Apa Itu Strategi dan Mengapa Strategi Itu Penting?

Manajemen strategis, topik dari buku ini, merupakan suatu bidang manajemen terpadu yang
mengkombinasikan analisis, perumusan, dan implementasi (yaitu analysis, formulation, and
implementation atau disingkat AFI) dalam mencapai keunggulan kompetitif. Kerangka
strategi AFI yang tampak pada halaman 1 ini menunjukkan pandangan mengenai manajemen
strategis. Bab 1 ini merupakan dasar untuk kajian manajemen strategis dengan
memperkenalkan beberapa gagasan utama mengenai strategi dan keunggulan kompetitif
(competitive advantages), dan dengan melihat pada komponen-komponen dari kerangka AFI.

AFI Rothaermel 2013

Keinginan untuk selalu lebih baik dibandingkan pesaing kita terjadi hampir di setiap aspek
kehidupan kita. Universitas bersaing dalam mendapatkan mahasiswa dan dosen yang
unggul. Perusahaan yang baru berdiri bersaing dalam hal keuangan dan modal
manusia. Perusahaan yang sudah lama berdiri bersaing untuk pertumbuhan di masa depan, dan
pegawai bersaing untuk kenaikan gaji dan kenaikan pangkat. Dosen di universitas bersaing
untuk hibah penelitian dan mahasiswa S1 dan S2 bersaing mendapatkan pekerjaan dan calon
mahasiswa S3 bersaing untuk masuk program doktor dan mendapatkan beasiswa.

Pada setiap situasi kompetitif, pemenang adalah mereka yang memiliki strategi yang lebih
baik. Secara umum, strategi merupakan serangkaian tindakan yang terencana dan dilakukan
secara sadar oleh suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya. Pada intinya, strategi
diperlukan dalam mencapai kinerja yang unggul.

Suatu perusahaan yang merumuskan dan mengimplementasikan suatu strategi yang mengarah
pada kinerja unggul dibandingkan pesaing lainnya dalam industri yang sama atau rata-rata
industri memiliki suatu keunggulan kompetitif (competitive advantage). Google memiliki
keunggulan kompetitif dibandingkan Microsoft, Yahoo, dan pesaing lainnya, misalnya. Suatu
perusahaan yang mampu mengungguli pesaingnya atau rata-rata industri selama beberapa
periode tertentu memiliki suatu sustainable competitive advantage (keunggulan kompetitif
berkelanjutan). Tampaknya Google memiliki suatu keunggulan kompetitif berkelanjutan,
karena dapat mengungguli lawannya secara konsisten dalam jangka waktu yang lama. Namun,
kinerja masa lalu tidak menjamin kinerja masa depan.

Dalam bisnis, kita tidak memiliki pengukuran absolut mengenai kinerja dalam keunggulan
kompetitif seperti dalam dunia olahraga, misalnya. Dalam hal ini, kita dapat membandingkan
kinerja dengan suatu benchmark (tolok ukur), baik dengan kinerja perusahaan lain dalam
industri yang sama atau dengan rata-rata industri. Jika suatu perusahaan kurang unggul
dibandingkan lawannya atau rata-rata industri, maka perusahaan itu memiliki suatu competitive
disadvantage (ketidakunggulan bersaing). Jika dua atau lebih perusahaan memiliki kinerja
yang imbang pada level yang sama, perusahaan-perusahaan itu disebut memiliki competitive
parity.

Jika perusahaan lain dapat dengan mudah meniru sumber dari keunggulan kompetitif
perusahaan, maka keuntungan perusahaan bersifat jangka pendek. Namun, jika keunggulan
tersebut sulit dipahami atau ditiru perusahaan lain, perusahaan tersebut dapat mempertahankan
keunggulannya dalam jangka waktu yang relatif lebih panjang.

Strategi menggambarkan tindakan-tindakan berlandaskan tujuan yang akan diambil suatu

perusahaan dalam mendapatkan keunggulan kompetitif berkelanjutan. Perusahaan yang
memiliki keunggulan kompetitif memberikan nilai unggul kepada pelanggan pada suatu tingkat
harga yang kompetitif atau nilai yang diterima pada suatu tingkat harga yang lebih
rendah. Profitabilitas dan pangsa pasar merupakan konsekuensi dari penciptaan nilai yang
unggul. Menghasilkan uang dalam hal ini merupakan konsekuensi dari menyediakan barang
atau jasa yang diinginkan pelanggan. Pokok penting di sini adalah bahwa strategi berkenaan
dengan penciptaan nilai unggul, yang memerlukan biaya untuk menciptakannya. Semakin
besar perbedaan antara penciptaan nilai dan biaya, semakin besar kontribusi ekonomi yang
dibuat perusahaan, sehingga peluang mencapai keunggulan kompetitif makin besar juga.

Strategi bukanlah suatu zero-sum game—tidak selalu berada dalam kasus di mana satu pihak
menang dan yang lainnya kalah. Banyak keberhasilan strategis dicapai saat perusahaan atau
individu bekerja sama satu sama lain. Bahkan pesaing langsung itu kadang-kadang melakukan
kerja sama, untuk menciptakan win-win scenario. Bila para pesaing bekerja sama satu sama
lain untuk mencapai tujuan strategis, itu disebut co-opetition.

Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, suatu organisasi harus menyediakan barang dan
jasa yang dinilai lebih tinggi oleh konsumen dibandingkan organisasi pesaing, atau barang dan
jasa yang serupa dengan pesaing tapi dengan harga yang lebih rendah. Dengan demikian,
esensi dari strategi itu adalah menjadi berbeda dari lawan dan sifatnya unik. Manajer
memenuhi perbedaan ini melalui strategic positioning, menempatkan posisi unik dalam suatu
industri yang memungkinkan perusahaan memberikan nilai kepada konsumen, sambil
mengendalikan biaya.

Strategi lebih berkaitan dengan memutuskan apa yang tidak dilakukan, juga berkaitan dengan
memutuskan apa yang dilakukan. Karena pasokan sumber daya itu terbatas, manajer harus
mempertimbangkan pilihan strategi bisnis dalam mencapai keunggulan kompetitif.
Strategi perusahaan dapat dilihat sebagai teori manajer mengenai cara mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Suatu teori menjawab pertanyaan, apa yang
menyebabkan apa dan mengapa? Pernyataan tersebut berdasarkan pada asumsi mengenai cara
dunia berputar. Berdasarkan hukum gravitasi, misalnya, kita dapat memprediksi apa yang akan
terjadi bila kita melempar sesuatu keluar jendela. Saat kita menjadi dewasa, tidak ada yang
lebih praktis selain teori yang baik. Berdasarkan asumsi mengenai kondisi-kondisi
persaingan—artinya, nilai relatif dari sumber daya dan kapabilitas perusahaan dibandingkan
dengan perusahaan rekan atau pesaing, prediksi mengenai tindakan yang dilakukan pesaing,
dan pengembangan trend dalam lingkungan eksternal—manajer mengungkapkan teori
mengenai cara mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif dalam strategi yang
ditentukan bagi perusahaan. Dapat kita lihat pada Bab 3 dan 4, suatu perusahaan dapat
mencapai keunggulan kompetitif dengan meningkatkan sumber daya internal, kapabilitas, dan
hubungan untuk menyambut peluang dalam lingkungan eksternal.

Report this ad

Strategi sebagai suatu teori mengenai cara bersaing memberikan manajer suatu peta yang
digunakan sebagai pemandu arah di wilayah persaingan. Semakin akurat peta tersebut,
semakin strategis pembuatan keputusan yang dilakukan manajer. Dalam dunia persaingan,
manajer menguji teori mereka di pasar. Kinerja relatif suatu perusahaan dalam pasar yang
kompetitif memberikan umpanbalik yang diperlukan manajer untuk menilai seberapa baik
strategi tersebut dalam mencapai keunggulan kompetitif. Dengan demikian, proses
manajemen strategis merupakan siklus analisis, formulasi, implementasi, dan umpanbalik
yang tidak pernah berhenti.

Kunci keberhasilan dalam strategi adalah mengkombinasikan sejumlah aktivitas untuk

memasang posisi unik dalam suatu industri. Keunggulan kompetitif harus muncul dari
melakukan aktivitas yang berbeda dengan yang dilakukan pesaing. Efektivitas operasional,
keterampilan pemasaran, dan keahlian fungsi lainnya, juga praktik terbaik, memberikan
kontribusi terhadap posisi strategis yang unik, tetapi semua itu tidak berarti strategi yang
dimaksud dalam buku ini. Untuk mendapatkan pemahaman mengenai konsep strategi, peraga
berikut ini dapat menjelaskan definisi strategi dan apa itu strategi.

What Is Strategy?
Definition: Strategy is the quest to gain and sustain competitive advantage.

 It is the manager’s theories about how to gain and sustain competitive

advantage
 It is about being different from your rivals.
 It is about creating value while containing cost.
 It is about deciding what to do, and what not to do.
 It combines a set of activities to stake out a unique position.
 It requires long-term commitments that are often not easily reversible

Perumusan Strategi

Perumusan strategi berkaitan dengan pilihan strategi dalam kaitannya dengan kapan dan
bagaimana melakukan persaingan. Untuk memahami saling-keterkaitan pada beberapa level,
perumusan strategi dapat dibagi ke dalam tiga level: korporat, bisnis, dan fungsional.
Corporate strategy melibatkan pembuatan keputusan pada level tertinggi dari organisasi
mengenai kapan melakukan persaingan. Corporate executives perlu memilih di industri, pasar,
dan wilayah mana mereka seharusnya bersaing, juga bagaimana cara mereka dapat
menciptakan sinergi di antara unit-unit bisnis yang mungkin sangat berbeda. Mereka
bertanggung jawab untuk menentukan tujuan strategis dan mengalokasikan sumber daya yang
langka, di antara berbagai divisi bisnis yang berbeda, melakukan monitoring kinerja, dan
melakukan penyesuaian terhadap seluruh portofolio bisnis bila diperlukan. Tujuan dari strategi
level korporat adalah meningkatkan keseluruhan nilai korporat.

Peraga berikut menunjukkan bahwa strategi korporat dirumuskan di kantor pusat, dan strategi
bisnis muncul dalam strategic unit business (SBU), yaitu divisi mandiri dari kesatuan yang
lebih besar dengan tanggung jawab untung-dan-rugi sendiri-sendiri. General managers di
SBU harus menjawab pertanyaan strategis mengenai bagaimana cara bersaing agar dapat
mencapai kinerja unggul dalam unit bisnis.

Dalam setiap SBU, terdapat berbagai fungsi bisnis seperti akuntansi, keuangan, sumber daya
manusia, teknologi informasi, pengembangan produk, operasi, pemasaran, dan layanan
konsumen. Setiap functional manager bertanggung jawab atas keputusan dan tindakan dalam
satu bidang fungsi yang membantu dalam implementasi strategi level-bisnis.

Strategi menyebutkan teori-teori manajer mengenai cara bersaing, tetapi teori saja tidak akan
berguna jika tidak dilaksanakan. Penerjemahan strategi ke dalam tindakan itu terjadi dalam
model bisnis perusahaan, yang merinci taktik bersaing dan inisiatif perusahaan. Singkatnya,
model bisnis perusahaan menjelaskan bagaimana perusahaan akan menghasilkan uang. Jika
gagal menerjemahkan strategi ke dalam model bisnis yang menguntungkan, perusahaan akan
mudah tersingkir. Agar mencapai model bisnis, perusahaan pertama-tama melakukan
transformasi teori mengenai cara bersaing ke dalam suatu rencana atau cetak-biru tindakan dan
inisiatif yang mendukung keseluruhan strategi. Pada tahap kedua, organisasi
mengimplementasikan cetak-biru ini melalui struktur, proses, budaya, dan prosedur.

Model bisnis razor-razor-blade merupakan contoh yang terkenal, gagasannya adalah

memberikan atau menjual produk dengan harga murah dan menghasilkan uang terhadap
penggantian bagian yang diperlukan.

Contoh: Gillette, menggratiskan siletnya dan menjual alat cukur dengan harga
sangat tinggi. HP menjual printer laser dengan harga yang cukup terjangkau,
tetapi harga yang tinggi untuk penggantian cartridge.

Strategi dalam abad ke-21 ini ditandai dengan perubahan teknologi yang menimbulkan
industri-industri baru. Manajer saat ini menghadapi dunia yang semakin kompetitif dan pasar
global yang sesungguhnya, serta kecenderungan industri-industri di masa
depan. Kecenderungan ini, perubahan teknologi yang cepat dan peningkatan globalisasi,
sangat mempengaruhi bagaimana merumuskan dan mengimplementasikan suatu strategi yang
efektif.

Strategi bisnis yang berhasil menghasilkan nilai bagi masyarakat. Persaingan perusahaan
maupun individu pada akhirnya menciptakan nilai. Dengan demikian, mereka menjadikan
masyarakat lebih baik. Keunggulan kompetitif pada akhirnya bukan hanya merupakan
kepentingan CEO atau shareholder, tetapi juga secara langsung mempengaruhi setiap orang
yang memiliki kepentingan dalam suatu perusahaan. Orang-orang ini adalah stakeholder—
yaitu individu atau kelompok yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi oleh tindakan suatu
perusahaan. Dalam hal ini, internal stakeholder mencakup stockholder (pemegang saham),
pegawai (termasuk eksekutif, manajer, dan pegawai), dam board member (anggota
dewan). External stakeholders mencakup customers, suppliers, alliance partners, creditors,
unions, communities, dan governments pada semua level (daerah dan pusat, dan supranational
seperti Uni Eropa).

Strategi yang berhasil merinci sejumlah tindakan berlandaskan tujuan yang dilakukan
manajer dalam meningkatkan atau mempertahankan kinerja perusahaan secara
keseluruhan. Pembentukan strategi merupakan hasil dari tiga tugas manajemen secara
umum:

1. Analyze (A)
2. Formulate (F)
3. Implement (I)

Tugas-tugas tersebut merupakan pilar dari penelitian dan pengetahuan mengenai manajemen
strategis. Walaupun ketiganya dipelajari satu per satu, semuanya sangat berkaitan dan terjadi
hampir secara bersamaan. Suatu perusahaan tidak dapat merumuskan strategi tanpa
memikirkan cara mengimplementasikannya, dan saat mengimplementasikan strategi, manajer
melakukan analisis perlunya menyesuaikan terhadap lingkungan yang berubah. Keterkaitan
tersebut ditangkap dalam AFI strategy framework.

Dalam stiap tugas utama manajemen, manajer memfokuskan pada pertanyaan-pernyataan

khusus, seperti tersaji sebagai berikut:

Strategy Analysis (A):

 The strategic management process: What are our vision, mission, and values? What is
our process for “making” strategy (how dose strategy come about)?
 External Analysis: What effects do forces in the external environment have on
strategy and competitive advantage?
 Internal Analysis: What effects do our internal resources and capabilities have on
strategy and competitive advantage?
 Firm Performance: How can we measure competitive advantages?

Strategy Formulation (F):

 Business strategy: How should we compete?

 Corporate Strategy: Where should we compete?
 Global Strategy: Where and how should we compete around the world?

Strategy Implementation (I):

 Organizational design: How we should organize to put the formulated strategy into
practice
 Corporate governance, business ethics, and strategic leadership: What type of strategic
leadership and corporate governance do we need? How do we anchor our decision
in business ethics? .
https://jodenmot.wordpress.com/2013/03/20/pentingnya-strategi-dalam-manajemen-
strategis/#more-310

Got it!

This website uses cookies to ensure you get the best experience on our website More info

skip to main content

 TOPICS
 STRATEGY TOOLS
 MORE RESOURCES
 ABOUT

 Home
 ›
 Topics
 ›
 Strategic Management Process

Strategic Management & Strategic Planning Process

Ovidijus Jurevicius | February 13, 2013

A set of icons illustrating a process.

Definition
Strategic management process

is a method by which managers conceive of and implement a strategy that can lead to a
sustainable competitive advantage.
[1]

Strategic planning process

is a systematic or emerged way of performing strategic planning in the organization through

initial assessment, thorough analysis, strategy formulation, its implementation and
evaluation.
What is that strategic planning process?
The process of strategic management lists what steps the managers should take to create a
complete strategy and how to implement that strategy successfully in the company. It might
comprise from 7 to nearly 30 steps[4] and tends to be more formal in well-established
organizations.

The ways that strategies are created and realized differ. Thus, there are many different models
of the process. The models vary between companies depending upon:

 Organization’s culture.
 Leadership style.
 The experience the firm has in creating successful strategies.

All the examples of the process in this article represent top-down approach and belong to the
‘design school’.

Components of strategic planning process

There are many components of the process which are spread throughout strategic planning
stages. Most often, the strategic planning process has 4 common phases: strategic analysis,
strategy formulation, implementation and monitoring (David[5], Johnson, Scholes &
Whittington[6], Rothaermel[1], Thompson and Martin[2]). For clearer understanding, this article
represents 5 stages of strategic planning process:

 Initial Assessment
 Situation Analysis
 Strategy Formulation
 Strategy Implementation
 Strategy Monitoring

Initial Assessment

Components: Vision statement & Mission statement

Tools used: Creating a Vision and Mission statements.

The starting point of the process is initial assessment of the firm. At this phase managers
must clearly identify the company’s vision and mission statements.

Business' vision answers the question: What does an organization want to become? Without
visualizing the company’s future, managers wouldn’t know where they want to go and what
they have to achieve. Vision is the ultimate goal for the firm and the direction for its
employees.

In addition, mission describes company’s business. It informs organization’s stakeholders

about the products, customers, markets, values, concern for public image and employees of
the organization (David, p. 93)[5]. Thorough mission statement acts as guidance for managers
in making appropriate (Rothaermel, p. 34)[1] daily decisions.
Situation Analysis

Components: Internal environment analysis, External environment analysis and Competitor

analysis
Tools used: PEST, SWOT, Core Competencies, Critical Success Factors, Unique Selling
Proposition, Porter's 5 Forces, Competitor Profile Matrix, External Factor Evaluation Matrix,
Internal Factor Evaluation Matrix, Benchmarking, Financial Ratios, Scenarios Forecasting,
Market Segmentation, Value Chain Analysis, VRIO Framework

When the company identifies its vision and mission it must assess its current situation in the
market. This includes evaluating an organization’s external and internal environments and
analyzing its competitors.

During an external environment analysis managers look into the key external forces: macro &
micro environments and competition. PEST or PESTEL frameworks represent all the macro
environment factors that influence the organization in the global environment. Micro
environment affects the company in its industry. It is analyzed using Porter’s 5 Forces
Framework.

Competition is another uncontrollable external force that influences the company. A good
example of this was when Apple released its IPod and shook the mp3 players industry,
including its leading performer Sony. Firms assess their competitors using competitors profile
matrix and benchmarking to evaluate their strengths, weaknesses and level of performance.

Internal analysis includes the assessment of the company’s resources, core competencies and
activities. An organization holds both tangible resources: capital, land, equipment, and
intangible resources: culture, brand equity, knowledge, patents, copyrights and trademarks
(Rothaermel, p. 90)[1]. A firm’s core competencies may be superior skills in customer
relationship or efficient supply chain management. When analyzing the company’s activities
managers look into the value chain and the whole production process.

As a result, situation analysis identifies strengths, weaknesses, opportunities and threats for
the organization and reveals a clear picture of company’s situation in the market.

Analisis Situasi
Komponen: Analisis lingkungan internal, Analisis lingkungan eksternal, dan analisis pesaing
Alat yang digunakan: PEST, SWOT, Kompetensi Inti, Faktor Sukses Kritis, Proposisi
Penjualan Unik, Porter 5 Pasukan, Matriks Profil Pesaing, Matriks Evaluasi Faktor Eksternal,
Matriks Evaluasi Faktor Internal, Pembandingan, Rasio Keuangan, Rasio Keuangan,
Peramalan Skenario, Segmentasi Pasar, Analisis Rantai Nilai, Analisis Rantai Nilai , VRIO
Framework
Ketika perusahaan mengidentifikasi visi dan misinya, perusahaan harus menilai situasi saat ini
di pasar. Ini termasuk mengevaluasi lingkungan eksternal dan internal organisasi dan
menganalisis para pesaingnya.
Selama analisis lingkungan eksternal, manajer melihat kekuatan eksternal utama: lingkungan
dan persaingan makro & mikro. Kerangka kerja PEST atau PESTEL mewakili semua faktor
lingkungan makro yang memengaruhi organisasi di lingkungan global. Lingkungan mikro
memengaruhi perusahaan dalam industrinya. Ini dianalisis menggunakan Porter's 5 Forces
Framework.
Persaingan adalah kekuatan eksternal lain yang tidak terkendali yang memengaruhi
perusahaan. Contoh yang baik dari ini adalah ketika Apple merilis IPod dan mengguncang
industri pemutar mp3, termasuk pemain terkemuka Sony. Perusahaan menilai pesaing mereka
menggunakan matriks profil pesaing dan pembandingan untuk mengevaluasi kekuatan,
kelemahan, dan tingkat kinerja mereka.
Analisis internal mencakup penilaian sumber daya perusahaan, kompetensi inti, dan
aktivitasnya. Suatu organisasi memiliki sumber daya berwujud: modal, tanah, peralatan, dan
sumber daya tak berwujud: budaya, ekuitas merek, pengetahuan, paten, hak cipta, dan merek
dagang (Rothaermel, p. 90) [1]. Kompetensi inti perusahaan mungkin adalah keterampilan
unggul dalam hubungan pelanggan atau manajemen rantai pasokan yang efisien. Saat
menganalisis kegiatan perusahaan, manajer melihat ke dalam rantai nilai dan seluruh proses
produksi.
Akibatnya, analisis situasi mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman bagi
organisasi dan mengungkapkan gambaran yang jelas tentang situasi perusahaan di pasar.

Strategy Formulation

Components: Objectives, Business level, Corporate level and Global Strategy Selection
Tools used: Scenario Planning, SPACE Matrix, Boston Consulting Group Matrix, GE-
McKinsey Matrix, Porter’s Generic Strategies, Bowman’s Strategy Clock, Porter’s Diamond,
Game Theory, QSP Matrix.

Successful situation analysis is followed by creation of long-term objectives. Long-term

objectives indicate goals that could improve the company’s competitive position in the long
run. They act as directions for specific strategy selection. In an organization, strategies are
chosen at 3 different levels:

 Business level strategy. This type of strategy is used when strategic business units (SBU),
divisions or small and medium enterprises select strategies for only one product that is sold
in only one market. The example of business level strategy is well illustrated by Royal Enfield
firms. They sell their Bullet motorcycle (one product) in United Kingdom and India (different
markets) but focus on different market segments and sell at very different prices (different
strategies). Firms may select between Porter’s 3 generic strategies: cost leadership,
differentiation and focus strategies. Alternatively strategies from Bowman’s strategy clock
may be chosen (Johnson, Scholes, & Whittington, p. 224[6]).
 Corporate level strategy. At this level, executives at top parent companies choose which
products to sell, which market to enter and whether to acquire a competitor or merge with
it. They select between integration, intensive, diversification and defensive strategies.
 Global/International strategy. The main questions to answer: Which new markets to develop
and how to enter them? How far to diversify? (Thompson and Martin, p. 557[2], Johnson,
Scholes, & Whittington, p. 294[6])

Managers may choose between many strategic alternatives. That depends on a company’s
objectives, results of situation analysis and the level for which the strategy is selected.

Strategy Implementation

Components: Annual Objectives, Policies, Resource Allocation, Change Management,

Organizational chart, Linking Performance and Reward
Tools used: Policies, Motivation, Resistance management, Leadership, Stakeholder Impact
Analysis, Changing organizational structure, Performance management

Even the best strategic plans must be implemented and only well executed strategies create
competitive advantage for a company.

At this stage managerial skills are more important than using analysis. Communication in
strategy implementation is essential as new strategies must get support all over organization
for effective implementation. The example of the strategy implementation that is used here is
taken from David’s book, chapter 7 on implementation[5]. It consists of the following 6 steps:

 Setting annual objectives;

 Revising policies to meet the objectives;
 Allocating resources to strategically important areas;
 Changing organizational structure to meet new strategy;
 Managing resistance to change;
 Introducing new reward system for performance results if needed.

The first point in strategy implementation is setting annual objectives for the company’s
functional areas. These smaller objectives are specifically designed to achieve financial,
marketing, operations, human resources and other functional goals. To meet these goals
managers revise existing policies and introduce new ones which act as the directions for
successful objectives implementation.

The other very important part of strategy implementation is changing an organizational chart.
For example, a product diversification strategy may require new SBU to be incorporated into
the existing organizational chart. Or market development strategy may require an additional
division to be added to the company. Every new strategy changes the organizational structure
and requires reallocation of resources. It also redistributes responsibilities and powers
between managers. Managers may be moved from one functional area to another or asked to
manage a new team. This creates resistance to change, which has to be managed in an
appropriate way or it could ruin excellent strategy implementation.

Strategy Monitoring

Components: Internal and External Factors Review, Measuring Company’s Performance

Tools used: Strategy Evaluation Framework, Balanced Scorecard, Benchmarking

Implementation must be monitored to be successful. Due to constantly changing external and

internal conditions managers must continuously review both environments as new strengths,
weaknesses, opportunities and threats may arise. If new circumstances affect the company,
managers must take corrective actions as soon as possible.

Usually, tactics rather than strategies are changed to meet the new conditions, unless firms
are faced with such severe external changes as the 2007 credit crunch.

Measuring performance is another important activity in strategy monitoring. Performance has

to be measurable and comparable. Managers have to compare their actual results with
estimated results and see if they are successful in achieving their objectives. If objectives are
not met managers should:
  Change the reward system.
 Introduce new or revise existing policies.

The key element in strategy monitoring is to get the relevant and timely information on
changing environment and the company’s performance and if necessary take corrective
actions.

Different models of the process

There is no universal model of the strategic management process. The one, which was
described in this article, is just one more version of so many models that are established by
other authors. In this section we will illustrate and comment on 3 more well-known
frameworks presented by recognized scholars in the strategic management field. More about
these models can be found in the authors’ books.

Figure 1. David’s Model of the Strategic Management’s Process

Source: David (p. 46)

Stages

 Strategy Formulation
 Strategy Implementation
 Strategy Evaluation

Steps

1. Develop vision and mission

2. External environment analysis
3. Internal environment analysis
4. Establish long-term objectives
5. Generate, evaluate and choose strategies
6. Implement strategies
7. Measure and evaluate performance

Benefits

 Indicates all the major steps that have to be met during the process.
 Illustrates that the process is a continuous activity.
 Arrows show the two way process. This means that companies may sometimes go a step or
two back in the process rather than having to complete the process and start it all over from
the beginning. For example, if in the implementation stage the company finds out that the
strategy it chose is not viable, it can simply go back to the strategy selection point instead of
continuing to the monitoring stage and starting the process from the beginning.

Drawbacks
  Represents only strategy formulation stage and does separate situation analysis from
strategy selection stages.
 Confuses strategy evaluation with strategy monitoring stage.

Figure 2. Rothaermel’s The Analysis-Formulation-Implementation (AFI) Strategy

Framework

Source: Rothaermel (p. 20)

Stages

 Analysis
 Formulation
 Implementation

Steps

1. Initial analysis
2. External and internal analysis
3. Business or corporate strategy formulation
4. Implementation

Benefits

 Shows that the process is a continuous activity.

 Separates initial analysis (in this articles it’s called initial assessment) from internal/external
analysis.
 Emphasizes the main focus of strategic management: “Gain and sustain competitive
advantage”.

Drawbacks

 Does not include strategy monitoring stage.

 Arrows indicate only one way process. For example, after the strategy formulation the
process continues to the implementation stage while this is not always the truth. Companies
may go back and reassess their environments if some conditions had changed.

Figure 3. Thompson’s and Martin’s Strategic Management Framework

Source: Thompson and Martin (p.36)

Stages

 Where are we?

 Where are we going?
  How are we getting there?
 How are we doing?

Steps

1. Situation appraisal: review of corporate objectives

2. Situation assessment
3. Clarification of objectives
4. Corporate and competitive strategies
5. Strategic decisions
6. Implementation
7. Monitor progress

Benefits

 Indicates all the major steps that have to be met during the process.
 Shows that the process is a continuous activity.
 The model is supplemented by 4 fundamental strategic management questions.

Drawbacks

 Arrows indicate only one way process.

Limitations
It is rare that the company will be able to follow the process from the first to the last step.
Producing a quality strategic plan requires time, during which many external and even
internal conditions may change. This results in the flawed strategic plan which has to be
revised, hence requiring even more time to finish.

On the other hand, when implementing the strategic plan, the actual results do not meet the
requirements of the strategic plan so the plan has to be altered or better methods for the
implementation have to be discovered. This means that some parts of strategic management
process have to be done simultaneously, which makes the whole process more complex.

Sources
1. Rothaermel, F. T. (2012). Strategic Management: Concepts and Cases. McGraw-Hill/Irwin, p.
20, 32-45, 90
2. Thompson, J. and Martin, F. (2010). Strategic Management: Awareness & Change. 6th ed.
Cengage Learning EMEA, p. 34, 557, 790
3. Clark, D. N. (1997). Strategic management tool usage: a comparative study. Strategic Change
Vol. 6, pp. 417-427
4. David, F.R. (2009). Strategic Management: Concepts and Cases. 12th ed. FT Prentice Hall, p.
36-37, 45-47, 93
5. Johnson, G, Scholes, K. Whittington, R. (2008). Exploring Corporate Strategy. 8th ed. FT
Prentice Hall, p. 11-13, 224, 294
6. Virtual Strategist (2012). Overview of the Strategic Planning Process (VIDEO). Available at:
http://www.youtube.com/watch?v=sU3FLxnDv_A
https://www.strategicmanagementinsight.com/topics/strategic-planning-process.html

Pentingnya Strategi
Mengapa strategi diperlukan ?
1. Untuk memberikan arah yang jelas pada semua jajaran manajemen dalam perusahaan.
2. Agar manajer berpikir jauh ke depan dengan kreatif (bukan hanya hal-hal yang bersifat rutin
sehingga melupakan pemikiran jangka panjang).
3. Memaksa manajer untuk mengantisipasi dan meramalkan faktor eksternal yang rumit dan
tidak pasti.
4. Dengan menyusun strategi, para manajer untuk dapat berkomunikasi dengan jelas satu
dengan yang lain. Strategi dapat menyatukan pandangan yang berbeda dari setiap manajer dan
departemen dalamperusahaan.
5. Perusahaan selalu dihadapkan dengan situasi persaingan. Kalau Tidak mampu untuk
mengantisipasi ke depan, maka akan ketinggalan dengan para pesaing.
Sifat Strategi
Apa saja yang berhubungan dengan strategi maka harus
memiliki sifat sebagai berikut :
1. Strategi merupakan long range planning Strategi adalah suatu perencanaan jangka panjang
yaitu merupakan perencanaan yang strategik atau menunjukkan arah perusahaan atau
organisasi.
2. Strategi harus bersifat general plan. Dalam hal ini strategi harus bersifat umum dan berlaku
untuk seluruh bagian dalam perusahaan ataupun dalam organisasi
3. Strategi harus komprehensif. Strategi harus melibatkan seluruh bagian di dalam perusahaan
atau organisasi seperti : bagian pemasaran, bagian keuangan, bagian produksi, bagian SDM,
SIM, bagian manajemen akuntansi dan lain sebagainya yang ada dalam perusahaan/organisasi.
4. Strategi harus integrated diharapkan dengan strategi maka dapat menyatukan pandangan
seluruh bagian dalam perusahan.
5. Strategi harus eksternal Suatu hal yang sangat penting dalam strategi harus
mempertimbangkan lingkungan eksternal perusahaan atau organisasi baik stage holder ataupun
lingkungan makro.
6. Strategi harus bisa diadaptasikan pada lingkungan. Dengan mempertimbangkan baik
lingkungan internal ataupun eksternal diharapkan strategi bisa diadaptasikan pada
lingkungannya, maka dari itu sangatlah penting melakukan analisa lingkungan,
Penentu Strategi
Untuk perusahaan kecil biasanya pemilik merangkap sebagai pimpinan puncak (yang
bertanggung jawab dalam pembuatan strategi). Atau bisa minta bantuan konsultan. Secara
umum bila dilihat organisasi dalam perusahaan dan penetapan maka : Ketiga macam tingkatan
manajerial ini akan membedakan prinsip-prinsip managemennya dalam pengambilan
keputusan dan perencanaan.
Lower Management :
- Technical Skill/operasional
- Perencana jangka pendek untuk karyawan operasional
Middle Management
- Functional skill/karyawan fungsional
- Perencanaan jangka menengah (. - 1 tahun)
Top Management
- Kemampuan konsepsional dan kreativitas
- Untuk perencanaan jangka panjang (misal 5-10 tahun)
Bagi top management perencanaan jangka panjang tersebut merupakan perencanaan yang
strategic/menunjukkan arah perusahaan. Sifat strategic untuk jangka panjang mengacu pada
hal-hal yang eksternal artinya mampu memfokuskan masalah-masalah eksternal.
Sifat Top Manager :
1. Untuk perencanaan jangka panjang.
2. Orientasi pada hal-hal yang bersifat eksternal.
3. Sifatnya integrative, komprehenship ( Integral dari departemen-departemen).
Jadi apabila masing-masing departemen memikirkan dirinya sendiri akan terjadi konflik.
Memperhatikan tingkatan manajerial di atas maka yang memenuhi kriteria sifat strategi yaitu :
harus berfikir jangka panjang, membuat perencanaan yang bersifat umum, komprehenshif,
integrated dan eksternal, maka dapat disimpulkan bahwa tingkatan manajerial yang memiliki
sifat tersebut adalah top manajerial/top manajemen.