PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN METODE

QUANTUM PERFORMANCE MEASUREMENT MODEL BERBASIS

ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS DAN OBJECTIVE MATRIX

SKRIPSI
TEKNIK INDUSTRI

Diajukan untuk memenuhi persyaratan

memperoleh gelar Sarjana Teknik

FARIDA RISQI NUR SAFITRI

NIM. 135060701111030

UNIVERSITAS BRAWIJAYA
FAKULTAS TEKNIK
MALANG
2017
 PENGANTAR

Segala puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT, karena atas limpahan
berkat dan rahmat-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Semoga rahmat dan
hidayah-Nya juga selalu dilimpahkan kepada kita semua. Tidak lupa shalawat serta salam
juga tercurah kepada Rasulullah Nabi Muhammad SAW.
Skripsi yang berjudul “PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN
METODE QUANTUM PERFORMANCE MEASUREMENT MODEL BERBASIS
ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS DAN OBJECTIVE MATRIX” ini disusun
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Strata Satu (S-1) pada Jurusan
Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Brawijaya.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini dapat terselesaikan berkat dukungan dan
bimbingan berbagai pihak. Oleh karena itu, dengan segala kerendahan hati, penulis
menyampaikan terimakasih kepada:
1. Bapak Ishardita Pambudi Tama, ST., MT., Ph.D. selaku Ketua Jurusan Teknik Industri
yang telah memberikan masukan, arahan, serta ilmu kepada penulis.
2. Bapak Arif Rahman, ST., MT. selaku Sekretaris Jurusan Teknik Industri yang telah
memberikan masukan, arahan, serta ilmu kepada penulis.
3. Ibu Rahmi Yuniarti, ST., MT. selaku dosen pembimbing I, yang selalu sabar dalam
membimbing, mengarahkan, memberikan masukan, memotivasi dan memberikan ilmu
yang sangat berharga bagi penulis sejak pertama pengajuan topik skripsi sampai
terselesaikannya skripsi ini.
4. Ibu Ratih Ardia Sari, ST., MT. selaku dosen pembimbing II, yang selalu sabar dalam
membimbing, mengarahkan, memberikan masukan, memotivasi dan memberikan ilmu
yang sangat berharga bagi penulis.
5. Ibu Yeni Sumantri, S.Si., MT., Ph.D. selaku Dosen Pembimbing Akademik yang telah
memberikan masukan, bimbingan serta selalu memberi motivasi selama penulis
menempuh studi di Jurusan Teknik Industri Universitas Brawijaya.
6. Kedua orang tua tercinta yang penulis sayangi dan hormati, Bapak Sudiono dan Ibu
Supadmi yang selama ini telah senantiasa memberikan doa, kasih sayang, pendidikan,
selalu sabar dalam mendengarkan keluh kesah penulis, memberikan bimbingan, baik
secara rohani maupun jasmani, serta selalu memberikan dukungan baik secara moril
maupun materiil sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.

i
7. Kakak Boby Kurniawan Setiarja, Kakak Dimas Bagus Rachmawan, Kakak Dian serta
keluarga besar yang telah memberikan doa, semangat serta dukungan untuk penulis.
8. Bapak dan Ibu Dosen Jurusan Teknik Industri Universitas Brawijaya yang telah dengan
ikhlas memberikan ilmu yang sangat berharga bagi penulis.
9. Pihak Perusahaan Kontraktor Listrik yang tidak bisa disebutkan namanya, selaku
pembimbing dari perusahaan yang telah memberikan bimbingan serta arahan pada
penulis dalam melakukan penelitian.
10. Widya Puspa Andaliasti, Silvya Ratri Nugraheni dan Meritta Nurlia Sasanti sebagai
sahabat sejak awal memulai studi di Malang yang selalu memberikan semangat,
motivasi, dukungan, doa serta selalu ada disegala kondisi.
11. Ratri Sinatrya Aulia, Habibah Imamantori Fatimah, Pipit Eka Oktaviana, Nimas
Mustika Arrum, Nadiyah Imtiyaz, yang merupakan teman yang selalu memberikan
semangat, mendoakan serta berbagi ilmu dengan penulis.
12. Ryan Fardian, Yemima Beatrix dan Radita Aisya yang selalu sabar mendengarkan
keluh kesah penulis, memberikan dukungan, semangat, berbagi ilmu dan arahan kepada
penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
13. Sahabat Keluarga Laboratorium Perancangan Kerja dan Ergonomi (LPKE) 2013, F.X
Berry, Danang, Rizky, Hani, Nadine, Novan, Nyna, Rama, Vina, yang telah memberi
dukungan, semangat dan doa untuk penulis.
14. Adek-adek LPKE 2014, Josua Bili, Faizal, Bagus, Ilman, Dhenia, Rena, Prita, Cindy,
Yanti, Ilman, Rena, Bagus dan Dhenia serta seluruh Keluarga Besar LPKE yang telah
memberi dukungan dan doa untuk penulis.
15. Seluruh teman-teman Keluarga Teknik Industri Universitas Brawijaya angkatan 2013
yang telah memberikan dukungan dan doa dalam penyelesaian skripsi penulis, serta
seluruh pihak untuk bantuannya yang tidak dapat disebut satu-persatu
Penulis mengucapkan permohonan maaf atas kekurangan dalam penulisan skripsi ini.
Saran dan kritik sangat diperlukan untuk kebaikan di masa yang akan datang. Semoga skripsi
ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membacanya.

Malang, Mei 2017

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

........................................................................................................................................... Halaman
PENGANTAR ...................................................................................................................i
DAFTAR ISI .................................................................................................................. iii
DAFTAR TABEL ......................................................................................................... vii
DAFTAR GAMBAR ......................................................................................................ix
DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................................xi
RINGKASAN ..................................................................................................................ix
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ................................................................................................... 1
1.2 Identifikasi Masalah .......................................................................................... 4
1.3 Rumusan Masalah .............................................................................................. 4
1.4 Batasan Masalah ................................................................................................. 4
1.5 Asumsi Peneltian ................................................................................................ 4
1.6 Tujuan Penelitian ................................................................................................ 4
1.7 Manfaat Penelitian .............................................................................................. 5
BAB II TINJAUAN PUSTAKA .................................................................................... 7
2.1 Penelitian Terdahulu .......................................................................................... 7
2.2 Kinerja ................................................................................................................ 10
2.2.1 Pengertian Kinerja .................................................................................... 10
2.2.2 Pengertian Pengukuran Kinerja ................................................................ 11
2.2.3 Kegunaan Pengukuran Kinerja ................................................................. 12
2.3 Quantum Performance Measurement Model (QPMM) ..................................... 12
2.4 Key Performance Indicator (KPI) ...................................................................... 16
2.5 Pembobotan dengan Metode Analytical Hierarchy Process (AHP) ................. 17
2.6 Objective Matrix (OMAX) ................................................................................. 20
2.7 Traffic Light System (TLS) ................................................................................. 22
BAB III METODE PENELITIAN................................................................................ 25
3.1 Jenis Penelitian ................................................................................................... 25
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ............................................................................ 25
3.3 Langkah- langkah Penelitian .............................................................................. 25
3.4 Diagram Alir Penelitian...................................................................................... 27

iii
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN.........................................................................29
4.1 Gambaran Umum Perusahaan .............................................................................29
4.1.1 Profil Perusahaan .......................................................................................29
4.1.2 Budaya Perusahaan ....................................................................................30
4.1.3 Struktur Organisasi ....................................................................................30
4.1.3.1 Struktur Organisasi Perusahaan .....................................................31
4.1.3.2 Struktur Organisasi Operasional Proyek........................................31
4.1.4 Pelayanan yang Diberikan .........................................................................32
4.1.5 Data- data Perusahaan ...............................................................................32
4.2 Penentuan Strategy Objective dan KPI Perusahaan ............................................36
4.3 Validasi Key Performance Indicator (KPI) ........................................................40
4.3.1 Validasi KPI Perspektif Kualitas- Organisasi ...........................................42
4.3.2 Validasi KPI Perspektif Kualitas- Proses ..................................................44
4.3.3 Validasi KPI Perspektif Kualitas- Orang...................................................45
4.3.4 Validasi KPI Perspektif Waktu- Organisasi ..............................................46
4.3.5 Validasi KPI Perspektif Waktu- Proses .....................................................47
4.3.6 Validasi KPI Perspektif Waktu- Orang .....................................................47
4.3.7 Validasi KPI Perspektif Biaya- Organisasi ...............................................48
4.3.8 Validasi KPI Perspektif Biaya- Proses ......................................................49
4.3.9 Validasi KPI Perspektif Biaya- Orang.......................................................49
4.4 Pembobotan Perspektif QPMM, Strategy Objective dan KPI ............................50
4.5 Pengukuran Kinerja Perusahaan Kontraktor Listrik ...........................................59
4.6 Scoring System Menggunakan OMAX TLS .......................................................60
4.6.1 Scoring System KPI Perspektif Kualitas- Organisasi ................................62
4.6.2 Scoring System KPI Perspektif Kualitas- Proses .......................................63
4.6.3 Scoring System KPI Perspektif Kualitas- Orang .......................................63
4.6.4 Scoring System KPI Perspektif Waktu- Organisasi ...................................64
4.6.5 Scoring System KPI Perspektif Waktu- Proses..........................................65
4.6.6 Scoring System KPI Perspektif Waktu- Orang ..........................................65
4.6.7 Scoring System KPI Perspektif Biaya- Organisasi ....................................66
4.6.8 Scoring System KPI Perspektif Biaya- Proses ...........................................66
4.6.9 Scoring System KPI Perspektif Baiya- Orang ...........................................67
4.7 Analisis dan Pembahasan Pengukuran Kinerja ...................................................67
4.8 Rekomendasi Perbaikan ......................................................................................71

iv
 4.8.1 KPI K-H1a ................................................................................................. 72
4.8.2 KPI K-H4a ................................................................................................. 74
4.8.3 KPI W-O2a ................................................................................................ 76
4.8.4 KPI W-P1a................................................................................................. 78
4.8.5 KPI W-P2a................................................................................................. 79
4.8.6 KPI B-O1a ................................................................................................. 80
4.8.7 KPI B-P1a .................................................................................................. 82
4.8.8 KPI B-P1b.................................................................................................. 83
4.8.9 KPI B-H1a ................................................................................................. 84
BAB V PENUTUP ......................................................................................................... 89
5.1 Kesimpulan ........................................................................................................ 89
5.2 Saran .................................................................................................................. 90
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 91
LAMPIRAN .................................................................................................................... 93

v
Halaman ini sengaja dikosongkan

vi
 DAFTAR TABEL

No. Judul.................................................................................................... .. Halaman

Tabel 2.1 Perbandingan Penelitian Terdahulu ............................................................... 9
Tabel 2.2 Matrik Quantum Performance Measurement Model ..................................... 13
Tabel 2.3 Pemetaan Kerangka Performance Measurement System .............................. 16
Tabel 2.4 Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan .................................................. 19
Tabel 2.5 Format Tabel Objective Matrix ..................................................................... 22
Tabel 4.1 Daftar Sertifikat ............................................................................................. 32
Tabel 4.2 Daftar Proyek Tahun 2015- 2016 .................................................................. 33
Tabel 4.3 Daftar Alat atau Material ............................................................................... 34
Tabel 4.4 Biaya .............................................................................................................. 36
Tabel 4.5 Matriks Quantum Performance Measurement Model untuk Strategy Objective
....................................................................................................................... 38
Tabel 4.6 Key Performance Indicator ........................................................................... 39
Tabel 4.7 Daftar KPI Tervalidasi ................................................................................... 41
Tabel 4.8 Matriks Quantum Performance Measurement Model untuk KPI.................. 42
Tabel 4.9 Data KPI Tervalidasi pada Perspektif Kualitas- Organisasi (K-O) ............... 42
Tabel 4.10 Data KPI Tervalidasi pada Perspektif Kualitas- Proses (K-P) ...................... 44
Tabel 4.11 Data KPI Tervalidasi pada Perspektif Kualitas- Orang (K-H) ...................... 45
Tabel 4.12 Data KPI Tervalidasi pada Perspektif Waktu- Organisasi (W-O) ................. 46
Tabel 4.13 Data KPI Tervalidasi pada Perspektif Waktu- Proses (W-P) ........................ 47
Tabel 4.14 Data KPI Tervalidasi pada Perspektif Waktu- Orang (W-H) ........................ 47
Tabel 4.15 Data KPI Tervalidasi pada Perspektif Biaya- Organisasi (B-O) ................... 48
Tabel 4.16 Data KPI Tervalidasi pada Perspektif Biaya- Proses (B-P)........................... 48
Tabel 4.17 Data KPI Tervalidasi pada Perspektif Biaya- Orang (B-H) .......................... 49
Tabel 4.18 Hasil Pembobotan Perspektif QPMM ........................................................... 51
Tabel 4.19 Hasil Pembobotan Strategy Objective Kualitas- Organisasi ......................... 51
Tabel 4.20 Hasil Pembobotan Strategy Objective Kualitas- Proses ................................ 51
Tabel 4.21 Hasil Pembobotan Strategy Objective Kualitas- Orang................................. 52
Tabel 4.22 Hasil Pembobotan Strategy Objective Waktu- Organisasi ............................ 52
Tabel 4.23 Hasil Pembobotan Strategy Objective Waktu- Proses ................................... 52
Tabel 4.24 Hasil Pembobotan Strategy Objective Waktu- Orang ................................... 52

vii
Tabel 4.25 Hasil Pembobotan Strategy Objective Biaya- Organisasi ..............................53
Tabel 4.26 Hasil Pembobotan Strategy Objective Biaya- Proses .....................................53
Tabel 4.27 Hasil Pembobotan Strategy Objective Biaya- Orang .....................................53
Tabel 4.28 Hasil Pembobotan KPI Perspektif Kualitas- Organisasi ................................54
Tabel 4.29 Hasil Pembobotan KPI Perspektif Kualitas- Proses .......................................55
Tabel 4.30 Hasil Pembobotan KPI Perspektif Kualitas- Orang .......................................55
Tabel 4.31 Hasil Pembobotan KPI Perspektif Waktu- Organisasi ...................................56
Tabel 4.32 Hasil Pembobotan KPI Perspektif Waktu- Proses .........................................56
Tabel 4.33 Hasil Pembobotan KPI Perspektif Waktu- Orang ..........................................57
Tabel 4.34 Hasil Pembobotan KPI Perspektif Biaya- Organisasi ....................................57
Tabel 4.35 Hasil Pembobotan KPI Perspektif Biaya- Proses ...........................................57
Tabel 4.36 Hasil Pembobotan KPI Perspektif Biaya- Orang ...........................................58
Tabel 4.37 Hasil Pembobotan Keseluruhan .....................................................................59
Tabel 4.38 Perhitungan KPI K-P1a ...................................................................................59
Tabel 4.39 Hasil Pencapaian Kinerja Perusahaan Kontraktor Listrik ..............................60
Tabel 4.40 Skema Pengukuran Kinerja Perspektif Kualitas- Organisasi (K-O) ..............62
Tabel 4.41 Skema Pengukuran Kinerja Perspektif Kualitas- Proses (K-P)......................63
Tabel 4.42 Skema Pengukuran Kinerja Perspektif Kualitas- Orang (K-H) .....................63
Tabel 4.43 Skema Pengukuran Kinerja Perspektif Waktu- Organisasi (W-O) ................64
Tabel 4.44 Skema Pengukuran Kinerja Perspektif Waktu- Proses (W-P) .......................65
Tabel 4.45 Skema Pengukuran Kinerja Perspektif Waktu- Orang (W-H) .......................65
Tabel 4.46 Skema Pengukuran Kinerja Perspektif Biaya- Organisasi (B-O) ..................66
Tabel 4.47 Skema Pengukuran Kinerja Perspektif Biaya- Proses (B-P) ..........................66
Tabel 4.48 Skema Pengukuran Kinerja Perspektif Biaya- Orang (B-H)..........................67
Tabel 4.49 Skema Pengukuran Kinerja Perusahaan Kontraktor Listrik (Strategy Objective)
........................................................................................................................68
Tabel 4.50 Skema Pengukuran Kinerja Perusahaan Kontraktor Listrik (KPI) ................68
Tabel 4.51 Skema Pengukuran Kinerja Perusahaan Kontraktor Listrik (Perspektif) .......68
Tabel 4.52 Hasil Klasifikasi KPI dengan OMAX TLS ....................................................71

viii
 DAFTAR GAMBAR

No. Judul ................................................................................................... Halaman

Gambar 1.1 Grafik proyek perusahaan kontraktor listrik ............................................. 2
Gambar 3.1 Diagram alir penelitian ............................................................................. 28
Gambar 4.1 Struktur organisasi perusahaan ................................................................. 31
Gambar 4.2 Struktur organisasi operasional proyek ..................................................... 31
Gambar 4.3 Hasil tingkat kepentingan masing- masing perspektif .............................. 50
Gambar 4.4 Bagan Root Cause Analysis dari KPI K-H1a ............................................ 73
Gambar 4.5 Bagan Root Cause Analysis dari KPI K-H4a ............................................ 75
Gambar 4.6 Bagan Root Cause Analysis dari KPI W-O2a ........................................... 77
Gambar 4.7 Bagan Root Cause Analysis dari KPI W-P1a ............................................ 78
Gambar 4.8 Bagan Root Cause Analysis dari KPI W-P2a ............................................ 80
Gambar 4.9 Bagan Root Cause Analysis dari KPI B-O1a............................................. 81
Gambar 4.10 Bagan Root Cause Analysis dari KPI B-P1a ............................................. 82
Gambar 4.11 Bagan Root Cause Analysis dari KPI B-P1b ............................................. 83
Gambar 4.12 Bagan Root Cause Analysis dari KPI B-O1a............................................. 84

ix
Halaman ini sengaja dikosongkan

x
 DAFTAR LAMPIRAN

No. Judul ................................................................................................... Halaman

Lampiran 1 Kuesioner Validasi Key Performance Indicator (KPI) ................................ 93
Lampiran 2 Hasil Kuesioner Validasi Key Performance Indicator (KPI) ...................... 97
Lampiran 3 Kuesioner Tingkat Kepentingan Perspektif QPMM ....................................99
Lampiran 4 Hasil Kuesioner Tingkat Kepentingan Perspektif QPMM ....................... 102
Lampiran 5 Kuesioner Tingkat Kepentingan Strategy Objective................................. 103
Lampiran 6 Hasil Kuesioner Tingkat Kepentingan Strategy Objective ....................... 107
Lampiran 7 Kuesioner Tingkat Kepentingan KPI ........................................................ 109
Lampiran 8 Hasil Kuesioner Tingkat Kepentingan KPI .............................................. 111
Lampiran 9 Hierarki Pembobotan Pengukuran Kinerja ............................................... 112
Lampiran 10 Hasil Pembobotan dengan Software Expert Choice 11.0 ......................... 113
Lampiran 11 Perhitungan Pengukuran Kinerja Perusahaan Kontraktor Listrik Tahun
2015-2016 ................................................................................................. 117
Lampiran 12 Perhitungan OMAX TLS .......................................................................... 121

xi
Halaman ini sengaja dikosongkan

xii
 RINGKASAN

Farida Risqi Nur Safitri, Jurusan Teknik Industri, Fakulltas Teknik Universitas Brawijaya,
Mei 2017, Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Metode Quantum Performance
Measurement Model Berbasis Analytical Hierarchy Process dan Objective Matrix.
Pembimbing skripsi : Rahmi Yuniarti dan Ratih Ardia Sari.

Pengukuran kinerja merupakan proses mengukur dan mencatat hasil yang dicapai dari
pelaksanaan kegiatan sesuai dengan misi melalui hasil yang didapatkan. Pengukuran kinerja
juga berguna untuk melihat apakah perusahaan sudah memenuhi dan mencapai target yang
dibuat oleh perusahaan, maka sangat diperlukan pengukuran kinerja, selain itu bisa juga
dilihat apakah perusahaan sudah bisa memenuhi apa yang diinginkan oleh stakeholder
perusahaan tersebut. Pengukuran kinerja pada perusahaan ini hanya dilihat dari aspek
finansial dan waktu, berdasarkan hasil wawancara dengan pimpinan perusahaan mengatakan
bahwa kinerja perusahaan selama ini dikatakan sudah baik ketika biaya pemasukan lebih
besar dari pengeluaran, serta mampu memenuhi waktu penyelesaian berdasarkan kontrak
yang sudah disepakati. Perusahaan juga belum memiliki pertimbangan manajemen dalam
menentukan perbaikan. Perusahaan kontraktor listrik perlu melakukan pengukuran kinerja
supaya dapat mengetahui target perusahaan yang belum dicapai sehingga dapat dilakukan
perbaikan dan target yang sudah dicapai sehingga bisa dipertahankan.
Terdapat beberapa metode yang digunakan untuk melakukan pengukuran kinerja
perusahaan pada perusahaan kontraktor listrik ini, yaitu metode Quantum Performance
Measurement Model (QPMM), Analytical Hierarchy Process (AHP) dan Objective Matrix
(OMAX) Traffic Light System (TLS). Metode QPMM digunakan karena pada metode ini
menunjukkan bahwa kinerja yang unggul adalah hasil dari sistem perencanaan dan kontrol
yang terintegrasi, yaitu dari ketiga perspektif (biaya, kualitas dan waktu) yang dilihat dari
sisi organisasi, proses dan orang. Pembobotan untuk perspektif, strategy objective dan KPI
menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP), sedangkan untuk scoring
system menggunakan metode Objective Matrix (OMAX) Traffic Light System (TLS).
KPI yang didapatkan dari hasil diskusi dan wawancara dengan pihak perusahaan adalah
sebanyak 37 KPI dari 9 perspektif QPMM, setelah dilakukan validasi oleh pihak perusahaan
didapatkan 23 KPI tervalidasi. Hasil pengukuran kinerja perusahaan pada perusahaan
kontraktor listrik dengan menggunakan metode Objective Matrix (OMAX) Traffic Light
System (TLS) adalah total indeks kinerja perusahaan kontraktor listrik sebesar 4,27 nilai
tersebut berada pada zona kuning yang berarti bahwa secara keseluruhan kinerja perusahaan
masih belum mencapai target yang ingin dicapai meskipun nilainya sudah mendekati target.
Dilihat dari hasil tersebut, maka perusahaan memerlukan perbaikan untuk meningkatkan
kinerja, serta harus berhati- hati dengan adanya berbagai kemungkinan yang akan muncul,
yang nantinya dapat menurunkan kinerja perusahaan, terutama dalam hal ini dilihat dari
perspektif yang ada pada QPMM. Terdapat 9 KPI yang berada pada zona merah, 10 KPI
berada pada zona kuning dan 4 KPI yang berada pada zona hijau.

Kata kunci: Pengukuran Kinerja Perusahaan, Quantum Performance Measurement Model

(QPMM), Analytical Hierarchy Process (AHP), Objective Matrix (OMAX), Traffic Light
System (TLS)..

xiii
Halaman ini sengaja dikosongkan

xiv
 SUMMARY

Farida Risqi Nur Safitri, Majoring in Industrial Engineering, Faculty of

Engineering, University of Brawijaya, Mei 2017, Performance Measurement of the
Company with Quantum Performance Measurement Model Method Based on Analytical
Hierarchy Process and Objective Matrix. Thesis Advisor: Rahmi Yuniarti and Ratih Ardia
Sari.

Performance measurement is the process of measuring and noting the results that
achieved from the implementation of activities in accordance with the mission or the goal
through the results obtained. Performance measurement is also useful to look at whether the
company meets and achieves the targets that made by the firm, then a much- needed
performance measurement, moreover can also be seen whether the company can meet what
are desired by stakeholders of the company. Performance measurement in this company just
looked from financial aspect and time aspect, based on the results of interviews with the
leaders of the company have said that the company’s performance during this already good
when the income cost is more than the outcome cost, as well as able to fulfill resolution time
based on contracts already agreed. The company also does not have management
consideration in determining improvements. The Electric Contracting Company needs to do
performance measurement in order to know that the target company that has not yet been
achieved so that it can do the repair and the target that already achieved so it could be
maintained.
There are several methods used to do the performance measurement of the company in
the Electric Contracting Company, the methods are Quantum Performance Measurement
Model (QPMM), Analytical Hierarchy Process (AHP), Objective Matrix (OMAX) Traffic
Light System (TLS) method. The QPMM method is used because in this method indicate
that superior performance result of a planning and control system that is integrated, i.e. from
a third perspective (cost, time and quality) seen from the side of the organization, process
and people. Weighting for the perspective, strategy objective and KPI using Analytical
Hierarchy Process (AHP), whereas for the scoring system using Objective Matrix (OMAX)
Traffic Light System (TLS) method.
KPI are obtained from the results of discussions and interviews with the company was
as much as 37 KPI from 9 QPMM perspective, after validation by the company obtained 23
KPI validated. The results of the performance measurement in the Electric Contracting
Company by using Objective Matrix (OMAX) Traffic Light System (TLS) method is 4,27
for the total company performance index, these value is in the yellow zone which means that
the overall performance of the company still has not hit the target to be achieved even though
the value is already approaching the target. Judging from the results, then the company need
to improve the performance, and should to take care with the various possibilities that will
appear, which can eventually degrade the performance of the company, especially when it
is seen from the QPMM perspectives. There are 9 KPI that are in the red zone, 10 KPI are
in the yellow zone and 4 KPI that are in the green zone.

Keywords: Performance Measurement For Company, Quantum Performance

Measurement Model (QPMM), Analytical Hierarchy Process (AHP), Objective Matrix
(OMAX), Traffic Light System (TLS).

xv
Halaman ini sengaja dikosongkan

xvi
 BAB I
PENDAHULUAN
Dalam melaksanakan penelitian diperlukan hal-hal penting yang digunakan sebagai
dasar dalam pelaksanaannya. Pada bab ini akan dijelaskan mengenai latar belakang mengapa
permasalahan ini diangkat, identifikasi masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian,
manfaat penelitian, batasan masalah, dan asumsi penelitian.

1.1 Latar Belakang

Pada era globalisasi sekarang ini, banyak sekali teknologi berkembang dan hal tersebut
tentunya mempengaruhi pola hidup manusia. Hal ini juga menimbulkan persaingan yang
semakin ketat antar perusahaan, tidak hanya antar perusahaan dalam bidang yang berbeda,
bahkan bisa juga menimbulkan persaingan diantara perusahaan yang berada pada bidang
yang sama, tetapi dengan lokasi dan spesifikasi perusahaan yang berbeda.
Sebuah perusahaan harus terus menjalin hubungan baik dengan seluruh elemen yang
ada pada perusahaan tersebut untuk siap bersaing dengan perusahaan lain, baik dari yang
ada di dalam manajemen perusahaan sampai ke stakeholder yang berpengaruh pada
perusahaan tersebut. Setelah menjalin hubungan kerja sama yang baik dengan pihak
manajemen perusahaan dan juga stakeholder, maka sebuah perusahaan harus berupaya untuk
menghasilkan dan memberikan output baik produk maupun jasa yang berkualitas kepada
konsumen atau pihak- pihak yang merasakan hasil dari perusahaan tersebut.
Perusahaan kontraktor listrik adalah perusahaan swasta yang merupakan salah satu
rekanan dari PT. PLN Persero (Area) Bojonegoro, yang baru saja berdiri selama dua tahun.
Perusahaan ini bergerak dalam bidang jasa untuk bekerja sama dengan PLN dalam
mengerjakan suatu proyek dalam bidang kelistrikan, dengan jumlah karyawan berjumlah 2
orang dan 12 pekerja sebagai pelaksana proyek dan telah mengerjakan lebih dari puluhan
proyek kelistrikan. Pada gambar 1.1 berikut akan ditunjukkan beberapa proyek yang telah
dikerjakan oleh Perusahaan kontraktor listrik dari awal tahun berdirinya perusahaan sampai
tahun 2016.

1
2

Jumlah Proyek Perusahaan kontraktor

listrik
10
9
8
6
Jumalh

5
4
3 Jumlah Proyek
2
0
2014 2015 2016
Tahun

Gambar 1.1 Grafik jumlah proyek perusahaan kontraktor listrik

Sumber : SPK (Surat Perintah Kerja) Perusahaan Kontraktor Listrik
Dari grafik tersebut dapat dilihat bahwa semakin tahun semakin banyak proyek yang
diterima oleh perusahaan kontraktor listrik ini, terhitung dari awal berdirinya perusahaan
hingga akhir tahun 2016 silam. Dalam Pedoman Umum Pengadaan Barang atau Jasa PT
PLN (Persero), pengadaan barang atau jasa menduduki posisi yang sangat penting dalam
suatu organisasi, karena merupakan sarana penggunaan anggaran dalam jumlah signifikan
guna mendapatkan barang, jasa, dan pekerjaan yang dibutuhkan bagi pelaksanaan misi
organisasi, pengadaan barang atau jasa juga menduduki posisi penting dalam penyediaan
infrastruktur ketenagalistrikan yang dilakukan oleh PT PLN (Persero). Perusahaan ini
dituntut untuk terus memberikan kepuasan kepada klien dengan cara memberikan service
yang bagus, material yang berkualitas, serta waktu pengerjaan proyek sesuai dengan
kesepakatan atau sesuai kontrak.
Perusahaan kontraktor listrik harus terus berusaha memperbaiki sistem kerja dan kinerja
dengan cara yang tepat untuk mewujudkan hal tersebut, salah satunya adalah dengan
melakukan pengukuran kinerja, namun pengukuran kinerja pada perusahaan ini hanya dilihat
dari aspek finansial dan waktu. Berdasarkan hasil wawancara dengan pimpinan perusahaan
mengatakan bahwa kinerja perusahaan selama ini dikatakan sudah baik ketika biaya
pemasukan lebih besar dari pengeluaran, dalam perhitungan perbandingan pemasukan dan
pengeluaran perusahaan pada tahun 2014-2016 didapatkan hasil 43% pemasukan dan 57%
pengeluaran. Pengukuran kinerja saat ini juga melihat aspek waktu, dikatakan baik ketika
mampu memenuhi waktu penyelesaian berdasarkan kontrak yang telah disepakati, tetapi
hasil laporan perusahaan pada tahun 2014-2016 dari 17 daftar proyek yang dikerjakan
perusahaan, terdapat 7 proyek yang tepat waktu dan 10 proyek mengalami keterlambatan.
Menurut Moeheriono (2012) menyatakan bahwa, pengukuran atau penilaian kinerja
 3

merupakan proses mengukur dan mencatat hasil yang dicapai dari pelaksanaan kegiatan
sesuai dengan misi melalui hasil yang didapatkan. Pengukuran kinerja juga berguna untuk
melihat apakah perusahaan sudah memenuhi dan mencapai target yang dibuat oleh
perusahaan, maka sangat diperlukan pengukuran kinerja, selain itu bisa juga dilihat apakah
perusahaan sudah bisa memenuhi apa yang diinginkan oleh stakeholder perusahaan tersebut.
Pada penelitian ini diharapkan bisa menjadi bahan pertimbangan dan sebagai masukan
untuk perusahaan agar bisa mengetahui target mana saja yang belum dicapai perusahaan dan
yang sudah dicapai, setelah mengetahui hal tersebut perusahaan juga bisa meningkatkan atau
memperbaiki hal- hal yang belum tercapai. Pada penelitian ini akan dilakukan pengukuran
kinerja pada Perusahaan kontraktor listrik yang mana penentuan Key Performance Index
(KPI) menggunakan Quantum Performance Measurement Model (QPMM). Metode QPMM
digunakan karena pada metode ini menunjukkan bahwa kinerja yang unggul adalah hasil
dari sistem perencanaan dan kontrol yang terintegrasi, yaitu dari ketiga perspektif (biaya,
kualitas dan waktu) yang dilihat dari sisi organisasi, proses dan orang (Tidd, 2006). Dalam
QPMM, langkah- langkah dibedakan antara proses (aktivitas) dan keluaran (output dari
aktivitas), yang digunakan dibagi antara kualitas, biaya dan layanan. Model ini mewakili
struktur dasar dari pengukuran kinerja dan menunjukkan seberapa jauh perusahaan diproses
dan implementasi pelaksanaannya dan penarapan pengukurannya, sehingga metode ini
cocok ketika ingin diterapkan untuk pengukuran kinerja yang bergerak dibidang produk
terutama jasa. Kemudian dengan pembobotan menggunakan metode Analytical Hierarchy
Process (AHP), metode ini digunakan karena AHP banyak digunakan untuk pengambilan
keputusan dalam menyelesaikan masalah- masalah dalam hal perencanaan, penentuan
alternatif, penyusunan prioritas, pemilihan kebijakan, alokasi sumber daya, penentuan
kebutuhan, peramalan hasil, perencanaan hasil, perencanaan sistem, pengukuran
performansi, optimasi dan pemecahan konflik (Saaty, 1991). Penilaian kinerja menggunakan
metode Objective Matrix (OMAX) Traffic Light System (TLS). Metode penilaian kinerja
OMAX TLS digunakan dengan alasan metode ini lebih mudah dipahami, karena terlihat
dengan sangat jelas mana target yang belum tercapai dan butuh perbaikan dengan segera,
mana yang sudah tercapai.
4

1.2 Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, maka identifikasi masalah dalam penelitian ini adalah
sebagai berikut:
1. Pengukuran kinerja perusahaan saat ini hanya melihat dari aspek finansial dan waktu.
Perusahaan belum pernah melakukan pengukuran kinerja dengan memperhatikan aspek
kualitas, waktu dan biaya yang dilihat dari sudut pandang organisasi, proses dan orang.
2. Belum adanya pertimbangan manajemen dalam menentukan perbaikan.

1.3 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masalah diatas, maka perumusan masalah
dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Apa saja Key Performance Indicator (KPI) pada Perusahaan kontraktor listrik?
2. Berapa hasil pembobotan dari Key Performance Indicator (KPI) yang sudah ditentukan?
3. Bagaimana hasil pengukuran kinerja pada Perusahaan kontraktor listrik?
4. Apa saja rekomendasi perbaikan yang bisa diusulkan untuk diterapkan oleh Perusahaan
kontraktor listrik berdasarkan hasil dari pengukuran kinerja?

1.4 Batasan Masalah

Setelah melakukan perumusan masalah, untuk mendapatkan hasil yang optimal dan
sesuai dengan permasalahan yang ada, maka pada penelitian ini batasan masalah yang
digunakan adalah pengukuran kinerja dilakukan untuk pekerjaan yang sudah dilakukan di
Perusahaan kontraktor listrik pada tahun 2016.

1.5 Asumsi Penelitian

Asumsi yang digunakan dalam penelitian adalah tidak ada perubahan kebijakan
perusahaan selama penelitian ini dilakukan.

1.6 Tujuan Penenlitian

Berdasarkan rumusan masalah yang telah dibuat, tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Menentukan KPI Perusahaan kontraktor listrik dengan menggunakan metode Quantum
Performance Measurement Model (QPMM ) dengan memperhatikan biaya, kualitas dan
waktu serta dikombinasikan dengan organisasi, proses dan orang.
2. Mendapatkan hasil pembobotan Key Performance Indicator (KPI) dengan
menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP).
 5

3. Menentukan hasil pengukuran kinerja pada Perusahaan kontraktor listrik dengan

menggunakan metode Objective Matrix (OMAX) Traffic Light System (TLS).
4. Memberikan rekomendasi perbaikan yang bisa diusulkan untuk diterapkan.

1.7 Manfaat Penelitian

Berdasarkan tujuan dari penelitian, maka manfaat yang akan didapatkan dari penelitian
ini adalah:
1. Perusahaan dapat menerapkan rekomendasi yang diberikan oleh peniliti agar indikator
kinerja yang belum mencapai target dapat diperbaiki.
2. Meningkatkan hasil kinerja perusahaan berdasarkan indikator- indikator kinerja yang
sudah ditentukan.
3. Hasil atau laporan penelitian ini dapat digunakan sebagai referensi untuk melakukan
penelitian yang serupa atau dalam bidang yang sama, bisa juga untuk mengembangkan
penelitian.
6

Halaman ini sengaja dikosongkan

 7

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Dalam penelitian yang akan dilaksanakan diperlukan dasar-dasar argumentasi ilmiah
yang berhubungan dengan konsep-konsep yang diperlukankan dalam penelitian dan akan
dipakai dalam analisis. Dalam bab ini akan dijelaskan beberapa dasar-dasar argumentasi atau
teori yang digunakan dalam penelitian.

2.1 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu merupakan penelitian yang telah dilakukan sebelumnya dan akan
dijadikan acuan untuk penelitian yang akan dilaksanakan. Penelitian terdahulu yang
digunakan sebagai acuan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Jannah et al.(2013), memilih metode MBNQA untuk melakukan penelitian pada salah
satu perusahaan rokok di Malang. Penelitian dilakukan karena pada perusahaan rokok
ini belum pernah melakukan pengukuran kinerja secara menyeluruh, selama ini hanya
berdasarkan aspek produksi dan finansial saja. Pengukuran kinerja secara menyeluruh
menggunakan metode MBNQA, dengan analisi IFE- EFE, SWOT dan pengambilan
keputusan menggunakan QSPM. Dari data yang sudah didapat serta penelitian yang
sudah dilakukan didapatkan nilai sebesar 55%, terdapat 10 atribut elemen kekuatan, 2
atribut elemen kelemahan, 7 atribut elemen peluang dan 8 atribut elemen ancaman.
Analisis SWOT dan QSPM didapat strategi untuk inovasi produk, kemasan dan mesin,
serta mengembangkan manajemen mutu.
2. Nugraheni et al.(2013), melakukan penelitian tentang perancangan system pengukuran
kinerja perusahaan dengan metode performance prism. Penelitian dilakukan di
Perusahaan Listrik Negara salah satu kota di Jawa Timur dengan penentuan KPI
menggunakan metode performance prism yang didukung dengan Analytic Hierarchy
Process (AHP), Scoring System dengan metode OMAX dan Traffic Light System. Hal
ini dilakukan karena si peneliti ingin memperbaiki metode pengukuran kinerja yang
telah ada pada perusahaan tersebut, penelitian ini mengidentifikasi lima faset atau
perspektif performance prism dengan lima pertanyaan kunci untuk masing- masing
kelompok stakeholder, yaitu stakeholder investor, stakeholder customer, stakeholder
employee, stakeholder supplier dan stakeholder regulator. Setelah dilakukan scoring

7
8

menggunakan OMAX didapatkan hasil nilai indeks total sebesar 8,613. Sedangkan jika
menggunakan TLS didapatkan hasil bahwa perusahaan sudah mencapai performa yang
diharapkan, meskipun ada beberapa aspek kinerja yang masih perlu diperbaiki. Dari 56
aktivitas yang telah diidentifikasi, terdapat 4 aktivitas yang termasuk dalam kategori
kuning dan 1 aktivitas pada kategori merah.
3. Hanugrani et al.(2013), melakukan pengukuran performansi supply chain dengan
menggunakan supply chain operation reference (SCOR) berbasis AHP dan OMAX.
Penelitian dilakukan di salah satu perusahaan rokok yang telah menerapkan Supply
Chain Management, penelitian perlu dilakukan karena perlunya suatu pengukuran
melalui pendekatan SCOR, yang dapat menghasilkan pengamatan dan pengukuran
proses supply chain secara menyeluruh, selain itu juga dapat diberikan rekomendasi
perbaikan untuk indicator kinerja perusahaan yang belum mencapai target. KPI
dirancang dengan pendekatan SCOR berdasarkan perspektif utama supply chain yakni
plan, source, make, delivery, dan return. Dengan pembobotan perspektif dilakukan
menggunakan AHP yang memberikan hasil Inconsistency Ratio sebesar 0,05, nilai
tersebut dapat diterima karena memenuhi batas maksimal Inconsistency Ratio sebesar
0,1. Perhitungan scoring system dilakukan dengan menggunakan metode OMAX,
didapatkan hasil 25 KPI masuk dalam kategori hijau, 8 KPI masuk dalam kategori
kuning dan 4 KPI masuk dalam kategori merah. Untuk KPI yang masih berada pada
kategori merah dan kuning harus segera dilakukan perbaikan.
4. Agitasari et al.(2016), melakukan pengukuran kinerja di salah satu perusahaan kulit
dengan menggunakan metode Strategic Measurement Analysis and Reporting
Technique (SMART) system. Perusahaan kulit tersebut sebelumnya telah melakukan
pengukuran kinerja tetapi hanya melihat pada aspek finansial, padahal terdapat
permasalahan keterlambatan stok pengiriman pada pelanggan. Metode SMART system
ini didukung dengan pembobotan KPI menggunakan AHP dan scoring menggunakan
OMAX. Berdasarkan penentuan terdapat 4 perspektif, 12 strategy objectives dan 40 KPI
lain yang teridentifikasi dalam sistem pengukuran kinerja perusahaan kulit tersebut,
serta hasil dari nilai index kinerja total yaitu sebesar 6,18 yang berada pada kategori
warna kuning yang berarti kinerja masih belum mencapai performansi yang ditargetkan.
 9

Tabel 2.1
Perbandingan Penelitian Terdahulu
Objek Metode
No. Peneliti Hasil
Penelitian Penelitian
1. Nilai yang dicapai dengan
KPI dibuat metode MBNQA mencapai
berdasarkan kriteria 55% (good performance)
pada metode 2. Pemetaan dengan IFE-EFE
MBNQA, evaluasi dan analisis SWOT
faktor internal dan terdapat 9 alternatif strategi
Jannah et al. PT Cakra Guna
1. eksternal 3. Analisis QSPM diperoleh
(2013) Cipta Malang
menggunakan IFE- strategi untuk melakukan
EFE, analisis SWOT inovasi produk, kemasan
dan pengambilan dan mesin,
keputusan dengan mengembangkan
metode QSPM manajemen mutu
pelayanan.
1. Terdapat 11 KPI untuk
investor, 15 KPI untuk
customer, 13 KPI untuk
KPI ditentukan
employee, 9 KPI untuk
dengan
supplier, dan 8 KPI untuk
menggunakan
regulator.
Performance Prism,
2. Indeks total dari
Nugraheni et PT PLN (Persero) kemudian dilakukan
2. perhitungan OMAX TLS
al.(2013) Area Malang pembobotan
adalah sebesar 8,269.
menggunakan AHP
Sebanyak 51 KPI masuk
serta penilaian kerja
kategori hijau, 4 KPI
menggunakan
berada pada kategori
OMAX TLS
kuning dan 1 KPI masih
berada pada kategori
merah.
1. Dengan metode SCOR
terdapat 6 KPI untuk
perspektif plan, 12 KPI
KPI dirancang
untuk perspektif source, 8
dengan pendekatan
KPI perspektif make, 6
SCOR, metode
KPI perspektif deliver dan
pembobotan pada
5 KPI perspektif return.
masing- masing
2. Scoring dengan
Hanugrani et PT Indonesian perspektif dan KPI
3. menggunakan OMAX
al.(2013) Tobacco menggunakan
diperoleh nilai indeks
metode AHP,
kinerja total sebesar 7,85.
perhitungan scoring
system dengan 3. TLS nilai indeks tersebut
menggunakan berada pada kategori
metode OMAX TLS kuning, dengan 25 KPI
masuk dalam kategori
hijau, 8 KPI kuning dan 4
KPI merah.
10

Objek Metode
No. Peneliti Hasil
Penelitian Penelitian
1. Terdapat 40 KPI yang
terdiri dari 18 KPI
Identifikasi strategy perspektif kualitas, 5 KPI
objective dengan perspektif pengiriman, 8
menggunakan KPI perspektif waktu
Departemen proses, dan 9 KPI
Agitasari et SMART system,
4. Produksi PT Kasin perspektif biaya.
al.(2016) pembobotan dengan
Leather 2. Hasil OMAX nilai indeks
metode AHP dan
perhitungan scoring kinerja total sebesar 6,18.
dengan OMAX TLS Berdasarkan TLS nilai
indeks berada pada
kategori warna kuning.

Identifikasi strategy Identifikasi KPI yang

objective KPI diperhatikan perspektif yang
menggunakan digunakan dengan metode
Perusahaan QPMM,pembobotan QPMM, pembobotan KPI
5. Penelitian ini
kontraktor listrik menggunakan AHP menggunakan metode AHP,
dan scoring system serta scoring system
menggunakan mengunakan OMAX TLS.
metode OMAX TLS

2.2 Kinerja
Pada sub bab ini akan dijelaskan mengenai pengertian kinerja, pengertian pengukuran
kinerja dan kegunaan pengukuran kinerja.

2.2.1 Pengertian Kinerja

Menurut Moeheriono (2010) kinerja adalah gambaran tentang pencapaian dari
dilakukannya suatu program kerja atau kegiatan, maupun sebuah kebijakan dalam meraih
atau mencapai target dari tujuan, visi, dan misi dari suatu organisasi yang ada dalam tujuan
dan perencanaan strategis suatu organisasi. Hal ini berarti bahwa performance adalah sebuah
tindakan atau pekerjaan yang dapat dilihat, diamati serta diharapkan untuk dapat mencapai
hal- hal yang diharapkan serta sudah ditentukan sebelumnya (tujuan). Kinerja juga dapat
dikatakan kombinasi dari kemampuan (skill), usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dan
dilihat dari hasil kerja yang diperoleh selama periode waktu tertentu dalam melakukan
pekerjaan tersebut. Kinerja bisa diketahui ketika individu atau kelompok individu tersebut
memiliki kriteria- kriteria keberhasilan yang telah diterapkan atau ditentukan sebelumnya
oleh individu atau kelompok individu tersebut. Keberhasilan – keberhasilan ini berupa misi
atau target, hal yang sering terjadi bahwa kinerja seseorang atau organisasi tidak dapat
 11

diketahui karena tidak ada tolak ukurnya atau sesuatu yang bias dibandingkan dengan kinerja
tersebut (Mahsun, 2006).
Menurut Mulyadi (2007) kinerja adalah keberhasilan seorang individu, tim atau unit
organisasi dalam mewujudkan dan mencapai sasaran strategi atau tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan.

2.2.2 Pengertian Pengukuran Kinerja

Penilaian kinerja menurut Soeprihanto (1988) adalah sebuah sistem yang digunakan
untuk menilai dan melihat apakah seorang individu sudah melakukan pekerjaan mereka yang
sudah ditentukan sebelumnya secara masing- masing serta secara keseluruhan. Pekerjaan
tidak hanya dapat dilihat dari hasil nyatanya saja, tetapi bisa juga dilihat dari berbagai hal,
seperti kemampuan dalam bekerja, usaha, disiplin, hubungan dengan rekan kerja atau
dengan pimpinan, kepemimpinan serta segala sesuatu yang berhubungan dengan bidang dan
jabatan masing- masing individu.
Menurut Mahmudi (2010), pengukuran kinerja didefinisikan sebagai sebuah proses
dalam penilaian pekerjaan dalam mencapai tujuan dan strategi yang telah ditetapkan
sebelumnya, termasuk juga informasi, penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang
dan jasa, kualitas dari barang atau jasa tersebut, melakukan perbandingan dari hasil
pekerjaan dengan target yang sudah ditentukan, serta efektivitas pekerjaan dalam mencapai
tujuan tersebut.
Sedangkan Moeheriono (2010) mengungkapkan bahwa aspek yang paling dasar dan
pokok dari pengukuran kinerja, yaitu sebagai berikut:
1. Menentukan tujuan, target dan strategi sesuai dengan tujuan, visi dan misi dari suatu
organisasi tersebut.
2. Menetapkan indikator kinerja dan ukuran kinerja yang mengarah secara tidak langsung
kepada penilaian kinerja, untuk indikator kinerja secara langsung mengarah kepada
pengukuran kinerja dalam bentuk keberhasilan yang utama dan indikator kinerja kunci.
3. Mengukur tingkat yang dicapai dari tujuan dan target organisasi, menganalisis hasil dari
pengukuran kinerja yang dapat diterapkan dengan cara membandingkan tingkatan dari
pencapaian tujuan dan target dari suatu organisasi.
4. Melakukan evaluasi kinerja dengan cara melakukan penilaian dan mengambil
keputusan yang memiliki kualitas bagus, memberi gambaran atau hasil kepada
organisasi yang bersangkutan dengan cara mengatahui seberapa besar tingkat dari
12

keberhasilan itu dan melakukan evaluasi pada tahap apa saja yang diambil oleh
organisasi selanjutnya.

2.2.3 Kegunaan Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja mempunyai tujuan utama yaitu untuk memberikan motivasi kepada
karyawan dalam mencapai target sasaran serta tujuan organisasi dan dalam memenuhi
standar yang telah ditetapkan sebelumnya, agar menghasilkan perilaku dan hasil kerja yang
diinginkan. Selain itu pengukuran kinerja mempunyai beberapa manfaat yang dikemukakan
oleh para ahli, salah satunya yaitu manfaat pengukuran kinerja menurut Lynch dan Cross
(1993) berikut ini:
1. Menelusuri kinerja dilihat dari sudut pandang pelanggan, dengan hal tersebut maka
dapat membawa perusahaan lebih dekat dengan pelanggan dan seluruh sumber daya
yang ada di perusahaan dapat ikut andil dalam upaya memberikan serta meningkatkan
kepuasan pelanggan.
2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pekerjaannya atau pelayanan kepada para
pelanggan untuk menjalin hubungan baik dengan seluruh rantai pasok dari hulu ke hilir.
3. Mengidentifikasi pemborosan sekaligus menerapkan upaya untuk mengurangi
pemborosan tersebut (deduction of waste).
4. Membuat suatu tujuan strategis yang kebanyakan masih belum jelas menjadi lebih nyata
dan konkret sehingga dapat mempercepat proses pembelajaran dalam sebuah organisasi.
5. Membangun sebuah kesepakatan untuk menggerakkan suatu perubahan dengan
memberikan reward atas perilaku yang sesuai dengan yang diharapkan pada sebuah
organisasi.

2.3 Quantum Performance Measurement Model (QPMM)

Pengukuran kinerja kuantum merupakan sistem pengukuran kinerja yang diperkenalkan
dengan strategi perusahaan dan mengendalikan tingkat pencapaian target. Pendekatan ini
dikembangkan pada akhir 80-an dan 90-an awal oleh konsultan manajemen Arthur
Andersen.
Quantum kinerja didefinisikan sebagai sebuah tingkat pencapaian tujuan, yang baik nilai
dan layanannya bagi seluruh stakeholder dapat dioptimalkan. Hubungan biaya dan kualitas
menggambarkan hubungan nilai (pelanggan membutuhkan kualitas tinggi dengan biaya
yang memadai) dan hubungan antara kualitas dan waktu merupakan hubungan layanan
(kualitas pembelian dan waktu yang diperlukan untuk pembelian). Berdasarkan hal ini,
 13

dimensi dan hubungan yang berbeda dari biaya, kualitas dan waktu harus dioptimalkan
secara bersamaan.
Struktur hierarki didasarkan pada konsep Rummler dan Brache (1995) yang ditetapkan
tiga tingkat kinerja perusahaan, yaitu organisasi, proses, dan orang. Tingkat dikombinasikan
dengan biaya dimensi, kualitas, dan waktu serta membentuk apa yang disebut kuantum
matriks pengukuran kinerja seperti pada Tabel 2.2 berikut ini.
Tabel 2.2
Matrik Quantum Performance Measurement Model
Quantum Performance
Value Service
Cost Quality Time
Empathy
Speed
Financial Productivity
Flexibility
ORGANIZATION Operational Reliability
Reactivity
Strategic Credibility
Movability
Competence
Input Consistency Speed
PROCESS Activities Productivity Flexibility
Reimbursement Reliability
Reactivity
PEOPLE Development Credibility
Movability
Motivation Competence
Sumber : Limberg (2008)

Penjelasan dari quantum performance diatas adalah sebagai berikut:

1. Biaya finansial : Menurut Kartadinata (2011), biaya finansial adalah semua biaya yang
ada dalam fungsi finansial seperti biaya bunga, biaya penerbitan atau emisi obligasi dan
biaya finansial lainnya.
2. Biaya operasional : Menurut Nafarin (2000), biaya operasional adalah biaya usaha
pokok perusahaan selain dari harga pokok penjualan.
3. Biaya strategi : Biaya yang digunakan untuk mengembangkan strategi yang unggul yang
akan menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan (Nafarin, 2000).
4. Biaya input : Input atau dalam bahasa Indonesia berarti masukan adalah pengaruh yang
membawa akibat terhadap jalannya fungsi atau suatu sistem (Daryanto, 1997). Jadi,
biaya input adalah biaya yang dianggarkan atau dikeluarkan untuk pembelian masukan
bagi perusahaan, seperti bahan baku, alat, dan lain sebagainya.
5. Biaya aktivitas : Biaya yang fokus pada aktivitas- aktivitas sebagai dasar dari suatu
objek dasar biaya, biasa digunakan untuk menetapkan biaya lain seperti biaya produk
dan pelayanan pelanggan (Horngren & Foster, 2003).
14

6. Biaya reimbursement : Biaya penggantian antara karyawan dan atasan dengan konsep
membayar orang atau organisasi untuk pengeluaran suatu hal (Horngren & Foster,
2003).
7. Biaya pengembangan : Biaya yang digunakan untuk menerapkan pengetahuan lain pada
suatu rancangan produksi bahan baku, alat, produk, proses, sistem atau jasa yang
sifatnya baru atau mengalami perbaikan (SAK, 2000).
8. Biaya untuk motivasi : Menurut Sutrisno (2013), motivasi adalah faktor yang
mendorong seseorang untuk melakukan aktivitas tertentu atau faktor pendorong
perilaku seseorang. Jadi, biaya untuk motivasi adalah biaya yang dikeluarkan sebagai
pendorong karyawan dalam melakukan pekerjaannya.
9. Empati : Menurut Daryanto (1997), empati adalah keadaan mental yang mempengaruhi
jiwa seseorang sehingga menganggap pikirannya sama dengan pikiran orang lain.
10. Produktivitas : Menurut Daryanto (1997), produktivitas adalah kemampuan
menghasilkan sesuatu.
11. Kredibilitas : Menurut Daryanto (1997), kredibilitas adalah dapat dipercaya.
12. Kompeten : Menurut Daryanto (1997), kompeten adalah cakap atau berkuasa
menentukan sesuatu, berpengaruh, megetahui.
13. Konsistensi : Menurut Daryanto (1997), konsisten adalah tetap atau tidak berubah- ubah.
14. Kecepatan : Menurut Daryanto (1997), kecepatan adalah waktu yang digunakan untuk
menempuh suatu hal.
15. Fleksibilitas : Menurut Daryanto (1997), fleksibilitas adalah kelenturan atau keluwesan.
16. Reaktivitas : Menurut Daryanto (1997), reaktivitas adalah hal mengaktifkan kembali.
17. Movabilitas (pergerakan) : Menurut Daryanto (1997), movabilitas dalah pergerakan.
Menurut Demir dan Taskin (2008), matriks tersebut membantu untuk mengoptimalkan
nilai- nilai dan kualitas pelayanan dari sebuah bisnis. Ada tiga fase yang ada di dalamnya,
yaitu:
1. Fase pertama : strategi- strategi dan karyawan yang akan menerapkan startegi yang
sudah ditentukan.
2. Fase kedua : tujuan dari startegi dan kritikal proses dari organisasi didefinisikan dan
dianalisis.
3. Fase ketiga : pengukuran kinerja dari organisasi terbentuk.
Kesimpulan yang bisa didapat setelah tiga fase tersebut terbentuk adalah sebuah
hubungan antara pesaing perusahaan, strategi dari pesaing, indikator kinerja dari organisasi
tentang biaya, waktu dan kualitas serta kecepatan sebuah perusahaan mencapai tujuannya.
 15

Dalam hal kualitas perusahaan, pelanggan merupakan hal utama dalam manajemen
waktu, sedangkan biaya ditentukan oleh pemangku kepentingan (termasuk manajemen dan
para pemegang saham), sehingga biaya dan kualitas membuat waktu pelayanan yang lebih
baik lagi. Tujuan dari perusahaan adalah untuk meningkatkan hal tersebut secara terus
menerus untuk meningkatkan kekuatan perusahaan, serta hubungan mereka dengan
stakeholder. Model kinerja kuantum yang diusulkan oleh Hronec (1993) mewakili struktur
dasar dari pengukuran kinerja dan menunjukkan seberapa jauh perusahaan diproses untuk
implementasi pelaksanaan dan penerapan pengukuran kinerja.
Menurut Hronec (1993) model penilaian ini memiliki keuntungan yaitu di dalamnya
memiliki empat elemen yang mendukung matriks yang ada pada QPMM. Empat elemen
tersebut adalah driver (pengendali), enablers (pengaktif), process (proses), dan continuous
improvement (perbaikan terus menerus), berikut penjelasannya :
1. Driver : Ini termasuk strategi yang dipengaruhi oleh kerjasama dengan pemerintah,
stakeholder dan lingkungan bisnis (pesaing, legislator, pemasok bahan baku, peluang
masuk pasar, dll). Driver bertanggung jawab untuk menyeimbangkan antara
stakeholder dan sumber daya perusahaan, serta untuk menyeimbangkan ketika para
pemangku kepentingan perusahaan berbeda dengan karyawan atau pelanggan.
2. Enablers : Mendukung pelaksanaan peningkatan kinerja melalui komunikasi, pelatihan,
imbalan dan pembanding.
3. Process : Elemen proses merupakan hal penting untuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan
4. Continuous Improvement : Elemen ini harus terus dilakukan terus menerus untuk
menetapkan tujuan baru dan beradaptasi dengan strategi. Hal yang penting bahwa
penilaian adalah sebuah proses bukan peristiwa yang hanya terjadi sekali.
Konsep pengukuran kinerja kuantum memiliki tujuan yang dirancang untuk
meningkatkan kemampuan perusahaan, dimana khususnya pada ukuran kualitas, waktu dan
biaya (Hronec, 1993). Sambungan konsep organisasi dilakukan melalui tingkat organisasi,
proses dan staff yang dikombinasikan dengan kualitas, waktu dan biaya pada setiap tingkat
saling berhubungan, sehingga menghasilkan sembilan bidang evaluasi hasil. Tabel 2.2
berikut ini merupakan pemetaan kerangka QPMM menurut Hronec (1993).
16

Tabel 2.3
Pemetaan Kerangka Performance Measurement System
No. Research Aspect QPMM
Prosedur untuk desain PMS
1. Dinyatakan secara eksplisit
(Performance Measurement System)
2. Tingkat atau perspektif 3 perspektif
Pertimbangan PMS (Performance
3. Measurement System) saat ini yang Tidak
dilaksanakan oleh perusahaan
4. Tujuan yang akan dilaksanakan Semua jenis industri atau jasa
Eksplisit dinyatakan pada
5. Alasan memilih variabel
perspektif
6. Didukung oleh perangkat lunak Tidak
Standar kinerja beberapa
7. Proses pembandingan
dikaji secara umum
Hubungan antara variabel dari tingkat
8. Dibuat dengan jelas
manajemen yang berbeda
Metode untuk penilaian hubungan dan
9. Tidak tersedia
perbaikan prioritas
Dinyatakan secara implisit
10. Rekomendasi perbaikan
dalam membahas model
Sumber : Hronec (1993)

2.4 Key Performance Indicator (KPI)

Menurut Moeheriono (2010) KPI adalah suatu indikator yang banyak digunakan untuk
mengetahui apakah strategi yang telah dilakukan dan ditetapkan oleh perusahaan sesuai
dengan visi, misi, serta tujuan perusahaan. Key Performance Indicator merupakan ukuran
dalam bidang finansial ataupun non finansial yang digunakan perusahaan untuk mengukur
dan menilai performansi kinerjanya dan biasa juga digunakan untuk menilai atau mengukur
keadaan suatu bisnis, serta kegiatan apa yang diperlukan dan sesuai untuk menghadapi serta
menyikapi matrik baik finansial maupun non finansial yang digunakan oleh perusahaan
untuk mengukur keadaan tersebut.
Key Performance Indicators juga digunakan untuk mengetahui apakah performansi
yang dihasilkan sudah sesuai dengan yang ditentukan atau belum atau bahkan jauh dari yang
diharapkan, karena KPI merupakan alat yang digunakan untuk mengukur performa kinerja
sebuah perusahaan, maka KPI juga harus merefleksikan tujuan yang ingin dicapai atau
tujuan yang ditargetkan oleh perusahaan tersebut, ini berarti KPI setiap perusahaan bisa saja
berbeda karena harus disesuaikan dengan kebutuhan dari masing- masing perusahaan.
Dalam Moeheriono (2010) terdapat lima persyaratan dari indikator yang dikatakan baik,
yaitu SMART:
1. Spesific : bersifat khusus, sehingga tidak ada kemungkinan- kemungkinan lain yang
muncul karena adanya kesalahan interpretasi.
 17

2. Measureable : bisa diukur dan jelas ukuran yang digunakan, baik secara kuantitatif
maupun kualitatif.
3. Attibutable : indikator- indikator kinerja yang dibuat dan digunakan harus memiliki
manfaat dalam pengambilan keputusan..
4. Relevant : indikator kinerja harus sesuai dengan batasan atau ruang lingkup dari
program atau kegiatan dan bisa menginterpretasikan hubungan dari sebab akibat yang
ada antara indikator satu dengan yang lainnya.
Mahsun (2006) menyatakan bahwa Key Performance Indicator (KPI) yang baik perlu
memenuhi unsur-unsur sebagai berikut.
1. Bisa menjadikan sarana perusahaan untuk mengkomunikasikan dan menginformasikan
strateginya.
2. Berhubungan secara langsung dengan strategi yang sudah ditentukan dan dipilih
perusahaan.
3. Indikator tersebut bersifat kuantitatif, memiliki formula dan nilai yang nyata dalam
perhitungannya, serta dapat dihitung.
4. Target yang sudah ditentukan dapat dilakukan oleh perusahaan.
5. Dapat dilakukan perbandingan dengan perusahaan lain yang sejenis.
6. Pengukurannya valid.
7. Data serta sumber daya tersedia.
8. Biaya pengukurannya tidak besar dan tidak lebih dari manfaatnya, dengan kata lain
biaya pengukurannya tidak berlebihan.

2.5 Pembobotan dengan Metode Analytical Hierarchy Process (AHP)

Pembobotan merupakan suatu teknik untuk pengambilan keputusan pada suatu proses
yang melibatkan berbagai faktor- faktor secara bersama dengan cara memberikan bobot pada
masing-masing faktor tersebut. Pembobotan dapat dilakukan dengan cara objektif dengan
melakukan perhitungan statistik atau dengan cara subyektif dengan menetapkannya
berdasarkan pertimbangan tertentu. Penentuan bobot secara subyektif harus berdasarkan dan
dilandasi dengan pemahaman tentang proses tersebut. Salah satu metode yang biasa dan
sering digunakan untuk melakukan pembobotan adalah Analytical Hierarchy Process
(AHP).
18

Menurut Moeheriono (2012), AHP pada pengukuran kinerja merupakan salah satu
metode untuk melakukan pembobotan kinerja didasarkan pada preferensi dari pengambilan
keputusan yang dilakukan oleh manajer dan direksi perusahaan terkait terhadap tingkatan
dari masing- masing kelompok metric dan KPI yang sudah ada. Metode ini dikembangkan
oleh Thomas L. Saaty yang merupakan seorang ahli matematika pada awal tahun 1980.
AHP semakin berkembang dan dapat memecahkan suatu masalah yang kompleks dan
rumit atau yang tidak berangka (kualitatif) dengan beberapa aspek kriteria. Masalah yang
kompleks banyak disebabkan oleh suatu struktur masalah yang masih belum jelas, persepsi
pengambilan keputusan yang masih belum pasti, atau hal yang paling buruk sampai tidak
adanya data statistik yang akurat yang mendukung masalah tersebut. Adakalanya suatu
masalah yang diamati harus dilakukan pengambilan keputusan dengan cepat, tetapi ada
kerumitan dalam masalah tersebut dan tidak dapat dibuat numerik, sehingga hanya dalam
bentuk kualitatif berdasarkan persepsi pengalaman dan intuisi, tetapi bisa juga model lain
turut dipertimbangkan ketika proses pengambilan keputusan menggunakan pendekatan
AHP.
Banyak sekali manfaat atau kegunaan dari AHP ini, salah satunya bisa digunakan dalam
sistem pengelolaan kinerja yang dimaksud dengan kriteria tersebut adalah Key Performance
Indicator (KPI). Salah satu hal yang sering menjadi kesulitan ketika akan melakukan
penilaian kinerja adalah menentukan bobot dari masing- masing KPI. Untuk bisa melakukan
pembobotan tersebut sebenarnya ada dua cara yaitu melakukan pembobotan secara langsung
(direct weighting) atau dengan menggunakan metode AHP ini.
Berikut ini merupakan langkah-langkah yang digunakan untuk menentukan faktor
pembobotan KPI dengan menggunakan metode AHP:
1. Menentukan Key Performance Indicator (KPI)
Merupakan kriteria yang harus dimunculkan sebagai penentu dalam melakukan
penilaian suatu kondisi dari sistem.
2. Menentukan Nilai Prioritas KPI
Menurut Saaty (1988) untuk berbagai persoalan skala 1 sampai 9 adalah skala yang
paling tepat untuk mengekspresikan dan menginterpretasikan pendapat. Pada Tabel 2.4
berikut ini menjelaskan tentang nilai dan definisi pendapat kualitatif dari skala
perbandingan.
 19

Tabel 2.4
Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan
Intensitas
Keterangan Penjelasan
Kepentingan
Dua elemen mempunyai pengaruh
1 Kedua elemen sama pentingnya
yang sama besar terhadap tujuan.
Pengalaman dari penilaian sedikit
Elemen yang satu sedikit lebih penting menyokong satu elemen
3 dibandingkan dengan elemen
daripada elemen yang lain
lainnya.
Pengalaman dan penilaian sangat
Elemen yang satu lebih penting daripada
5 kuat menyokong satu elemen
elemen yang lain
dibandingkan elemen lainnya.
Satu elemen yang kuat disokong
Satu elemen jelas lebih mutlak penting
7 dan didominan terlihat dalam
daripada elemen lainnya
praktek.
Bukti yang mendukung elemen
yang satu terhadap elemen lain
Satu elemen mutlak penting daripada elemen
9 memiliki tingkat penegasan
lainnya
tertinggi yang mungkin
menguatkan.
Nilai- nilai antara dua nilai pertimbangan yang Nilai ini diberikan bila ada dua
2,4,6,8
berdekatan kompromi diantara dua pilihan.
Jika aktivitas i mendapat satu
angka dibandingkan dengan
(1 atau 3, 1
Kebalikan aktivitas j, maka j memiliki nilai
atau 5,…)
kebalikannya dibandingkan
dengan i.
Sumber : Saaty (1988)

3. Menentukan Prioritas
Setiap kriteria dan alternatif harus dilakukan perbandingan berpasangan (pairwise
comparisons). Nilai- nilai perbandingan tersebut akan diolah untuk menentukan rating
(peringkat) dari keseluruhan alternatif. Perbandingan disesuaikan dengan judgement
yang telah ditetapkan untuk menghasilkan prioritas dan bobot dari setiap kriteria-
kriteria, hal ini berlaku baik untuk kriteria kualitatif maupun kriteria kuantitatif.
4. Konsistensi Logis
Semua kriteria dan elemen dikelompokkan dengan logis dan masuk akal, serta diurutkan
sesuai peringkat secara konsisten atau tetap dengan suatu kriteria yang logis.
Menurut Marimin (2004) AHP mempunyai kelebihan untuk menjelaskan dalam
menjelaskan proses pengambilan keputusan, karena dapat menggambarkan secara grafis,
sehingga mudah untuk dipahami oleh semua pihak yang terlibat dalam proses pengambilan
keputusan. Selain hal tersebut, AHP juga bisa menguji konsistensi penilaian dengan cara
menghitungnya, apabila terjadi penyimpangan yang terlalu ekstrem dari nilai konsistensi
yang sempurna atau seharusnya, hal ini dapat menunjukkan bahwa penialaian tersbeut butuh
diperbaiki atau hierarki dari kriteria tersebut harus distruktur ulang.
20

2.6 Objective Matrix (OMAX)

Objective Matrix merupakan suatu metode untuk mengukur kinerja yang mengevaluasi
beberapa kriteria produktivitas dari bobot untuk memperoleh sebuah indeks dari keseluruhan
produktivitas dari perusahaan (Riggs, 1986). Model ini mengusulkan pengembangan dari
produktivitas pada tingkatan level, kegunaan utama metode ini adalah untuk proyek dan
fungsi- fungsi layanan yang sulit untuk diukur produktivitasnya. Menurut APO (2000),
OMAX adalah metode yang menetapkan tujuan dan motivasi alat khusus yang digunakan
dalam situasi untuk pendekatan pengukuran yang lebih tradisional. Dikembangkan oleh Jim
Riggs di pusat produktivitas Oregon ini telah sangat berhasil dan telah menemukan
aplikasinya dalam rentang yang sangat luas di banyak negara di seluruh dunia. Metode ini
adalah bentuk lain dari sistem pengukuran yang dapat dikembangkan untuk mengukur
sebuah departemen atau proses, OMAX lebih komprehensif serta lebih fleksibel.
Pada OMAX, setiap kriteria memiliki jalan khusus untuk dilakukan perbaikan serta
mempunyai bobot yang sesuai dengan tingkat kepentingannya masing- masing yang
disesuaikan dengan tujuan kinerja. Dengan menggunakan metode ini manajemen suatu
organisasi atau perusahaan dapat menentukan kriteria yang akan digunakan sebagai ukuran
kinerjanya. Dari bobot dans skor dari kriteria yang telah ditentukan sebelumnya, maka
manajemen suatu organisasi atau perusahaan dapat mengetahui kinerja dari organisasi atau
individu dalam organisasi tersebut. Kelebihan OMAX ketika digunakan untuk pengukuran
kinerja antara lain :
1. OMAX banyak digunakan karena sangat mudah untuk dilakukan dan mudah untuk
dimengerti, sehingga maksud dan tujuan serta manfaat dari dibuatnya metode ini lebih
mengenai sasaran.
2. Terdapat kerja sama antara subyek dan obyek yang diukur (dalam penentuan sasaran),
adanya pembobotan dan selalu berpatokan serta melihat dari periode perhitungan
sebelumnya.
3. Dapat digunakan untuk mengukur kinerja dari seluruh aspek kinerja yang
dipertimbangkan dalam suatu unit kerja di suatu organisasi atau perusahaan.
4. Cara perhitungan indikator yang cukup sederhana.
Sedangkan kelemahan dari pengukuran ini antara lain :
1. Dalam menentukan OMAX dari setiap level indikator kriteria terkadang terjadi secara
subjektif, sehingga diperlukan batasan untuk setiap indikator.
2. Untuk mendapatkan kinerja yang diharapkan harus dilakukan suatu pengukuran secara
kontinyu.
 21

Dalam model Objective Matrix terdiri dari beberapa bagian yaitu:

1. Kriteria Produktivitas
Kegiatan dan penentuan faktor yang mendukung produktivitas organisasi yang sedang
diukur.
2. Tingkat Pencapaian
Pengukuran yang dilakukan untuk memantau seberapa besar pencapaian performansi
dari setiap kriteria yang telah ditetapkan. Keberhasilan dari suatu pencapaian itu
kemudian diletakkan pada baris performance yang ada pada setiap kriteria. Kemudian
perhitungan rasio didapatkan dari bagian yang berkaitan dengan produktivitas.
3. Sel- sel Skala Matrix
Terdapat 11 baris pada bagian ini, menurut Christoper dan Thor (2013), apabila tingkat
pencapaian indikator kinerja sudah tidak dapat melebihi dari target yang ditentukan atau
dengan kata lain sudah maksimum, maka diisikan pada level 10, tetapi apabila hasil
pencapaian indikator kinerja dapat melebihi target yang ditentukan maka dapat diisikan
pada level 8. Tingkat pencapaian semula yaitu tingkat pencapaian yang diperoleh ketika
matriks mulai dioperasikan atau pencapaian kinerja pada tahun sebelumnya,
ditempatkan pada level 3. Untuk level 0 diisi dengan nilai terendah yang mungkin
dicapai oleh perusahaan pada kondisi paling buruk. Sel pada level 1, 2, dan 4 sampai 9
merupakan tingkat pencapaian antara (intermediate).
4. Skor
Pada baris skor (bagian bawah matriks) bagian ini digunakan untuk mengisikan skor.
5. Bobot
Sangat perlu dicantumkan bobot yang menyatakan derajat kepentingan (dalam satuan
%) yang menunjukkan pengaruh kriteria tersebut terhadap produktivitas yang diukur,
jumlah seluruh bobot kriteria adalah 100%.
6. Nilai
Bagian ini merupakan nilai dari pencapaian yang telah berhasil dicapai untuk setiap
kriteria pada periode tertentu, didapatkan dengan cara mengalikan skor pada kriteria
tertentu dengan bobot kriteria tersebut.
7. Indikator Pencapaian
Indikator pencapaian digunakan untuk menentukan peningkatan produktivitas, dilihat
dari besar kecilnya hasil.
22

Pada Tabel 2.5 berikut merupakan format tabel untuk metode Objective Matrix.
Tabel 2.5
Format Tabel Objective Matrix
Kriteria Kriteria Kriteria Kriteria Kriteria KRITERIA
Baris A 1 2 3 4 n PRODUKTIVITAS

PERFORMANCE

Baris B 10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Baris C SKOR
BOBOT
NILAI
Sumber : Riggs INDIKATOR PENCAPAIAN
(1986)

Keterangan Tabel 2.5:

1. Baris A merupakan blok pendefinisian yang terdiri dari kriteria produktivitas dan tingkat
pencapaian kinerja (performance) saat ini.
2. Baris B merupakan blok kuantifikasi yang berisikan sel-sel matriks.
3. Baris C terdiri atas baris untuk pengisian skor, bobot, nilai dan indikator pencapaian.

2.7 Traffic Light System (TLS)

TLS termasuk dalam penilaian OMAX, yang berhubungan dengan scoring system yang
digunakan sebagai tanda score yang diperoleh dari suatu indikator kinerja apakah
memerlukan perbaikan atau tidak, atau justru harus dipertahankan. Indikator yang ada pada
TLS direpresentasikan dalam beberapa warna berikut.
1. Warna merah, menandakan bahwa suatu indikator kinerja masih berada di bawah target
yang telah ditentukan, warna ini berada pada ambang batas 0 sampai 3, sehingga sangat
diperlukan perbaikan dengan sangat segera.
2. Warna kuning, menandakan bahwa suatu indikator kinerja belum tercapai targetnya
meskipun nilai yang didapat sudah mendekati target yang ditentukan, berada pada
 23

ambang batas 4 sampai dengan 7, ini artinya harus berhati- hati dengan setiap
kemungkinan- kemungkinan yang mungkin akan muncul.
3. Warna hijau, dengan ambang batas 8 sampai dengan 10 yang menandakan suatu
indikator kinerja telah mancapai, tepat pada target atau bahkan melampaui target yang
ditetapkan.
24

Halaman ini sengaja dikosongkan

 BAB III
METODE PENELITIAN
Dalam penelitian yang akan dilaksanakan diperlukan dasar-dasar argumentasi ilmiah
yang berhubungan dengan konsep-konsep yang diperlukankan dalam penelitian dan akan
dipakai dalam analisis. Dalam bab ini akan dijelaskan beberapa dasar-dasar argumentasi atau
teori yang digunakan dalam penelitian.

3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif.
Penelitian deskriptif banyak digunakan untuk memecahkan atau menjawab permasalahan
yang dihadapi pada situasi sekarang, metode penelitian ini bertujuan untuk memberikan
gambaran atau deskripsi tentang suatu keadaan secara objektif. Metode penelitian ini juga
dimaksudan untuk menjelaskan fenomena atau karakteristik individual situasi atau
kelompok tertentu secara akurat.

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di Perusahaan Kontraktor Listrik yang berlokasi di Jalan
Gajah Mada Nomor 01, Bojonegoro Jawa Timur dengan waktu penelitian pada bulan
November 2016 sampai dengan Februari 2017.

3.3 Langkah- langkah Penelitian

Langkah-langkah penelitian dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Studi Literatur
Metode studi literatur ini merupakan salah satu metode yang mana mengambil data atau
memperoleh informasi dari buku, jurnal ilmiah, penelitian- penelitian terdahulu, dan
literature bacaan yang lain. Dari studi literatur tersebut akan didapatkan informasi-
informasi mengenai pengukuran kinerja, metode apa saja yang bisa digunakan untuk
melakukan pengukuran kinerja, serta cara melakukan pengukuran kinerja.
2. Studi Lapangan
Metode ini digunakan untuk mengetahui kondisi dari lingkungan secara langsung dari
permasalahan yang diteliti. Terdapat beberapa cara yang digunakan untuk mengetahui

25
26

kondisi permasalahan yang diteliti, yaitu: interview, diskusi, observasi, dokumentasi

dan eksperimen.
3. Identifikasi Masalah
Identifikasi masalah dilakukan untuk mengetahui permasalahan awal dengan cara
melakukan studi lapangan atau terjun langsung ke lapangan, serta studi pustaka.
4. Perumusan Masalah
Perumusan masalah dilakukan setelah mengidentifikasi masalah, masalah yang telah
diidentifikasi kemudian dibandingkan dengan keadaan nyata yang ada dan sesuai
dengan kondisi di Perusahaan Kontraktor Listrik.
5. Penetapan Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian memuat uraian yang menyebutkan secara spesifik maksud atau tujuan
yang hendak dicapai dari penelitian dan berdasarkan perumusan masalah yang telah
disebutkan.
6. Pengumpulan Data
Data primer yang diperoleh dalam penelitian ini adalah data hasil wawancara dengan
pimpinan perusahaan, serta data hasil penyebaran kuesioner kepada pihak perusahaan.
Data sekuder pada penilitian ini adalah data penelitian- penelitian terdahulu, profil
perusahaan, budaya perusahaan, struktur organisasi, tujuan perusahaan, data- data
internal perusahaan (sertifikat, daftar proyek, daftar alat dan biaya operasional). Semua
data tersebut diambil dari Perusahaan Kontraktor Listrik yang menjadi objek penelitian.
7. Pengolahan Data
Setelah mengumpulkan data-data yang diperlukan, maka dimulai tahap pengolahan data
yaitu:
1) Identifikasi perspektif QPMM berdasarkan tujuan perusahaan untuk memunculkan
strategy objective.
2) Identifikasi KPI berdasarkan perspektif yang ada pada QPMM dengan
memperhatikan biaya, kualitas dan waktu serta dikombinasikan dengan organisasi,
proses dan orang- orang.
3) Validasi KPI menggunakan kuesioner tertutup yang disebarkan ke manajemen
perusahaan.
4) Pembobotan perspektif, strategy objective dan KPI menggunakan AHP oleh pihak
Perusahaan Kontraktor Listrik dengan cara menyebarkan kuesioner tertutup.
 27

5) Scoring system menggunakan OMAX dan rekomendasi perbaikan dilakukan sesuai

indicator warna yang ada pada hasil TLS, setelah itu diberikan rekomendasi
perbaikan.
8. Analisis dan Pembahasan
Setelah melakukan pengolahan data, kemudian hasil dari pengolahan data tersebut
dianalisis dan dibahas. Hasil dari pengolahan data dianalisis dan dibahas untuk
menentukan rekomendasi perbaikan yang tepat diberikan kepada Perusahaan
Kontraktor Listrik.
9. Penarikan Kesimpulan dan Saran
Setelah melakukan seluruh tahapan sebelumnya, kemudian penulis menyimpulkan hasil
pengumpulan, pengolahan dan analisis data. Kesimpulan dan saran merupakan tahapan
akhir dari penelitian yang mencangkup semua hal yang sudah dilakukan dalam
penelitian.

3.4 Diagram Alir Penelitian

Pada gambar 3.1 berikut ini merupakan diagram alir penelitian dari awal dlakukan
penelitian hingga akhir dari penelitian.
28

Mulai

Studi Lapangan

Studi Literatur

Identifikasi Masalah

Perumusan Masalah

Tahap Tujuan Penelitian

Pendahuluan

Pengumpulan Data

1. Profil Perusahaan
2. Budaya Perusaha an
3. Strukur Organisasi
4.Data- data P erusahaan (Sertifikat yang dimiliki perusahaan,
daftar proyek, daftar alat atau material, biaya operasional)
Tahap
Pengumpulan Data

Pengolahan Data

1. Identifikasi per spektif QPMM berda sar kan tujuan per usahaan
untuk memunculkan strategy objec tive
2. Identifikasi KPI berdasarka n per spektif yang ada pada QPMM
3. Validasi KPI menggunakan kuisioner tertutup
4. Pem bobotan KPI m enggunakan AHP oleh pihak perusaha an
5.Pengukuran kinerja m enggunakan OMAX dan perbaikan
Tahap berdasa rkan indikasi warna dari kategori yang ada pada TLS .
Pengolahan Data

Analisis dan Pembahasan

Tahap
Rekomendasi Perbaikan
Analisis dan Pembahasan

Kesimpulan dan Saran

Tahap
Selesai
Penutup

Gambar 3.1 Diagram alir penelitian

29
 BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
Pada bab berikut ini akan dijelaskan dan dilakukan pembahasan tentang gambaran
umum perusahaan, pengumpulan data, pengolahan data, analisis dari hasil pengolahan data,
serta rekomendasi perbaikan yang diberikan untuk perusahaan.

4.1 Gambaran Umum Perusahaan

Pada sub bab ini (gambaran umum perusahaan) akan dijelaskan mengenai perusahaan
yang merupakan tempat penilitian yaitu perusahaan Kontraktor Listrik, salah satu rekanan
PLN (Area) Bojonegoro. Pada sub bab ini akan dibahas profil perusahaan, motto perusahaan,
budaya perusahaan, struktur organisasi, serta pelayanan yang diberikan oleh perusahaan.

4.1.1 Profil Perusahaan

Perusahaan ini tergolong perusahaan rekanan PLN yang baru, perusahaan yang
termasuk mechanical electrical contractor dan general supplier ini berdiri pada tanggal 18
Agustus 2014 dan bertempat di Bojonegoro Jawa Timur, dengan melihat peluang yang ada
pada bidang kelistrikan yang semakin banyak dibutuhkan oleh banyak masyarakat luas, serta
masih kurangnya perusahaan rekanan untuk PLN (Area) Bojonegoro tetapi semakin banyak
proyek- proyek yang harus dikerjakan oleh PLN (Area) Bojonegoro, itulah yang mendasari
direktur utama perusahaan mendirikan perusahaan ini. Menurut sertifikat badan usaha yang
dikeluarkan oleh Sertifikasi Kontraktor Listrik Indonesia, perusahaan ini termasuk dalam
jenis usaha pembangunan dan pemasangan instalasi penyediaan tenaga listrik, dengan
klasifikasi bidang usaha distribusi tenaga listrik dan subbidang jaringan distribusi tenaga
listrik tegangan menengah. Dalam sertifikat tersebut juga disebutkan bahwa, perusahaan ini
telah memiliki kemampuan dan dapat melaksanakan kegiatan usaha jasa penunjang tenaga
listrik di seluruh wilayah Republik Indonesia.
Perusahaan rekanan ini juga sudah menjadi bagian dari Persatuan Kontraktor Listrik
Nasional (PAKLINA). Sudah banyak proyek yang dikerjakan oleh perusahaan ini, meskipun
terbilang masih perusahaan yang tergolong baru. Perusahaan juga tidak hanya mendapatkan
proyek yang dikerjakan di dalam kota saja, tetapi juga luar kota Bojonegoro. Pada awalnya
perusahaan hanya mempekerjakan 10 orang karyawan saja, seiring berjalannya waktu

29
30

dengan semakin banyaknya proyek yang diambil dan dimenangkan, maka perusahaan
merekrut lagi beberapa karyawan dan tenaga ahli kelistrikan, sehingga sampai 2016 kemarin
tercatat terdapat 2 karyawan dan 12 tenaga ahli kelistrikan. Awal mula berdiri, perusahaan
hanya berani mengambil proyek dengan jumlah finansial yang rendah, seiring berjalannya
waktu perusahaan semakin dikenal dengan PLN (Area) Bojonegoro maka untuk saat ini
sudah mampu mengambil proyek dengan jumlah finansial yang lebih besar yang tentunya
sesuai dengan aturan yang ada.

4.1.2 Budaya Perusahaan

Rekanan PLN ini memiliki budaya yaitu 5S, 5S adalah istilah Jepang untuk
menggambarkan secara sistematik praktik housekeeping yang baik, 5S merupakan singkatan
dari 5 kata dalam bahasa Jepang yaitu Seiri (Ringkas), Seiton (Rapi), Seiso (Resik), Seiketsu
(Rawat), Shitsuke (Rajin), 5S adalah filosofi dan cara bagi suatu organisasi dalam mengatur
dan mengelola ruang kerja dan alur kerja dengan tujuan efesiensi dengan cara mengurangi
adanya buangan (waste) baik yang bersifat barang atau peralatan maupun waktu. Berikut
merupakan penjelasan mengenai 5S yang diterapkan oleh rekanan PLN:
1. Seiri (Pemilahan/ Ringkas) : Memisahkan barang yang benar- benar diperlukan,
menyingkirkan yang tidak diperlukan dari tempat kerja, barang yang ada di lokasi
adalah barang yang dibutuhkan.
2. Seiton (Penataan/ Rapi) : Menata tata letak peralatan dan perlengkapan kerja,
meletakkan sesuai posisi yang ditetapkan.
3. Seiso (Pembersihan/ Resik) : Membersihkan peralatan dan daerah kerja, menjaga
peralatan kerja dalam kondisi bersih dan baik (terhindar dari kerusakan degradasi dan
abnormality).
4. Seiketsu (Pemantapan/ Rawat) : Memelihara fasilitas tempat kerja dan peralatan secara
teratur, berusaha menjaga dan mempertahankan kondisi optimal.
5. Shitsuke (Pembiasaan/ Rajin) : Membudayakan dan membiasakan kerja sesuai dengan
sistem dan prosedur, pemeliharaan kedisiplinan pribadi masing- masing pekerja dalam
menjalankan 5S.

4.1.3 Struktur Organisasi

Perusahaan rekanan ini memiliki struktur organisasi yang dibedakan menjadi dua, yaitu
struktur organisasi perusahaan dan struktur organisasi operasional proyek, yang menjadi
 31

pembeda antara kedua struktur organisasi tersebut adalah sumber daya manusia yang
berkedudukan pada jabatan tertentu dan jenis jabatan yang ada.

4.1.3.1 Struktur Organisasi Perusahaan

Pada gambar 4.1 berikut ini merupakan struktur organisasi pada perusahaan yang terdiri
dari direktur utama selaku pimpinan dari perusahaan yang dibantu oleh wakil direktur dalam
memberikan wewenang dan tugas kepada setiap kadiv.

Gambar 4.1 Struktur organisasi perusahaan

Sumber: Perusahaan Kontraktor Listrik

4.1.3.2 Struktur Organisasi Operasional Proyek

Pada gambar 4.2 berikut ini merupakan struktur organisasi operasional proyek yang
terdiri dari direktur utama selaku pimpinan dari perusahaan yang dibantu oleh wakil direktur
dalam memberikan wewenang dan tugas kepada setiap ketua SPV Teknik, teknisi K3 dan
koordinator lapangan.

Gambar 4.2 Struktur organisasi operasional proyek

Sumber: Perusahaan Kontraktor Listrik
32

4.1.4 Pelayanan yang Diberikan

Menurut rincian klasifikasi dan kualifikasi badan usaha jasa pelaksana konstruksi,
perusahaan ini memberikan pelayanan berupa jasa pelaksanaan konstruksi jaringan
distribusi tenaga listrik tegangan menengah, jasa pelaksana konstruksi instalasi jaringan
distribusi tenaga listrik tegangan rendah, dan jasa pelaksana konstruksi instalasi tenaga
listrik gedung dan pabrik.

4.1.5 Data- data Perusahaan

Data- data perusahaan yang diperlukan untuk pengukuran kinerja merupakan data
sekunder yang didapatkan dari pihak perusahaan. Data- data tersebut adalah sebagai berikut.
1. Sertifikat yang Dimiliki Perusahaan
Pada Tabel 4.1 berikut ini akan dijelaskan mengenai sertifikat- sertifikat yang dimiliki
oleh perusahaan, baik atas nama karyawan maupun atas nama perusahaan.
Tabel 4.1
Daftar Sertifikat
Kepemilikan
Jenis Sertifikat Sertifikat Keterangan
Perusahaan Pegawai
Dimiliki oleh 2
Sertifikat Pelatihan K3 √ √
pekerja
Pelatihan
Sertifikat Pelatihan Bidang Keahlian Dimiliki oleh 1
√ √
Listrik pekerja
Sertifikat Seminar Nasional Bidang Dimiliki oleh 3
Seminar √ √
Kelistrikan pekerja
Sertifikat Badan Usaha Jasa √ -
-
Pelaksana Konstruksi
Sertifikat Badan Usaha oleh √ -
Sertifikasi Kontraktor Listrik -
Indonesia
ISO 9001:2008 (General Contractor √ -
for Electrical and Mechanical Berlaku
Penghargaan Works Including Installation, sampai 2 Juni
Technical Fault Handling and 2016
Supplier)
ISO 9001:2008 (Provision of √ -
Berlaku
General Construction for
sampai 29
Architecture, Civil, Mechanical &
September
Electrical Works and General
2017
Trading Services)
- √ Dimiliki oleh 9
Sertifikat Kompetensi oleh pekerja
Himpunan Ahli Teknik sebagai
Ketenagalistrikan Bidang Distribusi pelaksana
proyek
Kompetensi - √ Dimiliki oleh
seorang
Sertifikat Penanggung Jawab Ahli
pekerja
Madya Bidang Mekanikal dan
sebagai
Elektrikal
mandor
proyek
 33

2. Daftar Proyek
Daftar proyek yang dikerjakan oleh perusahan kontraktro listrik dapat dilihat pada Tabel
4.2 berikut ini, beserta dengan keterlambatan yang terjadi.
Tabel 4.2
Daftar Proyek Tahun 2015- 2016
SPK (Surat
Jangka
Perintah
No. Proyek Pengerjaan Keterlambatan
Kerja)
Proyek
Tanggal
Pemasangan cubicle
20kV Single Incoming
System 2 cell lengkap, 30 Juni 2015 –
1. 29 Juni 2015 3 hari
SUTM, SKTM dan 28 Agustus 2015
APP 3 Phs sebanyak 2
set
Perbaikan SR pecah- 31 Agustus 2015
31 Agustus
2. pecah sepanjang 10.200 – 29 Oktober 5 hari
2015
meter 2015
Jasa penggantian kWh
meter elektronik 1 Ph 2 Oktober 2015
1 Oktober
3. pasca untuk macet, – 30 November 4 hari
2015
buram, MTM & P2TL 2015
sebanyak 2.593 set
Pengadaan dan
29 Oktober 2015
pemasangan Ground 28 Oktober Tidak ada
4. – 26 Januari
Steel Wire (GSW) 2015 keterlambatan
2016
sepanjang 13.915 kMs
Pengadaan dan
pemasangan SR, APP 3
phase pengukuran
2 November
langsung daya 6,6 s atau 30 Oktober Tidak ada
5. 2015 – 31 Maret
d 41,5 kVA untuk PB 2015 keterlambatan
2016
atau PD (tanpa
perluasan) sebanyak
125 set
KHS pemindahan
konstruksi TM, gardu, 12 Februari
11 Februari
6. TR dan APP atas 2016 – 31 2 hari
2016
permohonan fihak Desember 2016
ketiga (PFK)
Pengadaan dan
pemasangan SR, APP 3
phase pengukuran
1 April 2016 –
langsung daya 6,6 s atau
7. 22 Maret 2016 30 September 4 hari
d 41,5 kVA untuk PB
2016
atau PD (tanpa
perluasan) sebanyak
189 set
Pengadaan dan
pemasangan Ground 2 Mei 2016 – 30
8. 29 April 2016 4 hari
Steel Wire (GSW) Juni 2016
sepanjang 8.315 kMs
Penertiban pemakaian
lampu- lampu 2 Mei 2016 – 31 Tidak ada
9. 2 Mei 2016
penerangan illegal Juli 2016 keterlambatan
sebanyak 975 titik
34

SPK (Surat
Jangka
Perintah
No. Proyek Pengerjaan Keterlambatan
Kerja)
Proyek
Tanggal
Rekonektorisasi JTR-
SR (Piercing) dan 24 Mei 2016 – Tidak ada
10. 23 Mei 2016
penyeimbangan beban 22 Juli 2016 keterlambatan
trafo
23 Juni 2016 –
Uprating SUTR untuk
11. 22 Juni 2016 20 September 5 hari
penekanan susut teknis
2016
Pemangkasan atau
13 Juli 2016 – Tidak ada
12. rabas- rabas pohon 13 Juli 2016
31 Agustus 2016 keterlambatan
dekat JTM
Jasa penggantian kWh
meter elektronik 1 Ph & 7 September
06 September
13. 3 Ph untuk Rusak, 2016 – 5 6 hari
2016
Macet, Buram, MTM & Desember 2016
P2TL sebanyak 829 set.
Pembangunan jaringan
17 Oktober 2016
SUTM, SUTR dan 17 Oktober Tidak ada
14. – 15 Desember
pemasangan trafo 2016 keterlambatan
2016
sisipan sebanyak 12 unit
Sumber : SPK (Surat Perintah Kerja) Perusahaan Kontraktor Listrik
Dari 14 daftar proyek yang dikerjakan oleh perusahaan, terdapat 6 proyek yang tidak
terlambat dan 8 proyek mengalami keterlambatan.
3. Daftar Alat atau Material
Pada Tabel 4.3 berikut ini merupakan alat atau material yang sesuai standar dari PLN
dan sering digunakan oleh perusahaan kontraktor listrik yang berjumlah 58 alat atau
material.
Tabel 4.3
Daftar Alat atau Material
No. Nama Barang Satuan
I. MATERIAL UTAMA
1. Cable PWRj NFA2x 4x25 mm2 Meter
II. MATERIAL NON UTAMA
1. Preformed Grip 70 mm2 (Treks) Buah
2. Preformed Grip 35 mm2 (GSW) Buah
3. Galv Stranded Steel Wire 70 mm2 (GW+HGW) Meter
4. Galv Stranded Steel Wire 35 mm2 (GSW) Meter
5. Joint Sleeve Al/Cu 70 mm2 Buah
6. Joint Sleeve 150 mm2 (Tension) Buah
7. Line Tap Conn. 35-70/ 35-70 mm2 (Type G) + Scotch u/kur Buah
8. Line Tap Conn. 50-70/ 50-70 mm2 (Type G) Buah
9. Line Tap Conn. 70-150/ 70-150 mm2 (Type G) Buah
10. Line Tap Conn. CU 50 mm2/ Klem C Buah
11. Sepatu Kabel (Cooper Tube) Al/Cu 70 mm2 Buah
12. Stainless Steel strip 0,75 Mt Meter
13. Stopping Buckle Buah
14. Link 25 x 25 / Yokes Buah
15. Plastic Strap/ Capble Ties ukuran besar Buah
16. Ground Rod 5/8” – 2,5 Mt/ 8 ft Buah
 35

No. Nama Barang Satuan

III. MATERIAL KONSTRUKSI
1. Cross Arm UNP 100x50x5x2000 mm Galv (Tipe Tumpu) Buah
2. Cross Arm UNP 100x50x5x2000 mm Galv (Tipe Tarik) Buah
3. Arm Tie Pipe ¾ type 750 mm Buah
4. Arm Tie Band 6” + Bolt&Nut M 16X50 mm Buah
5. Double Arm Band Φ 8-10” (Bolt & Nut) Buah
6. Bolt & Nut M 16x50 mm Galv + Washer Buah
7. Bolt & Nut M 16x140 mm Galv + Washer Buah
8. Bolt & Nut M 16x400 mm Galv + Washer Buah
9. U Strap NP (38 X 5 mm) u/ U NP 100 Buah
10 All Binding Wire 20 mm2 Meter
11. All tape 0,4 x 10 mm2 Meter
12. A3C 150 u/ Jamper Meter
13. Penghalang Panjat Buah
14. Single Guy Wire Band 7” + Bolt&Nut (u/ GW Clamp di atas) Buah
15. Single Guy Wire Band 8” + Bolt&Nut (u/ pole supporter) Buah
16. Thimble/ Kousen Buah
17. MV Guy Insulator (kotak) Buah
18. Turn Buckle ¾ “ Buah
19. Wire Clips Buah
20. Galv Gaspijp 0,75” 2 Mtr/ Pipa Pelindung Galv Buah
21. Anchor Rod 5/8 “ x 2500 mm/ Guy Wire Rod Buah
22. Anchor Rod 400x400x100 mm/ Guy Wire Block Buah
23. Pipa Paralon PVC ½ “ 6 mtr Buah
24. Susp & small angle assembly 35-70 mm lkp Set
25. Large Angle Assembly 35-70 mm lkp Set
26. Dead End Assembly 35-70 mm lkp Set
27. Cooper Tube 150 mm2/ Kabel Schoen Cu Buah
28. Cooper Tube 70 mm2/ Kabel Schoen Al/Cu Buah
29. Cooper Tube 70 mm2/ Kabel Schoen Cu Buah
30. Cooper Tube 50 mm2/ Kabel Schoen Cu Buah
31. Tanda bahaya besar Set
32. NYAF 50 mm u/ Jamper Meter
33. BC 50 mm2 Meter
34. Gaspijp 2” 3 mtr (Medium) pipa Galvanis Buah
35. Gaspijp 3” 6 mtr (Medium) pipa Galvanis Buah
36. L Bouw 2” PVC Buah
37. L Bouw 3” PVC Buah
38. Pipa PVC ¾ “- 4 m” u/ Arde Buah
39. Pipa PVC ¾ “- 1,5 m” u/ Arde Buah
40. Cover Bushing Trafo (1 set) Set
41. Rangka tempat duduk Trafo untuk 1 tiang lengkap Set
Sumber : Perusahaan Kontraktor Listrik

4. Biaya Operasional
Biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan kontraktor listrik pada tahun 2015- 2016 dapat
dilihat pada Tabel 4.4 berikut ini.
36

Tabel 4.4
Biaya
Tahun Biaya Nominal (Rp)
Biaya transportasi ambil material ke Surabaya 2.200.000
Biaya transportasi ke gudang PLN 600.000
Biaya transportasi survey lokasi pekerjaan 1.050.000
Biaya transportasi untuk pekerjaan di lapangan 7.150.000
Biaya man power (12 orang) 359.640.000
Biaya admin (2 orang) 2.800.000
Biaya pembelian ATK 2.545.000
2015
Biaya listrik kantor 2.400.000
Biaya PDAM 1.800.000
Biaya wifi 5.400.000
Biaya pembelian alat 407.000.000
Biaya untuk pengembangan perusahaan 10.000.000
Biaya denda untuk keterlambatan penyelesaian proyek 36.775.988
Biaya pengobatan untuk kecelakaan kerja 795.000
Total 840.155.988
Biaya transportasi ambil material ke Surabaya 4.000.000
Biaya transportasi ke gudang PLN 1.450.000
Biaya transportasi survey lokasi pekerjaan 2.100.000
Biaya transportasi untuk pekerjaan di lapangan 5.400.000
Biaya man power (12 orang) 740.760.000
Biaya admin (2 orang) 2.800.000
Biaya pembelian ATK 6.245.000
2016
Biaya listrik kantor 2.400.000
Biaya PDAM 1.800.000
Biaya wifi 5.400.000
Biaya pembelian alat 1.001.000.000
Biaya untuk pengembangan perusahaan 12.000.000
Biaya denda untuk keterlambatan penyelesaian proyek 42.029.079
Biaya pengobatan untuk kecelakaan kerja 2.200.000
Total 1.829.584.079
Sumber : Perusahaan Kontraktor Listrik

4.2 Penentuan Strategy Objective dan KPI Perusahaan

Penentuan strategy objective sangat diperlukan untuk mengidentifikasi KPI yang sesuai,
sedangkan penentuan strategy objective dilandasi atau berdasarkan pada tujuan perusahaan.
Tujuan perusahaan, strategy objective dan KPI dikelompokkan berdasarkan perspektif yang
digunakan, pada penelitian ini perspektif yang digunakan adalah perspektif pada metode
QPMM yang terdiri dari tiga perspektif utama yaitu biaya, kualitas dan waktu yang dilihat
dari sudut pandang organisasi, proses dan orang. Penjelasan dari setiap perspektif serta apa
saja yang perlu dinilai adalah sebagai berikut:
1. Kualitas- Organisasi : Kualitas yang dilihat secara keseluruhan dari organisasi atau
perusahaan tersebut, serta dapat dinilai dari segi produktivitas, kredibilitas dan
kempeten dari organisasi atau perusahaan yang bersangkutan.
 37

2. Kualitas- Proses : Kualitas dari kegiatan yang dilakukan oleh organisasi atau
perusahaan, dapat dinilai dengan melihat konsistensi dan produktivitas dari kegiatan
yang dilakukan.
3. Kualitas- Orang : Kualitas dari Sumber Daya Manusia (SDM) yang melakukan proses
dalam organisasi, dapat dinilai dari kredibilitas dan kompeten dari SDM yang ada.
4. Waktu- Organisasi : Dimensi waktu yang digunakan dalam pemenuhan kualitas
organisasi atau waktu yang digunakan dalam organisasi tersebut, dapat dinilai dari
dimensi kecepatan dan movabilitas.
5. Waktu- Proses : Dimensi waktu yang digunakan dalam melakukan proses atau kegiatan
dalam organisasi, dapat dilihat dengan melihat kecepatan dan fleksibilitas dari proses
yang dilakukan.
6. Waktu- Orang : Dimensi waktu yang dapat dilihat dari segi SDM, dinilai dari reaktivitas
dan movabilitasnya.
7. Biaya- Organisasi : Biaya yang direncanakan, dikeluarkan dan didapatkan dari
organisasi tersebut, biaya tersebut mencakup biaya operasional.
8. Biaya- Proses : Biaya yang direncanakan, dikeluarkan dan didapatkan dari melakukan
proses atau kegiatan organisasi, biaya tersebut mencakup biaya untuk input dan
aktivitas- aktivitas dari kegiatan yang dilakukan.
9. Biaya- Orang : Biaya yang direncanakan, dikeluarkan dan didapatkan dari SDM atau
untuk SDM, biaya tersebut mencakup biaya untuk reimbursement, pengembangan, dan
motivasi.
Dari hasil diskusi dan wawancara antara peneliti dan pihak perusahaan (direktur utama),
didapatkan lima tujuan perusahaan, yaitu :
1. Memberikan kualitas pelayanan yang terbaik dan bukti nyata kepada klien
2. Menjaga nama baik perusahaan dengan segala kredibilitas yang dimiliki
3. Memperluas dan menjalin hubungan baik dengan rekan kerja baik dalam internal
maupun eksternal perusahaan
4. Meningkatkan serta mengembangkan sistem dan sumber daya yang dimiliki
5. Memperluas pangsa pasar guna meningkatkan profit lebih besar dari tahun sebelumnya
Dari tujuan perusahaan tersebut, maka dapat dimunculkan strategy objective yang
dilihat dari sembilan perspektif pada QPMM. Tabel 4.5 berikut ini merupakan matriks
QPMM yang menunjukkan strategy objective yang dilihat dari sembilan perspektif QPMM.
38

Tabel 4.5
Matriks Quantum Performance Measurement Model untuk Strategy Objective
Quantum Performance
Value Service
Cost Quality Time
 Peningkatan jumlah bukti
yang berkualitas dari
perusahaan untuk klien
 Peningkatan kredibilitas
 Peningkatan
perusahaan
waktu untuk
 Peningkatan produktivitas
 Rencana biaya proses perbaikan
perusahaan
yang sesuai untuk  Peningkatan
ORGANIZATION  Peningkatan hubunngan baik
pengembangan waktu
dengan pihak eksternal
perusahaan pemunculan
 Pengembangan cara
inovasi baru pada
pengaksesan informasi
perusahaan
perusahaan yang bisa
dibagikan ke pihak eksternal
 Peningkatan penerapan K3
dalam perusahaan
 Peminimuman
 Peningkatan kualitas waktu pengerjaan
 Meminimasi biaya pelayanan terhadap klien proyek tidak
proyek yang  Peningkatan produktivitas melebihi batas
dikerjakan pengerjaan proyek waktu yang
PROCESS
 Memaksimalkan  Peningkatan kualitas alat sudah ditentukan
keuntungan yang  Pengembangan variasi  Peningkatan
didapat pelayanan yang diberikan oleh fleksibilitas
perusahaan waktu pengerjaan
proyek
 Peningkatan jumlah bukti
yang berkualitas dari
 Reduksi biaya yang perusahaan untuk klien
dikeluarkan untuk  Peningkatan kredibilitas
pengobatan karena karyawan perusahaan
 Efisiensi waktu
kecelakaan kerja  Peningkatan sifat kompeten
bekerja
 Rencana biaya karyawan perusahaan
PEOPLE  Peningkatan
yang sesuai untuk  Peningkatan intensitas
perkembangan
pengembangan kegiatan bersama antar
karyawan
karyawan karyawan
 Penyesuaian biaya  Peningkatan intensitas
tenaga kerja evaluasi kerja antar karyawan
 Peningkatan motivasi kerja
karyawan

Dari matriks QPMM untuk strategy objective diatas, dapat dimunculkan KPI sesuai
dengan strategy objective dan quantum performance QPMM, terdapat 37 KPI yang dapat
dilihat pada Tabel 4.6 berikut ini.
 39

Tabel 4.6
Key Performance Indicator
Perspektif
Quantum Performance Key Performance Indicator
QPMM
Biaya- Persentase biaya yang digunakan untuk pengembangan
Operational
Organisasi perusahaan
Persentase biaya yang dikeluarkan untuk pembelian
Input
alat yang digunakan selama proyek
Persentase biaya denda yang ditanggung karena
Activities
keterlambatan
Biaya- Proses
Persentase biaya yang digunakan untuk hal- hal yang
Activities
diluar rencana
Input Perbandingan antara pengeluaran dan pemasukan dari
Activities setiap proyek yang dikerjakan
Jumlah pemberian kompensasi atau bonus dari
Motivation
perusahaan kepada karyawan tiap tahunnya
Reimbursement Persentase biaya pengobatan untuk kecelakaan kerja
Biaya- Orang Persentase biaya yang digunakan untuk pengembangan
Development
karyawan
Persentase tenaga kerja yang menerima upah sesuai
Motivation
dengan standar dari PLN
Jumlah klien yang merasa puas dengan proyek yang
Credibility
dikerjakan oleh perusahaan
Credibility Jumlah pelatihan yang diikuti oleh karyawan
Competence perusahaan
Credibility
Jumlah seminar yang diikuti oleh perusahaan
Competence
Credibility
Jumlah sertifikat penghargaan yang dimiliki oleh
Competence
perusahaan
Kualitas- Productivity
Organisasi Credibility
Jumlah proyek yang dikerjakan oleh perusahaan
Productivity
Pertambahan jumlah klien yang bekerja sama dengan
Credibility
perusahaan
Jumlah fasilitas yang disediakan perusahaan untuk
Productivity
memudahkan pihak eksternal dalam mengakses
Credibility
informasi perusahaan
Credibility Persentase jumlah kegiatan yang dilakukan dengan
Competence menerapkan K3
Consistency
Persentase jumlah pengerjaan proyek yang tepat waktu
Productivity
Consistency Persentase jumlah pengerjaan proyek yang sesuai
Productivity dengan SPK
Consistency Jumlah kecelakaan kerja ketika pengerjaan proyek
Kualitas- Proses
Consistency Persentase pekerjaan yang diselesaikan dengan
Productivity memuaskan
Consistency Persentase jumlah alat yang sesuai standar
Jumlah pelayanan baru yang disediakan oleh
Productivity
perusahaan
Persentase jumlah karyawan yang memiliki sertifikat
Credibility
dalam bidang keahlian listrik dan K3
Credibility Persentase jumlah karyawan yang dikirim untuk
Competence mengikuti pelatihan dalam bidang kelistrikan
Credibility Persentase jumlah karyawan yang memiliki sertifikat
Kualitas- Orang
Competence kompetensi
Jumlah kegiatan gathering yang diadakan oleh
Competence
perusahaan tiap tahun
Jumlah evaluasi kerja yang diadakan oleh perusahaan
Competence
tiap tahunnya
40

Perspektif
Quantum Performance Key Performance Indicator
QPMM
Credibility Persentase jumlah karyawan yang absen kerja
Rata-rata waktu yang digunakan untuk merespon
Speed
keluhan dari klien
Waktu- Rata- rata waktu yang digunakan untuk memperbaiki
Speed
Organisasi keluhan dari klien
Jumlah inovasi yang dilakukan oleh perusahaan tiap
Movability
tahun
Rata- rata waktu yang digunakan untuk menyelesaikan
Speed
proyek
Persentase waktu yang dibutuhkan untuk kegiatan yang
Waktu- Proses Flexibility
tidak direncanakan selama proses pengerjaan proyek
Speed Jumlah proyek yang diselesaikan lebih awal sesuai
Flexibility keinginan klien
Reactivity Persentase jumlah karyawan yang datang tepat waktu
Waktu- Orang
Reactivity Rata- rata lama waktu karyawan absen kerja

4.3 Validasi Key Performance Indicator (KPI)

KPI yang sudah diidentifikasi berdasarkan tujuan perusahaan yang dilihat dari sisi
perspektif dari metode QPMM serta dibuat strategy objective nya harus divalidasi oleh pihak
perusahaan (direktur utama) supaya tidak bersifat objektif yang hanya ditentukan oleh
peneliti. Hal ini dilakukan, karena pihak perusahaan (direktur utama) yang lebih tau kondisi
real yang ada di perusahaan saat ini dan KPI yang sesuai untuk diukur berdasarkan kondisi
perusahaan. Validasi oleh perusahan dengan cara pengisian kuesioner tertutup yang dibuat
oleh peneliti yang dapat dilihat pada Lampiran 1, serta hasil pengisian kuesioner oleh pihak
perusahaan (direktur utama) dapat dilihat pada Lampiran 2.
KPI yang tidak tervalidasi adalah KPI yang tidak ada data di dalam perusahaan atau
perusahaan belum mengumpulkan data terkait KPI tersebut. Berdasarkan hasil validasi dari
perusahaan (direktur utama), secara keseluruhan terdapat 23 KPI, dengan 5 KPI pada
perspektif kualitas- organisasi, 4 KPI perspektif kualitas- proses, 4 KPI perspektif kualitas-
orang, 2 KPI perspektif waktu- organisasi, 2 KPI perspektif waktu- proses, 1 KPI perspektif
waktu- orang, 1 KPI perspektif biaya- organisasi, 2 KPI perspektif biaya- proses, dan 2 KPI
perspektif biaya- orang yang dapat dilihat pada Tabel 4.7 berikut ini.
 41

Tabel 4.7
Daftar KPI Tervalidasi
Perspektif
Kode KPI
QPMM
K-O1a Jumlah pelatihan yang diikuti oleh karyawan perusahaan
K-O1b Jumlah seminar yang diikuti oleh perusahaan
Kualitas- K-O1c Jumlah sertifikat penghargaan yang dimiliki oleh perusahaan
Organisasi K-O2a Jumlah proyek yang dikerjakan oleh perusahaan
Jumlah fasilitas yang disediakan perusahaan untuk memudahkan
K-O3a
pihak eksternal dalam mengakses informasi perusahaan
K-P1a Persentase jumlah pengerjaan proyek yang tepat waktu
Kualitas- K-P1b Persentase jumlah pengerjaan proyek yang sesuai dengan SPK
Proses K-P2a Jumlah kecelakaan kerja ketika pengerjaan proyek
K-P3a Persentase jumlah alat yang sesuai standar
Persentase jumlah karyawan yang memiliki sertifikat dalam
K-H1a
bidang keahlian listrik dan K3
Persentase jumlah karyawan yang memiliki sertifikat
Kualitas- K-H2a
kompetensi
Orang
Jumlah evaluasi kerja yang diadakan oleh perusahaan tiap
K-H3a
tahunnya
K-H4a Persentase jumlah karyawan yang absen kerja
Rata-rata waktu yang digunakan untuk merespon keluhan dari
Waktu- W-O1a
klien
Organisasi
W-O2a Jumlah inovasi yang dilakukan oleh perusahaan tiap tahun
W-P1a Rata- rata waktu yang digunakan untuk menyelesaikan proyek
Waktu- Proses Jumlah proyek yang diselesaikan lebih awal sesuai keinginan
W-P2a
klien
Waktu- Orang W-H1a Persentase jumlah karyawan yang datang tepat waktu
Biaya- Persentase biaya yang digunakan untuk pengembangan
B-O1a
Organisasi perusahaan
Persentase biaya yang dikeluarkan untuk pembelian alat yang
B-P1a
Biaya- Proses digunakan selama proyek
B-P1b Persentase biaya denda yang ditanggung karena keterlambatan
B-H1a Persentase biaya pengobatan untuk kecelakaan kerja
Biaya- Orang Persentase tenaga kerja yang menerima upah sesuai dengan
B-H2a
standar dari PLN
42

Dari 23 KPI yang tervalidasi tersebut dapat digambarkan dalam bentuk matriks QPMM
yang dapat dilihat pada Tabel 4.8 berikut ini.
Tabel 4.8
Matriks Quantum Performance Measurement Model untuk KPI
Quantum Performance
Value Service
Cost Quality Time
 Jumlah pelatihan yang diikuti
oleh karyawan perusahaan
 Jumlah seminar yang diikuti
 Rata-rata waktu
oleh perusahaan
yang digunakan
 Persentase biaya  Jumlah sertifikat penghargaan
untuk merespon
yang digunakan yang dimiliki oleh perusahaan
keluhan dari klien
ORGANIZATION untuk  Jumlah proyek yang dikerjakan
 Jumlah inovasi
pengembangan oleh perusahaan
yang dilakukan
perusahaan  Jumlah fasilitas yang oleh perusahaan
disediakan perusahaan untuk tiap tahun
memudahkan pihak eksternal
dalam mengakses informasi
perusahaan
 Persentase biaya  Persentase jumlah pengerjaan  Rata- rata waktu
yang dikeluarkan proyek yang tepat waktu yang digunakan
untuk pembelian  Persentase jumlah pengerjaan untuk
alat yang digunakan proyek yang sesuai dengan menyelesaikan
PROCESS selama proyek SPK proyek
 Persentase biaya  Jumlah kecelakaan kerja ketika  Jumlah proyek
denda yang pengerjaan proyek yang diselesaikan
ditanggung karena  Persentase jumlah alat yang lebih awal sesuai
keterlambatan sesuai standar keinginan klien
 Persentase jumlah karyawan
yang memiliki sertifikat dalam
 Persentase biaya
bidang keahlian listrik dan K3
pengobatan untuk
 Persentase jumlah karyawan
kecelakaan kerja
yang memiliki sertifikat  Persentase jumlah
 Persentase tenaga
PEOPLE kompetensi karyawan yang
kerja yang
 Jumlah evaluasi kerja yang datang tepat waktu
menerima upah
diadakan oleh perusahaan tiap
sesuai dengan
tahunnya
standar dari PLN
 Persentase jumlah karyawan
yang absen kerja

4.3.1 Validasi KPI Perspektif Kualitas- Organisasi

Pada Tabel 4.9 berikut ini merupakan data KPI yang tervalidasi pada perspektif kualitas-
organisasi (K-O).
Tabel 4.9
Data KPI Tervalidasi pada Perspektif Kualitas- Organisasi (K-O)
Kode Strategy
Strategy Objective KPI Tervalidasi Kode KPI
Objective
Jumlah pelatihan yang diikuti
K-O1a
Peningkatan kredibilitas oleh karyawan perusahaan
K-O1
perusahaan Jumlah seminar yang diikuti
K-O1b
oleh perusahaan
 43

Kode Strategy
Strategy Objective KPI Tervalidasi Kode KPI
Objective
Jumlah sertifikat penghargaan
K-O1c
yang dimiliki oleh perusahaan
Peningkatan
Jumlah proyek yang dikerjakan
produktivitas K-O2 K-O2a
oleh perusahaan
perusahaan
Pengembangan cara Jumlah fasilitas yang
pengaksesan informasi disediakan perusahaan untuk
perusahaan yang bisa K-O3 memudahkan pihak eksternal K-O3a
dibagikan ke pihak dalam mengakses informasi
eksternal perusahaan
Dari Tabel 4.9 diatas, berikut merupakan penjelasan dari setiap KPI yang sudah
divalidasi oleh perusahaan Kontraktor Listrik.
1. KPI K-O1a
Jumlah pelatihan yang diikuti perusahaan tentunya akan berpengaruh ke peningkatan
kompetensi perusahaan, banyak hal yang didapat dengan perusahaan mengikuti
pelatihan, baik manfaat untuk perusahaan maupun manfaat untuk SDM yang dikirim
untuk mengikuti pelatihan tersebut.
2. KPI K-O1b
Sama halnya dengan pelatihan, seminar juga hal yang penting untuk diikuti. Ketika
mengikuti seminar, pasti akan banyak bertemu dengan orang- orang baru dari
perusahaan yang berbeda, kegiatan ini juga bisa digunakan untuk bertukar pikiran,
pendapat dan pengalaman antar perusahaan.
3. KPI K-O1c
Sertifikat penghargaan sangat diperlukan untuk membuktikan kepada klien bahwa
perusahaan berkompeten dibandingkan dengan perusahaan lain yang serupa.
4. KPI K-O2a
KPI K-O1a merupakan jumlah proyek yang dikerjakan oleh perusahan, untuk
meningkatkan kepercayaan pelanggan (klien) dari sebuah perusahaan tentunya
diperlukan track record yang bagus serta pengalaman dalam menangani proyek. Jumlah
proyek yang dikerjakan menjadi hal yang penting untuk menarik minat klien, semakian
banyak proyek yang sudah pernah dikerjakan oleh perusahaan tentunya akan
meningkatkan minat klien untuk bekerja sama dengan perusahaan kontraktor listrik.
5. KPI K-O3a
Fasilitas yang disediakan oleh perusahaan untuk memberikan kemudahan kepada klien
dalam mengakses informasi perusahaan kontraktor listrik sangat diperlukan,
dikarenakan tidak dapat dipungkiri semakin berkembangnya jaman maka perusahaan
juga harus mengikuti perkembangan tersebut untuk memberikan kemudahan kepada
44

klien, sehingga klien merasa dimudahkan ketika bekerja sama dengan perusahaan
kontraktor listrik.

4.3.2 Validasi KPI Perspektif Kualitas- Proses

Pada Tabel 4.10 berikut ini merupakan data KPI yang tervalidasi pada perspektif
kualitas- proses (K-P).
Tabel 4.10
Data KPI Tervalidasi pada Perspektif Kualitas- Proses (K-P)
Kode Strategy
Strategy Objective KPI Tervalidasi Kode KPI
Objective
Persentase jumlah
pengerjaan proyek yang K-P1a
Peningkatan kualitas
tepat waktu
pelayanan terhadap K-P1
Persentase jumlah
klien
pengerjaan proyek yang K-P1b
sesuai dengan SPK
Peningkatan
Jumlah kecelakaan kerja
produktivitas K-P2 K-P2a
ketika pengerjaan proyek
pengerjaan proyek
Peningkatan kualitas Persentase jumlah alat yang
K-P3 K-P3a
alat sesuai standar
Dari Tabel 4.10 diatas, berikut merupakan penjelasan dari setiap KPI yang sudah
divalidasi oleh perusahaan Kontraktor Listrik.
1. KPI K-P1a
Pengerjaan proyek yang selesai tepat waktu tentu sangat diperlukan untuk mengetahui
apakah perusahaan dapat diandalkan dalam kualitas prosesnya. Kualitas- proses salah
satunya juga dilihat dari ketepatan dalam menyelesaikan proyek.
2. KPI K-P1b
Pengerjaan proyek yang sesuai dengan SPK (Surat Perintah Kerja) sangat penting untuk
mempertahankan kepercayaan klien serta untuk meningkatkan kepercayaan klien
terhadap perusahaan, bahwa perusahaan dapat memegang perjanjian sesuai dengan SPK
yang sudah disepakati kedua belah pihak.
3. KPI K-P2a
Kualitas proyek tidak hanya dilihat dari ketepatan waktu pengerjaan dan kesesuaian
dengan SPK saja, tetapi juga tingkat kecelakaan kerja yang terjadi pada proses
pengerjaan proyek tersebut, jadi tidak hanya dilihat dari sisi prosesnya saja tetapi juga
dari sisi keselamatan SDM nya.
 45

4. KPI K-P3a
Alat merupakan kebutuhan yang tidak dapat dihindari oleh perusahaan kontraktor listrik
dan tentunya untuk mendapatkan hasil yang maksimal dibutuhkan alat dan bahan yang
sesuai dengan standar.

4.3.3 Validasi KPI Perspektif Kualitas- Orang

Pada Tabel 4.11 berikut ini merupakan data KPI yang tervalidasi pada perspektif
kualitas- orang (K-H).
Tabel 4.11
Data KPI Tervalidasi pada Perspektif Kualitas- Orang (K-H)
Kode Strategy
Strategy Objective KPI Tervalidasi Kode KPI
Objective
Peningkatan jumlah
Persentase jumlah karyawan
bukti yang
yang memiliki sertifikat
berkualitas dari K-H1 K-H1a
dalam bidang keahlian
perusahaan untuk
listrik dan K3
klien
Peningkatan sifat Persentase jumlah karyawan
kompeten karyawan K-H2 yang memiliki sertifikat K-H2a
perusahaan kompetensi
Peningkatan Jumlah evaluasi kerja yang
intensitas evaluasi K-H3 diadakan oleh perusahaan K-H3a
kerja antar karyawan tiap tahunnya
Peningkatan motivasi Persentase jumlah karyawan
K-H4 K-H4a
kerja karyawan yang absen kerja
Dari Tabel 4.11 diatas, berikut merupakan penjelasan dari setiap KPI yang sudah
divalidasi oleh perusahaan Kontraktor Listrik.
1. KPI K-H1a
Sertifikat dalam bidang keahlian listrik dan K3 sangat diperlukan untuk sebuah
perusahaan seperti kontraktor listrik, karena pekerjaan yang dilakukan yaitu pengerjaan
proyek dalam bidang kelistrikan, tentunya sangat dibutuhkan sertifikasi kemampuan
dalam bidang kelistrikan dan K3.
2. KPI K-H2a
Jumlah karyawan yang memiliki sertifikat kompetensi tentunya akan berpengaruh ke
kompetensi yang dimiliki oleh karyawan perusahaan tersebut. Semakin banyak
karyawan yang memiliki sertifikat kompetensi ini, maka semakin banyak pula karyawan
yang berkompeten dalam perusahaan.
3. KPI K-H3a
Evaluasi kerja yang diadakan oleh sebuah perusahaan akan berpengaruh kepada kualitas
dari karyawan atau SDM yang ada pada perusahaan tersebut, ketika evaluasi kerja
46

diadakan maka akan muncul masukan- masukan antar karyawan yang dapat
memperbaiki kinerja karyawan.
4. KPI K-H4a
Jumlah karyawan yang absen kerja sangat berpengaruh terhadap berlangsungnya
kegiatan di perusahaan, terlebih ketika jumlah karyawan yang absen terlalu banyak
(diluar ijin sakit dan urusan keluarga).

4.3.4 Validasi KPI Perspektif Waktu- Organisasi

Pada Tabel 4.12 berikut ini merupakan data KPI yang tervalidasi pada perspektif waktu-
orgaisasi (W-O).
Tabel 4.12
Data KPI Tervalidasi pada Perspektif Waktu- Organisasi (W-O)
Kode
Strategy Objective Strategy KPI Tervalidasi Kode KPI
Objective
Peningkatan waktu Rata-rata waktu yang
untuk proses W-O1 digunakan untuk merespon W-O1a
perbaikan keluhan dari klien
Peningkatan waktu
Jumlah inovasi yang dilakukan
pemunculan inovasi W-O2 W-O2a
oleh perusahaan tiap tahun
baru pada perusahaan
Dari Tabel 4.12 diatas, berikut merupakan penjelasan dari setiap KPI yang sudah
divalidasi oleh perusahaan Kontraktor Listrik.
1. KPI W-O1a
KPI ini digunakan untuk mengukur lama waktu perusahaan dalam merespon keluhan
dari klien, hal ini digunakan untuk mengetahui seberapa respon perusahaan dalam
memperbaiki kesalahan- kesalahan atau ketidaksesuaian yang dirasakan oleh klien.
2. KPI W-O2a
Jumlah inovasi yang dimunculkan oleh perusahaan tiap tahunnya dapat menilai
seberapa cepat waktu pemunculan inovasi baru pada perusahaan.
 47

4.3.5 Validasi KPI Perspektif Waktu- Proses

Pada Tabel 4.13 berikut ini merupakan data KPI yang tervalidasi pada perspektif waktu-
proses (W-P).
Tabel 4.13
Data KPI Tervalidasi pada Perspektif Waktu- Proses (W-P)
Kode
Strategy Objective Strategy KPI Tervalidasi Kode KPI
Objective
Peminimuman waktu
Rata- rata waktu yang
pengerjaan proyek tidak
W-P1 digunakan untuk W-P1a
melebihi batas waktu
menyelesaikan proyek
yang sudah ditentukan
Jumlah proyek yang
Peningkatan fleksibilitas
W-P2 diselesaikan lebih awal W-P2a
waktu pengerjaan proyek
sesuai keinginan klien
Dari Tabel 4.13 diatas, berikut merupakan penjelasan dari setiap KPI yang sudah
divalidasi oleh perusahaan Kontraktor Listrik.
1. KPI W-P1a
Pengerjaan proyek yang efektif dan efisien tentunya sangat berhubungan dengan waktu
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek tersebut, lamanya waktu yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan proyek akan berpengaruh pada keefektifan dan efisiensi dari
proyek tersebut.
2. KPI W-P2a
Klien dapat meminta kepada perusahaan untuk menyelesaikan proyeknya lebih awal,
hal ini terjadi karena hal- hal tertentu yang mendesak. Semakin fleksibel waktu
pengerjaan proyek, maka perusahaan tersebut dapat lebih menyelesaikan banyak proyek
yang sesuai dengan keinginan klien.

4.3.6 Validasi KPI Perspektif Waktu- Orang

Pada Tabel 4.14 berikut ini merupakan data KPI yang tervalidasi pada perspektif waktu-
orang (W-H).
Tabel 4.14
Data KPI Tervalidasi pada Perspektif Waktu- Orang (W-H)
Strategy Kode Strategy Kode
KPI Tervalidasi
Objective Objective KPI
Efisiensi waktu Persentase jumlah karyawan
W-H1 W-H1a
bekerja yang datang tepat waktu
Dari Tabel 4.14 diatas, KPI W-H1a merupakan presentase jumlah karyawan yang datang
tepat waktu, semakin banyak karyawan yang datang tepat waktu maka pekerjaan- pekerjaan
yang menjadi tanggung jawab karyawan dapat diselesaikan lebih awal atau tepat waktu.
48

4.3.7 Validasi KPI Perspektif Biaya- Organisasi

Pada Tabel 4.15 berikut ini merupakan data KPI yang tervalidasi pada perspektif biaya-
organisasi (B-O).
Tabel 4.15
Data KPI Tervalidasi pada Perspektif Biaya- Organisasi (B-O)
Kode Strategy
Strategy Objective KPI Tervalidasi Kode KPI
Objective
Rencana biaya yang
Persentase biaya yang
sesuai untuk
B-O1 digunakan untuk B-O1a
pengembangan
pengembangan perusahaan
perusahaan
Dari Tabel 4.15 diatas, KPI B-O1a adalah persentase biaya yang digunakan untuk
pengembangan perusahaan, biaya ini digunakan untuk mengembangkan semua usaha dan
pekerjaan yang sudah dilakukan atau sedang dilakukan oleh perusahaan.

4.3.8 Validasi KPI Perspektif Biaya- Proses

Pada Tabel 4.16 berikut ini merupakan data KPI yang tervalidasi pada perspektif biaya-
proses (B-P).
Tabel 4.16
Data KPI Tervalidasi pada Perspektif Biaya- Proses (B-P)
Strategy Kode Strategy
KPI Tervalidasi Kode KPI
Objective Objective
Persentase biaya yang dikeluarkan
Meminimasi untuk pembelian alat yang B-P1a
biaya proyek B-P1 digunakan selama proyek
yang dikerjakan Persentase biaya denda yang
B-P1b
ditanggung karena keterlambatan
Dari Tabel 4.16 diatas, berikut merupakan penjelasan dari setiap KPI yang sudah
divalidasi oleh perusahaan Kontraktor Listrik.
1. KPI B-P1a
Biaya untuk pembelian (biaya yang dikeluarkan) untuk alat dalam pengerjaan proyek
sangat menentukan biaya proyek yang dikerjakan oleh perusahaan. Tentunya
perusahaan menginginkan biaya pembelian alat yang murah tetapi memiliki kualitas
yang bagus untuk menghasilkan proyek yang sesuai dengan keinginan klien.
2. KPI B-P1b
Biaya denda yang ditanggung perusahaan karena keterlambatan proyek sangat
berpengaruh pada finansial perusahaan, biaya ini sebagai tanggung jawab perusahaan
karena tidak bisa memenuhi kesepakatan yang telah dibuat dengan klien.
 49

4.3.9 Validasi KPI Perspektif Biaya- Orang

Pada Tabel 4.17 berikut ini merupakan data KPI yang tervalidasi pada perspektif biaya-
orang (B-H).
Tabel 4.17
Data KPI Tervalidasi pada Perspektif Biaya- Orang (B-H)
Kode Strategy Kode
Strategy Objective KPI Tervalidasi
Objective KPI
Reduksi biaya yang dikeluarkan Persentase biaya
untuk pengobatan karena B-H1 pengobatan untuk B-H1a
kecelakaan kerja kecelakaan kerja
Persentase tenaga kerja
yang menerima upah
Penyesuaian biaya tenaga kerja B-H2 B-H2a
sesuai dengan standar dari
PLN
Dari Tabel 4.17 diatas, berikut merupakan penjelasan dari setiap KPI yang sudah
divalidasi oleh perusahaan Kontraktor Listrik.
1. KPI B-H1a
Biaya yang dikeluarkan untuk kecelakaan kerja merupakan tanggung jawab perusahan
kepada karyawannya dalam hal K3 di tempat kerja, biaya ini dikeluarkan untuk biaya
berobat karyawan yang mengalami kecelakaan dalam lingkungan kerja.
2. KPI B-H2a
Biaya tenaga kerja sangat mempengaruhi kerja seorang tenaga kerja, oleh karena itu
biaya tenaga kerja yang sesuai sangat dibutuhkan dalam target perusahaan.

4.4 Pembobotan Perspektif QPMM, Strategy Objective dan KPI

Pembobotan dilakukan dengan tujuan untuk menentukan tingkat kepentingan dan untuk
mengekspresikan seberapa besar pengaruh suatu parameter terhadap parameter lainnya yang
ada pada perspektif QPMM, strategy objective dan (jumlah KPI) KPI yang telah tervalidasi.
KPI yang telah divalidasi oleh pihak perusahaan (manajemen perusahaan kontraktor listrik),
didapatkan (jumlah KPI) KPI, dilakukan pembobotan dengan metode AHP yang dibantu
dengan software Expert Choice 11.0. Pengisian skala perbandingan berpasangan dengan
intensitas kepentingan 1 sampai dengan 9 dilakukan oleh pihak perusahaan (manajemen
perusahaan kontraktor listrik), dengan nilai rasio inkonsisten (CR) yaitu ≤ 0,1 dikatakan
konsisten atau bobot dapat diterima. Pengisian skala perbandingan berpasangan dengan
menggunakan kuesioner tertutup dapat dilihat pada Lampiran 3 sampai dengan Lampiran 8.
Untuk melakukan pembobotan, perspektif QPMM, strategy objective dan KPI dibuat dalam
sebuah hierarki yang terdiri dari tiga level yang dapat dilihat pada Lampiran 9.
50

1. Level 1
Pada level ini ditempati oleh perspektif- perspektif yang ada pada metode QPMM yaitu
perspektif biaya- organisasi, biaya- proses, biaya- orang, kualitas- organisasi, kualitas-
proses, kualitas- orang, waktu- organisasi, waktu- proses, dan waktu- orang. Hasil
tingkat kepentingan dari masing- masing perspektif yang dihitung menggunakan
software Expert Choice 11.0 dapat dilihat pada gambar 4.5 berikut ini.

Gambar 4.3 Hasil tingkat kepentingan masing- masing perspektif

Dari hasil diatas dapat diketahui bahwa perspektif yang memiliki bobot tertinggi adalah
perspektif kualitas- proses, dikarenakan semua kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan
sebagian besar merupakan pengerjaan proyek yang tentu membutuhkan hasil yang
berkualitas agar perusahaan tetap bisa bersaing dengan perusahaan serupa, bisa menarik
klien baru, atau mempertahankan klien yang sudah bekerja sama dengan perusahaan, sesuai
dengan tujuan perusahaan yang ingin memberikan kualitas pelayanan yang terbaik dan bukti
nyata kepada klien. Pespektif kualitas- proses memiliki bobot tertinggi, tidak berarti
perspektif ini dapat dilakukan atau berproses sendiri tanpa didukung oleh perspektif yang
lain, perspektif lain tetap diperlukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan disamping
perspektif kualitas- proses yang diprioritaskan. Dari hasil perhitungan tingkat kepentingan
didapatkan nilai inconsistency ratio sebesar 0,08 yang berarti nilai ini kurang dari 0,1, maka
dapat disimpulkan bahwa nilai pembobotan tersebut konsisten dan dapat diterima. Tabel
4.18 berikut ini merupakan hasil pembobotan persepktif yang ada pada QPMM sesuai
dengan hasil perhitungan pada software Expert Choice 11.0 .
 51

Tabel 4.18
Hasil Pembobotan Perspektif QPMM
Perspektif QPMM Bobot
Kualitas- Organisasi 0,140
Kualitas- Proses 0,195
Kualitas- Orang 0,092
Waktu- Organisasi 0,064
Waktu- Proses 0,095
Waktu- Orang 0,059
Biaya- Organisasi 0,126
Biaya- Proses 0,150
Biaya- Orang 0,078
Total 0,999 ≈ 1
Inconsistency Ratio 0,08

2. Level 2
Pada level ini ditempati oleh strategy objective yang sudah ditentukan berdasarkan
dengan tujuan dari perusahaan kontraktor listrik. Hasil tingkat kepentingan dari strategy
objective masing- masing perspektif yang dihitung menggunakan software Expert
Choice 11.0 dapat dilihat pada Lampiran 10, sedangkan untuk hasil pembobotan
strategy objective dapat dilihat pada Tabel 4.19 sampai dengan Tabel 4.27 berikut ini.
Tabel 4.19
Hasil Pembobotan Strategy Objective Kualitas- Organisasi
Persepktif Strategy Objective Kode Bobot
Peningkatan
kredibilitas K-O1 0,352
perusahaan
Peningkatan
produktivitas K-O2 0,559
Kualitas-
perusahaan
Organisasi
Pengembangan cara
pengaksesan
informasi perusahaan K-O3 0,089
yang bisa dibagikan
ke pihak eksternal
Total 1
Inconsistency Ratio 0,05

Tabel 4.20
Hasil Pembobotan Strategy Objective Kualitas- Proses
Persepktif Strategy Objective Kode Bobot
Peningkatan kualitas
K-P1 0,387
pengerjaan proyek
Kualitas- Proses Peningkatan produktivitas
K-P2 0,443
pengerjaan proyek
Peningkatan kualitas alat K-P3 0,169
Total 0,999 ≈ 1
Inconsistency Ratio 0,02
52

Tabel 4.21
Hasil Pembobotan Strategy Objective Kualitas- Orang
Persepktif Strategy Objective Kode Bobot
Peningkatan jumlah
bukti yang berkualitas
K-H1 0,389
dari perusahaan untuk
klien
Peningkatan sifat
kompeten karyawan K-H2 0,303
Kualitas- Orang
perusahaan
Peningkatan intensitas
evaluasi kerja antar K-H3 0,178
karyawan
Peningkatan motivasi
K-H4 0,130
kerja karyawan
Total 1
Inconsistency Ratio 0,06

Tabel 4.22
Hasil Pembobotan Strategy Objective Waktu- Organisasi
Persepktif Strategy Objective Kode Bobot
Peningkatan waktu untuk
W-O1 0,75
proses perbaikan
Waktu-
Peningkatan waktu
Organisasi
pemunculan inovasi baru W-O2 0,25
pada perusahaan
Total 1
Inconsistency Ratio 0,00

Tabel 4.23
Hasil Pembobotan Strategy Objective Waktu- Proses
Persepktif Strategy Objective Kode Bobot
Peminimuman waktu
pengerjaan proyek tidak
W-P1 0,8
melebihi batas waktu
Waktu- Proses
yang sudah ditentukan
Peningkatan fleksibilitas
W-P2 0,2
waktu pengerjaan proyek
Total 1
Inconsistency Ratio 0,00

Tabel 4.24
Hasil Pembobotan Strategy Objective Waktu- Orang
Persepktif Strategy Objective Kode Bobot
Efisiensi waktu
Waktu- Orang W-H1 1
bekerja
 53

Tabel 4.25
Hasil Pembobotan Strategy Objective Biaya- Organisasi
Persepktif Strategy Objective Kode Bobot
Rencana biaya yang
sesuai untuk
Biaya- Organisasi B-O1 1
pengembangan
perusahaan

Tabel 4.26
Hasil Pembobotan Strategy Objective Biaya- Proses
Persepktif Strategy Objective Kode Bobot
Meminimasi biaya
Biaya- Proses proyek yang B-P1 1
dikerjakan

Tabel 4.27
Hasil Pembobotan Strategy Objective Biaya- Orang
Persepktif Strategy Objective Kode Bobot
Reduksi biaya yang
dikeluarkan untuk
B-H1 0,2
pengobatan karena
Biaya- Orang
kecelakaan kerja
Penyesuaian biaya
B-H2 0,8
tenaga kerja
Total 1
Inconsistency Ratio 0,00
Dari hasil pembobotan diatas, didapatkan hasil bahwa secara keseluruhan dari 19
strategy objective dari 9 perspektif, memiliki nilai inconsistency ratio kurang dari 0,1 yang
berarti bahwa semua memenuhi syarat, sehingga hasil pembobotan diatas dapat disimpulkan
konsisten dan dapat diterima. Masing- masing strategy objective dari setiap perspektif
QPMM memiliki nilai bobot yang berbeda- beda satu sama lain, baik dalam lingkup
perspektif yang sama maupun dalam perspektif yang berbeda, hal ini dapat disimpulkan
sesuai konsep pembobotan bahwa ketika strategy objective memiliki nilai bobot tertinggi
maka startegi tersebut paling diprioritaskan dibanding dengan strategu yang lain. Perspektif
waktu- orang, biaya- organisasi dan biaya- proses yang hanya memiliki satu strategy
objective, maka strategi tersebut harus diprioritaskan dikarenakan perspektif tidak memiliki
matrik lain yang digunakan untuk perbandingan berpasangan
3. Level 3
Pada level ini ditempati oleh KPI yang sudah telah divalidasi oleh pihak perusahaan.
Perhitungan tingkat kepentingan hanya dilakukan pada KPI yang berada pada strategy
objective yang sama, ketika dalam satu strategy objective terdapat lebih dari satu KPI.
Hasil tingkat kepentingan keseluruhan dari KPI masing- masing perspektif yang
dihitung menggunakan software Expert Choice 11.0 dapat dilihat pada Lampiran 10,
54

sedangkan pada Tabel 4.28 sampai dengan 4.36 merupakan hasil pembobotan KPI dari
masing- masing perspektif.
a. Perspektif Kualitas- Organisasi
Tabel 4.28
Hasil Pembobotan KPI Perspektif Kualitas- Organisasi
Strategy Kode Strategy Kode Inconsistency
KPI Bobot
Objective Objective KPI Ratio
Jumlah pelatihan
yang diikuti oleh
K-O1a 0,260
karyawan
perusahaan
Peningkatan Jumlah seminar
kredibilitas K-O1 yang diikuti oleh K-O1b 0,327 0,05
perusahaan perusahaan
Jumlah sertifikat
penghargaan yang
K-O1c 0,413
dimiliki oleh
perusahaan
Peningkatan Jumlah proyek yang
produktivitas K-O2 dikerjakan oleh K-O2a 1 0,00
perusahaan perusahaan
Pengembangan Jumlah fasilitas
cara yang disediakan
pengaksesan perusahaan untuk
informasi memudahkan pihak
K-O3 K-O3a 1 0,00
perusahaan yang eksternal dalam
bisa dibagikan mengakses
ke pihak informasi
eksternal perusahaan
Pembobotan pada perspektif kualitas- organisasi terdiri dari 3 strategy objective, dengan
straregy objective kode K-O1 memiliki 3 KPI dimana KPI dengan kode K-O1c memiliki
bobot tertinggi diantara 2 KPI lain pada strategy objective yang sama, yaitu sebesar 0,413,
ini berarti KPI tersebut lebih diprioritaskan untuk peningkatan kinerja perusahaan kontraktor
listrik diantara diantara 2 KPI lain pada strategy objective yang sama, dengan KPI yang lain
sebagai pendukung dalam peningkatan kinerja perusahaan yang dilihat dari perspektif
kualitas- organisasi, sedangkan 2 KPI lain dari strategy objective K-O2 dan K-O3 sama- sama
harus diprioritaskan karena memiliki nilai bobot 1. Nilai inconsistency ratio 0,05 dan 0,00
kurang dari 0,1 dapat disimpulkan bahwa pembobotan KPI pada perspektif kualitas-
organisasi memenuhi syarat dan dapat diterima.
 55

b. Perspektif Kualitas- Proses

Tabel 4.29
Hasil Pembobotan KPI Perspektif Kualitas- Proses
Strategy Kode Strategy Kode Inconsistency
KPI Bobot
Objective Objective KPI Ratio
Persentase jumlah
Peningkatan pengerjaan proyek K-P1a 0,5 0,00
kualitas yang tepat waktu
pelayanan K-P1 Persentase jumlah
terhadap pengerjaan proyek
K-P1b 0,5 0,00
klien yang sesuai dengan
SPK
Peningkatan
Jumlah kecelakaan
produktivitas
K-P2 kerja ketika K-P2a 1 0,00
pengerjaan
pengerjaan proyek
proyek
Persentase jumlah
Peningkatan
K-P3 alat yang sesuai K-P3a 1 0,00
kualitas alat
standar
Pembobotan pada perspektif kualitas- organisasi terdiri dari 3 strategy objective, dengan
straregy objective kode K-P1 memiliki 2 KPI dimana KPI keduanya memiliki bobot yang
seimbang sehingga harus sama- sama diprioritaskan, sedangkan 2 KPI lain dari strategy
objective K-P2 dan K-P3 sama- sama harus diprioritaskan karena memiliki nilai bobot 1..
Nilai inconsistency ratio 0,00 kurang dari 0,1 dapat disimpulkan bahwa pembobotan KPI
pada perspektif kualitas- proses memenuhi syarat dan dapat diterima.

c. Perspektif Kualitas- Orang

Tabel 4.30
Hasil Pembobotan KPI Perspektif Kualitas- Orang
Strategy Kode Strategy Kode Inconsistency
KPI Bobot
Objective Objective KPI Ratio
Peningkatan
Persentase jumlah
jumlah bukti
karyawan yang
yang
memiliki sertifikat
berkualitas K-H1 K-H1a 1 0,00
dalam bidang
dari
keahlian listrik dan
perusahaan
K3
untuk klien
Peningkatan Persentase jumlah
sifat kompeten karyawan yang
K-H2 K-H2a 1 0,00
karyawan memiliki sertifikat
perusahaan kompetensi
Peningkatan 0,00
Jumlah evaluasi
intensitas
kerja yang diadakan
evaluasi kerja K-H3 K-H3a 1
oleh perusahaan tiap
antar
tahunnya
karyawan
Peningkatan Persentase jumlah 0,00
motivasi kerja K-H4 karyawan yang K-H4a 1
karyawan absen kerja
56

Pembobotan pada perspektif kualitas- orang terdiri dari 4 KPI yang berasal dari 4
strategy objective yang berbeda, sehingga tidak perlu dilakukan pengukuran tingkat
kepentingan, sehingga semua KPI memiliki nilai bobot 1 ini berarti semua KPI tersebut
harus diprioritaskan. Nilai inconsistency ratio 0,00 kurang dari 0,1 dapat disimpulkan bahwa
pembobotan KPI pada perspektif kualitas- organisasi memenuhi syarat dan dapat diterima.

d. Perspektif Waktu- Organisasi

Tabel 4.31
Hasil Pembobotan KPI Perspektif Waktu- Organisasi
Strategy Kode Strategy Kode Inconsistency
KPI Bobot
Objective Objective KPI Ratio
Peningkatan Rata-rata waktu
waktu untuk yang digunakan
W-O1 W-O1a 1 0,00
proses untuk merespon
perbaikan keluhan dari klien
Peningkatan
waktu Jumlah inovasi
pemunculan yang dilakukan
W-O2 W-O2a 1 0,00
inovasi baru oleh perusahaan
pada tiap tahun
perusahaan
Pembobotan pada perspektif waktu- organisasi terdiri dari 2 KPI yang berasal dari 2
strategy objective yang berbeda, sehingga tidak perlu dilakukan pengukuran tingkat
kepentingan, sehingga semua KPI memiliki nilai bobot 1 ini berarti semua KPI tersebut
harus diprioritaskan. Nilai inconsistency ratio 0,00 kurang dari 0,1 dapat disimpulkan bahwa
pembobotan KPI pada perspektif kualitas- organisasi memenuhi syarat dan dapat diterima.

e. Perspektif Waktu- Proses

Tabel 4.32
Hasil Pembobotan KPI Perspektif Waktu- Proses
Strategy Kode Strategy Kode Inconsistency
KPI Bobot
Objective Objective KPI Ratio
Peminimuma
n waktu
Rata- rata waktu
pengerjaan
yang digunakan
proyek tidak
W-P1 untuk W-P1a 1 0,00
melebihi
menyelesaikan
batas waktu
proyek
yang sudah
ditentukan
Peningkatan
Jumlah proyek
fleksibilitas
yang diselesaikan
waktu W-P2 W-P2a 1 0,00
lebih awal sesuai
pengerjaan
keinginan klien
proyek
 57

Pembobotan pada perspektif waktu- proses terdiri dari 2 KPI yang berasal dari 2 strategy
objective yang berbeda, sehingga tidak perlu dilakukan pengukuran tingkat kepentingan,
sehingga semua KPI memiliki nilai bobot 1 ini berarti semua KPI tersebut harus
diprioritaskan. Nilai inconsistency ratio 0,00 kurang dari 0,1 dapat disimpulkan bahwa
pembobotan KPI pada perspektif kualitas- organisasi memenuhi syarat dan dapat diterima.

f. Perspektif Waktu- Orang

Tabel 4.33
Hasil Pembobotan KPI Perspektif Waktu- Orang
Strategy Kode Strategy Kode Inconsistency
KPI Bobot
Objective Objective KPI Ratio
Persentase jumlah
Efisiensi
karyawan yang
waktu W-H1 W-H1a 1 0,00
datang tepat
bekerja
waktu
Pada perspektif waktu- orang hanya terdapat satu KPI yang tervalidasi oleh pihak
perusahaan, ini berarti bahwa KPI presentase jumlah karyawan yang datang tepat waktu
harus diprioritaskan pada pengukuran kinerja yang dilihat dari perspektif waktu- orang.

g. Perspektif Biaya- Organisasi

Tabel 4.34
Hasil Pembobotan KPI Perspektif Biaya- Organisasi
Strategy Kode Strategy Kode Inconsistency
KPI Bobot
Objective Objective KPI Ratio
Rencana
Persentase biaya
biaya yang
yang digunakan
sesuai untuk
B-O1 untuk B-O1a 1 0,00
pengembang
pengembangan
an
perusahaan
perusahaan
Pada perspektif biaya- organisasi hanya terdapat satu KPI yang tervalidasi oleh pihak
perusahaan yaitu persentase biaya yang digunakan untuk pengembangan perusahaan, oleh
karena itu KPI ini secara langsung diprioritaskan dalam perspektif biaya- organisasi.

h. Perspektif Biaya- Proses

Tabel 4.35
Hasil Pembobotan KPI Perspektif Biaya- Proses
Strategy Kode Strategy Kode Inconsistency
KPI Bobot
Objective Objective KPI Ratio
Meminimasi Persentase biaya
biaya proyek yang dikeluarkan
B-P1 B-P1a 0,75 0,00
yang untuk pembelian
dikerjakan alat yang
58

Strategy Kode Strategy Kode Inconsistency

KPI Bobot
Objective Objective KPI Ratio
digunakan selama
proyek
Persentase biaya
denda yang
B-P1b 0,25
ditanggung karena
keterlambatan
Pembobotan pada perspektif biaya- proses didapatkan nilai bobot tertinggi sebesar 0,75
ada pada KPI Persentase biaya yang dikeluarkan untuk pembelian alat yang digunakan
selama proyek, ini berarti KPI tersebut lebih diprioritaskan untuk peningkatan kinerja
perusahaan, dengan KPI yang lain sebagai pendukung dalam peningkatan kinerja perusahaan
yang dilihat dari perspektif biaya- proses. Nilai inconsistency ratio 0,00 kurang dari 0,1
dapat disimpulkan bahwa pembobotan KPI pada perspektif kualitas- organisasi memenuhi
syarat dan dapat diterima.

i. Perspektif Biaya- Orang

Tabel 4.36
Hasil Pembobotan KPI Perspektif Biaya- Orang
Strategy Kode Strategy Kode Inconsistency
KPI Bobot
Objective Objective KPI Ratio
Reduksi
biaya yang
dikeluarkan
Persentase biaya
untuk
B-H1 pengobatan untuk B-H1a 1 0,00
pengobatan
kecelakaan kerja
karena
kecelakaan
kerja
Persentase tenaga
Penyesuaian kerja yang
biaya tenaga B-H2 menerima upah B-H2a 1 0,00
kerja sesuai dengan
standar dari PLN
Pembobotan pada perspektif biaya- orang terdiri dari 2 KPI yang berasal dari 2 strategy
objective yang berbeda, sehingga tidak perlu dilakukan pengukuran tingkat kepentingan,
sehingga semua KPI memiliki nilai bobot 1 ini berarti semua KPI tersebut harus
diprioritaskan. Nilai inconsistency ratio 0,00 kurang dari 0,1 dapat disimpulkan bahwa
pembobotan KPI pada perspektif kualitas- organisasi memenuhi syarat dan dapat diterima.
Pada Tabel 4.37 berikut ini akan disajikan hasil pembobotan dari keseluruhan
perspektif, strategy objective dan KPI.
 59

Tabel 4.37
Hasil Pembobotan Keseluruhan
Strategy Bobot Bobot Strategy Bobot
Perspektif KPI
Objective Perspektif Objective KPI
K-O1a 0,260
K-O1 K-O1b 0,352 0,327
Kualitas-
K-O1c 0,140 0,413
Organisasi
K-O2 K-O2a 0,559 1
K-O3 K-O3a 0,089 1
K-P1a 0,5
K-P1 0,387
Kualitas- K-P1b 0,5
0,195
Proses K-P2 K-P2a 0,443 1
K-P3 K-P3a 0,169 1
K-H1 K-H1a 0,389 1
Kualitas- K-H2 K-H2a 0,303 1
0,092
Orang K-H3 K-H3a 0,178 1
K-H4 K-H4a 0,130 1
Waktu- W-O1 W-O1a 0,75 1
0,064
Organisasi W-O2 W-O2a 0,25 1
Waktu- W-P1 W-P1a 0,8 1
0,095
Proses W-P2 W-P2a 0,2 1
Waktu-
W-H1 W-H1a 0,059 1 1
Orang
Biaya-
B-O1 B-O1a 0,126 1 1
Organisasi
B-P1a 0,75
Biaya- Proses B-P1 0,150 1
B-P1b 0,25
B-H1 B-H1a 0,2 1
Biaya- Orang 0,078
B-H2 B-H2a 0,8 1

4.5 Pengukuran Kinerja Perusahaan Kontraktor Listrik

Pengukuran kinerja perusahaan kontraktor listrik dilakukan menggunakan OMAX TLS,
yang mana berhubungan dengan data dari perusahaan yang sesuai dengan KPI yang telah
tervalidasi oleh perusahaan. Data perusahaan tersebut digunakan untuk mengetahui
pencapaian dari tujuan atau target perusahaan yang dilihat dari setiap KPI yang sudah
tervalidasi. Pengukuran kinerja yang akan dilakukan berdasarkan pada pehitungan dengan
rumus dari masing- masing KPI. Perhitungan dari masing- masing KPI dapat dilihat
Lampiran 11, berikut merupakan salah satu hasil perhitungan dari salah satu KPI kualitas-
proses yaitu K-P1a yang dapat dilihat pada Tabel 4.38, dengan rumus.
Jumlah proyek tepat waktu
Persentase proyek tepat waktu = Jumlah proyek keseluruhan x 100%

Tabel 4.38
Perhitungan KPI K-P1a
Jumlah proyek Jumlah proyek Hasil
Tahun
tepat waktu keseluruhan Pencapaian
2015 2 5 40%
2016 4 9 44,44%
60

Hasil pencapaian KPI K-P1a pada tahun 2015 adalah sebesar 40%, sedangkan pada
tahun 2016 hasil pencapaian yang didapat sebesar 44,44%. Target perusahaan pada KPI ini
adalah sebesar 60% , nilai maksimal yang mungkin dicapai perusahaan dalam kurun waktu
tertentu adalah sebesar 100%, sedangkan untuk nilai minimal yang mungkin dicapai
perusahaan dalam kondisi terburuk adalah 5%. Pada Tabel 4.39 dapat dilihat hasil
pencapaian kinerja perusahaan dari setiap KPI.
Tabel 4.39
Hasil Pencapaian Kinerja Perusahaan Kontraktor Listrik
Kode Pencapaian Hasil
Target Keterangan Satuan
KPI 2015 2016 Pencapaian
K-O1a 1 2 5 Larger is better Lembar Tidak
K-O1b 1 2 5 Larger is better Lembar Tidak
K-O1c 1 3 5 Larger is better Lembar Tidak
K-O2a 5 9 15 Larger is better Proyek Tidak
K-O3a 1 2 5 Larger is better Fasilitas Tidak
K-P1a 40 44,44 60 Larger is better % Tidak
K-P1b 60 88,88 95 Larger is better % Tidak
K-P2a 4 2 2 Smaller is better Kali Tercapai
K-P3a 86,2 100 95 Larger is better % Tercapai
K-H1a 14,28 21,42 70 Larger is better % Tidak
K-H2a 28,57 42,85 70 Larger is better % Tidak
K-H3a 3 6 4 Larger is better Kali Tercapai
K-H4a 28,57 35,71 10 Smaller is better % Tidak
W-O1a 3,66 2 1 Smaller is better Hari Tidak
W-O2a 2 1 5 Larger is better Inovasi Tidak
W-P1a 72,4 99,88 60 Smaller is better Hari Tidak
W-P2a 1 2 5 Larger is better Proyek Tidak
W-H1a 71,42 92,85 90 Larger is better % Tercapai
B-O1a 1,19 0,65 2 Larger is better % Tidak
B-P1a 48,44 54,71 45 Smaller is better % Tidak
B-P1b 0,43 2,29 0,1 Smaller is better % Tidak
B-H1a 0,09 0,12 0,01 Smaller is better % Tidak
B-H2a 57,14 92,85 95 Larger is better % Tidak

4.6 Scoring System Menggunakan OMAX TLS

Scoring system dilakukan dengan menggunakan metode OMAX TLS, dalam
perhitungan dengan menggunakan OMAX nilai setiap level ditentukan sesuai dengan hasil
pencapaian dari perusahaan, menurut Christoper dan Thor (2013), apabila tingkat
pencapaian indikator kinerja sudah tidak dapat melebihi dari target yang ditentukan atau
dengan kata lain sudah paling maksimum, maka diisikan pada level 10, tetapi apabila hasil
pencapaian indikator kinerja dapat melebihi target yang ditentukan maka dapat diisikan pada
level 8. Tingkat pencapaian semula yaitu tingkat pencapaian yang diperoleh ketika matriks
mulai dioperasikan atau pencapaian kinerja pada tahun sebelumnya, ditempatkan pada level
3. Untuk level 0 diisi dengan nilai terendah yang mungkin dicapai oleh perusahaan pada
 61

kondisi paling buruk. Sel pada level 1, 2, dan 4 sampai 9 merupakan tingkat pencapaian
antara (intermediate), sedangkan untuk performance diisi dengan hasil pencapaian pada
tahun terbaru (tahun saat ini).
KPI K-P1a merupakan persentase jumlah pengerjaan proyek yang tepat waktu. KPI ini
akan digunakan sebagai contoh perhitungan dan penentuan level pada OMAX. Target yang
sudah ditentukan oleh perusahaan sebesar 95%, dengan nilai maksimal 100%, nilai minimal
5%, pencapaian pada tahun 2015 sebesar 40% dan pada tahun 2016 sebesar 44,44%. Berikut
merupakan contoh perhitungan nilai interval antara level paling tinggi, nilai yang berada di
tengah dan level paling rendah untuk KPI K-P1a dengan menggunakan metode OMAX.
Pencapaian tahun 2016 (Performance) = 44,44%
Nilai maksimal (Level 10) = 100%
Target perusahaan (Level 8) = 70%
Pencapaian tahun 2015 (Level 3) = 40%
Nilai minimal (Level 0) = 5%
1. Nilai antara level 8-4
Level 8 = 60%
Level 7 = 60%-((60%-40%)/(8-3)) = 56%
Level 6 = 56%-((56%-40%)/(7-3)) = 52%
Level 5 = 52%-((52%-40%)/(6-3)) = 48%
Level 4 = 48%-((48%-40%)/(5-3)) = 44%
2. Nilai antara level 3-0
Level 3 = 40%
Level 2 = 40%-((40%-5%)/(3-0)) = 28,33%
Level 1 = 28,33%-((28,33%-5%)/(2-0)) = 16,66%
Level 0 = 5%
3. Nilai antara level 9 dan 10
Level 9 = 60% + ((100%-60%)/(10-8)) = 80%
Level 10 = 100%
Cara perhitungan yang serupa juga dilakukan untuk KPI yang lain, setelah mendapatkan
nilai untuk masing- masing level, dilakukan pencarian level pada performance (pencapaian
tahun 2016) menggunakan rumus interpolasi, berikut merupakan contoh perhitungan untuk
KPI K-P1a.
Pencapaian tahun 2016 = 44,44%
Level 5 = 48%
62

Level 4 = 44%
Maka performance tersebut berada pada level:
48%−44,44% 5 −𝑥
=
44,44%−44% 𝑥−4
3,56 (x-4) = 0,44 (5-x)
3,56x – 14,24 = 2,2 – 0,44x
3,56x + 0,44x = 2,2 + 14,24
4x = 16,44
X = 4,11
Pengukuran kinerja dilakukan pada setiap perspektif, yaitu perspektif kualitas-
organisasi, kualitas- proses, kualitas- orang, waktu- organisasi, waktu- proses, dan waktu-
orang, biaya- organisasi, biaya- proses dan biaya- orang, dimana pada setiap perspektif
terdapat beberapa KPI yang tervalidasi oleh perusahaan. Perhitungan scoring system
masing- masing perspektif selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 12.

4.6.1 Scoring System KPI Perspektif Kualitas- Organisasi

Skema pengukuran kinerja KPI pada perspektif kualitas- organisasi yang telah dihitung
dan diperoleh hssilnya menggunakan OMAX dan TLS dapat dilihat pada Tabel 4.40 berikut
ini.
Tabel 4.40
Skema Pengukuran Kinerja Perspektif Kualitas- Organisasi (K-O)
KPI K-O1a K-O1b K-O1c K-O2a K-O3a
Performance 2 2 3 9 2
10 10 10 10 20 8
9 7,5 7,5 7,5 17,5 6,5
8 5 5 5 15 5
7 4,2 4,2 4,2 13 4,2
6 3,4 3,4 3,4 11 3,4
LEVEL 5 2,6 2,6 2,6 9 2,6
4 1,8 1,8 1,8 7 1,8
3 1 1 1 5 1
2 0,66 0,66 0,66 3,33 0,66
1 0,33 0,33 0,33 1,66 0,33
0 0 0 0 0 0
Level 4,25 4,25 5,5 5 4,25
Weight 0,260 0,327 0,413 1 1
Value 1,10 1,38 2,27 5 4,25
Total Value 4,66 5 4,25
Hasil pengukuran kinerja menggunakan OMAX pada perspektif kualitas- organisasi,
keseluruhan terdapat 5 KPI yang diukur dan keseluruhan KPI berada pada zona kuning yang
 63

menandakan kinerja pada KPI tersebut belum mencapai target meskipun nilai yang didapat
sudah mendekati target yang ditentukan.

4.6.2 Scoring System KPI Perspektif Kualitas- Proses

Skema pengukuran kinerja KPI pada perspektif kualitas- proses yang telah dihitung dan
diperoleh hssilnya menggunakan OMAX dan TLS dapat dilihat pada Tabel 4.41 berikut ini.
Tabel 4.41
Skema Pengukuran Kinerja Perspektif Kualitas- Proses (K-P)
KPI K-P1a K-P1b K-P2a K-P3a
Performance 44,44% 88,88% 2 100%
10 100% 100% 0 100%
9 80% 97,5% 1 97,5%
8 60% 95% 2 95%
7 56% 88% 2,4 93,24%
6 52% 81% 2,8 91,48%
LEVEL 5 48% 74% 3,2 89,72%
4 44% 67% 3,6 87,96%
3 40% 60% 4 86,2%
2 28,33% 41,66% 4,33 64,13%
1 16,66% 23,33% 4,66 42,06%
0 5% 5% 5 20%
Level 4,11 7,12 8 10
Weight 0,5 0,5 1 1
Value 2,05 3,56 8 10
Total Value 5,61 8 10
Pada Tabel 4.41 merupakan pengukuran kinerja perspektif kualitas- proses yang terdiri
dari 4 KPI, dimana terdapat 2 KPI pada zona kuning yang berarti KPI tersebut belum
mencapai target meskipun nilai yang dihasilkan sudah mendekati target yang ditentukan, 2
KPI berada pada zona hijau yang menandakan kinerja telah mencapai target atau tepat pada
target.

4.6.3 Scoring System KPI Perspektif Kualitas- Orang

Skema pengukuran kinerja KPI pada perspektif kualitas- orang yang telah dihitung dan
diperoleh hssilnya menggunakan OMAX dan TLS dapat dilihat pada Tabel 4.42 berikut ini.
Tabel 4.42
Skema Pengukuran Kinerja Perspektif Kualitas- Orang (K-H)
KPI K-H1a K-H2a K-H3a K-H4a
Performance 21,42% 42,85% 6 35,71%
10 100% 100% 12 0%
9 85% 85% 8 5%
8 70% 70% 4 10%
LEVEL 7 58,85% 61,71% 3,8 13,71%
6 47,70% 53,42% 3,6 17,42%
5 36,56% 45,13% 3,4 21,13%
4 25,42% 36,85% 3,2 24,85%
64

KPI K-H1a K-H2a K-H3a K-H4a

Performance 21,42% 42,85% 6 35,71%
3 14,28% 28,57% 3 28,57%
2 11,9% 21,42% 2 35,71%
1 9,52% 14,28% 1 42,85%
0 7,14% 7,14% 0 50%
Level 3,64 4,72 8,5 2
Weight 1 1 1 1
Value 3,64 4,72 8,5 2
Total Value 3,64 4,72 8,5 2
Pada perspektif kualitas- orang terdapat 4 KPI, dengan hasil pengukuran kinerja 2 KPI
berada pada zona merah yang berarti kinerja masih berada di bawah target, 1 KPI pada zona
kuning yang berarti KPI belum mencapai target meskipun nilainya sudah mendekati target,
dan 1 KPI berada pada zona hijau yang menandakan KPI sudah mencapai target.

4.6.4 Scoring System KPI Perspektif Waktu- Organisasi

Skema pengukuran kinerja KPI pada perspektif waktu- organisasi yang telah dihitung
dan diperoleh hssilnya menggunakan OMAX dan TLS dapat dilihat pada Tabel 4.43 berikut
ini.
Tabel 4.43
Skema Pengukuran Kinerja Perspektif Waktu- Organisasi (W-O)
KPI W-O1a W-O2a
Performance 2 1
10 0 10
9 0,5 7,5
8 1 5
7 1,53 4,6
6 2,06 4,2
LEVEL 5 2,59 3,8
4 3,12 3,4
3 3,66 2
2 4,1 1,33
1 4,55 0,66
0 5 0
Level 4,52 1,5
Weight 1 1
Value 4,25 1,5
Total Value 4,25 1,5
Hasil pengukuran kinerja pada perspektif waktu- organisasi yang terdiri dari 2 KPI
adalah 1 KPI berada pada zona merah yang menandakan KPI masih berada di bawah target
dan 1 KPI berada pada zona kuning yang menandakan KPI belum mencapai target meskipun
nilai sudah mendekati target.
 65

4.6.5 Scoring System KPI Perspektif Waktu- Proses

Skema pengukuran kinerja KPI pada perspektif waktu- proses yang telah dihitung dan
diperoleh hssilnya menggunakan OMAX dan TLS dapat dilihat pada Tabel 4.44 berikut ini.
Tabel 4.44
Skema Pengukuran Kinerja Perspektif Waktu- Proses (W-P)
KPI W-P1a W-P2a
Performance 99,88 2
10 50 10
9 55 7,5
8 60 5
7 62,48 4,2
6 64,96 3,4
LEVEL 5 67,44 2,6
4 69,92 1,8
3 72,4 1
2 88,26 0,66
1 104,13 0,33
0 120 0
Level 1,26 1,55
Weight 1 1
Value 1,26 1,55
Total Value 1,26 1,55
Pada Tabel 4.44 didapatkan hasil pengukuran kinerja pada perspektif waktu- proses
dengan 2 KPI adalah keduanya berada pada zona merah yang menandakan KPI tersebut
masih berada di bawah target yang sudah ditentukan perusahaan.

4.6.6 Scoring System KPI Perspektif Waktu- Orang

Skema pengukuran kinerja KPI pada perspektif waktu- orang yang telah dihitung dan
diperoleh hssilnya menggunakan OMAX dan TLS dapat dilihat pada Tabel 4.45 berikut ini.
Tabel 4.45
Skema Pengukuran Kinerja Perspektif Waktu- Orang (W-H)
KPI W-H1a
Performance 92,85%
10 100%
9 95%
8 90%
7 86,28%
6 82,56%
LEVEL 5 78,84%
4 75,13%
3 71,42%
2 64,28%
1 57,14%
0 50%
Level 8,57
Weight 1
Value 8,57
Total Value 8,57
66

Pada perspektif waktu- orang hanya terdapat 1 KPI dengan hasil indikator kinerja
tersebut berada pada zona hijau yang menandakan sudah mencapai target yang ditetapkan.

4.6.7 Scoring System KPI Perspektif Biaya- Organisasi

Skema pengukuran kinerja KPI pada perspektif biaya- organisasi yang telah dihitung
dan diperoleh hssilnya menggunakan OMAX dan TLS dapat dilihat pada Tabel 4.46 berikut
ini.
Tabel 4.46
Skema Pengukuran Kinerja Perspektif Baiya- Organisasi (B-O)
KPI B-O1a
Performance 0,65%
10 3%
9 2,5%
8 2%
7 1,83%
6 1,67%
LEVEL 5 1,51%
4 1,35%
3 1,19%
2 0,82%
1 0,46%
0 0,1%
Level 1,52
Weight 1
Value 1,52
Total Value 1,52
Pada perspektif biaya- organisasi hanya terdapat 1 KPI dengan hasil indikator kinerja
tersebut berada pada zona merah yang menandakan indikator kinerja masih berada di bawah
target yang ditentukan.

4.6.8 Scoring System KPI Perspektif Biaya- Proses

Skema pengukuran kinerja KPI pada perspektif biaya- proses yang telah dihitung dan
diperoleh hssilnya menggunakan OMAX dan TLS dapat dilihat pada Tabel 4.47 berikut ini.
Tabel 4.47
Skema Pengukuran Kinerja Perspektif Biaya- Proses (B-P)
KPI B-P1a B-P1b
Performance 54,71% 2,29%
10 40% 0%
9 42,5% 0,05%
8 45% 0,1%
7 45,68% 0,16%
LEVEL 6 46,37% 0,22%
5 47,06% 0,29%
4 47,75% 0,36%
3 48,44% 0,43%
2 52,29% 1,95%
 67

KPI B-P1a B-P1b

Performance 54,71% 2,29%
1 56,14% 3,47%
0 60% 5%
Level 1,37 1,77
Weight 0,75 0,25
Value 1,02 0,44
Total Value 1,46
Hasil pengukuran kinerja pada perspektif biaya- proses terdapat 2 KPI, dengan hasil
kedua KPI berada pada zona merah, yang menandakan indikator kinerja tersebut masih
berada jauh di bawah target yang ditetapkan.

4.6.9 Scoring System KPI Perspektif Biaya- Orang

Skema pengukuran kinerja KPI pada perspektif biaya- orang yang telah dihitung dan
diperoleh hssilnya menggunakan OMAX dan TLS dapat dilihat pada Tabel 4.48 berikut ini.
Tabel 4.48
Skema Pengukuran Kinerja Perspektif Biaya- Orang (B-H)
KPI B-H1a B-H2a
Performance 0,12% 92,85%
10 0% 100%
9 0,005% 97,5%
8 0,01% 95%
7 0,026% 87,42%
6 0,042% 79,85%
LEVEL 5 0,058% 72,28%
4 0,074% 64,71%
3 0,09% 57,14%
2 0,39% 54,76%
1 0,69% 52,38%
0 1% 50%
Level 2,9 7,7
Weight 1 1
Value 2,9 7,7
Total Value 2,9 7,7
Tabel 4.48 merupakan hasil pengukuran kinerja dari perspektif biaya- orang yang terdiri
dari 2 KPI. Hasil yang diperoleh adalah 1 KPI berada pada zona merah yang menandakan
indikator kinerja masih berada jauh di bawah target yang ditetapkan, sedangkan 1 KPI
berada pada zona kuning yang menandakan KPI tersebut belum mencapai target meskipun
nilai yang didapat sudah mendekati target.

4.7 Analisis dan Pembahasan Pengukuran Kinerja

Setelah dilakukan pengukuran kinerja dari masing- masing KPI disetiap perspektif
dengan menggunakan OMAX TLS, kemudian dilakukan keseluruhan pengukuran kinerja
68

dari perusahaan kontraktor listrik yang akan didapatkan nilai indeks total kinerja perusahaan
yang dapat dilihat pada Tabel 4.49 sampai Tabel 4.51 berikut ini.
Tabel 4.49
Skema Pengukuran Kinerja Perusahaan Kontraktor Listrik (Strategy Objective)
Quantum Performance
Value Service
Cost Quality Time
B-O1 (1,52) K-O1 (4,66) W-O1 (4,52)
ORGANIZATION K-O2 (5) W-O2 (1,5)
K-O3 (4,25)
B-P1 (1,46) K-P1 (5,61) W-P1 (1,26)
PROCESS K-P2 (8) W-P2 (1,55)
K-P3 (!0)
B-H1 (2,9) K-H1 (3,64) W-H1 (8,57)
B-H2 (7,7) K-H2 (4,72)
PEOPLE
K-H3 (8,5)
K-H4 (2)

Tabel 4.50
Skema Pengukuran Kinerja Perusahaan Kontraktor Listrik (KPI)
Quantum Performance
Value Service
Cost Quality Time
B-O1a (1,52) K-O1a (4,25) W-O1a (4,52)
K-O1b (4,25) W-O2a (1,5)
ORGANIZATION K-O1c (5,5)
K-O2a (5)
K-O3a (4,25)
B-P1a (1,37) K-P1a (4,11) W-P1a (1,26)
B-P1b (1,77) K-P1b (7,12) W-P2a (1,55)
PROCESS
K-P2a (8)
K-P3a (10)
B-H1a (2,9) K-H1a (3,64) W-H1a (8,57)
B-H2a (7,7) K-H2a (4,72)
PEOPLE
K-H3a (8,5)
K-H4a (2)

Tabel 4.51
Skema Pengukuran Kinerja Perusahaan Kontraktor Listrik (Perspektif)
Quantum Performance
Value Service
Cost Quality Time
ORGANIZATION 1,52 4,63 3,01
PROCESS 1,46 7,87 1,40
PEOPLE 5,3 4,71 8,57
Total Indeks Kinerja Perusahaan Kontraktor Listrik
4,27
 69

Dari hasil diatas didapatkan hasil total indeks kinerja perusahaan kontraktor listrik
sebesar 4,27 nilai tersebut berada pada zona kuning yang berarti bahwa secara keseluruhan
kinerja perusahaan masih belum mencapai target yang ingin dicapai meskipun nilainya
sudah mendekati target. Dilihat dari hasil tersebut, maka perusahaan memerlukan perbaikan
untuk meningkatkan kinerja, serta harus berhati- hati dengan adanya berbagai kemungkinan
yang akan muncul, yang nantinya dapat menurunkan kinerja perusahaan, terutama dalam hal
ini dilihat dari perspektif yang ada pada QPMM, hal pertama yang harus dilakukan
perusahaan adalah mencari penyebab permasalahan agar dapat dilakukan perbaikan
sehingga dapat meningkatkan kinerja dari perusahaan.
Perspektif waktu- orang memiliki nilai paling tinggi yaitu sebesar 8,57 yang berarti
indikator kinerja pada perspektif tersebut sudah mencapai target yang ditetapkan. Pada
perspektof waktu- orang hanya terdapat 1 KPI, yaitu persentase jumlah karyawan yang
datang tepat waktu, ini berarti bahwa KPI tersebut sudah berjalan dan menghasilkan output
yang sesuai target, meskpiun belum 100% mencapai targetnya maksimal.
Perspektif kualitas- proses memiliki nilai sebesar 7,87 yang berada pada zona kuning,
dalam perspektif ini menghasilkan kinerja yang cukup bagus, yaitu dengan 2 KPI berada
pada zona kuning dan 2 KPI berada pada zona hijau. KPI yang berada pada zona hijau yaitu
jumlah kecelakaan kerja yang terjadi ketika pengerjaan proyek dan persentase jumlah alat
yang sesuai dengan standar, dengan nilai masing- masing 8 dan 10, hal ini menandakan
bahwa kedua indikator kinerja tersebut sudah mencapai target atau bahkan melampaui target
yang ditetapkan perusahaan.
Perspektif biaya- orang berada pada zona kuning dengan nilai sebesar 5,3, perspektif ini
terdiri dari 2 KPI dengan hasil nilai sebesar 2,9 dan 7,7. KPI dengan nilai 2,9 yaitu persentase
biaya pengobatan untuk kecelakaan kerja harus segera dicari akar permasalahannya agar
dapat segera dilakukan perbaikan untuk meningkatkan kinerja perusahaan, sedangkan KPI
dengan nilai 7,7 berada pada zona merah yaitu persentase tenaga kerja yang menerima upah
sesuai dengan standar dari PLN, KPI ini juga harus dilakukan perbaikan meskipun nilai yang
didapat sudah mendekati target yang ditentukan, terlebih KPI ini menyangkut dengan hal
yang sangat penting dan krusial yaitu uang.
Perspektif kualitas- orang yang terdiri dari 4 KPI, berada pada zona kuning dengan nilai
sebesar 4,71, meskipun pada perspektif ini terdapat 1 KPI yang berada pada zona hijau ya
tetap saja terdapat 2 KPI yang berada pada zona merah yang menandakan bahwa harus
segera dicari akar permasalahannya dan segera dilakukan perbaikan. Persentase jumlah
karyawan yang memiliki sertifikat kompetensi merupakan KPI yang berada pada zona
70

kuning dengan nilai sebesar 4,72. Pada perspektif kualitas- orang lebih membahas mengenai
sertifikat- sertifikat yang dimiliki oleh karyawan perusahaan, tetapi dari hasil pengukuran
kinerja menggunakan OMAX TLS didapatkan hasil bahwa masih banyak karyawan yang
belum memiliki sertifikat- sertifikat yang tentunya akan sangat berpengaruh kepada kualitas
dari SDM yang ada pada perusahaan.
Perspektif kualitas- organisasi berada pada zona kuning dengan nilai 4,63 yang terdiri
dari 4 KPI yang berada pada zona kuning, meskipun indikator kinerja tersebut sudah
mendekati target, tetapi perusahaan juga harus tetap waspada dengan segala kemungkinan
dan ancaman yang ada, karena akan sangat berpengaruh kepada kinerja perusahaan
kedepannya. Perspektif waktu- organisasi dengan nilai 2,87 berada pada zona merah, yang
terdiri dari 1 KPI berada pada zona kuning dengan nilai 4,52 yaitu rata- rata waktu yang
digunakan untuk menyelesaikan proyek harus dicari akar permasalahannya agar nantinya
perusahaan dapat merespon keluhan pelanggan dengan waktu lebih cepat dan dengan cara
efektif. Pada zona merah terdapat KPI jumlah inovasi yang dilakukan perusahaan tiap tahun,
dengan nilai sebesar 1,5 maka KPI ini harus segera dilakukan perbaikan karena memang
kurangnya inovasi yang ada pada perusahaan kontraktor listrik.
Perspektif waktu- proses yang terdiri dari 2 KPI yang berada pada zona merah tentunya
akan memberikan andil dalam hasil yang didapatkan perspektif waktu- proses. Perspektif ini
berada pada zona merah dengan nilai 1,4, harus dilakukan perbaikan dengan segera
mengenai rata- rata waktu yang digunakan untuk menyelesaikan proyek dan jumlah proyek
yang diselesaikan lebih awal sesuai dengan keinginan klien, ketika kedua KPI ini diperbaiki
akan memberikan dampak yang positif kepada kinerja perusahaan dan kepuasan klien
terhadap perusahaan.
Perspektif biaya- organisasi berada pada zona merah dengan nilai sebesar 1,52, hanya
terdiri dari 1 KPI yaitu persentase biaya yang digunakan untuk pengembangan perusahaan.
KPI ini berada jauh di bawah target yang sudah ditentukan oleh perusahaan, oleh karena itu
harus segera dilakukan perbaikan agar biaya pengembangan perusahaan sesuai dengan yang
sudah direncanakan oleh perusahaan.
Perspektif biaya- proses dengan nilai 1,46 berada pada zona merah dengan 2 KPI yang
juga berada pada zona merah. KPI tersebut adalah persentase yang dikeluarkan untuk
pembelian alat yang digunakan selama proyek dan persentase biaya denda yang dikeluarkan
untuk pembelian alat selama proyek, kedua KPI ini harus segera dilakukan perbaikan agar
bisa memperbaiki kinerja perusahaan.
 71

Dilihat dari KPI yang sudah dihitung menggunakan metode OMAX TLS, didapatkan
hasil bahwa setiap KPI berada pada zona- zona tertentu yaitu zona merah, kuning dan hijau.
Dari 23 KPI tersebut didapatkan hasil 9 KPI berada pada zona merah, 10 pada zona kuning
dan 4 pada zona hijau, dengan rincian dapat dilihat pada Tabel 4.52 berikut ini.
Tabel 4.52
Hasil Klasifikasi KPI dengan OMAX TLS
Kode
Kategori TLS KPI
KPI
Persentase jumlah karyawan yang memiliki sertifikat dalam
K-H1a
bidang keahlian listrik dan K3
K-H4a Persentase jumlah karyawan yang absen kerja
W-O2a Jumlah inovasi yang dilakukan oleh perusahaan tiap tahun
W-P1a Rata- rata waktu yang digunakan untuk menyelesaikan proyek
Jumlah proyek yang diselesaikan lebih awal sesuai keinginan
W-P2a
Merah klien
Persentase biaya yang digunakan untuk pengembangan
B-O1a
perusahaan
Persentase biaya yang dikeluarkan untuk pembelian alat yang
B-P1a
digunakan selama proyek
B-P1b Persentase biaya denda yang ditanggung karena keterlambatan
B-H1a Persentase biaya pengobatan untuk kecelakaan kerja
K-O1a Jumlah pelatihan yang diikuti oleh karyawan perusahaan
K-O1b Jumlah seminar yang diikuti oleh karyawan perusahaan
K-O1c Jumlah sertifikat penghargaan yang dimiliki oleh perusahaan
K-O2a Jumlah proyek yang dikerjakan oleh perusahaan
Jumlah fasilitas yang disediakan perusahaan untuk
K-O3a memudahkan pihak eksternal dalam mengakses informasi
perusahaan
Kuning K-P1a Persentase jumlah pengerjaan proyek yang tepat waktu
K-P1b Persentase jumlah pengerjaan proyek yang sesuai dengan SPK
Persentase jumlah karyawan yang memiliki sertifikat
K-H2a
kompetensi
Rata-rata waktu yang digunakan untuk merespon keluhan dari
W-O1a
klien
Persentase tenaga kerja yang menerima upah sesuai dengan
B-H2a
standar dari PLN
K-P2a Jumlah kecelakaan kerja ketika pengerjaan proyek
K-P3a Persentase jumlah alat yang sesuai standar
Hijau Jumlah evaluasi kerja yang diadakan oleh perusahaan tiap
K-H3a
tahunnya
W-H1a Persentase jumlah karyawan yang datang tepat waktu

4.8 Rekomendasi Perbaikan

Setelah didapatkan hasil klasifikasi dari masing- masing KPI pada setiap perspektif,
maka perlu dilakukan evaluasi dan memberikan rekomendasi perbaikan. Evaluasi dan
rekomendasi perbaikan dilakukan pada KPI yang berpengaruh secara signifikan terhadap
kinerja perusahaan kontraktor listrik yaitu KPI yang berada pada zona merah, hal ini
72

dilakukan karena pada zona merah indikator- indikator kinerja tersebut masih jauh di bawah
target yang ditentukan perusahaan. Rekomendasi perbaikan ini dilakukan dengan harapan
mampu mengoptimalkan, memperbaiki serta meningkatkan kinerja perusahaan dari
indikator- indikator kinerja yang jauh dari target perusahaan. Analisis evaluasi dan
rekomendasi perbaikan ini menggunakan metode RCA (Root Cause Analysis) untuk
memudahkan dalam mencari akar permasalahan dan memberikan solusi yang tepat.
KPI yang berada pada zona merah mendapatkan prioritas utama atau terlebih dahulu
mendapatkan tindakan perbaikan, dengan harapan rekomendasi perbaikan tersebut dapat
dijadikan pertimbangan agar kinerja dapat meningkat (Handika et al., 2013), serta menurut
Sirajuddin et al. (2013) kriteria yang paling dominan mendapatkan skor dibawah 2 pada
metode TLS maka akan dilakukan perbaikan menggunakan salah satu metode quality tools.
Terdapat 9 KPI yang berada pada zona merah yaitu K-H1a (Persentase jumlah karyawan
yang memiliki sertifikat dalam bidang keahlian listrik dan K3), K-H4a (Persentase jumlah
karyawan yang absen kerja), W-O2a (Jumlah inovasi yang dilakukan oleh perusahaan tiap
tahun), W-P1a (Rata- rata waktu yang digunakan untuk menyelesaikan proyek), W-P2a
(Jumlah proyek yang diselesaikan lebih awal sesuai keinginan klien), B-O1a (Persentase
biaya yang digunakan untuk pengembangan perusahaan), B-P1a (Persentase biaya yang
dikeluarkan untuk pembelian alat yang digunakan selama proyek), B-P1b (Persentase biaya
denda yang ditanggung karena keterlambatan), B-H1a (Persentase biaya pengobatan untuk
kecelakaan kerja).

4.8.1 KPI K- H1a

KPI ini adalah persentase jumlah karyawan yang memiliki sertifikat dalam bidang
keahlian listrik, sertifikat ini sangat penting mengingat perusahaan bergerak pada bidang
kelistrikan, tentunya akan sangat mendukung berjalannya proses kerja yang ada pada
perusahaan. Pada indikator kinerja ini pencapaian tahun 2016 hanya sebesar 44,44%
karyawan (3 karyawan) yang memiliki sertifikat dalam bidang keahlian listrik dari total
keseluruhan karyawan 14 orang dengan target pencapaian dari perusahaan sebesar 70% (9
karyawan). Pada gambar 4.4 berikut ini akan disajikan bagan Root Cause Analysis dari KPI
K-H1a.
 73

Gambar 4.4 Bagan Root Cause Analysis dari KPI K-H1a

Dari gambar 4.4 dapat dilihat bahwa tidak banyaknya jumlah karyawan yang memiliki
sertifikat dalam bidang keahlian listrik disebabkan karena kurangnya perencanaan pihak
perusahaan terhadap sertifikat yang dimiliki karyawan dalam perusahaan. Perusahaan
kontraktor listrik belum memiliki kebijakan yang mewajibkan karyawannya untuk
mengikuti pelatihan, perusahaan hanya sekedar memberitahukan kepada karyawan bahwa
ada pelatihan dan menawarkan kepada karyawan siapa yang ingin mengikuti pelatihan
tersebut dengan biaya dari perusahaan. Sebagian besar karyawan belum memiliki minat dan
kesadaran untuk mengikuti pelatihan, sedangkan pelatihan sangat penting untuk karyawan
dan perusahaan. Untuk karyawan pelatihan akan bermanfaat untuk kemampuannya dalam
bidang keahlian listrik, sedangkan manfaat untuk perusahaan akan meningkatkan citra baik
perusahaan. Rekomendasi yang diberikan untuk akar permasalahan tersebut adalah sebagai
berikut :
1. Pelatihan yang diikuti oleh perusahaan umumnya menjadi tanggung jawab divisi HRD
(Human Resource and Development), tetapi pada perusahaan ini belum memiliki divisi
tersebut, jadi hal pertama yang harus dilakukan perusahaan adalah membentuk divisi
HRD. Pembentukan divisi HRD, tidak harus dengan cara melakukan recruitment
74

dikarenakan pada perusahaan sudah terdapar kadiv sekum (sekretaris umum) yang
memiliki tugas serupa dengan HRD yaitu pengembangan karyawan.
2. Setelah divisi HRD terbentuk, divisi tersebut bertugas membuat perencanaan yang
tersusun dengan baik tentang pelatihan yang akan diikuti oleh karyawan, menentukan
kapan pelatihan yang akan diikuti oleh karyawan perusahaan, menentukan jadwal yang
sesuai dengan waktu luang karyawan, menentukan dalam satu kali pelatihan diikuti oleh
berapa karyawan dan siapa saja karyawan yang ditunjuk perusahaan, pengalokasian
biaya untuk pelatihan sehingga karyawan tidak perlu mengeluarkan uang untuk
mengikuti pelatihan.
3. Untuk menghindari karyawan yang resign setelah mengikuti pelatihan, maka
perusahaan perlu membuat kontrak tertulis dengan karyawan, bahwa sertifikat yang
telah didapatkan akan digunakan semaksimal mungkin sebagai pengembangan diri
karyawan tersebut di dalam maupun di luar perusahaan kontraktor listrik, dengan tujuan
membawa nama baik perusahaan.

4.8.2 KPI K-H4a

KPI K-H4a (Persentase jumlah karyawan yang absen kerja) sangat berpengaruh terhadap
kinerja perusahaan, karena ketika karyawan melakukan absen kerja ini mengindikasikan
kurangnya motivasi dan semangat dalam bekerja, dan ketika karyawan absen kerja akan
mempengaruhi proses kerja dalam perusahaan serta produktivitas perusahaan, pasti akan ada
beberapa pekerjaan yang terbengkalai. Hasil pengukuran kinerja pada indikator kinerja ini
adalah sebesar 35,71% karyawan (5 karyawan) dari total keseluruhan 14 karyawan dan
dengan target perusahaan sebesar 10% (1 karyawan), tentunya indikator kinerja ini masih
jauh di bawah target yang ditentukan. Akar permasalah dari indikator kinerja ini dapat dilihat
pada gambar 4.5 yaitu bagan Root Cause Analysis dari KPI K-H4a.
 75

Gambar 4.5 Bagan Root Cause Analysis dari KPI K-H4a

Dari bagan pada gambar 4.5 dapat dilihat bahwa tingginya jumlah karyawan yang absen
kerja disebabkan karena kurangnya semangat kerja yang menyebabkan stress kerja yang
diakibatkan karena pekerjaan yang overload juga dapat diakibatkan karena kurangnya
tenaga kerja, kurangnya tenaga kerja diakibatkan karena belum adanya perencanaan alokasi
pekerja pada pengerjaan proyek. Selain itu juga disebabkan karena kurangnya kesadaran
karyawan, hal ini diakibatkan karena belum adanya kebijakan perusahaan mengenai absen
kerja, maka terdapat dua akar permasalahan yang menyebabkan tingginya jumlah karyawan
yang absen kerja yaitu kurang tenaga kerja dan belum adanya kebijakan perusahaan
mengenai absen kerja. Akar permasalahan serta rekomendasi yang dapat diberikan adalah
sebagai berikut :
1. Belum adanya kebijakan perusahaan mengenai absen kerja
Kebijakan perusahaan mengenai absen kerja sangat penting untuk dibuat dan dilakukan
dengan gencar. Perusahaan bisa menegakkan peraturan perusahaan secara konsisten dan
penuh ketegasan, peraturan berisi tentang berbagai kebijakan dan peraturan perusahaan
yang harus dipatuhi oleh seluruh karyawan tanpa terkecuali. Peraturan bisa berupa Surat
Peringatan, misalnya jika melakukan absen kerja satu kali tanpa pemberitahuan maka
76

akan diberi SP I, lalu jika dua kali bisa dikenakan SP II, di dalam aturannya disebutkan
bahwa absen kerja yang diijinkan adalah absen kerja karena sakit atau alasan keluarga
yang darurat dan tidak bisa ditinggalkan, misalnya ada keluarga yang meninggal, selain
alasan- alasan tersebut maka akan dianggap absen kerja. Perusahaan juga bisa
melakukan pencatatan mengenai karyawan yang sering melakukan absen kerja,
menanyakan kepada karyawan yang bersangkutan mengenai alasan melakukan absen
kerja, berbicara dengan karyawan tersebut secara pribadi dan memberikan nasihat serta
motivasi kepada karyawan bersangkutan.
2. Belum adanya perencanaan alokasi pekerja pada pengerjaan proyek
Banyaknya pekerjaan yang dilakukan dengan tenaga kerja yang kurang memadai tentu
akan berpengaruh terhadap stress kerja karyawan. Dari awal berdirinya perusahaan ini
sampai sekarang jumlah karyawan hanya 14 orang dengan rincian 2 orang sebagai
admin dan 12 orang sebagai man power (tenaga ahli dalam proyek), sedangkan
permintaan pengerjaan proyek tiap tahunnya semakin bertambah. Menurut informasi
dari perusahaan, bahwa karyawan yang sering absen kerja adalah man power yang
bekerja langsung di proyek. Oleh karena itu, perusahaan sebaiknya melakukan
pengaturan shift kerja pada 12 man power yang dimiliki agar tidak terjadi overload kerja
pada beberapa man power, menyeimbangkan lama kerja dalam satu minggu setiap man
power agar tidak terjadi penumpukan kerja pada beberapa man power.

4.8.3 KPI W-O2a

Pada indikator kinerja KPI W-O2a (Jumlah inovasi yang dilakukan perusahaan tiap
tahun) merupakan hal yang sangat penting untuk segera diperbaiki. Perusahaan hanya
memunculkan satu inovasi pada tahun 2016 dengan target perusahaan 5 inovasi, tentu ini
sangat jauh dari target yang ingin dicapai perusahaan. Akar permasalah dari indikator kinerja
ini dapat dilihat pada gambar 4.6 yaitu bagan Root Cause Analysis dari KPI W-O2a.
 77

Gambar 4.6 Bagan Root Cause Analysis dari KPI W-O2a

Pada bagan diatas dapat dilihat bahwa penyebab rendahnya inovasi yang dilakukan
perusahaan adalah kurangnya kreativitas dan kurangnya rasa persaingan dengan perusahaan
sejenis. Kurangnya kreativitas diakibatkan karena kurangnya pengetahuan mengenai inovasi
baru, hal ini diakibatkan karena kurangnya keingintahuan dalam mencari inovasi, sedangkan
kurangnya rasa persaingan dengan perusahaan sejenis diakibatkan karena kurangnya
benchmark dengan perusahaan sejenis, pada RCA didapatkan dua akar permasalahan yaitu
kurangnya keingintahuan dalam mencari inovasi dan kurangnya benchmark dengan
perusahaan sejenis, adapun akar permasalahan serta rekomendasi untuk permasalahan
tersebut adalah sebagai berikut :
1. Kurangnya keingintahuan dalam mencari inovasi pengembangan usaha baru
Hal ini bisa diatasi dengan diadakannya pertemuan atau meeting yang diadakan satu kali
dalam tiga bulan yang membahas mengenai inovasi- inovasi untuk pengembangan
usaha baru yang dapat dikembangkan oleh perusahaan, pertemuan diisi dengan sharing
dan tukar pikiran mengenai inovasi terbaru, serta setiap karyawan diharuskan
memberikan satu ide dan gagasannya tentang inovasi yang bisa dikembangkan
perusahaan. Setiap ide yang diberikan oleh masing- masing karyawan akan dibahas
apakah ide tersebut bisa dan sesuai bila dikembangkan pada perusahaan kontraktor
listrik atau tidak, serta dampak- dampak yang muncul ketika mengembangkan usaha
baru tersebut.
78

2. Kurangnya benchmark dengan perusahaan sejenis

Benchmarking sangat penting dilakukan untuk membandingkan satu perusahaan dengan
perusahaan yang lain atau perusahaan pesaing, manfaat dari benchmarking adalah bisa
mengetahui strategi bisnis yang dilakukan oleh perusahaan sejenis seperti apa, jadi bisa
mengadopsi hal- hal yang bisa diterapkan pada perusahaan. Perusahaan melakukan
benchmarking ke perusahaan yang sejenis dengan cara perusahaan kontraktor listrik
membentuk sebuah tim marketing yang bertugas mencari tahu mengenai informasi
perusahaan- perusahaan sejenis, serta memilah- milah keunggulan mana yang bisa
diadopsi oleh perusahaan kontraktor listrik, serta tim marketing ini bisa mengusulkan
ide pada acara sharing yang sudah dijelaskan pada poin 1. Benchmarking dilakukan
dengan tanpa meninggalkan ciri khas atau core bisnis dari perusahaan kontraktor listrik,
serta dapat memenuhi target sesuai dengan tujuan perusahaan.

4.8.4 KPI W-P1a

KPI W-P1a (Rata- rata waktu yang digunakan untuk menyelesaikan proyek) berada pada
zona merah dikarenakan dari target perusahaan penyelesaian proyek selama 60 hari, tahun
2016 rata- rata perusahaan menyelesaikan proyek selama 99,88 hari tentu indikator kinerja
ini masih jauh di bawah target. Waktu penyelesaian proyek sangat perlu diperhatikan untuk
meningkatkan kepercayaan dan kepuasan klien terhadap perusahaan. Pada gambar 4.7
berikut ini akan disajikan bagan Root Cause Analysis dari KPI W-P1a.

Gambar 4.7 Bagan Root Cause Analysis dari KPI W-P1a

 79

Pada gambar 4.7 diatas dapat dilihat bahwa penyebab lamanya rata- rata waktu
penyelesaian proyek adalah keterlambatan kedatangan alat yang disebabkan karena kurang
cepatnya perencanaan dalam pembelian alat untuk kebutuhan proyek. Perencanaan yang
tidak sesuai juga memberikan andil dalam lamanya rata- rata waktu penyelesaian proyek,
hal ini disebabkan karena kurangnya koordinasi yang disebabkan juga karena pengawasan
yang kurang memadai. Berikut merupakan dua akar permasalahan serta rekomendasi yang
diberikan.
1. Kurang cepatnya perencanaan dalam pembelian alat untuk kebutuhan proyek
Perusahaan harus merencanakan dengan cepat dan matang mengenai alat apa saja yang
harus dibeli untuk pengerjaan suatu proyek, karena jika tidak akan berdampak kepada
proses pengerjaan proyek, baik dari sisi waktu maupun kualitas. Perusahaan bisa
membuat timeline yang jelas mengenai proyek apa saja yang akan dikerjakan
kedepannya, sehingga bisa merencanakan pembelian alat jauh sebelum proyek
dilakukan, perencanaan pembelian alat tidak hanya dilakukan oleh satu orang saja
sehingga bisa lebih cepat dan saling mengingatkan ketika ada yang alat yang kurang.
Keterlambatan proyek juga berhubungan dengan kurangnya tenaga kerja, hal ini bisa
diatasi dengan perencanaan alokasi pekerja dalam pengerjaan proyek, sesuai pada sub
bab 4.8.2 poin dua.
2. Pengawasan yang kurang memadai
Perusahaan bisa membuat perencanaan shift jaga proyek ketika proyek sedang
dilakukan, sehingga tidak ada pengerjaan proyek yang tidak diawasi, karena ketika
dalam proses pengerjaan proyek tidak diawasi, maka akan menimbulkan lemahnya
koordinasi antara pegawai yang ada di lapangan dengan atasan. Pengawasan terdiri dari
dua aktivitas yaitu pengawasan secara keseluruhan dan pengecekan pengerjaan,
pengawasan secara keseluruhan dilakukan mulai pagi sampai sore, sedangkan
pengecekan pengerjaan dilakukan 3 kali dalam sehari yaitu, pagi ketika pekerja akan
memulai pengerjaan proyek, siang setelah jam istirahat dan sore ketika pekerja selesai
mengerjakan proyek pada hari itu. Setiap atasan yang mengawasi proses pengerjaan
proyek harus memastikan bahwa semua pekerjanya tidak lalai dalam melakukan
tugasnya dan semua pekerja tetap berkoordinasi satu sama lain.

4.8.5 KPI W-P2a

Indikator kinerja ini adalah jumlah proyek yang diselesaikan lebih awal sesuai keinginan
klien, pada tahun 2016 mencapai 2 proyek tetapi masih jauh di bawah target karena
80

perusahaan memiliki target sebesar 5 proyek. Ketika proyek diselesaikan lebih awal sesuai
keinginan klien dapat diwujudkan maka klien akan merasa puas, karena perusahaan bisa
memenuhi keinginan mereka. Pada gambar 4.8 berikut ini akan disajikan bagan Root Cause
Analysis dari KPI W-P2a.

Gambar 4.8 Bagan Root Cause Analysis dari KPI W-P2a

Penyebab terjadinya indikator kinerja KPI W-P2a berada pada zona merah adalah
kurangnya persiapan dari pihak perusahaan, hal ini disebabkan karena konfirmasi mendadak
dari pihak klien dikarenakan belum adanya perjanjian awal tertulis dengan klien mengenai
hal tersebut. Permintaan yang mendadak dari pihak klien tentu dapat diatasi dengan cara
menambahkan poin pada kesepakatan awal bahwa ketika klien menginginkan percepatan
penyelesaian proyek, maka harus memberitahukan kepada pihak perusahaan kontraktor
listrik H-30 hari dari batas penyelesaian proyek.

4.8.6 KPI B-O1a

KPI B-O1a adalah persentase biaya yang digunakan untuk pengembangan perusahaan,
dari target sebesar 2% perusahaan hanya bisa mencapai 0,65%, angka yang jauh dari target
yang sudah ditentukan. Perusahaan menetapkan target dalam indikator kinerja ini kecil
karena perusahaan kontraktor listrik termasuk perusahaan yang baru dan pengalokasian
biaya masih fokus kepada proses pengerjaan proyek. Akar permasalah dari indikator kinerja
ini dapat dilihat pada gambar 4.9 yaitu bagan Root Cause Analysis dari KPI B-O1a.
 81

Gambar 4.9 Bagan Root Cause Analysis dari KPI B-O1a

Rendahnya persentase biaya pengembangan perusahaan disebabkan karena dua akar

permasalahan yaitu belum adanya sumber daya manusia yang sesuai di dalam perusahaan
untuk berada pada divisi finansial dan perusahaan masih fokus ke proses pengerjaan proyek,
rekomendasi untuk dua akar permasalahan ini adalah sebagai berikut :
1. Belum adanya sumber daya manusia yang sesuai
Perusahaan harus segera melakukan recruitment dua orang karyawan, satu orang untuk
mengontrol pemasukan keuangan perusahaan, serta satu orang untuk mengontrol
pengeluaran keuangan perusahaan. Sumber daya manusia yang mengisi divisi finansial
ini nantinya melakukan pengelolaan keuangan perusahaan, mencatat semua transaksi
keuangan yang dilakukan perusahaan, melakukan transaksi keuangan perusahaan, dan
lain sebagainya.
2. Perusahaan masih fokus kepada proses pengerjaan proyek
Perusahaan harus membuat tim yang fokus kepada pengembangan perusahaan, agar
semua kegiatan yang ada di perusahaan dapat berjalan seimbang, karena ketika hanya
fokus kepada proses pengerjaan proyek saja dengan melupakan pengembangan
perusahaan, maka akan menjadikan kinerja perusahaan turun. Tugas tim pengembangan
perusahaan ini adalah fokus kepada hal apa yang akan dikembangkan di perusahaan.
82

4.8.7 KPI B-P1a

Indikator kinerja ini adalah persentase biaya yang dikeluarkan untuk pembelian alat
yang digunakan selama proyek, pada tahun 2016 mencapai 54,71% dengan target yang
harusnya dicapai adalah 45% (smaller is better), untuk menghasilkan profit yang diharapkan
maka perusahaan harus bisa merencanakan keuangan dengan baik. Akar permasalah dari
indikator kinerja ini dapat dilihat pada gambar 4.10 yaitu bagan Root Cause Analysis dari
KPI B-P1a.

Gambar 4.10 Bagan Root Cause Analysis dari KPI B-P1a

Pada gambar 4.10 dapat dilihat bahwa besarnya persentase biaya pembelian alat yang
digunakan dalam proyek disebabkan karena harga alat yang cenderung mahal, hal ini
disebabkan karena supplier yang tidak bervariasi, diakibatkan karena kurangnya kerja sama
dengan banyak supplier, hal tersebut diakibatkan karena kurangnya survey pasar, kegiatan
survey pasar dilakukan untuk melihat berbagai macam supplier alat- alat dalam bidang
kelistrikan, agar bisa lebih banyak mengetahui harga di pasaran dan bisa membandingkan
serta memilih mana yang lebih terjangkau dan memiliki kualitas yang bagus. Rekomendasi
yang bisa diusulkan adalah dengan membuat list alat yang dibutuhkan dalam pengerjaan
proyek, kemudian mencatat supplier yang menjual alat- alat tersebut, membuat dampak
positif dan negatif ketika bekerja sama dengan masing- masing supplier, pengambilan
 83

keputusan oleh pihak perusahaan kontraktor listrik mana sajakah supplier yang bisa diajak
bekerja sama, survey pasar bisa diagendakan satu kali dalam sebulan. Semakin banyak
supplier yang diajak bekerja sama, maka jadi lebih banyak memiliki variasi supplier.

4.8.8 KPI B-P1b

Indikator kinerja ini adalah persentase biaya denda yang ditanggung karena
keterlambatan, dengan target pencapaian sebesar 0,1% (smaller is better), sedangkan
perusahaan pada tahun 2016 mencapai 2,29%, tentunya indikator kinerja ini jauh dari target
yang ditentukan. Pada gambar 4.11 berikut ini akan disajikan bagan Root Cause Analysis
dari KPI B-P1b.

Gambar 4.11 Bagan Root Cause Analysis dari KPI B-P1b

Pada bagan RCA diatas dapat dilihat bahwa besarnya persentase biaya denda
diakibatkan karena banyak proyek yang terlambat hal ini disebabkan karena dua hal yaitu
kurangnya perencanaan pada pengerjaan proyek dan kurangnya sosialisasi target dalam
penyelesaian proyek, rekomendasi untuk dua hal ini adalah sebagai berikut :
1. Kurangnya perencanaan pada pengerjaan proyek
Perusahaan bisa membuat perencanaan dalam satu periode dengan melihat dan
mengevaluasi dari periode sebelumnya. Perencanan berisi rencana pengerjaan dari
setiap proyek, kendala yang mungkin muncul dari setiap pengerjaan proyek, biaya yang
dikeluarkan dari pengerjaan setiap proyek, alokasi pekerja dalam pengerjaan proyek,
serta target penyelesaian setiap proyek. Hal ini sangat penting, karena ketika
perencanaan tidak dibuat maka perusahaan tidak memiliki pandangan untuk
kedepannya harus seperti apa dan harus menghasilkan apa.
84

2. Kurangnya sosialisasi target dalam penyelesaian proyek

Sosialisasi harus dilakukan kepada seluruh aspek dalam perusahaan agar mereka
mengetahui target dari setiap yang mereka kerjakaan. Target perlu diketahui untuk
memicu sumber daya manusia dalam perusahaan agar berusaha untuk mencapai target
tersebut. Perusahaan bisa melakukan rapat koordinasi di setiap awal periode yang
dihadiri oleh seluruh elemen perusahaan untuk menjelaskan target yang harus dicapai
pada periode itu kedepannya, serta memaparkan perencanaan pengerjaan proyek sesuai
dengan poin 1 di atas.

4.8.9 KPI B-H1a

KPI B-H1a adalah persentase biaya pengobatan untuk kecelakaan kerja, target dari
perusahaan untuk biaya ini adalah sebesar 0,001% dari total biaya yang dikeluarkan oleh
perusahaan, tetapi pada tahun 2016 perusahaan mencapai 0,12% untuk biaya pengobatan
kecelakaan kerja. Akar permasalah dari indikator kinerja ini dapat dilihat pada gambar 4.12
yaitu bagan Root Cause Analysis dari KPI B-H1a.

Gambar 4.12 Bagan Root Cause Analysis dari KPI B-O1a

 85

Besarnya biaya yang dikeluarkan untuk pengobatan dikarenakan terjadinya kecelakaan

kerja yang terjadi saat pengerjaan proyek, akar permasalahan serta rekomendasi yang bisa
diberikan untuk permasalahan tersebut adalah sebagai berikut :
1. Belum adanya peraturan dan cara penggunaan APD yang tepat
Pelaksanaan K3 yang benar dan tepat salah satunya adalah dengan membuat SOP yang
jelas dan dapat dimengerti semua yang membacanya, dalam hal ini perusahaan perlu
membuat SOP mengenai penggunaan APD yang benar, pembuatan SOP bisa dilakukan
oleh karyawan dalam perusahaan yang sudah memiliki sertifikat K3. Banyak pekerja
proyek yang melalaikan penggunaan APD, mereka menganggap hal itu repot untuk
digunakan dan merasa tidak nyaman ketika menggunakan APD, hal inilah yang
menyebabkan risiko kecelakaan kerja semakin besar.
2. Kelelahan kerja
Menurut ilmu ergonomi, kelelahan kerja dapat menurunkan kinerja dan menambah
tingkat kesalahan kerja pada seorang pekerja, kelelahan kerja juga bisa menambah
tingkat kesalahan dalam bekerja serta berpengaruh ke hasil kerja yang akan diperoleh.
Dalam hal ini kesalahan yang dibuat adalah terjadinya kecelakaan kerja, untuk
mengatasi kelelahan kerja pada pekerja perusahaan perlu melakukan analisis jenis
pekerjaan dan beban kerja hubungannya dengan kinerja, membuat sebuah program
untuk mengurangi kelelahan kerja, dan memastikan bahwa lama bekerja dan lama
istirahat seimbang.
Dari keseluruhan indikator kinerja yang berada pada zona merah, dapat ditarik
kesimpulan bahwa perspektif yang berada pada zona merah sesuai pada Tabel 4.49 adalah
perspektif waktu- organisasi, waktu- proses, biaya- organisasi dan biaya- proses , dari zona
merah pada perspektif tersebut disebabkan karena kurangnya perencanaan proyek dari
perusahaan kontraktor listrik, perencanaan proyek yang dimaksud adalah sebagai berikut.
1. Perencanaan SDM (Sumber Daya Manusia)
Perencanaan SDM yang dimaksud adalah sebagai berikut:
a. Kurangnya jumlah karyawan dalam mengikuti pelatihan
b. Tingginya jumlah karyawan absen kerja
c. Kurangnya inovasi pengembangan usaha
Pada intinya tiga masalah tersebut di atas diakibatkan karena kurang baiknya
perencanaan SDM di perusahaan kontraktor listrik ini. Rekomendasi yang dapat
diberikan adalah dengan mengalokasikan SDM dengan tepat sesuai dengan kebutuhan
perusahaan serta kemampuan dari karyawan yang ada di perusahaan. Pelatihan bisa
86

diikuti oleh banyak karyawan dengan cara penjadwalan serta perencanaan yang baik
dari divisi HRD seperti yang dijelaskan pada sub bab 4.8.1 poin 1 sampai dengan 3,
keikutsertaan karyawan dalam pelatihan dapat menambah kemampuan serta
pengetahuan karyawan dalam melakukan pekerjaannya, hal ini juga bisa meningkatkan
rasa percaya klien kepada perusahaan kontraktor listrik, serta dapat meningkatkan citra
perusahaan. Banyaknya karyawan yang absen kerja dapat membuat proses bekerja
menjadi tidak produktif dan tidak menghasilkan output sesuai dengan target perusahaan,
hal ini dapat diatasi dengan pemberian rekomendasi seperti pada sub bab 4.8.2 poin 1
dan 2, serta serta pemberian reward berupa insentif kepada pekerja yang tidak
melakukan absen kerja selama satu periode masa kerjanya. Untuk pengembangan usaha
baru bisa dilakukan meeting yang diikuti oleh seluruh karyawan perusahaan dan
melakukan benchmark ke perusahaan sejenis, sesuai penjelasan pada sub bab 4.8.3 poin
1 dan 2.
2. Perencanaan Proyek
Kurang baiknya dalam perencanaan proyek seperti:
a. Lamanya waktu penyelesaian proyek
b. Rendahnya jumlah proyek yang diselesaikan lebih awal
c. Tingginya biaya pembelian alat
d. Tingginya biaya denda
e. Besarnya biaya pengobatan akibat kecelakaan kerja
Masalah- masalah tersebut bisa diatasi dengan perencaan proyek yang baik, seperti
rencana pengerjaan dari setiap proyek, kendala yang mungkin muncul dari setiap
pengerjaan proyek, biaya yang dikeluarkan dari pengerjaan setiap proyek, alokasi
pekerja dalam pengerjaan proyek, perencanaan pembelian alat yang digunakan dalam
setiap proyek, pembuatan SOP untuk APD yang digunakan selama pengerjaan proyek,
penjadwalan monitoring proyek, serta pembuatan sekaligus penyampaian target
penyelesaian setiap proyek kepada seluruh karyawan perusahaan.
3. Perencanaan Biaya
Hal ini jauh di bawah target perusahaan karena belum adanya divisi khusus sebagai
penanggung jawab pengelolaan keuangan perusahaan, karena banyaknya biaya yang
harus direncanakan agar sesuai dengan perusahaan. Selama ini perusahaan kontraktor
listrik hanya menitik beratkan pada biaya proyek saja, padahal di dalam perusahaan juga
membutuhkan biaya seperti biaya untuk pengembangan perusahaan (pengembangan
usaha), biaya pengembangan karyawan, serta biaya pengobatan untuk karyawan yang
 87

mengalami kecelakaan kerja, maka perusahaan harus membentuk divisi finansial yang
khusus bertanggung jawab dalam keuangan perusahaan, agar keuangan perusahaan
lebih terencana dan tidak timpang di salah satu kebutuhan saja.
88

Halaman ini sengaja dikosongkan

 BAB V
PENUTUP
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai hasil dari keseluruhan penelitian yang sudah
dilakukan yang akan dibahas dalam kesimpulan, serta akan diberikan saran berdasarkan
penelitian yang telah dilakukan, saran diberikan kepada perusahaan kontraktor listrik dan
untuk penelitian selanjutnya dengan topik yang serupa.

5.1 Kesimpulan
Kesimpulan dari penelitian yang sudah dilakukan di perusahaan kontraktor listrik
tentang pengukuran kinerja perusahaan menggunakan metode QPMM serta scoring system
menggunakan OMAX TLS adalah sebagai berikut.
1. Menentukan Key Performance Indicator (KPI) Perusahaan kontraktor listrik dengan
menggunakan metode Quantum Performance Measurement Model (QPMM ) dengan
memperhatikan biaya, kualitas dan waktu serta dikombinasikan dengan organisasi,
proses dan orang. Dari 9 perspektif dihasilkan 37 KPI, setelah dilakukan validasi oleh
pihak perusahaan didapatkan 23 KPI tervalidasi, dengan rincian perspektif kualiatas-
organisasi menghasilkan 5 KPI, perspektif kualitas- proses 4 KPI, perspektif kualitas-
orang 4 KPI, perspektif waktu- organisasi 2 KPI, perspektif waktu- proses 2 KPI,
perspektif waktu- orang 1 KPI, perspektif biaya- organisasi 1 KPI, perspektif biaya-
proses 2 KPI, dan perspektif biaya- orang 2 KPI.
2. Hasil pembobotan KPI dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process
(AHP) adalah KPI K-O2a, K-O3a, K-P2a, K-P3a, K-H1a, K-H2a, K-H3a, K-H4a, W-O1a,
W-O2a, W-P1a, W-P2a, W-H1a, B-O1a, B-H1a, dan KPI B-H2a masing- masing memiliki
bobot nilai 1, dikarenakan KPI tersebut merupakan KPI tunggal dari strategy objective
yang menjadi turunannya.
3. Hasil pengukuran kinerja perusahaan pada perusahaan kontraktor listrik dengan
menggunakan metode Objective Matrix (OMAX) Traffic Light System (TLS) adalah
total indeks kinerja perusahaan kontraktor listrik sebesar 4,27 nilai tersebut berada pada
zona kuning yang berarti bahwa secara keseluruhan kinerja perusahaan masih belum
mencapai target yang ingin dicapai meskipun nilainya sudah mendekati target. Dilihat
dari hasil tersebut, maka perusahaan memerlukan perbaikan untuk meningkatkan

89
90

kinerja, serta harus berhati- hati dengan adanya berbagai kemungkinan yang akan
muncul, yang nantinya dapat menurunkan kinerja perusahaan, terutama dalam hal ini
dilihat dari perspektif yang ada pada QPMM, hal pertama yang harus dilakukan
perusahaan adalah mencari penyebab permasalahan agar dapat dilakukan perbaikan
sehingga dapat meningkatkan kinerja dari perusahaan. Terdapat 9 KPI yang berada pada
zona merah, 10 KPI berada pada zona kuning dan 4 KPI yang berada pada zona hijau.
4. Dari keseluruhan indikator kinerja yang berada pada zona merah, dapat ditarik
kesimpulan bahwa, semua indikator kinerja yang berada pada zona merah tersebut
disebabkan karena kurangnya perencanaan SDM dengan rekomendasi pembentukan
divisi HRD, penjadwalan pelatihan yang baik, serta pemberian reward berupa insentif
kepada pekerja yang tidak melakukan absen kerja selama satu periode masa kerjanya.
Perencanaan proyek dengan rekomendasi rencana pengerjaan dari setiap proyek,
kendala yang mungkin muncul dari setiap pengerjaan proyek, biaya yang dikeluarkan
dari pengerjaan setiap proyek, alokasi pekerja dalam pengerjaan proyek, perencanaan
pembelian alat yang digunakan dalam setiap proyek, pembuatan SOP untuk APD yang
digunakan selama pengerjaan proyek, penjadwalan monitoring proyek, serta pembuatan
sekaligus penyampaian target penyelesaian setiap proyek kepada seluruh karyawan
perusahaan. Perencanaan biaya dengan rekomendasi pembentukan divisi finansial yang
khusus bertanggung jawab dalam keuangan perusahaan, agar keuangan perusahaan
lebih terencana dan tidak timpang di salah satu kebutuhan saja.

5.2 Saran
Saran yang diberikan berdasarkan penelitian yang telah dilakukan adalah sebagai
berikut.
1. Hasil dari pengukuran kinerja serta rekomendasi yang diusulkan pada penelitian ini
sebaiknya dapat dipertimbangkan atau bahkan dapat diterapkan, sehingga dapat
mengurangi indikator kinerja yang berada pada zona merah. Berkurangnya indikator
kinerja pada zona merah dapat meningkat performansi perusahaan ke arah yang lebih
baik lagi.
2. Untuk penelitian selanjutnya yang serupa, dapat mempertimbangkan aspek biaya pada
pembuatan rekomendasi.
 DAFTAR PUSTAKA

Asian Productivity Organization. (2000). Productivity Measurement in the Service Sector.

Malaysia: APO.
Agitasari, Radita Aisya., Efranto, Remba Yanuar., & Hardiningtyas, Dewi. (2016).
Pengukuran Kinerja Operasional Perusahaan Kulit dengan Strategic Measurement
Analysis and Reporting Technique (SMART) System. Jurnal Rekayasa ddan
Manajemen Sistem Industri. Nomor 3 (Vol. 4): 1- 11.
Christopher, William F. & Thor, Carl G. (2003). Handbook for Productivity. Measurement
and Improvement. Productivity Press. Portland.
Daryanto. (1997). Kamus Bahasa Indonesia Lengkap. Surabaya: Apollo Lestari.
Demir, A.S., & Taskin, H. (2008). Compaison Of Bussiness Performance Measurement
Models: Quantum Performance. Skandia: Journal of Yasar University.
Handika, Firdanis Setyaning, Nasir Widha., & Efranto, Remba Yanuar. (2013). Penggunaan
Metode Balanced Scorecard Sebagai Upaya Meningkatkan Kinerja Perusahaan
Berbasis Analytical Hierarchy Process dan Objectives Matrix. Jurnal Rekayasa ddan
Manajemen Sistem Industri. Halaman 144-155.
Hanugrani, Nikita., Setyanto, Nasir Widha., & Efranto, Remba Yanuar. (2013). Pengukuran
Performansi Supply Chain dengan Menggunakan Supply Chain Operation Reference
(SCOR) Berbasis Analytical Hierarchy Process (AHP) dan Objective Matrix (OMAX).
Jurnal Rekayasa ddan Manajemen Sistem Industri. Halaman 163-172.
Horngren, Charles T., Datar., & Foster. (2003). Cost Accounting. New Jersey: Prentice Hall
Inc.
Hronec, S. (1993). Vital Signs- Using Quality, Time, and Cost Performance Measurement
in Chart Your Company’s Future. New York: Amacom.
Jannah, Emy Miftahul., Rahman Arif., & Yuniarti Rahmi. (2013). Penentuan Strategi
Bersaing Perusahaan Berdasarkan Pengukuran Kinerja dengan Metode Malcolm
Balridge National Quality Award (MBNQA). Jurnal Rekayasa ddan Manajemen Sistem
Industri. Halaman 11-21.
Kartadinata, Abas. (2011). Akuntansi dan Analisis Biaya. Jakarta: Rineka Cipta.
Limberg, Thomas. (2008). Examining Innovation Management from A Fair Process
Perspective. Wiesbaden: GWV Fachverlage GmbH.
Lynch, Richard L. & Cross, Kelvin. (1993). Performance Measurement System, Handbook
of Cost Management. New York: Warren Gorham Lamont.
Mahmudi. (2010). Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: UPP STIM YKPN.
Mahsun, Mohamad. (2006). Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: BPFE.
Marimin. (2004). Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. Jakarta:
Salemba Empat.

91
92

Moeheriono. (2010). Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi, Cetakan Kedua. Bogor:

Ghalia Indonesia
Moeheriono. (2012). Pengukuran Kinerja Berbasis Kinerja, Edisi Revisi. Jakarta: PT. Raja
Grafindo Persada.
Mulyadi. (2007). Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba
Empat.
Nafarin, M. (2000). Penganggaran Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat.
Nugraheni, Riga Pamungkas., Choiri, Mochamad., & Efranto, Remba Yanuar. (2013).
Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Metode Performance
Prism. Jurnal Rekayasa ddan Manajemen Sistem Industri. Halaman 122-131.
Riggs, J. L. (1986). Production Systems: Planning, Analysis, and Control. New York: John
Willey and Sons.
Rummler, Geary a. dan Brache, Alan P. (1995). Improving Performance : How to Manage
the White Space on the Organization Chart. San Fransisco: Jossey- Bass Publisher.
Saaty, Thomas L. (1988). The Analytical Hierarchy Process. United State of America:
Pittsburg University.
Saaty, Thomas L. (1991). Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin Proses Hirarki
Analitik Untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks. Jakarta Pusat:
IPPM dan PT Pustaka Binama Pressindo.
Soeprihanto, Jhon. (1988). Penilaian Kinerja dengan Pengembangan Karyawan.
Yogyakarta: BPFE.
Standar Akuntansi Keuangan (SAK). (2000). Pernyataan No. 19. Jakarta: Ikatan Akuntan
Indonesia.
Sirajuddin., Katili, Putiri Bhuana., & Jaya, Koko Cahyana. (2013). Pengukuran Kinerja
Produktivitas Perusahaan dengan Metode Objective Matrix (OMAX). Paper IENACO.
Banten: Publikasi Ilmiah.
Sutrisno, Edy. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Pertama. Jakarta: Kencana.
Tidd, Joe. (2006). From Knowledge Management to Strategic Competence: Measuring
Technological, Market and Organisational Innovation (2nd Edition). UK: Imperial
College Press.