Nama: Al Amin

Nim : 122200028

1. Total Quality Manajement dan faktor penghambat

TQM atau Total Quality Management (Bahasa Indonesia: manajemen kualitas
total) adalah strategi manajemen yang ditujukan untuk menanamkan kesadaran kualitas
pada semua proses dalam organisasi. Sesuai dengan definisi dari ISO, TQM adalah "suatu
pendekatan manajemen untuk suatu organisasi yang terpusat pada kualitas, berdasarkan
partisipasi semua anggotanya dan bertujuan untuk kesuksesan jangka panjang melalui
kepuasan pelanggan serta memberi keuntungan untuk semua anggota dalam organisasi
serta masyarakat."1
Pengertian TQM dapat dibedakan dalam dua aspek. Aspek pertama menguraikan
apa TQMitu dan aspek kedua membahas bagaimana mencapainya.
Total quality management merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha
yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus
-menerus atas produk, jasa, manusia, proses dan lingkungannya. Total Quality Approach
hanya dapat dicapai dengan memperhatikan karakteristik TQMsebagai berikut ini :2
1. Fokus pada pelanggan, baik pelanggan internal maupun eksterna
2. Memiliki obsesi yang tinggi terhadap kualitas.
3. Menggunakan pendekatan ilmiah dalam pengambila keputusan
pemecahanmasalah.
4. Memiliki komitmen jangka panjang.
5. Membutuhkan kerjasama tim (teamwork)
6. Memperbaiki proses secara berkesinambungan.
7. Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan.
8. Memberikan kebebasan yang terkendali.
9. Memiliki kesatuan tujuan.
10. Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan
Faktor-faktor yang dapat menyebabkan kegagalan TQM.
1. Delegasi dan kepemimpinan yang tidak baik dari manajemen senior.
2. Team mania
1 http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_kualitas_total
2 http://www.academia.edu/4869484/BAB_1_KONSEP_TOTAL_QUALITY_MANAGEMENT

3.
4.
5.
6.

Proses Penyebarluasan (deployment)

Menggunakan pendekatan yang terbatas dan dogmatis
Harapan yang terlalu berlebihan dan tidak realitis
Empowerment yang bersifat premature

2. Mitos tenang Kaizen dan konsep Value chain dan Kemitraan.

"Kaizen" salah satu filsafat manajemen Jepang, yakni: Proses perbaikan secara
terus menerus. Kaizen tidak memerlukan banyak biaya namun peningkatan cukup
signifikan dan dapat diterima masyarakat luas. Kaizen berasal dari dua kata, yaitu: kai
artinya change and zen artinya continuous improvement (Hashim et al., 2012: 13).
Kaizen Jepang menyiaratkan prasasti dalam tubuh manusia, yaitu tubuh kaizening, yang
diharapkan mampu bekerja dengan terus menerus, baik mengurus diri sendiri maupun
mengurus organisasi. Seni budaya Jepang adalah budaya terhadap kinerja (Styhre,
2010:796).
Seni dalam manajemen "Kaizen" Jepang sangat sederhana yakni: Bahwa setiap
orang dalam institusi maupun organisasi memiliki kemauan dan kemampuan untuk
berkontribusi dalam penyempurnaan dan perbaikan kinerja secara terus menerus, tidak
ada kata "puas atau cukup". Pimpinan mengarahkan dan memotivasi seluruh pelaksana di
masing-masing unit pengelolaan di institusi3

Gorska & Kosieradzka (2007:364) menggambarkan keunggulan Kaizen terletak

pada cara/pola berpikir dan mengelola, sbb:
Diagram-1: Perbaikan Berkelanjutan (Kaizen)

3 http://mmpt.pasca.ugm.ac.id

Konsep Value Chain dan Kemitraan

Suatu perusahaan harus dipandang sebagai suatu sistem keseluruhan yang terdiri
dari berbagai aktivitas, yaitu perancangan/desain, pembuatan/produksi, pemasaran,
pendistribusian, dan pelayanan purna jual terhadap produk atau jasa yang dihasilkan
(Govindarajan, 1993: 54). Keunggulan daya saing dapat dipertahankan bila suatu
perusahaan mampu menciptakan nilai yang melebihi biaya bagi para pelanggan melalui
serangkaian aktivitas tersebut.]
Value chain merupakan serangkaian aktivitas yang relevan dalam proses
pengadaan, penyimpanan, penggunaan, tranformasi, dan disposisi sumber daya, mulai
dari value chain pemasok sampai value chain pembeli, mulai dari aktivitas pengamanan
sumber- sumber pasokan sampai aktivitas pelayanan purna jual.
Kemitraan Internal
Kemitraan internal merupakan usaha penciptaan suatu lingkungan yang di
dalamnya terdapat mekanisme terstruktur yang merangsang dan membentuk aliansi
yang saling mendukung antara ma najer dan karyawan, tim, dan karyawan
individual yang memaksimumkan potensi sumber daya manusia yang dimiliki suatu
perusahaan.
Adapun tujuan dari dijalinnya kemitraan internal adalah untuk memanfaatkan
kemampuan penuh dari sumber daya manusia perusahaan d an memfokuskannya
pada perbaikan kualita s secara terus menerus. Pembentukan kemitraan internal ini

dapat dilakukan pada tiga tingkatan, yaitu kemitraan antara manajemen dengan
karyawan, kemitraan antar tim, dan kemitraan antar karyawan.4
Kemitraan dengan Pemasok
Perlunya menjalin kemitraan dengan pemasok adalah untuk menciptakan dan
memelihara hubungan yang loyal, saling percaya, dan dapat diandalkan sehingga akan
menguntungkan kedua belah pihak, dan meningkatkan penyem purnaan kualitas,
produktivitas dan daya saing secara berkesinambungan. Dalam menjalin kemitraan
dengan pemasok, ada beberapa syarat yang perlu dipenuhi, yaitu:5
1. Personil

pemasok

harus

berinteraksi

dengan

orang

yang

benar benar

menggunakan produknya sehingga perbaikan yang diperlukan dapat diidentifikasi

dan dilakukan.
2. The price-only approach dalam negosiasi antara pembeli dan pemasok haru
dihilangkan. Kualitas, keistimewaan produk, dan penyampiannya ha rus juga
menjadi bagian dalam negosiasi.
3. Kualitas produk yang dihasilkan pemasok harus terjamin, demikian pula kualita
4.

prosesnya, sehingga pembeli tidak perlu lagi menginspeksi produk pemasok.

Pemasok harus benar -benar memahami dan dapat mempraktekkan just-in-time

5.

(JIT), sehingga pembeli tidak perlu memiliki persediaan.

Kedua belah pihak harus mampu saling bertukar informasi (terutama melalui
peralatan elektronik).
Kesimpulannya adalah: Hubungan kemitraan akan memberikan hasil maksimum

bila semua pihak dalam rangkaian kemitraan tersebut dapat bekerja sama. Kemitraan
bermanfaat

dalam menciptakan perbaikan terus menerus dalam proses dan produk,

menjalin dan membina

3. Konsep dan kepuasan pelanggan
Pendekatan yang digunakan perusahaan dalam rangka mencapai nilai optimal,
sebaiknya menggunakan TQM. Karena TQM adalah suatu upaya pemberdayakan
4 Tjiptono, F., 2003. Total Quality Management . Penerbit Andi, Yogyakarta.
5 AKMENIKA UPY, Volume 1, 2007

menyeluruh dari elem perusahaan menyeluruh dari elemen perusahaan yangbekerja pada
satu visi untuk meraih objektif bersama dari perusahaan.
Kerangka dari TQM adalah sumber daya yang dapat diandalkan, selanjutnya
menghasilkanefektifitas dan efisiensi dari kinerja perusahaan, yang menghasilkan
produkberkualitas, sehingga kepuasan konsumen akan dapat diraih dengan mudah. TQM
merupakan suatu alat untuk membantu menganalisis dan mengerti masalah-masalah serta
membantu membuat perencanaan sebagai salah satu tugas pokokmanajemen.
4. Cara memenuhi kebutuhan pelanggan secara Eksternal dan Internal
Memahami kebutuhan pelanggan internal merupakan langkah penting dalam
upaya memperbaiki mutu pelayanan internal dalam rangka menumbuhkan komitmen
karyawan. Ada berbagai metode untuk mengetahui kebutuhan pelanggan internal,
termasuk misalnya melakukan survei perilaku, menyelenggarakan lokakarya, membentuk
kelompok pengarah, dan mendorong para pelopor pelayanan.
Konsep Kepuasan Pelanggan Internal
Tidak mungkin terjadi fokus pada pelanggan tanpa didahului oleh fokus pada
karyawan.Oleh karena itu,jika kita bicara fokus pada pelanggan maka konteks
seharusnya adalah pelanggan internal dan eksternal.Dalam hal ini terkadang
perusahaan lupa.Ia terlalu banyak berkonsentrasi pada pelanggan eksternal,kurang
memperhatikan pelanggan internalnya.
Biasanya perusahaan memfokuskan layanan pelanggan secara eksternal.Jutaan
rupiah dialokasikan untuk kepentingan ini dengan harapan akan berhasil merayu dan
mempertahankan pelanggan. Sementara itu,hanya sedikit perhatian yang diberikan pada
layanan secara internal.Padahal,layanan pelanggan secara internal yang buruk
berpengaruh pada kepuasan pelanggan penghubung dan pelanggan eksternal.
Agar

layanan

kepada

pelanggan

berjalan

baik,pastikan

komitmen

perusahaan/organisasi pada layanan pelanggan secara internal sesuai dengan fokus

perusahaan pada perhatian pelanggan eksternal
Cara meningkatkan mutu pelayanan internal :
1. Memehami tentang kebutuhan pelanggan internal.
2. Perbaikan proses kerja.
3. Standarilisasi dan penghargaan.

Prinsip Dasar Kepuasan Pelanggan Eksternal

Kepuasan

pelanggan

sangattergantung

pada

persepsi

dan

harapan

pelanggan.Sebuah perusahaan perlu mengetahui beberapa faktor yang mempengaruhi

persepsi dan harapan pelanggan.Faktor-faktor tersebut diantaranya sebagai berikut :
1. Kebutuhan dan keinginan,yaitu berkaitan dengan hal-hal yang dirasakan ole
pelanggan
2. Pengalaman masa lalu ketika mengkonsumsi produk dan layanan.
3. Pengalaman teman-teman,cerita teman pelanggan tentang kualitas produk dan
layanan.
4. Komunikasi melalui iklan dan pemasaran atau persepsi yang timbul dari image iklan.
Tingkat kepuasan yang diperoleh para pelanggan sangat berkaitan erat dengan
standar kualitas barang/jasa yang mereka nikmati. Sifat kepuasan bersifat subjektif,
namun dapat diukur melalui survey atau indeks kepuasan pelanggan masyarakat.
Kepuasan pelanggan dibangun atas dasar beberapa prinsip yang digunakan Untuk menilai
suatu organisasi dalam memberikan pelayanan: tangibles (bukti nyata), realibility
(terpercaya, tahan uji), responsiveniss (respon, cepat tanggap), assurance (kepastian),
empathy (empati).6

5. Konsep, manfaat, struktur, dan proses penyebaran fungsi mutu QFD

Konsep Quality Function Deployment (QFD)
Tugas menerjemahkan permintaanpermintaan pelanggan sasaran menjadi prototipe yang
berfungsi dibantu beberapa metode yang dikenal sebagai penyebaran fungsi mutu
Quality Function Deployment (QFD). Metode QFD jauh lebih maju dari analisis
preferensi konsumen atau pelanggan, karena dalam struktur QFD informasi keinginan
pelanggan diakomodasikan dalam kemampuan teknik dalam perencanaan produksi.
Struktur QFD
Matriks House of Quality (HOQ) adalah istilah yang sering digunakan untuk
menggambarkan struktur QFD.7
6 http://pramuka-klari.blogspot.com/2012/10/fokus-pada-pelanggan.html

7 Yayah K. Wagiono dan Hamrah Jurnal Agribisnis dan Ekonomi Pertanian (Volume 1.
No 2 Desember 2007)

Proses QFD
Menurut Besterfield et al (1999), proses QFD secara lengkap terdiri dari empat fase yang
dinyatakan dalam empat matriks, yaitu matriks perencanaan produk, matriks
pengembangan bagian, matriks perencanaan proses, dan matriks perencanaan produksi.8
Manfaat QFD
Menurut (Goestch dan Davis, 2000), QFD memberikan sejumlah manfaat bagi organisasi
yang mencoba untuk mempertinggi daya saingnya dengan memperbaiki secara kontinyu
kualitas dan produktivitasnya. Manfaat dari QFD antara lain: fokus pada pelanggan,
efisiensi waktu, orientasi kerjasama tim, dan orientasi pada dokumentas.9
6. Mempertahankan dan mengukur kepuasan pelanggan
Dalam Ali Hasan (2008:91) mempertahankan loyalitas pelanggan terhadap suatu produk
ataupun perusahaan hendaknya terus dipertahankan, karena pelanggan yang loyal
merupakan

aset

yang

sangat

berharga

bagi

perusahaan,sementara

itu

unuk

mempertahankan loyalitas pelanggan, menyarankan perusahaan untuk melakukan hal-hal

berikut :10
1. Customer Bonding
2. Mengelola Inelastis Demand
3. Kualitas produk
4. Promosi penjualan
5. Relation marketing
6. Mengidentifikasi customer requirements
7. Perbakan berkesinambungan
8. Meningkatkan nilai tambah bagi pelanggan
9. Bahagiakan pelanggan
10. Mengoptimalkan quality function development
11. Komitmen organisasi
12. Membina keakraban dengan pelanggan.
Mengukur Tingkat Kepuasan Pelanggan

8 Besterfield, Dale H, et al. 1999. Total Quality Management. Second Edition.

Prentice Hall. New Jersey.
9 Goetsch, David L. and Davis, Stanley B. 2000. Quality Management : Introduction
to Total Quality Management for Production Processing and Services. Third Edition.
Prentice Hall. New Jersey.
10 http://repository.widyatama.ac.id

Dalam mengukur tingkat kepuasan pelanggan Menurut Kotler & Keller

(2007:179) menjelaskan, kaitan antara kepuasan pelanggan dan kesetiaan pelanggan tidak
bersifat proposional. Andaikata kepuasan pelanggan di beriperingkat dengan skala satu
sampai lima, pada level kepuasan pelanggan yang sangat rendah (level satu) para
pelanggan cenderung menjauh perusahaan dan menyebarkan cerita jelek tetang
perusahaan tersebut.
Pada level dua sampai empat pelanggan agak puas, tetapi masih merasa mudah
beralih ketika tawaran yang lebih baik muncul. Pada level lima, pelanggan cenderung
membeli ulang dan bahkan menyampaikan cerita pujian tetang perusahaan.Kualitas
pelayanan yang baik akan menciptakan kepuasan konsumen. Kualitas pelayanan yang
baik biasanya menampakan hasil yang berupa semakin banyak pelanggan yang tetap
bertahan serta kenaikan penjualan.
7. Pengertian dan konsep keterlibatan karyawan
Pelibatan karyawan adalah suatu proses untuk mengikutsertakan para karyawan
pada semua level organisasi dalam pembuatan keputusan dan pemecahan masalah (dapat
berupa ide, saran, kritik, dan lain sebagainya). Pemberdayaan dapat diartikan sebagai
pelibatan karyawan yang benar-benar berarti (signifikan).
Dengan demikian, pemberdayaan tidak hanya sekedar memberikan masukan,
tetapi juga memperhatikan, mempertimbangkan, dan menindaklanjuti masukan tersebut
apakah akan diterima atau tidak. Tanpa adanya pemberdayaan, pelibatan karyawan
hanyalah merupakan alat manajemen yang tidak ada gunanya.11
Konsep dasar Dalam keterlibatan karyawan harus juga menjalankan prinsip dan konse
sebagai berikut :
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Mutu merupakan tanggung jawab setiap orang,

Sasaran mutu melibatkan seluruh tingkat dan setiap orang,
Komunikasi adalah hal yang paling penting dan mendasar,
Pelatihan merupakan sarana berkomunikasi
Melibatkan dan membuat orang menjadi mampu,
Definisi mengenai tanggung jawab dan wewenang itu penting dan mendasar (essential),

11 Fandy Tjiptono, 2003:128.

g. Pemberdayaan, setiap orang dapat dilibatkan dengan berbagai cara sesuai dengan
kemampuannya.
8. Hambatan dan peran menejer dalam pelibatan dan pemberdayaan karyawan
Peran menejer Menunjukkan sikap yang mendukung Menjadi fasilitator Menjadi
pelatih Mempraktekkan Management By Walking Around Mengambil tindakan dengan
segera atas atas rekomendasi Menghargai prestasi karyawan.
Menurut Raja Bambang Sutikno (2005:107), ada tiga pilar interaksi antara
manager dengan karyawan yang menjadi tulang punggung dalam komunikasi.
Menghormati harga diri karyawan dan menjaga rasa percaya dirinya. Mendengar dan
merespons dengan empati terhadap bahasa verbal dan bahasa nonverbal. Membangun
sinergi dalam penyelesaian masalah.
Faktor penghambat Karakteristik kepribadian para manajer, yang dididik
dengan cara lama tidak akan menerima PPK karena mereka lebih memperhatikan tugas
dan hasil kerja daripada memperhatikan orang yang bekerja tersebut. Ketidakterlibatan
manajer akan menolak PPK karena manajer tersebut merasa diabaikan. Penerapan PPK
harus melibatkan semua personil yang akan dipengaruhi oleh keputusan atau ide yang
ditemukan Struktur Organisasi dan praktek manajemen akan menghambat PPK ketika
organisasi memiliki birokrasi yang berbelit-belit. Penolakan dari karyawan bisa terjadi
ketika mereka merasa skeptis terhadap manajemen yang silih berganti dan tidak
dilaksanakan. Penolakan bisa juga terjadi karena karyawan tidak mau menerima
perubahan karena menyangkut hal hal baru dan mungkin tidak lazim, sehingga sulit
mendapatkan dukungan dari karyawan.
9. Saran konsep implementasi dalam pelibatan dan pemberdayaan karyawan.
Pelibatan dan pemberdayaan karyawan hany akan berarti apabila hal tersebut merupakan
usaha yang sistematis yang dilakukan untuk membantu organisasi guna meningkatkan
nilai yang akan diberikan kepada pelanggan. Kesalahan umum yang harus dihindari
dalam implementasi pelibatan dan pemberdayaan karyawan adalah :
1. memulai kegiatan tanpa adanya startegi sistemetis.
2. tanpa adanya kepemimp[inan yang aktif dari manajemen.
3. menghitung kegiatan.
4. rencana dan harapan yang tidak realistis.
5. mengharapkan pelibatan akan ada akhirnya.
Implementasi pelibatan dan pemberdayaan karyawan terdiri dari empat tahap,
yaitu :

1. menciptakan lingkungan kerja yang mendukung.

2. menentukan dan mengatasi faktor penghambat dalam implementasi pelibatan dan
pemberdayaan karyawan.
3. menerapkan dan menggunakan sarana pendukung.
4. menilai, menyesuaikan, dan memperbaikinya secara terus-menerus.
Terdapat lima metode yang dapat digunakan untuk mendorong karyawan
memberikan masukan, yaitu :
1.
2.
3.
4.
5.

Brainstorming.
nominal group technique.
gugus kendali
kotak saran
management by walking arround