Proses Decision Stage dan QSPM

Disusun untuk Memenuhi Presentasi Kelas Mata Kuliah “Perencanaan Strategi Bisnis”
Semester Ganjil yang Dibina oleh :

Moh.Erfan arif, S.E., M.M.

KELAS BB
Kelompok V :

Ali Zulfan Yustighfar Firmansyah 195020200111012

Azmi Zahran Wafi 195020200111072
Guruh Krida Mahendra 195020200111091
Hassya Albachrie Ramadhan Siahaan 195020201111062
I Gede Chaitanya Indra Supraptha 195020201111040
Islamaya Shafira 195020207111073
Mega Cahya Riska 195020207111095

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2021
1. Proses Decision Stage Sebagai Tahap Akhir Dalam Melaksanakan Perencanaan
Strategi

Dalam melakukan perencanaan strategi bisnis terdapat beberapa tahap. Tahap pertama
adalah input stage. Input stage ini mencakup informasi dasar input yang diperlukan
untuk membuat strategi. Tahap kedua disebut sebagai matching stage yang berfokus
untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan menyelaraskan faktor
eksternal dan internal. Tahap kedua meliputi Matriks Strength-Weakness-
Opportunity-Threat, Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), Boston
Consulting Group (BCG), Internal-Eksternal (IE), dan Grand Strategy. Tahap ketiga
(terakhir) merupakan tahap pengambilan & penentuan keputusan yang melibatkan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Setelah mengidentifikasi strategi
manakah yang cocok bagi perusahaan dengan menggunakan matriks-matriks yang
berbeda, langkah selanjutnya adalah memprioritaskan solusi alternatif manakah yang
paling menguntungkan bagi perusahaan. Decision Stage merupakan tahap terakhir
dalam rangka perumusan strategi. Berdasarkan analisis dalam tahap ini, keinginan
manajemen untuk menemukan strategi akan memberikan organisasi keuntungan
kompetitif. Manajemen berusaha untuk memposisikan apa dan siapa yang berada di
pihaknya mendapatkan posisi terbaik dalam rangka mendapatkan keuntungan relatif
terhadap para pesaingnya.

Decision Stage melibatkan teknik tunggal, yaitu Quantitative Strategic Planning

Matrix (QSPM). QSPM ini menggunakan input dari analisis tahap pertama dan
mencocokkan hasilnya dari analisis tahap kedua. QSPM menggunakan informasi
input dari tahap pertama untuk mengevaluasi secara objektif strategi alternatif yang
layak untuk diidentifikasi lebih lanjut pada tahap kedua. Tujuannya adalah untuk
memutuskan secara objektif di antara strategi-strategi alternatif yang tersedia, yaitu
matriks-matriks selain QSPM pada tahap pertama dan kedua karena matriks-matriks
tersebut menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mengatur QSPM pada tahap
ketiga (terakhir). QSPM adalah alat yang memungkinkan para ahli strategi
mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan internal dan eksternal
yang telah diidentifikasi sebelumnya dan faktor kunci kesuksesan internal.
2. Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM)
Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM) sebagai alat dalam melaksanakan
Decesion Stage. QSPM merupakan matriks tahap akhir dalam kerangkan kerja
analisis formulasi strategi. Teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternatif
yang paling baik untuk dipilih (Purwanto, 2008). Tahap analisa QSPM yaitu sebagai
berikut :
1) Menentukan EFE (The External Factor Evaluation). Pada tahap ini dilakukan
penentuan dan evaluasi faktor eksternal. Menurut Santoso (2013), matriks
EFE (Eksternal Factor Evaluation), memungkinkan para penyusun strategi
untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.
Matriks evaluasi faktor eksternal dapat dikembangkan dalam lima langkah:
a) Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan
dalam proses audit eksternal. Masukan beberapa faktor yang termasuk
peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.
Daftar terlebih dahulu peluangnya, kemudian ancamannya. Usahakan
untuk spesifik mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai
komparatif jika dimungkinkan.
b) Berikan pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) hingga 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan 14
signifikasi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan.
Peluang sering kali diberi bobot tinggi dari ancaman, tetapi ancaman
bisa diberi bobot lebih tinggi terutama jika mereka sangat parah atau
mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan cara
membandingkan pesaing berhasil dengan yang tidak berhasil atau
kegagalan pesaing atau melalui diskusi untuk mencapai konsensus
 kelompok. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu
harus sama dengan 1,0.
c) Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk
menunjukkan beberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam
merespon faktor tersebut, diamana 4 = respon yang sangat bagus, 3 =
responnya diatas rata-rata, 2 = responnya rata-rata, 1 = responnya di
bawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi
perusahaan. Oleh karena, peringkat tersebut berbeda antara
perusahaan, sementara bobot dilangkah nomor 2 berbasis industri.
Penting untuk diperhatikan bahwa baikancaman maupun peluang dapat
menerima peringkat 1,2,3, atau 4.
d) Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan
skor bobot.
e) Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor
bobot total organisasi.
2) Menentukan IFE (The Internal Factor Evaluation). Pada tahap ini dilakukan
penentuan dan evaluasi faktor internal. Menurut Santoso (2013), matriks IFE
(Internal Factor Evaluation) adalah alat perumusan strategi yang digunakan
untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam
area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi
serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut, penilaian intuitif
digunakan dalam pengembangan matriks evaluasi faktor internal. Pemahaman
yang menyeluruh mengenai faktor-faktor yang mencakup didalamnya lebih
penting daripada angka-angka yang ada. Menurut Santoso (2013), Matriks IFE
dapat dikembangkan dengan lima tahap yaitu:
a) Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit
internal. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan.
Buatlah sepesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka
komparatif.
b) Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat
penting) untuk masing-masing faktor. Bobot diberikan kepada
masingmasing faktor mengindentifikasi tingkat penting relatif dari
faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa
memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan
 internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam
kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah
seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
c) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk
mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan
utama (peringkat=1) atau kelemahan minor (peringkat=2), kekuatan
minor (peringkat =3), atau kekuatan utama (peringkat=4). Perhatikan
bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan
harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan
perusahaan, di mana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri.
d) Kalikan antara bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-
rata terimbang untuk masing-masing variabel. 5. Jumlahkan rata-rata
tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan total rata-
rata tertimbang untuk organisasi. Total rata-rata tertimbang di bawah
2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara
total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.
3) Menentukan SWOT Matrik. Pada tahap ini dilakukan analisa terhadap faktor
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman untuk alternatif strategi.
4) Menentukan alternatif strategi yang telah dihasilkan dari analisa SWOT
dengan analisa QSPM. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
merupakan alat analisis dalam pengambilan keputusan. Analisis QSPM
memungkinan perusahaan untuk mengevaluasi IFE EFE
 Tinggi (3-4,00)
 Sedang (2-2,99)
 Rendah (1-1,99)
 Tinggi (3- 4,00) I II III
5) Alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan internal dan
eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Matriks ini digunakan untuk
mengevaluasi dan memilih strategi terbaik yang paling cocok dengan
lingkungan eksternal dan internal. Alternatif strategi yang memiliki nilai total
terbesar pada matriks QSPM merupakan strategi yang paling baik. Cara
perhitungan metode QSPM adalah meletakkan bobot pada IFE maupun EFE
ke tabel QSPM.
 No Key factor Weight AS TAS

Oportunities

Theats

100

Strength

Weaknes

100

Total

Analisis QSPM digunakan untuk mengevaluasi strategi secara obyektif

berdasarkan faktor faktor sukses utama internal-eksternal yang telah
diidentifikasi pada tahap sebelumnya. Sedangkan menurut baroto dan
purbohadiningrat (2014). QSPM digunakan untuk menentukan strategi
mana yang akan dijadikan prioritas dalam pemilihan alternatif strategi
yang telah direkomendasikan melalui matriks SWOT. Langkah
penyusunan matriks QSPM sebagai berikut :
1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan
kekuatan/kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri
 dalam QSPM. Informasi ini diperoleh dari matriks EFE dan
IFE.
2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan
eksternal (bobot yang diberikan sama dengan bobot pada
matriks EFE dan IFE).
3. Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokkan) dan identifikasi
alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk
dimplementasikan.
4. Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS),
didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik
relatif dari masingmasing strategi dalam set alternatif tertentu.
1. Nilai 1 = tidak menarik
2. Nilai 2 = agak menarik
3. Nilai 3 = cukup menarik
4. Nilai 4 = sangat menarik
Nilai Daya Tarik Total Attractive Score – TAS) diperoleh
dengan mengalikan bobot dengan attracttiveness scores.
Pada Tabel 8-6, dua strategi alternatif—(1) membeli lahan baru dan membangun toko baru
yang lebih besar dan (2) merenovasi toko yang sudah ada sepenuhnya—sedang
dipertimbangkan oleh toko ritel komputer. Perhatikan dengan Jumlah Skor Daya Tarik Total
3,64 versus 3,27 bahwa analisis menunjukkan bisnis harus membeli tanah baru dan
membangun toko baru yang lebih besar. Perhatikan penggunaan tanda hubung untuk
menunjukkan faktor mana yang tidak mempengaruhi pilihan strategi yang sedang
dipertimbangkan. Jika faktor tertentu mempengaruhi satu strategi, tetapi tidak yang lain, itu
mempengaruhi pilihan yang dibuat, jadi AS harus dicatat untuk kedua strategi. Jangan pernah
menilai satu strategi dan bukan yang lain. 

Perhatikan juga pada Tabel 8-6 bahwa tidak ada 1s, 2s, 3s, atau 4s berturut-turut di setiap
baris dalam QSPM; tidak pernah menetapkan skor AS yang sama di seluruh baris. Selalu
siapkan QSPM yang bekerja baris demi baris. Juga, jika Anda memiliki lebih dari satu
strategi di QSPM, maka biarkan skor AS berkisar dari 1 hingga “jumlah strategi yang
dievaluasi.” Ini akan memungkinkan Anda untuk memiliki skor AS yang berbeda untuk
setiap strategi. Ini semua adalah pedoman penting untuk diikuti dalam mengembangkan
QSPM. Dalam praktiknya, toko tersebut membeli tanah baru dan membangun toko baru;
bisnis juga melakukan beberapa perbaikan kecil sampai toko baru beroperasi.

Harus ada alasan untuk setiap skor AS yang diberikan. Perhatikan pada baris pertama Tabel
8-6 bahwa peluang “Penduduk kota yang tumbuh 10 persen” dapat dimanfaatkan dengan
sebaik-baiknya oleh Strategi 1, “Beli Tanah Baru dan Bangun Toko Baru yang Lebih Besar”,
sehingga diberikan skor AS 4 untuk Strategi 1. Skor Daya Tarik, oleh karena itu, bukan
hanya tebakan; mereka harus rasional, dapat dipertahankan, dan masuk akal. Secara
matematis, skor AS dari 4 di baris 1 menunjukkan Strategi 1 100 persen lebih menarik
daripada Strategi 2, yang skor AS-nya 2 (karena 4 – 2 = 2 dan 2 dibagi 2 = 100 persen).

Fitur Positif dan Keterbatasan QSPM 

Sebuah fitur positif dari QSPM adalah bahwa set strategi dapat diperiksa secara berurutan
atau bersamaan. Misalnya, strategi tingkat perusahaan dapat dievaluasi terlebih dahulu,
diikuti oleh strategi tingkat divisi, dan kemudian strategi tingkat fungsi. Tidak ada batasan
jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat diperiksa sekaligus
dengan menggunakan QSPM.

Fitur positif lain dari QSPM adalah membutuhkan ahli strategi untuk mengintegrasikan faktor
eksternal dan internal terkait ke dalam proses keputusan. Mengembangkan Matriks
Perencanaan Strategis Kuantitatif memperkecil kemungkinan bahwa faktor-faktor kunci akan
diabaikan atau dibobot secara tidak tepat. Ini menarik perhatian pada hubungan penting yang
mempengaruhi keputusan strategi. Meskipun mengembangkan QSPM membutuhkan
keputusan Attractiveness Scores (AS), keputusan kecil tersebut meningkatkan kemungkinan
bahwa keputusan strategis akhir akan menjadi yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat
digunakan oleh organisasi kecil dan besar, nirlaba dan nirlaba.

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif memiliki dua keterbatasan. Pertama, selalu

memerlukan penilaian informasi mengenai skor AS, tetapi kuantifikasi sangat membantu
selama proses perencanaan strategis untuk meminimalkan kesalahan halo dan berbagai bias.
Skor Daya Tarik bukan sekadar tebakan. Ingatlah bahwa angka 4 33 persen lebih penting
daripada angka 3; membuat keputusan kecil yang baik penting untuk membuat keputusan
besar yang baik, seperti memutuskan di antara berbagai strategi untuk diterapkan. Kedua,
keterbatasan QSPM adalah bahwa ia hanya dapat sebaik informasi prasyarat dan analisis
pencocokan yang menjadi dasarnya.

Kesimpulan
Dari pembahasan diatas dapat disumpulkan mengenai fungsi dan kegunaan QSPM dalam
analisis strategi bisnis diantaranya :
1. Analisis QSPM mampu menganalisis kekuatan variable yang diteliti sebagai upaya
peningkatan kualitas.
2. Perpaduan penggunaan analisis QSPM dengan analisis lain mampu menghasilkan
hasil yang menggambarkan kompetensi bisnis secara kuantitatif dan menentukan area
lemah dan strategis sebagai bahan evaluasi bisnis kedepan
3. Strategi ini dapat digunakan pada berbagai sector seperti SDM, Keuangan, Pemasaran
dan juga sector publik