahaan lain tidak menutup kemungkinan mereka akan
di tarik ke perusahaan lain yang lebih fair memberikan
kesempatan kepada SDM BERKAPASITAS untuk memiliki
OTORITAS.

57
 G. CELANA dalam PEMIMPIN

Celana dalam buat kaum pria dan wanita bukan barang

yang aneh lagi malah kalau kemana-mana tanpa pake
celana dalam rasanya ada yang ngeganggu pada saat
jalan.
kalau kaum laki-laki pas papasan dengan kaum perempuan
tanpa intruksi suka ada yg ngacung sendiri, makanya
jangan main-main sama CELANA DALAM.
dalam konteks perusahaan CELANA DALAM bisa
dikonotasikan sebagai urusan internal perusahaan yang
jangan sampai orang luar mengetahuinya bahkan haram
untuk diintervensi, kalau bisa semua urusan yang sifatnya
baik dan buruk tentang perusahaan hanya orang internal
saja yang tahu.
urusan Celana Dalam kalau dilihat dalam konteks
kepemimpinan perusahaan sangat punya korelasi.
Pemimpin yang baik dilahirkan dari berbagai konflik
internal perusahaan termasuk di dalamnya ngurus
KOTORAN CELANA DALAM Perusahaan tanpa harus
melibatkan pihak luar dan mengandalkan kapasitas yang
dimilikinya sebagai pemimpin.

58
Kotoran yang dimaksud adalah sebuah permasalahan
internal perusahaan yang terkadang sangat menguji
kapasitas pemimpin untuk memcahkannya.
seorang CEO dalam obrolan sore tadi berujar:
"Masa CELANA DALAM KOTOR yang bersihin ORANG LAIN,
kalau caramu selalu menyerahkan masalah internal
Perusahaan ke orang lain, kapan kamu TAMPIL JADI
PEMIMPIN"

H. BUAH TANGAN kalahkan GARIS

TANGAN

Ketika seseorang memiliki personal quality dimana yang

bersangkutan memiliki Pengetahuan, pengalaman,
kompetensi dan integritas yang dianggap cukup untuk
memimpin.

Ditambah ramalan garis tangannya menunjukan dirinya

akan menjadi pemimpin dimasa depan.

Dua cerita diatas terkadang tidaklah menjadi jaminan

seseorang akan mencapai puncak pimpinan di suatu

59
institusi dimana yang bersangkutan meniti karir tertinggi
dengan gemilang sampai puncak pimpinan yang
diidamkan.

Hal ini terjadi di beberapa perusahaan yang menganggap

pendekatan lebih penting dari dua hal diatas.

Malah di perusahaan seperti ini, GARIS TANGAN bisa

dikalahkan oleh BUAH TANGAN.

seseorang yang sering senang berselancar melakukan

pendekatan kemana mana akan tampil sebagai pemimpin
mengalahkan orang yang bekerja menyelam di kedalaman
perusahaan yang sebenarnya penyelamat perusahaan
yang sebenarnya.

60
PERFORMANCE
Problem

61
 A. LEMBUR karena KETOLOLAN

Di sebuah perusahaan menjadi pilihan banyak orang

sementara yang lain memilih untuk berbisnis.
Hal ini jangan dipertentangkan karena semuanya punya
konsekwensi masing-masing.
Di dunia kerja, banyak guyonan yang terkait dengan
pekerjaan, mulai dari pekerjaan rutin (sesuai jobdesk),
pekerjaan tambahan (kepanitiaan, pokja, dll) sampai
permintaan dadakan ( side order dari atasan).
Pekerjaan rutin mungkin memegang prosentase yang
cukup besar karena memang tugas utamanya ada disana,
sementara yang dua terakhir untuk menjaga relationship
dan unjug gigi kebisaan saja diluar pekerjaan rutin.
LEMBUR, semacam mantra bagi para pekerja saat
pekerjaan yang dihadapinya overload, dimana kondisi ini
terjadi disaat beban kerja sudah tidak seimbang dengan
waktu bekerja yang tersedia.
Semisal Lembur bekerja karena pelanggan overload
danlembur bekerja karena deadline order pelanggan, 2 hal
ini masih ditolelir untuk dilemburkan.
Namun jika LEMBUR karena banyaknya kesalahan kerja
yang dibuat saat jam kerja normal ini namanya sebuah

62
KETOLOLAN dan akibatnya Perusahaan harus membayar
sebuah KETOLOLAN yang dibuat akibat kesalahan kerja
yang dibuat karyawannya.

B. REWARD nya bikin RIWEUH

Saat hasil yang direncanakan sudah tercapai biasanya SDM

internal perusahaan mulai menanyakan reward yang dapat
janjikan.

Kadang terjadi di banyak perusahaan reward yang

dijanjikan terlambat di sampaikan atau tidak jadi diberikan
tentunya dengan berbagai pertimbangan.

Kondisi ini memicu banyak hal mulai dari adanya perubahan

perilaku un prosuktif sampai demo ke manajemen.

Oleh karenanya saat menyusun atau memutuskan soal

reward harus dipikirkan matang matang agar dalam
implementasinya tidak terjadi kendala semisal di undur
atau sampai di cancel.

Akhirnya muncullah kondisi REWARD yang bikin RIWEUH

RIWEUH dalam bahasa Sunda artinya RIBET.

63
 C. TELAT dan TATAP TATAPAN

Bagi staf perusahaan, akhir bulan adalah waktu yang

dinanti khususnya saat PAYDAY dimana di hari itu terjadi
LONJAKAN nominal di buku Rekening yang merupakan
Uang Gajian Bulanan yang rutin di terima tiap bulannya.
sebuah penantian setelah 10 hari sebelumnya SURVIVE dan
NAHAN EMOSI dari banyak Godaan penawaran Diskon
diskon dasyat yang menggoda iman yang mengalir deras
via layar handphone dengan ragam aplikasi.

dihari PAYDAY juga dunia seperti PENUH WARHA dan HATI

BERBUNGA BUNGA pokoknya Wonderfull Lah.

namun cerita ini akan berbeda ketika di PAY DAY, hal yang
dinanti tak kunjung masuk ke rekening. tentu untuk hal ini
reaksi melebihi kecepatan suara ( he..he)

menghubungi unit kerja yang mengelola proses tranfernya.

tidak hanya itu, saat jumpa di lorong atau di lift kedua belah
pihak sebelum memulai pembicaraan melakukan saling
TATAP TATAPAN tanpa bicara.
ini sebagai KODE KERAS yang kalau diterjemahkan dengan
kata kata setara dengan ucapan : KENAPA BELUM MASUK
uangnya ke rekening.

64
agar tidak mendapatkan KODE KERAS diatas, ada baiknya
pastikan apapun alasannya jangan sampai TELAT kalau
tidak mau merasakan TATAP TATAPAN yang akan di temui
berkali kali saat melewati area publik Perusahaan.

65
PERSONAL
Solution

66
 A. 3 HAL yang bikin SDM Betah

SDM Perusahaan dibagi kedalam 4 kelompok : Leaders,

future Leaders, bisa digunakan tak bisa di kembangkan dan
pekerja baru.

Leaders adalah para pemimpin mulai dari direksi sampai

manager, future leaders adalah calon pemimpin masa
depan perusahaan, sdm yang bisa digunakan tak bisa
dikembangkan adalah mayoritas yang tergabung dalam
pasukan zona nyaman, pekerja batu adalah SDM yang
sudah bekerja kurang dari dua tahun.

Hari ini milik para leaders, namun masa depan milik future
leaders dan penikmat sepanjang masa adalah yang bisa
digunakan tapi tak bisa dikembangkan. Sementara pekerja
baru adalah kelompok Galau dengan kecenderungan turn
over tinggi dibawah 2 tahun

Setidaknya ada 3 pemicu SDM betah diperusahaan :

• Merasa BERKEMBANG
• Merasa NYAMAN
• Merasa SEJAHTERA

67
satu hal atau dua hal tidak terpenuhi, akan memicu SDM
resign dan pindah perusahaan terutama terjadinpada
kelompok Leaders dan future Leaders

Oleh karenanya untuk dua kelompok ini perlu di perhatikan

pengembangannya melalui kegiatan pendidikan, pelatihan
dan pengembangan karir.

Perlu ditingkatkan kenyamanan kerjanya melalui

penyediaan fasilitas dan kemudahan akses informasi yang
terkait dengan keterlibatannya bagi kemajuan perusahaan.

Perlu ditingkatkan kesejahteraannya lebih dari yang lain

melalui kompensasi yang bersaing dibandingkan dengan
pesaing.

68
 B. Melawan KEBIASAAN

Ah itumah sudah kebiasaanye...., pernyataan itu sering kita

dengar ketika melihat satu kebiasaan individu atau
kelompok dalam melakukan aktivitas.
Sudah menjadi kebiasaan petani kalau menanam padi harus
tandur artinya menanam mundur ini karena terkait dengan
keyakinan bahwa padi adalah simbol dari dewi sri yang
merupakan dewa kemakmuran. Ketika pemerintah
membuat riset berpuluh tahun dengan biaya milyaran untuk
merubah pola tanam petani sampai hari inipun tidak pernah
berhasil merubah pola tandur. Di sebuah daerah tanda
sebuah keluarga mempunyai ekonomi yang cukup ketika
atap dapur berwarna hitam dan banyak keluar asap setiap
harinya.
Ketika gas elpiji hadir dan dapur tidak menjadi hitam dan
keluar asap maka kehadirannya di tolak karena tidak
membuat dapur atapnya hitam dan mengeluarkan Asap.
Masyarakat bantaran kali sejak kecil dibiasakan kalau
buang sampah lewat jendela dan itu dilakukan secara
refleks karena di sebelah kali rumahnya adalah sungai
yang akan langsung membawa sampah ke ujung
muara.

69
Ketika pemerintah dki menawarkan pindah ke
apartemen bagi masyarakat bantaran kali, kebiasaan
lama itu juga tidak serta merta hilang karena ketika
sudah pindah ke apartemen kebiasaan membuang
sampah di jendela masih berlangsung karena yg
dibawah jendela dianggapnya sungai kaga taunya
parkir mobil. Kebiasaan menjadi lawannya kemajuan
ditambah lagi jika kemajuan ditawarkan oleh pihak
luar yang hanya menawarkan kemajuan dari sisi fisik
semata tanpa menyertakan edukasi ttg pentingnya
kemajuan yang di tawarkan. Ada yang bilang ketika
pihak luar menawarkan kemajuan dalam bentuk
penggunaan fasilitas baru maka harus disertakan
dengan alokasi biaya edukasi untuk merubah
kebiasaan lama ke kebiasaan baru yang menjadi
prasyarat dari kemajuan yang ditawarkan.

70
 C. Atasi OBESITAS SDM

Obesitas adalah kondisi badan yang mempunyai berat

diatas normal di usia seseorang.

Kondisi ini meninbulkan banyak persoalan mulai dari gerak

yang lamban hingga banyak kemungkinan penyakit
bermunculan sehingga hal ini berdampak kepada
produktivitas kesehariannya.

Bagaimana dengan perusahaan, apakah dimungkinkan

terjadinya obesitas?

Sangat mungkin, indikasinya yang muncul adalah tidak

seimbangnya jumlah pegawai dengan volume pelanggan
yang dikelola sehingga hal ini berdampak kepada
produktivitas yang rendah.

Bagaimana melihat secara cepat hal ini terjadi?

Pada kasus rumah sakit hal ini bisa dilihat dari rasio jumlah
dokter dan volume pasien di poliklinik.

Idealnya 1 dokter melayani 20 pasien sehari dipoliklinik.

Angka ini diambil dari asumsi bahwa 10% akan masuk
rawat inap ( admision ratio). Pada kasus rumah sakit yang

71
akan menghasilkan banyak revenue adalah layanan rawat
inap.

Di sisi lain angka 20 dicapai dengan dokter berpraktek 4

jam di poliklinik dan sisa waktunya untuk visit keruangan
dan tindakan.

Jika dirumah sakit tersebut memiliki jumlah dokter 50

dengan pasien poliklinik 300 per hari maka 1 dokter
melayani 6 pasien.

Hal ini menunjukan Load yang rendah kalau mengacu ke

angka 20 pasien per hari, artinya rata rata beban 50 dokter
diatas baru 30%

Jika dokter saja beban kerjanya masih rendah maka

dipastikan layanan penunjang medis dan non medis juga
akan rendah sebagai 2 organ yang menunjang kegiatan
dokter dalam melayani pasien.

Oleh karenanya perlu ditingkatkan produktivitas SDM yang

dimiliki dengan meningkatkan jumlah volume pasien ke
angka yang lebih optimal melalui upaya menghadirkan
layanan yang diminati oleh banyak pasien.

Dan untuk itu asuransi dan perusahaan bisa menjadi

sasaran utama dalam menghadirkan pasien karena 2

72
elemen ini dapat menghadirkan jumlah pasien dalam
jumlah yang lebih besar dibandingkan jika menyasar
market perorangan.

D. Selalu berfikir untuk KEBAIKAN

Perusahaan

Tujuan perusahaan adalah untuk tumbuh dan berkembang,

dan tentunya hal ini dibutuhkan partisipasi setiap SDM
yang ada diperusahaan untuk memikirkan pencapaian yang
sudah ditetapkan secara bersama.
Diharapkan kontribusi pemikiran dari setiap SDM memberi
warna tersendiri dalam kemajuan perusahaan dan dikenang
sepanjang perusahaan berdiri.
Mengapa harus berfikir untuk kebaikan perusahaan? tentu
ada alasannya.
Salah satu kebesaran Tuhan yang diberikan kepada kita
adalah kemampuan untuk berfikir , dan ini menjadi
pembeda antara kita dengan mahluk lain dimuka bumi.

73
Tentunya dalam berfikir, yang terbaik adalah berfikir yang
tidak dipikirkan oleh orang lain, bahkan orang kebanyakan.
Karena hal ini akan dipandang unik oleh khalayak, dalam
bahasa populer disebut sebagai cara berfikir yang anti
mainstream.
Disini penting Hadirkan pemimpin perusahaan yang
berperan Memberi ruang berfikir kepada seluruh SDM
Perusahaan demi kemajuan yang diharapkan.
Hadirnya ruang kebebasan berfikir melalui forum forum
dialog dan ragam bentuk lainnya, akan menghadirkan
kesetaraan level diatara SDM yang terlibat dan ini
dibutuhkan untuk perbaikan perusahaan.
Adanya ruang yang menghadirkan kesetaraan dalam
berfikir ini juga secara tidak langsung akan menarik
sesuatu yang sunyi yaitu hasil pemikiran dari tempat
sunyi namun bersembunyi di banyak unit kerja
perusahaan.
Semakin banyak yang terlibat berfikir untuk kemajuan
perusahaan , maka semakin banyak kebaikan yang akan
dilahirkan melalui aksi aksi perbaikan dari hasil karya
berfikir yang dilakukan SDM Perusahaan.
Tentu dalam prakteknya hasil pemikiran yang
muncul, akan mendorong hadirny kontroversi , ada yang
pro dan kontra tentunya.

74
Dalam proses perbaikan sebenarnya kontroversi justru di
harapkan muncul, kalau tak ada kontroversi seperti halnya
sajian makanan tanpa rasa, alhasil jadi nggak rame Rasanya
alias hambar.
Oleh karenanya perlu terus dijaga keberlanjutan
sumbangan pemikiran dari semua SDM yang dimiliki oleh
perusahaan dengan ragam rangsangan yang diberikan satu
diantaranya apresiasi atas perbaikan yang dilakukan dari
buah pemikiran, pro kontra dan kesepakatan bersama
untuk diwujudkan.
Oleh karenanya , Jangan halangi semua yang ingin berfikir
untuk kemajuan perusahaan, meskipun atas nama
kekuasaan.
karena hal ini sama saja sebagai upaya meniadakan
kebesaran Tuhan , yaitu kemampuan berfikir dari setiap
orang yang ada diperusahaan.

75
 E. GESER PANTAT selamatkan
MILYARAN

Jumlah pelanggan yang tidak beranjak naik?

Padahal banyak yang menyebabkan menurunnya revenue

bukan soal turunnya jumlah pelanggan namun seringkali
persoalan layanan yang lama akhirnya membuat pasien
lebih memilih next layanan pindah ke rumah sakit lain.

Ini bisa terjadi pada pasien yang membayar tunai pada

layanan poliklinik eksekutif.

Bagi pasien yang membayar tunai sering kali kecepatan

layanan menjadi hal yang menjadi pertimbangan baik akses
parkir, layanan regustrasi, konsultansi dokter dan layanan
farmasi serta kasir.

Banyak yang menyebabkan lambatnya pelayanan

terkadang hanya soal lokasi antara satu unit dengan yang
lainnya yang saling terkait.

Semisal disebuah rumah sakit X di sebuah kota saat pasien

akan mengambil obat terlebih dahulu pasien harus
memberikan resep yang diberikan dokter.

76
Setelah dinyatakan obat ada semua petugas farmasi
meminta pasien tersebut ke kasir yang jaraknya agak
berjauhan dengan farmasi. Setelah bayar di kasir pasien
Bali lagi ke farmasi untuk memberikan bukti bayar dan
menunggu obat yang diresepkan sampai diterima oleh
pasien.
Untuk pasien middle Up hal ini membuat tidak nyaman
sehingga banyak pasien yang bayar tunai di Rumah Sakit X
ini lebih memilih menebus obat diluar karena toh untuk
kalangan pasien middle Up sudah mengetahui bahwa
harga obat diluar lebih murah dari farmasi rumah sakit.

Jika hal ini dibiarkan tanpa ada tindakan mendekatkan kasir

ke sebelah petugas farmasi maka yang terjadi adalah
pasien tunai akan membeli obat di luar rumah sakit karena
di proses akhir dianggap ribet harus 3 kali mengantri :
ngantri untuk serahkan resep di darmasi, ngantri di kasir
yang jaraknya jauh dengan farmasi dan balik lagi ke farmasi
untuk serahkan resep lalu menunggu penyerahan obat.

Jika kasir dipindah ke sebelah petugas resep farmasi maka

setelah resep di ACC petugas farmasi maka tinggal
diberikan oleh petugas farmasi ke kasir yang duduk
disebelahnya.
Dengan cara sederhana ini maka uang obat pasien yang

77
tadinya lari keluar kalau diakumulasi misalnya 4 Milyar
setahun karena pasien Nebus obat diluar akan
terselamatkan dengan adanya kasir disebelah petugas
penerima resep farmasi.

Hal ini selaras dengan pandangan bahwa jika ada 1 proses

reguler yang melibatkan para pihak maka pihak yang
berkaitan harus didekatkan. Kesannya ini mudah hanya
memindahkan posisi duduk, namun bagi rumah sakit OLD
yang sudah terbiasa dengan tiap layanan memiliki ruang
sendiri sendiri akan menjadi persoalan rumit.

Memindahkan orang, kursi dan meja ke lokasi diluar unit

kerjanya sudah setara dengan memcabut nyawa atau
seberat kontainer.

Ini disebabkan kebanyakan direkrut dan selamanya di satu

unit sehingga semakin lama GAYA GRAVITASINYA semakin
kuat sehingga sulit untuk dipindahkan.

78
TEAM
WORK
Solution
79
 A. MENYAMAKAN level KERESAHAN

Kita bergerak karena ada keresahan pun demikian dalam

organisasi. Saat organisasi terpuruk kita butuh keresahan
yang sama untuk bahu membahu menyelesaikan masalah
dengan solusi yang disepakati bersama.
Namun dibanyak organisasi apalagi yang sudah terlanjur
segede KAPAL INDUK level keresahan terkadang by SLIP
GAJI. Apalagi jika perusahaan sudah didominasi oleh para
COMFORT ZONE People yang menjadikan bekerja sudah
berbasis jam saja masuk tepat waktu dan pulang tepat
waktu tanpa banyak kontribusi.

Lalu bagaimana jika perusahaan menghadapi hal yang

demikian?

Sejatinya dibanyak perusahaan besar didominasi oleh

banyak yang menikmati hanya sedikit yang peduli.

Bisa dibayangkan keberlanjutan perusahaan dibebankan

kepada segelintir orang sementara mayoritas hanya
menikmati hasil kerja keras dari segelintir orang saja.

Oleh karenanya penting tim manajemen harus membangun

level keresahan yang sama dengan ragam cara, setidaknya
dalam 3 hal dibawah ini.

80
 1. LEADERS

Sudah saatnya leaders tidak duduk dibalik meja tapi

menjelma menjadi GOST LEADERS dimana sehari harinya
leaders tidak nampak diruang kerjanya namun setiap hari
harus hadir di 10% unit kerja yang dimilikinya.

Jika hal ini dilakukan terus menerus maka ini akan menjadi
cerita yang viral dan muncul keresahan diantara banyak
pekerja bahwa sewaktu waktu leaders akan berkantor di
unit kerjanya.

2. BUDAYA

Lakukan transformasi budaya kerja dengan membangun

cross funtion team dan pemberian permasalahan
perusahaan yang harus dilakukan lintas fungsi.

Untuk membangun keterbukaan dan kecepatan informasi

rombak office dari kubikal menjadi open office.

Lakukan fast track meeting dalam 1 waktu terhadap cross

funtion team diatas membahas masalah yang sedang
diselesaikan secara bersama sama dalam sebuah ruang

81
yang sama yang dihadiri oleh para BOD dan leaders unit
kerja.

3. SYSTEM

Buat aliran proses dan aliran informasi make everything

simple dimana orang merasa bekerja lebih mudah dan
cepat dan tanpa hambatan.
Upaya diatas adalah sebagian solusi dari membangun
level keresahan yang sama melalui keterlibatan cross
funtion team karyawan yang didukung oleh kehadiran
leaders ditengah permalahan dengan dukungan aliran
proses dan informasi yang lebih mudah dan lebih cepat

82
 B. Banyakin KEPUTUSAN bukan RAPAT

Banyak keputusan yang diambil diperusahaan sebenarnya

tidak sebanding dengan banyaknya jumlah rapat yang
diadakan oleh perusahaan yang menyita waktu pelayanan.

Di perusahaan perusahaan maju, sedikit rapat namun

banyak keputusan yang diambil, dan di perusahaan yang
kurang maju yang terjadi sebaliknya banyak rapat namun
sedikit keputusan yang diambil.

Oleh karenanya lebih baik sedikit rapat namun banyak

keputusan yang diambil untuk kemajuan perusahaan.

Bagaimana memulai hal ini jika sudah terlanjur dengan

kondisi banyak rapat namun sedikit keputusan yang
diambil?

Fast track meeting bisa dicoba untuk dilakukan,dimana hal

ini terinspirasi dari permainan grand master catur dimana
dalam satu waktu yang sama meeting untuk kasus berbeda
bisa dilakukan sekaligus bersamaan.

83
Tugas pemimpin adalah membuka rapat ditiap meeting dan
memutuskan hasil pembahasan yang dilakukan ditiap meja
rapat sesuai kasus yang dibahas.

Cara ini jika dilakukan akan meningkatkan volume

keputusan yang diambil dan mengurangi waktu rapat yang
tadinya butuh waktu 6 jam untuk 6 kasus yang dibahas
menjdi hanya 1 jam.

C. Mendeteksi TIM KERJA

Pencapaian angka sebuah penjualan produk atau layanan

menjadi hasil akhir dari sebuah perjuangan perusahaan di
dalam memasarkan produk unggulan yang dimiliki.
disini ada 3 hal yang menjadi faktor penentu dalam
penjualan sebauah produk, yaitu INOVASI, EKSPANSI dan
PEOPLE.

semakin Inovatif sebuah produk menjadi 90% faktor

penentu sebuah keberhasilan dalam penjualan, EKSPANSI
menjadi jalan untuk menembus pasar melalui program

84
komunikasi produk yang sistimatis mulai dari program
brand awerness, brand comunity, brand preference, brand
loyalty dan brand advocacy. PEOPLE yang tergabung dalam
Tim kerja menjadi bagian kesuksesan sebuah kinerja
perusahaan dalam proses penjualan.

Produk yang inovatif dan program ekspansi pasar yang

sudah dirancang sistimatis dengan kondisi people dengan
PERFORMA TERBAIK akan membuat produk menjadi
unggul di pasar, namun jika tidak di topang oleh People
dengan PERFORMA yang tidak baik maka akan menggangu
target penjualan. Bagaimana kita dapat melihat Melihat
kondisi People

kita apakah dalam performa terbaik atau tidak baik:

85
Setidaknya ada 4 kondisi yang bisa menunjukan profile
SDM yang kita miliki saat ini, hal ini dapat memberi
gambaran langkah apa

1. SDM dengan SKILL dan KEMAUAN yang tinggi

2. SDM dengan SKILL Rendah namun KEMAUAN
yang tinggi
3. SDM dengan SKILL Tinggi namun KEMAUAN yang
rendah
4. SDM dengan SKILL Rendah dan KEMAUAN yang
tinggi.

idealnya tim kerja terbaik adalah TIM KERJA yang memiliki

kondisi SDM dengan SKILL dan KEMAUAN yang tinggi,
karena dengan demikian dalam kondisi tim seperti ini
dapat diandalkan untuk melakukan proses penjualan.
untuk kondisi 2,3 dan 4 diatas dibutuhkan sebuah
penanganan agar menjadi tim dengan
kondisi SKILL dan KEMAUAN yang tinggi. untuk kondisi
SDM dengan SKILL rendah namun KEMAUAN TINGGI
dilakukan upaya untuk pelatihan dan pendampingan di
dalam proses penjualan kepada pelanggan.
untuk kondisi SDM dengan SKILL Tinggi namun KEMAUAN

86
Rendah dibutuhkan upaya untuk untuk pelatihan motivasi
untuk meningkatkan level keresahan terhadap
eksistensinya diperusahaan. untuk kondisi SDM dengan
SKILL rendah dan kemauan rendah perlu diberi kesempatan
di waktu tertentu dalam proses penjualan namun jika tidak
ada perubahan yang signifikan perlu dipertimbangkan
untuk memintanya CHECK OUT dati Tim kerja.

D. KOLABORAKSI di saat BEBAN

PUNCAK

Akhir 2018 saya menjadi advisor direksi di shafira

coorporation sebuah perusahaan design dan produksi baju
muslim di kota bandung.

program promosi 12.12 yang dicanangkan oleh pelaku

marketplace online menjadi berkah tersendiri bagi ZOYA
ONLINE STORE.

Efek dari promosi ini adalah melonjaknya PENJUALAN

PRODUK ZOYA yang mencapai 5000 pice. dengan sumber
daya yang terbatas mengharuskan Zoya Online Store

87
mendapatkan bantuan dari SDM unit lain khususnya untuk
penyiapan produk yang akan di packing.

Gayung bersambut, SDM dari unit lain bahu membahu

terjun membantu tim Zoya Online Store untuk menyiapkan
dan mempacking barang yang dipesan konsumen.

beberapa bagian yang Hadir antara lain: SDM, IT,Cutting

dan Produksi. Hal ini merupakan upaya KOLABORAKSI,
yaitu sebuah kolaborasi aksi secara bersama sama yang
dilakukan crossfuntion team dengan tujuan saling
membantu saat beban puncak yang terjadi di unit tertentu.

E. MENGATUR yang susah DIATUR

Ngatur yang paling level dewa itu adalah TERTIB

tanpa MENERTIBKAN. hal ini terjadi ketika semua pihak
Taat aturan dan menjalankan fungsinya tanpa Pelanggaran.

Namun dalam prakteknya seringkali tidak seideal yang

diinginkan karena dipengaruhi oleh banyak faktor satu
diantaranya prilaku SDM Perusahaan.

88
Setidaknya ada 4 kelompok yang ada di perusahaan satu
diantaranya SDM yang BISA DIKERJAKAN namun tidak bisa
DIKEMBANGKAN.

Ketika tidak bisa dikembangkan mereka akan terjebak

kepada area rutinitas yang menjenuhkan mereka sendiri
sehingga muncul reaksi lain yaitu prilaku yang menyimpang
dari aturan satu diantaranya sering Ijin, sering hilang,
datang terlambat, pulang lebih awal yang pada akhirnya
tidak ada out put yang dikerjakan.

Pada akhirnya tidak ada kontribusi secara signifikan kepada

perusahaan dan hanya menjadi beban perusahaan.

Di banyak perusahaan yang system' penilaian kinerjanya

sudah baik hal hal seperti ini mudah terdeteksi, namun di
yang belum baik sulit terdeteksi.

Oleh karenanya perusahaan butuh Navigasi atau alat

pendeteksi untuk mengetahui keberadaan SDM yang sulit
diatur seperti diatas.

Penandatanganan komitmen integritas, kontrak target

pekerjaan dan monitoring secara ketat kepada setiap SDM
di perusahaan adalah satu cara yang bisa dilakukan selain
membangun budaya kerja yang kondusif berbasis kepada
suasana kerja yang saling mengenal, saling percaya dan

89
ada keinginan untuk saling mengingatkan untuk kebaikan
perusahaan.

F. BEBAN yang MENYELAMATKAN

Pelayanan Rumah Sakit tidak akan lepas dari ragam

persoalan, karena ngelola rumah sakit akan berhadapan
dengan 80% masalah operasional Layanan kepada pasien
dan keluarga.

Memahami konsep Antrian dalam aliran pelayanan menjadi

penting bagi setiap pengelola rumah sakit.

Setidaknya masalah di operasional layanan rumah sakit

selalu terkait dengan persoalan Lonjokan Kunjungan,
konsentrasi kedatangan, lambanmya pelayanan dan disiplin
antrian pasien dan keluarganya.

Namun demikian, persoalan diatas seringkali tidak

direspon cepat oleh manajemen dengan melakukan upaya
perbaikan sehingga 4 kondisi diatas bisa diantisipasi.

90
Hal ini tentu terkait dengan beban yang harus di tanggung
saat akan menjalankan keputusan yang diambil dari
berbagai aspek.

Padahal jika dilihat dari sisi kepentingan keberlanjutan

rumah sakit, beban yang diambil dalam pengambilan
keputusan untuk perbaikan pelayanan tersebut akan
membuat kondisi pelayanan menjadi lebih baik dari sisi
qualitas dan kecepatan pelayanan.

Dua hal ini secara langsung jika dicapai perbaikannya akan

berdampak kepada volume layanan yang di layani dan
tentunya akan berdampak kepada income rumah sakit
secara berkelanjutan.

91
 G. Tujuan KOLABORASI

Hadirnya market place sebagai platform baru dalam

berbisnis membuat cara berbisnis konvensional yang lebih
fokus semua dikelola sendiri menjadi ketinggalan dalam
dua hal, income yang tergerus dan biaya yang kalah
efisien.

Dan lambannya perusahaan besar dalam merespon

perubahan eksternal menjadi penyebab banyaknya yang
almarhum di gilas oleh perubahan radikal di era digital saat
ini.

Perusahaan berbasis aplikasi teknologi telah membuat

perusahaan perusahaan konvensional yang tambun
berguguran satu demi satu hingga akhirnya mengumumkan
penutupan bisnisnya kepublik.

Hanya perusahaan konvensional yang beradaptasi dengan

perubahan lah yang mampu bertahan hingga saat ini dan
masih eksis melayani pelanggannya.

Bagaimana perusahaan perusahaan konvensional mampu

bertahan kedepan ditengah turbulensi saat ini?

Jawabannya adalah kolaborasi, dan tentu hal ini diharapkan

mempunyai dua dampak sekaligus yaitu dapat

92
meningkatkan pendapatan dan upaya menekan biaya
operasional perusahaan.

Blue bird adalah satu perusahaan yang cepat merespon

perubahan dengan melakukan kolaborasi dari dua sisi.n

Untuk membantu meningkatkan kembali income

perusahaan selain membangun aplikasi my Bluebird juga
bekerjasama dengan aplikasi Gojek untuk merespon
permintaan pelanggan.

Yang dilakukan blue bird adalah menghadirkan layanan dua

rasa, Order Online dan Offline, karena selain bisa diorder
via aplikasi blue bird punya keunggulan dengan cara
lamanya yaitu calon penumpang bisa order blue bird
langsung dipangkalan taxi tersebut berada, hal ini berbeda
dengan taxi online yang hanya bisa diorder via aplikasi.

Disisi lain untuk menekan biaya, blue bird berkolaborasi

dengan Toyota dengan menghadirkan armada Avanza yang
lebih murah dibanding armada sebelumnya sedan Vios .

Hal yang sama tentu dilakukan oleh banyak perusahaan

dengan melakukan kolaborasi dengan menekankan pada
tujuan utama yaitu meningkatkan pendapatan dan
menurunkan biaya.

93
Dua hal ini penting menjadi pijakan utama dalam kolaborasi
, karena jika tidak ditujukan untuk dua hal diatas, apa
artinya berkolaborasi.

H. Kolaborasi LINTAS Fungsi

Hadapi Persoalan pelayanan rumah sakit seperti mengurus

kapal bocor yang sedang berjalan, karena daily problem
mewarnai proses pelayanannya.

Jika ada masalag hari ini maka harus dapat solusi hari ini,
jika ditunda dan ditunda masalah akan menumpuk karena
sifatnya yang daily problem.

Bagaimana agar solusi muncul tiap hari atas masalah yang

muncul tiap hari juga?

Kolaborasi adalah kata kuncinya. Kolaborasi yang

melibatkan lintas fungsi untuk mencari solusinya.

Mengapa harus melibatkan lintas fungsi?

94
Sebagaimana diketahui untuk proses rawat jalan
melibatkan 15 unit kerja dan untuk proses rawat inap
melibatkan 21 unit kerja.

Jadi persoalan yang terjadi di rawat jalan bukan semata

bisa diselesaikan oleh kepala poliklinik saja tapi harus
melibatkan semua yang terlibat untuk mencari solusinya.

Misalnya hadapi persoalan pasien yang menumpuk di

poliklinik di jam tertentu, dalam mencari solusinya harus
melibatkan :

• Dokter
• Perawat
• Petugas registrasi
• Petugas kasir
• Petugas farmasi
• Security
• Petugas parkir
• Humas
• Marketing
• Dan lainnya.

Oleh karenanya untuk menjadikan kolaborasi lintas fungsi

menjadi tradisi, dibutuhkan media untuk kemudahan

95
berinteraksi dan harus tidak tipis kuping ( dikritik dikit naik
pitam, xixi).

Di era hari ini, hal itu bisa dilakukan dengan memanfaatkan

media whatshapp misalnya membuat grup rawat jalan
dimana yang terlibat dimasukan semua ke grup tersebut
dan tiap hari di update progress pertumbuhan pasien
beserta permasalahannya untuk dicarikan solusi Bersama.

I. SATU Ruang 3 Area Kerja

Minggu ini saya berkesempatan berkunjung ke kampung

adat Cirendeu di Cimahi Selatan kota Cimahi.

Seperti halnya kampung adat lainnya, kampung ini

mempunyai budaya lokal yang dijaga kelestariannya,
beberapa diantaranya makanan utamanya berbahan dasar
singkong.

Hal lain adalah desa ini memiliki wilayah yang dibagi ke

dalam 3 area yaitu area publik, area kebun dan area
larangan.

96
Area publik adalah area dimana para pendatang bisa masuk
ke lokasi ini untuk berinteraksi dengan warga kampung

Area kebun, adalah tempat dimana penduduk setempat

bercocok tanam untuk memenuhi kebutuhan sehari
harinya

Area larangan adalah area yang dijaga kelestarian hutannya

sebagai sumber mata air dari warga memenuhi air untuk
kebutuhan sehari hari.

Semua ini dilakukan untuk menjaga keberlangsungan hidup

dari warga dengan menjaga alam sebaik mungkin

Bagaimana hal ini dapat diterapkan di area kerja

perusahaan.

Setidaknya area kerja di perusahaan harus dibagi kedalam

3 area kerja, yaitu area publik, area semi private dan area
private.

Area publik adalah loby atau ruang tamu kantor dimana

diarea ini pihak luar masih bisa mengaksesnya semisal kurir
mengantar surat atau tamu menunggu sebelum
dipersilahkan ke ruang meeting.

Area semi private adalah area dimana hanya pihak

berkepentingan saja yang boleh masuk, semisal ruang

97
meeting dimana yang boleh masuk kedalam adalah pihak
yang diundang saja untuk membahas masalah yang
diagendakan

Area private adalah area dimana hanya karyawan saja yang

boleh mengakses dan orang luar dilarang memasuki nya,
sebagai contoh adalah ruang kerja karyawan, ruang arsip,
ruang pantri karyawan.

Pembagian tiga area ini penting khususnya daerah private

, karena jangan sampe yang menjadi rahasia perusahaan
diketahui khalayak.

Sudahkah ruang kerjanya di bagi kedalam tiga area seperti

diatas?

J. Satu ruang BANYAK SOLUSI

Dalam mengelola perusahaan dibutuhkan banyak interaksi

dimana hal ini terkait dengan menjalankan solusi untuk
perbaikan perusahaan baik dari aspek keuangan,
pengelolaan pelanggan, internal proses dan people.

98
Pengambilan keputusan seringkali terhambat oleh karena
jarangnya interaksi yang dilakukan oleh berbagai unit kerja
yang terkadang dipisahkan oleh ruang kerja yang berbeda
beda.

Dalam ilmu proses, ketika satu proses melibatkan beberapa

unit kerja maka unit yang terkait harus didekatkan, jika
memungkinkan bekerja dalam satu ruangan.

Hal ini dimaksudkan agar unit yang berkaitan dan saling

berdekatan dalam satu ruang kerja akan banyak
melakukan interaksi ketika menghadapi permasalahan yang
terjadi untuk mencari solusinya.

Semisal di rumah sakit. Saat ini rumah sakit dituntut

memiliki unit layanan klaim rumah sakit dimana unit ini
bertugas mengelola pelayanan klaim BPJS. dimana dalam
proses penyiapan berkasnya melibatkan unit kerja rekam
medis, keuangan, verifikator medis.

Saat ini di banyak rumah sakit 3 unit kerja ini bekerja di

ruang terpisah dan beda gedung.

Akibatnya adalah penyiapan berkas klaim relatif lebih lama

dan sulit koordinasi antara satu unit dengan unit lainnya.

99
Untuk memudahkan Interaksi antar ke tiga unit tersebut,
ketiga unit tersebut digabungkan dalam sebuah ruang kerja
yang dapat menampung ke 3 unit kerja ini bekerja secara
berdekatan.

Diharapkan dengan mendekatkan ke tiga unit kerja ini

dalam satu ruangan maka akan muncul banyak interaksi
diantara ke 3 unit kerja ini.

Sehingga dengan banyak interaksi yang terjadi akan

banyak solusi yang diambil secara cepat jika terjadi
permasalahan dalam penyiapan berkas klaim rumah sakit.

Di banyak rumah sakit yang telah menerapkan hal ini

efeknya adalah penyiapan berkas klaim lebih cepat
diselesaikan.

Hal ini dikemudian hari bisa digunakan juga dengan

mendekatkan unit kerja yang sejenis pekerjaannya dan
saling terkait satu sama lain.

100
 K. LELANG rotasi PEGAWAI

SDM perusahaan harus selalu dirotasi, hal ini untuk

mengurangi kejenuhan bekerja dan antisipasi terjebak di
zona nyaman.
Instalasi Rawat inap RSKD mencoba cara baru dalam
melakukan proses rotasi terhadap petugas ruangan,
dimana semua kepala ruangan rawat inap diundang oleh
Koordinator Pelayanan rawat inap untuk memetakan
people di setiap unit kerja dan merotasinya ke tempat baru
di area rawat inap
Cara ini lebih efektif dalam pengambilan keputusan secara
cepat daripada main surat suratan dengan disposisi mohon
arahan dan tindaklanjuti.
Sisi lain tidak semua masalah dilayanan harus diselesaikan
oleh level direksi, cukup dieksekusi di level instalasi.

101
 L. TEKANAN memicu KERJASAMA

Perusahaan adalah tempatnya sekumpulan SDM melakukan

kerjasama untuk mencapai tujuan organisasi yaitu
mencapai pertumbuhan dan perkembangan lebih baik.

Sering kita menemukan satu fenomena dimana di tempat

yang sama di waktu kehadiran yang sama sekelompok staf
perusahaan sulit untuk kerjasama malah cenderung kerja
masing masing.

Namun demikian ditempat lain kita menemukan satu

fenomena dimana ditempat yang sama dengan kehadiran
diwaktu yang sama sekelompok staf bisa kerjasama.

Bagaimana hal ini bisa terjadi?

Kamar operasi adalah satu contoh dimana semua orang

yang terlibat dituntut untuk berkontribusi dalam
kesuksesan sebuah proses operasi.

Proses operasi adalah sebuah pekerjaan dengan tingkat

tekanan yang tinggi hingga membutuhkan kehadiran
ragam orang dengan kompetensi masing masing dan tiap
orang ambil peran masing masing sesuai kompetensinya.

102
Tim yang terlibat sangat kompak bekerjasama mulai sejak
menerima pasien dari perawat ruangan, melakukan
persiapan operasi melakukan tindakan operasi membawa
pasien ke ruang recovery sampai dilakukan serah terima
kembali ke perawat ruangan.

Bagaimana jika di unit kerja lain belum sekompak tim kamar

operasi?

Bawalah spirit cara bekerjasama tim operasi ke unit kerja

lain , dimana kerjasama bisa dicapai jika jenis pekerjaan
penuh tekanan dan mendorong untuk terjadinya kerjasama
tim yang solid.

103
 M. melihat KELEBIHAN
dalam KETERBATASAN

Setelah melalui proses bekerja yang lama diatas 4 tahun,

banyak SDM perusahaan terjebak dalam kondisi zona
nyaman.
Dalam kondisi zona nyaman ada beberapa kecenderungan
yang muncul diantaranya tidak ingin konflik, hanya melihat
yang hanya mereka mau lihat dan batasi pekerjaan dan
akhirnya membatasi cara pandangnya terkait masa depan
perusahaan tempatnya bekerja.
Banyak upaya yang dilakukan perusahaan untuk
memecahkan hal diatas diantaranya dengan melakukan
rotasi dan promosi karir yang bersangkutan.
Namun demikian tidak semua perusahaan dapat
menjalankan hal ini secara matang, untuk perusahaan
menengah justru SDMnya setelah direkrut kebanyakan
selamanya duduk di posisi yang sama untuk selamanya.
Bagi SDM yang berorientasi pada kemajuan kemungkinan
akan pindah perusahaan namun bagi SDM yang suka
dengan zona nyaman posisi ini tentu akan menjadi surga
untuk melanggengkan kenyamanannya.
Jika dibiarkan dampaknya adalah SDM yang ada tidak akan
pernah bisa melihat kelebihan yang dimiliki perusahaan
ketika dirinya membatasi apa yang mau mereka lihat.
Lantas bagaimana jika rotasi yang tidak mungkin dilakukan
dan jenjang karir yang tidak mungkin dilakukan
kepada SDM yang ada, namun masih tetap mampu melihat

104
KELEBIHAN yang dapat dikembangkan untuk
perusahaannya?
Banyak hal bisa dilakukan, diantaranya dengan
melibatkannya dalam project perubahan bagi kemajuan
perusahaan.
Dengan membawanya menjadi tim perubahan dengan
sendirinya akan terbangun keresahan akan permasalahan
perusahaan, terlibat dalam menghadirkan harapan baru
bagi kemajuan perusahaan, membangun trust diantara
SDM yang terlibat, menciptakan momentum bersama untuk
memulai perubahan, menjaga keberlanjutan agenda
perubahan dan mencapai perubahan yang diinginkan
secara bersama sama.
Dalam kondisi ini pada akhirnya dalam rutinitas
pekerjaannya , mereka tetap punya kegiatan lain yaitu
menjadi bagian dari agenda perubahan perusahaan
Dengan terlibat di dalamnya diharapkan mereka akan
mampu melihat KELEBIHAN dalam KETERBATASAN
Cara ini bisa dilakukan kepada perusahaan yang banyak
mempekerjakan SDM dengan kompetensi yang spesifik
semisal rumah sakit.
Di rumah sakit SDM tersebar di pelayanan medis,
penunjang medis dan non medis.
Dengan kondisi demikian tentu tidak bisa dilakukan rotasi
menyebrang kompetensi yang dimilikinya.
Dengan melibatkannya dalam tim perubahan maka
setidaknya akan mengikis zona nyamannya.

105
LEADERSHIP
solution

106
 A. PEMIMPIN ala buah KELAPA

Pohon kelapa berada diketinggian namun manfaat pohon

kelapa tiada lawan semua nya bermanfaat mulai dari batang
pohonnya, daunnya sampai kelapanya sendiri.
namun jangan ditanya bagaimana buah kelapa bisa
bermanfaat untuk banyak kepentingan, ceritanya penuh
penderitaan dari sang buah kelapa.
saat di potong dari pohonnya, buah kelapa dilempar
kebawah dari ketinggian, setelah itu di potong bagian
luarnya sampe bagian dalamnya hingga dikeluarkan airnya.
setelah itu di parut sampai habis dan disiram air panas
untuk kemudian di saring untuk diambil santannya.
setelah jadi santan, bisa digunakan untuk banyak
kepentingan mulai dari gulai, opor, dan sebagainya.

bagaimana dengan calon leaders?

jika fase penderitaan demi penderitaan buah kelapa diatas

adalah rangkaian proses yang harus dilalui oleh seorang
calon leaders untuk menjadi leaders yang banyak manfaat
bagi anggotanya maka jika teman-teman berikrar ingin
menjadi seorang Leaders bersiaplah untuk melalui tahapan
demi tahapan yang tidak biasa dan penuh derita

107
sehingga benar benar bisa dikatakan leaders sejati.
karena sejatinya menjadi PEMIMPIN adalah MENDERITA.

B. TAULADAN : Mengajari dalam

diam

Pemimpin dan Perubahan seperti dua mata uang yang tak

bisa dipisahkan, tidak ada perubahan tanpa kehadiran
pemimpin dan ukuran hadirnya pemimpin adalah terjadinya
perubahan.

Peran pemimpin dalam perusahaan ditunjukan juga sebagai

requirment dalam terjadinya perubahan selain adanya
perubahan sistem dan perubahan budaya kerja.

Dimanakah peran pemimpin dalam perubahan, yaitu

perannya sebagai lokomotif yang membawa gerbong
menuju perubahan yang lebih baik.

Sebagai lokomotif peran pemimpin menjadi sentral dimana

nasib perubahan ada di tangan sang lokomotif.

108
Kencang, lambat atau serangnya jalan gerbong
dibelakangnya tergantung dari bagaiman sang pemimpin
meyakinkan gerbong dibelakangnya untuk berjalan dengan
kecepatan yang diinginkan oleh sang pemimpin.

Banyak hal yang menjadi kunci sukses pemimpin dalam

membawa perubahan satu diantaranya mengajari
anggotanya dalam diam.

Hal ini dapat terjadi jika pemimpin mampu menjadi

tauladan bagi pengikutnya, dalam arti antara cara berfikir
dan cara bertindak selaras satu sama lain.

Dikemudian hari hal ini akan menjadi contoh bagi

anggotanya untuk mengikuti segala bentuk arahannya.

109
 C. Tak Nampak tapi punya Jejak

Kemajuan sebuah perusahaan dipengaruhi oleh 3 hal :

kepemimpinan, budaya dan syatem yang dijalankan.

Kepemimpinan menjadi hal yang sering dibicarakan karena

hal ini terkait dengan kontribusinya dalam banyak
pengambilan keputusan yang diambil untuk kemajuan
perusahaan.

Kehadiran seorang pemimpin tidak terlepas dari dukungan

personal quality yang dimiliki diantaranya Pengetahuan,
Pengalaman, kompetensi dan value yang dimiliki.

Keempatnya akan turut mewarnai dalam proses

kepemimpinan dalam membawa organisasi melakukan
perubahan melalui banyak keputusan demi keputusan yang
diambil untuk kepentingan organisasi.

Dalam praktek perusahaan dari kacamata praktis

setidaknya ada dua tipe pemimpin yang bisa dilihat secara
kasat mata, yaitu yang suka BERSELANCAR dan
PENYELAMAN.

PESELANCAR adalah tipe pemimpin yang suka dengan

PUJIAN, tak pernah lepas dari Tim Media untuk membuat
berita, mengambil foto terbaik dan rutin publikasi walaupun

110
harus gelontorkan dukungan dana Juta Juta untuk semua
ini.

Wajahnya sering menghiasi majalah internal perusahaan

dan eksternal dan tidak peduli apakah capaian yang ditulis
dimedia itu KEBENARAN atau PEMBENARAN.

dan kebanyakan terjebak pada situasi membesar besarkan

yang kecil karena ketidakmampuan melakukan keputusan
yang besar untuk perubahan.

PENYELAMAN adalah pemimpin yang berkeyakinan seperti

halnya sumber gempa, masalah itu letaknya di kedalaman,
oleh karenanya mereka lebih fokus menyelami kedalam
perusahaan, menemukan inti persoalan dan mengajak
semua pegawai untuk turut serta menyelesaikan masalah
yang terjadi.

Pemimpin ini berkeyakinan ide terbaik berasal dari

pegawainya sendiri sehingga hal itu juga yang menjadi
alasan ketika dirinya diangkat jadi pemimpin menyelam
kekedalaman dimana masalah dan staf nya berada.

Apa yang sudah dicapai dampaknya akan bersifat jangka

panjang karena hal ini didasari oleh saat pengambilan
keputusan di dukung oleh pengetahuan dan pengalaman

111
yang dimiliki dengan dukungan value untuk kebaikan
perusahaan dimasa depan dalam jangka panjang.

Dikemudian hari kalau keduanya PESELANCAR dan

PENYELAM sudah meninggalkan perusahaan untuk
menjelajah tidak memimpin perusahaan lagi tentu akan
punya rekam jejak Dimata staf yang ditinggalkannya.

Karena intensitas sang PENYELAM dengan staf lebih

banyak dan banyak menciptakan perubahan bersama sama
maka Dimata stafnya JEJAK KARYANYA tak lekang di telan
waktu akan dikenang dalam waktu lama walaupun dari sisi
Publikasi Tak nampak dan tidak sedasyat sang
PESELANCAR Dimata eksternal

Pemimpin itu soal KARYA bukan GEGER PUBLIKASI semata

, MENYELAM akan lebih banyak selesaikan persoalan
dibandingkan menjadi PESELANCAR.

Termasuk yang manakah kita, PESELANCAR atau

PENYELAM?

112
 D. KRITIS sama yang POPULIS

Penghargaan atas kinerja perusahaan memang dibutuhkan

untuk menghadirkan rasa bangga bagi semua SDM yang
terlibat memberi kemajuan bagi perusahaan.

Namun terkadang banyak perusahaan meraih penghargaan

dari pihak eksternal namun tidak memberikan efek
kebanggaan bagi SDM yang ada di level operasional.

Penghargaan yang diraih dari pihak eksternal tidak

mencerminkan kondisi pelayanan yang diberikan oleh SDM
Perusahaan baik dari sisi kualitas maupun kecepatan waktu
layanan.

Indikasinya mudah terlihat dengan menurunnya jumlah

pelanggan, tingginya komplain dari pelanggan atas
layanan yang diberikan dan banyaknya pelanggan yang
berkunjung untuk yang pertamakali dan terakhir.

Penghargaan diatas tentu diraih hanya menjadi konsumsi

kebanggaan bagi pemimpin perusahaan dan komisaris saja
dan tidak berdampak sampai ke level operasional yang
sehari hari melayani pelanggan.

Jika SDM merasa memiliki atas Penghargaan yang diraih

tentu mereka akan menjaga nama baik dengan melayani

113
pelanggan sebaik mungkin sehingga persoalan diatas tidak
muncul.

Terkadang memang pemimpin perusahaan ingin POPULER

Dimata kolega eksternal hal ini terkait dengan
reputasi perusahaan ketika berhubungan dengan pihak
pihak eksternal.

Namun demikian hal ini perlu di KRITISI dimana penilaian

yang dilakukan perlu didukung oleh kinerja real dari
internal dan Dalam penilaiannya melibatkan SDM yang
secara operasional terlibat dalam proses pelayanan.

Disisi lain saat sudah mencapainya , terus dilakukan

remainding kepada seluruh karyawan untuk sama sama
menjaga atas prestasi yang telah diraih dengan
memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan baik dari
sisi kualitas pelayanan maupun kecepatan pelayanan.

114
 E. JANGAN abaikan PENGALAMAN

Pengalaman menjadi pertimbangan banyak pihak ketika

sebuah perusahaan dijadikan pilihan oleh pelanggannya
atau perusahaan lain untuk belajar tentang kesuksesannya
dalam membuat produk layanan, operasional dan dalam
pengelolaan pelanggan. Banyak perusahaan sudah
menjadikan pengalaman yang dimiliki sebagai sumber
income baru bagi perusahaan, dimana hal ini masuk
sebagai katagori revenue dari noncore business. dan
pengalaman yang dikapitalisasi menjadi bisnis
pengetahuan telah menyumbang revenue kepada
perusahaan sebesar 40%. banyak kemasan yang bisa
dibuat agar market dapat mengakses bisnis pengetahuan
ini, beberapa diantaranya melalui Layanan Learning,
Pendampingan,

Konsultansi dan Publikasi serta Manage By.

Menjual pengetahuan dan pengalaman banyak dilakukan
juga oleh perusahaan perusahaan Amerika dan Eropa ke
negara Asia dan Afrika dalam bentuk standar layanan atau
proses dan operasional

115
Sebut saja JCI dan ISQUA yang menjual standar layanan di
rumah sakit dan ISO yang menjual standar proses
perusahaan.

116
PERFORMANCE
Solution

117
 A. Di hibur biar tak KABUR

Dalam rutinitas bekerja di perusahaan setiap SDM dilanda

kejenuhan yang luar biasa hebatnya apalagi bagi pegawai
yang sudah 4 tahun mengerjakan hal yang sama setiap hari.

Promosi dan rotasi memang jalan formal untuk mengurangi

kejenuhan namun di beberapa perusahaan tidak bisa
dilakukan dengan ragam alasan.

Namun banyak jalan menuju Roma ketika 2 hal diatas tidak

bisa dilakukan.

Pada dasarnya dalam rutinitas SDM perlu banyak diberi

KEJUTAN dan KEGEMBIRAAN.

Oleh karenanya di Industri manufacturing seringkali setiap

bulan pegawainya secara bergantian diminta untuk rekreasi
bersama sama dengan membawa serta keluarganya.

Tak perlu jauh dari kota perusahaan berada namun

spiritnya adalah memberikan kegembiraan dan kejutan
selama mengikuti acara tersebut.

Tentu hal ini akan menimbulkan biaya namun banyak

manfaat yang bisa diperoleh karyawan satu diantaranya
menjalankan rutinitas dalam kegembiraan.

118
Hal ini mulai perlu dipikirkan sebagai sebuah bentuk
HIBURAN, karena jika tidak bisa jadi pada KABUR ( resign).

B. MENAMBAH REVENUE tanpa SDM

BARU

Pertumbuhan Pendapatan menjadi isu sepanjang tahun

disemua perusahaan baik yang start up, sedang tumbuh
maupun sedang mengalami penurunan kondisi usaha.
Banyak yang dilakukan oleh pengelola perusahaan, mulai
dari merubah model bisnis, merubah strategy,
menghadirkan inovasi dan lain sebagainya.
Beberapa waktu belakang ini kita sering mendengar
bagaimana beberapa perusahaan mulai melirik aset yang
dimilikinya untuk menambah revenue tanpa mengurangi
fungsi utamanya.
Banyak retail saat ini menggunakan kasirnya untuk
melakukan layanan lain semisal isi pulsa, bayar kreditan,
transfer uang, beli tiket dan sebagainya.

119
Mesin ATM saat ini tidak hanya mengambil uang namun
bisa menerima layanan lain seperti kasir dibanyak retail
sembako.
Maskapai lowcost carier memanfaatkan pramugarinya
untuk berjualan merchandise saat pesawat sudah stabil
mengudara.
Beberapa rumah sakit memanfaatkan petugas gizi
pengantar makanan pasien untuk berjualan menawarkan
menu makan ke penunggu pasien.
Banyak perusahaan selalu mencari solusi ke eksternal
perusahaannya dalam berupaya menambah
revenue, namun sedikit yang memanfaatkan aset yang
dimiliki baik sarana, prasarana dan sdm untuk menambah
revenue berbiaya investasi rendah.
Cara diatas menggambarkan bagaimana perusahaan
menghadirkan revenue baru tanpa menambah sdm baru
dan unit kerja baru.

120