MAKALAH

PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIS :

MANAJER STRATEGIS DAN PEMERIKSAAN
STRATEGIS

Oleh KELOMPOK 2

REZKA PUTRIAYU R.W

RIDENS LIU

PATRIS ASBANU

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS NUSA CENDANA KUPANG

2021
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas terselesainya makalah
yang berjudul PENGAMBILAN KEPUTUSANSTRATEGIS : MANAJER STRATEGIS DAN PEMERIKSAAN
STRATEGIS yang sengaja ditulis untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Kebijakan Bisnis Universitas
Undana Kupang. Atas dukungan moral dan materi yang diberikan dalam penyusunan makalah ini,
maka penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada:

1.      Dosen Pengampu Mata Kuliah Kebijakan Bisnis yang banyak memberikan materi pendukung,
masukan, dan bimbingan kepada penulis.

2.       Teman-teman jurusan ilmu administrasi bisnis, yang telah memberi dukungan, dan saran kepada
penulis.

Penulis menyadari bahwa makalah ini belumlah sempurna. Oleh karena itu, saran dan kritik
yang membangun dari rekan-rekan sangat dibutuhkan untuk penyempurnaan makalah ini.

Kupang, 01 September 2021

                                                    Penulis

DAFTAR ISI
 Halaman

HALAMAN JUDUL.............................................................................................. 1

KATA PENGANTAR............................................................................................ 2

DAFTAR ISI........................................................................................................ 3

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang................................................................................ 5

1.2  Rumusan Masalah........................................................................... 6

1.3  Tujuan............................................................................................. 6

BAB 2 KAJIAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Manajemen Strategi....................................................... 7

2.2 Pengertian Keputusan....................................................................... 9

2.3 Ciri-ciri Keputusan Strategis............................................................... 9

BAB 3 PEMBAHASAN

3.1 Dewan Komisaris Perusahaan.......................................................... 11

3.1.1 Tanggung Jawab Dewan............................................................... 11

3.1.2 Peran Dewan Dalam Manajemen Strategis.................................. 12

3.1.3 Keanggotaan Dewan..................................................................... 12

3.1.4 kodeterminasi............................................................................... 13

3.1.5 Pencalonan dan Pemilihan Anggota Dewan.................................. 14

3.1.6 Organisasi Dewan.......................................................................... 14

3.1.7 tren dalam Fungsi Perusahaan...................................................... 15

3.2 Manajemen Puncak.......................................................................... 16

3.2.1 Tanggung Jawab Manajemen Puncak........................................... 16

3.2.2 Karakteristik Tugas-Tugas Manajemen Puncak............................ 18

3.2.3 Cara Perumusan Strategi.............................................................. 19

3.2.4 Pentingnya Keahlian Konseptual dalam Manajemen .................. 21

3.3 Pemeriksaan Strategis: Membantu Pengambilan Keputusan... 22

BAB 4 KESIMPULAN.................................................................................. 24

DAFTAR PUSTAKA..................................................................................... 26

BAB 1. PENDAHULUAN
1.1    Latar Belakang

Di zaman modern tugas manajer bukan hanya mengelola aktivitas internal perusahaan tapi juga
harus menanggapi berbagai tantangan yang berasal dari lingkungan eksternal perusahaan, seperti
pesaing, sumber daya yang semakin langka, badan pemerintah dan berbagai peraturannya,
konsumen yang seleranya cepat berubah, kondisi ekonomi dan sosial, prioritas politik, dan
perkembangan teknologi yang harus diantispasi, dimonitor, dan dipertimbangkan dalam
pengambilan keputusan. Untuk menangani segala sesuatu yang mempengaruhi pertumbuhan dan
perkembangan organisasi secara efektif, manajer melakukan proses manajemen secara optimal di
lingkungan yang kompetitif dengan memaksimalkan antisipasi terhadap perubahan lingkungan.

Tujuan perusahaan akan tercapai dengan cara menyempurnakan proses-proses manajemen

terutama dalam “perencanaan jangka panjang”, “perencanaan, pemrograman dan penganggaran”,
serta “kebijakan bisnis” digabungkan dengan peramalan lingkungan serta pertimbangan eksternal
dalam merumuskan dan mengimplementasikan rencana. Pendekatan menyeluruh ini dikenal sebagai
manajemen strategi.

Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh
dewan direksi  dan dilaksanakan oleh CEO  serta tim eksekutif perusahaan tersebut. Manajemen
strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku
organisasi.

Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis adalah

mengidentifikasi tujuan perusahaan, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada
tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen
strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan
dalam perusahaan. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus.

Pengambilan keputusan adalah bagian kunci kegiatan manajer. Pembuatan keputusan (decision
making) menggambarkan proses bagaimana serangkaian kegiatan dipilih sebagai penyelesaian suatu
masalah tertentu. seorang manajer harus dapat menetapkan dan memutuskan keputusan yang
harus diambil yaitu keputusan terbaik dengan mempertimbangkan hal-hal yang menyangkut
perusahaan secara menyeluruh. Oleh karena itu diperlukan keputusan yang bersifat strategis.
Keputusan strategis merupakan keputusan yang dibuat oleh manajemen puncak dalam sebuah
perusahaan. Tidak hanya manajemen puncak saja yang ikut berpengaruh terhadap keputusan
strategis perusahaan tetapi juga dewan komisaris perusahaan. Dewan komisaris perusahaan dan
manajer puncak merupakan bagian dari manajer strategis dari sebuah perusahaan. Untuk itu perlu
kordinasi yang baik dari para manajer strategis tentang peran dan tanggung jawabnya. Sehingga
 mereka bersama-sama dapat melakukan pemeriksaan strategis untuk mengevaluasi jalannya
perusahaan.

1.2    Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah diatas maka rumusan masalah makalah ini adalah :

1.2.1        Bagaimana peran dewan komisaris perusahaan ?

1.2.2        Apa saja tanggung jawab dan tugas  manajemen puncak ?

1.2.3        Bagaimana cara melakukan pemeriksaaan strategis ?

1.3    Tujuan

Berdasarkan rumusan masalah diatas maka tujuan dari makalah ini adalah :

1.3.1        untuk mendefinisikan peran dewan komisaris perusahaan

1.3.2        Untuk mendeskripsikan tanggung jawab dan tugas manajemen puncak

1.3.3        Untuk menjelaskan cara melakukan pemeriksaan strategis

 BAB 2. KAJIAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Manajemen Strategi

Manajemen strategi adalah seni dan ilmu  penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian
keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai
sasarannya. Manajemen strategi adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan
kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya
untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategi
mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai
tujuan organisasi. Berikut adalah pernyataan para ahli tentang manajemen strategi.

Barney, 2007:27 Manajemen strategis (strategic management) dapat dipahami sebagai

proses pemilihan dan penerapan strategi-strategi. Sedangkan strategi adalah pola alokasi sumber
daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan kinerjanya. Grant, 2008:10
Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana mengenai penggunaan sumber daya-
sumber daya untuk menciptakan suatu posisi menguntungkan. Dengan kata lain, manajamen
strategis terlibat dengan pengembangan dan implementasi strategi-strategi dalam kerangka
pengembangan keunggulan bersaing.

Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson (2006,XV). Manajemen strategis
adalah proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan
bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan manajemen strategis
semakin banyak diakui pada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya. Dalam perekonomian
global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara bebas diantara berbagai negara,
perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin kompetitif. Banyak dari perusahaan yang
telah meningkatkan tingkat kompetisinya ini menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai
yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata.

David 2005:5 Seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan and

mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya.
Hunger dan Wheelen 2006:4 Serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan
kinerja perusahaan dalam jangka panjang.

Dengan demikian dari definisi di atas dapat diketahui fokus manajemen strategis terletak
dalam memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.
Manajemen strategis di katakan efektif apabila memberi tahu seluruh karyawan mengenai sasaran
bisnis, arah bisnis, kemajuan kearah pencapaian sasaran dan pelanggan, pesaing dan rencana produk
kami.Komunikasi merupakan kunci keberhasilan manajemen strategis.

Dari definisi tersebut terdapat lima hal penting yang dapat disimpulkan, yaitu:
1.    Manajemen Strategik terdiri atas tiga proses:

2.    Pembuatan Strategi, yang meliputi pengembnagan misi dan tujuan jangka panjang,
mengidentifiksikan peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan organisasi,
pengembangan alternatif-alternatif strategi dan penentuan strategi yang sesuai untuk diadopsi.

3.    Penerapan strategi meliputi penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan, kebijakan organisasi,

memotovasi anggota dan mengalokasikan sumber-sumber daya agar strategi yang telah ditetapkan
dapat diimplementasikan.

4.    Evaluasi/Kontrol strategi, mencakup usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil-hasil dari

pembuatan dan penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja individu dan organisasi serta
mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.

5.    Manajemen Strategi memfokuskan pada penyatuan/ penggabungan aspek-aspek

pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan/ akuntansi, operasional/ produksi dari
sebuah organisasi.

2.2 Pengertian Keputusan

Keputusan (decision) berarti pilihan (choice), yaitu pilihan dari dua atau lebih
alternatif/kemungkinan. Walaupun keputusan biasa dikatakan sama dengan pilihan, ada perbedaan
penting diantara keduanya. Mc Kenzei melihat bahwa keputusan adalah pilihan nyata karena pilihan
diartikan sebagai pilihan tentang tujuan termasuk pilihan tentang cara untuk mencapai tujuan itu,
apakah pada tingkat perorangan atau kolektif. Mc Grew dan Wilson lebih melihat pada kaitannya
dengan proses, yaitu bahwa suatu keputusan ialah akhir dari suatu proses yang lebih dinamis, yang
diberi label pengambilan keputusan. Dipandang sebagai proses karena terdiri atas satu seri aktifitas
yang berkaitan dan tidak hanya dianggap sebagai tindakan bijaksana. Morgan dan Cerullo
mendefinisikan keputusan sebagai sebuah kesimpulan yang dicapai sesudah dilakukan
pertimbangan, yang terjadi setelah satu kemungkinan dipilih sementara yang lain dikesampingkan.

Berdasarkan tingkat kepentingannya keputusan dibagi menjadi tiga kategori (Daihani,

2001), yaitu:

1.    Keputusan Strategis
Keputusan strategis adalah keputusan untuk menjawab tantangan dan perubahan lingkungan dan
biasanya bersifat jangka panjang. Keputusan ini diambil oleh manajemen atas.

2.    Keputusan Administratif / Taktik

Keputusan Administratif / Taktik adalah keputusan yang berkaitan dengan pengelolaan sumber daya
(keuangan, teknik). Keputusan ini diambil oleh manajemen menengah.
3.    Keputusan Operasional
Keputusan Operasional adalah keputusan yang berkaitan dengan kegiatan operasional sehari-hari.
Keputusan ini diambil oleh manajemen bawah

2.3 Ciri-Ciri keputusan strategis

Ciri-ciri Keputusan Strategik (Nisjar, Karhi dan Winardi ; 1997) :

1.      Keputusan-keputusan strategik pada umumnya berkaitan dengan skope dari aktifitas sesuatu
organisasi. Timbullah pertanyaan di sini: “Apakah kirannya organisasi yang bersangkutan
memusatkan perhatiannya pada satu bidang aktifitas saja, ataukah perlu ia memiliki aneka macam
bidang aktifitas?”

2.      Strategi berkaitan dengan upaya menyesuaikan (matching) aktifitas-aktifitas organisasi dengan

lingkungan di mana ia beroperasi. Misalnya persaingan luar negeri merupakan salah satu perubahan
lingkungan yang dapat mempengaruhi sesuatu organisasi.

3.      Strategi juga berhubungan dengan tindakan dan upaya menyesuaikan aktifitas-aktifitas organisasi
yang bersangkutan dengan kemampuan sumberdayanya.

4.      Strategi bukan hanya sekedar menghadapi ancaman lingkungan dan memanfaatkan peluang karena
lingkungan, tetapi juga berkaitan dengan upaya menyesuaikan sumber-sumber daya keorganisasian
dengan ancaman dan peluang tersebut.

5.      Keputusan-keputusan strategik sering kali menimbulkan implikasi-implikasi serius terhadap sumber

daya sesuatu organisasi. Misalnya perusahaan-perusahaan mobil sudah banyak menggunakan
tenaga robot agar mereka tetap dapat bertahan dalam persaingan mobil.

6.      Keputusan-keputusan strategik besar kemungkinan mempengaruhi keputusan-keputusan

operasional.

7.      strategi suatu organisasi bukan saja akan dipengaruhi oleh kekuatan-kekuatan lingkungan, dan
ketersediaan sumber-sumber daya, tetapi akan dipengaruhi oleh nilai-nilai dan harapan-harapan
pihak yang memiliki kekuasaan dalam organisasi yang bersangkutan.

8.      keputusan-keputusan strategik kiranya akan mempengaruhi arah jangka panjang suatu organisasi.

BAB 3. PEMBAHASAN
 3.1 Dewan komisaris Perusahaan

            Pada dekade belakangan ini para pemegang saham dan berbagai kelompok yang
berkepentingan (stakeholder), mempunyai pertanyaan serius mengenai peran dewan komisaris
dalam proses mengelola perusahaan. Dewan Komisaris adalah sebuah dewan yang bertugas untuk
melakukan pengawasan dan memberikan nasihat kepada direktur Perseroan terbatas (PT). Di
Indonesia Dewan Komisaris ditunjuk oleh RUPS dan di dalam UU No. 40 Tahun 2007 Tentang
Perseroan Terbatas dijabarkan fungsi, wewenang, dan tanggung jawab dari dewan
komisaris. Penelitian yang dilakukan oleh National Association of Corporate Direction, misalnya
mengungkapkan hampir separuh pemegang saham dalam jajak pendapat, percaya bahwa para
direktur akan mengabaikan kepentingan pemegang saham dalam pertimbangan untuk melakukan
merger.

3.1.1 Tanggung Jawab Dewan

     Hukum dan standar yang menetapkan tanggung jawab dewan komisaris berbeda-beda dari satu
negara dengan negara lainnya. Syarat-syarat khusus untuk direktur sangat beragam, tergantung
negara tempat aturan perusahaan dikeluarkan. Namun demikian, konsensus seluruh dunia setuju
bahwa tanggung jawab utama dewan perlu dikembangkan. Wawancara yang dilakukan terhadap
200 direktur dari delapan negara (kanada, perancis, jerman, finlandia, swiss, belanda, inggris dan
Venezuela), mengungkapkan lima perjanjian utama tanggung jawab dewan komisaris, didaftar urut
dari yang paling penting :

1.    Menentukan strategi perusahaan, seluruh arah, misi atau visi

2.    Suksesi memilih dan memberhentikan CEO dan manajemen puncak

3.    Mengendalikan, memonitor, atau mengawasi manajemen puncak

4.    Meninjau dan menyetujui penggunaan sumber daya dan

5.    Memperhatikan kepentingan pemegang saham

Secara hukum, dewan dibutuhkan untuk mengatur urusan-urusan perusahaan dan bukan
mengelolanya. Dewan diikat oleh hukum untuk dapat mengatur dengan hati-hati (kadang-kadang
disebut juga dengan tekun).

3.1.2 Peran Dewan dalam Manajemen Strategis

       Dalam hal manajemen strategis dewan komisaris dapat melakukannya dengan menyelesaikan
tiga tugas dasar.

a.       Memonitor : dengan melakukan tindakan melalui komite, dewan dapat terus mengikuti
perkembangan di luar dan di dalam perusahaan. Dengan demikian, manajemen dapat memberikan
 perhatian pada pengembangan perusahaan yang mungkin terlupakan. Minimal dewan harus dapat
menyelesaikan tugas tersebut.

b.      Mengevaluasi dan mempengaruhi : dewan dapat memeriksa proposal, keputusan, dan tindakan
manajemen, setuju atau tidak setuju dengan mereka, memberikan nasihat dan saran dan garis besar
bebagai alternative. Banyak para dewan aktif  yang juga melakukan ini sebagai tambahan dari tugas
memonitor aktivitas manajemen.

c.       Memulai dan menetapkan : dewan dapat menggambarkan misi perusahaan dan menetapkan
pilihan-pilihan strategis kepada manajemen. Hanya para dewan yang aktif yang akan melakukan hal
ini sebagai tambahan dari dua tugas sebelumnya.

Dewan yang sangat terlibat akan menjadi sangat aktif. Mereka akan melakukan tugas untuk
memonitor, mengevaluasi dan mempengaruhi serta memprakarsai dengan serius, mereka akan
memberikan nasihat ketika diperlukan dan menjaga manajemen tetap siap siaga.

3.1.3 Keanggotaan Dewan

       Dewan komisaris dari sebagian besar perusahaan milik publik terdiri dari direktur dalam dan
luar. Direktur dalam (direktur manajemen) biasanya karyawan dan para eksekutif yang diperkerjakan
oleh perusahaan. Direktur luar mungkin adalah eksekutif yang berasal dari perusahaan lain dan
bukan karyawan perusahaan. Mayoritas direktur dari dalam terdiri dari CEO, COO dan presiden serta
wakil presiden dari divisi operasi utama atau unit fungsional.

3.1.4 Kodeterminasi

       Penelitian pada 14 perusahaan di AS dengan pekerja-pekerja yang ada di dewan menunjukkan

bahwa “wakil dewan dari pekerja tidak menjamin bahwa para pekerja akan memperoleh peran yang
efektif dalam proses pengelolaan organisasi”. kebutuhan untuk bekerja bagi perusahaan secara
keseluruhan dan pada saat yang sama mewakili pekerja dalam dewan, dapat menciptakan konflik
dan tekanan antara direktur dan pekerja, sehingga menurunkan efektivitas mereka. 

Dewan yang Saling berpautan (Interlocking Directorate)

Dewan yang sebagian besar terdiri dari direktur dari luar tidak lebih obyektif dibanding yang
sebgian besar terdiri dari deriktur dari dalam. CEO mencalonkan pimpinan eksekutif dari perusahaan
lain untuk menjadi anggota dewan dalam rangka pertukaran informasi penting dan sebagai jaminan
stabilitas hubunga pasar. Interlocking terjadi karena perusahaan besar mempunyai pengaruh
signifikan terhadap perusahaan lain; perusahaan lain, sebaliknya ,mempunya pengendalian yang
lebih terhadap input dan pasar perusahaan. Interlocking directcrate juga merupakan metode yang
berguna untuk mendapatkan informasi dari dalam mengenai lingkungan yang tidak pasti dan
mendapatkan tujuan keahlian mengenai strategi dan taktik potensial.

Teori Kunci : Aplikasi Teori Agency Untuk Penyelenggaran Perusahaan

Teori  agency mengutamakan analisis dan usahau ntuk memecahkan 2 masalah yang terjadi
dalam hubungan antara pemilik dengan agen (management puncak). yang pertama adalah masalah
agency yang muncul jika (a) keinginan atau tujuan pemilik dan agen bertentangan, atau (b)
membuktikan bahwa yang sebenarnya dilakukan oleh agen adalah sulit dan mahal bagi pemilik. Yang
kedua adalah masalah resiko bersama yang meningkat jika pemilik dan agen memiliki sikap yang
berbeda dalam menghadapi resiko itu. Karna itu teori agency menyatakan bahwa untuk
menyamakan berbagai ke pentingan antara agenda  pemilik serta untuk meningkatkan kinerja
perusahaan secara keseluruhan management puncak sebaiknya memiliki tingkat kepemilikan yang
signifikan dalam perusahaan, dan atau mempunyai bantuan keuangan yang kuat dalam kinerja
jangka panjangnya.

3.1.5 Pencalonan Dan Pemilihan Anggota Dewan

Biasanya CEO perusahaan akan memutuskan siapa yang akan dipanggil untuk menjadi
anggota dewan dan hanya meminta perstujuan dari pemegang saham. Kriteria utama yang
digunakan oleh kebnyakan CEO dalam pencalonan anggota dewan dalam kecocokan dengan CEO,
dan anggota akan memberikan wibawa bagi dewan. CEO sebaiknya tidak diijinkan mengendalikan
dan secara bebas pencalonan direktur. CEO sebaiknya memilih hanya anggota dewan yang menurut
pendapat CEO, tidak akan mempersoalkan atau mengganggu kebijakan dan operasi perusahaan.
Jadi, anggota dewan bertanggung jawab kepada management yang bertugas untuk mengatur.
Akibatnya, kecenderungan komite dewan khusus untuk mencalonkan anggota dewan baru dari luar
untuk dipilih oleh para pemegang saham, semakin meningkat.

3.1.6 Organisasi Dewan

Anggaran dasar dan anggaran rumah tangga organisasi, sesuai dengan undang-undang Negara,
menentukan ukuran dewan. Walaupun beberapa Negara mengharuskan jumlah minimum anggota
dewan, sebagian besar perusahaan leluasa dalam menentukan dalam ukuran dewan. Menurut
penelitian Korn / Ferry International pada tahun 1992, rata rata perusahaan besar milik public
mempunyai 12 directur (3 dari dalam dan 9 dari luar), tahun-tahun sebelumnya kurang dari 5. Rata-
rata dari dewan perusahaan milik swasta berkurang kecil dan menengah mempunyai anggota 7
sampai 8.

Sebagian besar dewan efektif menyelesikan pekerjaan-pekerjaan mereka dengan menggunakan

komite-komite. Walaupun komite tidak mempunyai tugas legal, kecuali dijabarkan dalam anggaran
 rumah tangga, kebanyakan anggota komite diberi kekuasaan penuh untuk bertidndak sesuai dengan
kewenangan dewan diantara pertemuan-pertemuan dewan. Bidang tipikal komite adalah eksekutif,
pemeriksa, kompensasi, keungan, dan pencalonan komite. Komite eksekutif dibentuk dari direktur
local yang dapat bertemu diantara pertemuan antar dewan untuk menghadapi keadaan yang harus
diselesaikan secara cepat. Komitebertindak sebagai kepanjangan dari dewan, dan konsekuensinya
mereka memiliki kewenangan yang hampir tidak dibatasi dalam bidang-bidang tertentu.

3.1.7 Tren dalam Fungsi perusahaan

      Pada masa mendatang, dewan komisaris pasti akan memainkan peran besar yang lebih aktif.
Dalam bidang manejemn strategis perusahaan. Namun, perubahan mungkin akan terjadi secara
evolusiner daripada revolusioner. Berikut ini beberapa kecenderungan yang ada saat ini yang
kemungkinan besar akan terjadi:

1.    Kelembagaan investor, seperti dana pensiun, dana bersama, akanmemberikan tekanan yang
meningkat kepada manejemen puncak untuk memperbaiki kinerjanya.

2.    Pemegang saham akan meminta direktur dan manajemen puncak yang memegang saham dengan
kinerja perusahaan,

3.    Direktur non-menejemen atau pihak luar akan terus meningkatkan jumlah sahamnya dan
kekuasaannya pada perusahaan milik publik agar CEO melepaskan kekuasaannya kepada dewan

Pentingnya Dewan Komisaris:

Dewan komisaris sebaiknya membantu mencapai keseimbangan (antara tingkat kebebasan

yang diperlukan bisnis agar menguntungkan dan kebutuhan masyarakat untuk menjaga lembaga dan
kebebasan lain) dalam tajun-tahun ke depan. Semakin lama masyarakat akan mengharapkan dewan
mampu menyeimbangkan pencapaian tujuan ekonomi perusahaan dan pemenuhan kebutuhan
masyarakat yang lebih luas.

3.2 Manajemem Puncak

CEO perusahaan biasanya melakukan fungsi manajemen puncak dalam koordinasi dengan
COO atau presiden, wakil presiden eksekutif, dan wakil presiden devisi dan fungsi. Pemahaman
tentang menejemen puncak merupakan hal penting dalam mempelajari manejemn strategis. CEO
tidak hanya memiliki pengaruh kuat terhadap arah strategis perusahaan, tetapi mereka secara
langsung juga mempengaruhi kinerja perusahaan melalui tindakan dan pernyataan mereka.

3.2.1 Tanggung Jawab Manejemen Puncak

1.    memenuhi Peran Utama

Tingkat kepentingan pada setiap peran dan jumlah waktu yang diperlukan untuk setiap peran
sangat bervariasi dari satupekerjaan ke pekerjaan lainnya.

a.    Tokoh kepemimpinan: bertindak sebgai pemimin legal dan simbolis dan melakukan kewajiban sosial

b.   Pemimpin: memotivasi, mengembangkan dan memberi petunjuk kepada bawahan, bertindak

sebagai modal peran, memberikan visi misi untuk masa depan

c.    Penghubung: memelihara kontak jaringan dan sumber-sumber informasi dengan orang-orang

penting dalamlingkungan kerja, aktif di asosiasi perdangan indstri, bermaingolf dengan CEO lain

d.   Monitor: Mencari dan mendapatkan informasi yang diperlukan untuk dapat memahami perusahaan
dan lingkungannya

e.    Penyebar: meneruskan informasi untuktim manjemen puncak lainnya, mengkomunikasikan rencana

strategus

f.    Juru bicara: meneruskan informasi kepada kelompok-kelpompk utama dan orang-orang dalam
lingkungan kerja

g.   Wirausaha: meneliti proyek-proyek perusahaan dan lingkungannya untuk memperbaiki produk,

proses, prosedurdan struktur,

h.   Penanganan Gangguan: melakukan tindakan perbaikan pada saat terjadi masalah atau krisis

i.     Pengalokasi sumber Daya: mengalokasikan sumber daya perusahaan dengan membuat dan
menyetujui keputusan

j.     Negosiator: mewakili perusahaan dalam negoisasi perjanjian penting

2.    Memberikan Kepentingan Eksekutif

Kepeminpinan eksekutif penting karena berpengaruh terhadap perusaan secara keseluruhan.

CEO dengan pemahaman misi yang baik sering dirasa sebagai pemimpin yang dinamis dan
berkarisma. Pemimpin yang membangkitkan rasa hormat dan mempengaruhi perumusan dan
impelementasi stategi memiliki tiga kerakteristik dasar,yaitu:

a.    CEO Menetapkan tujuan utama

b.   CEO Memberikan peran bagi yang lain untuk berpihak dan mengikuti

c.    CEO Mengkomunikasikan standar kerja yang tinggi

3.    Mengelola Proses perencanaan strategis

 Manjemen puncak harus memulai dan mengelola proses perencanaan strategis. Untuk
menetapkan misi perusahaan, menggambarkan tujuan perusahaan, dan merumuskan strategi dan
tujuan perusahaan yang tepat, diperlukan tinjauan dalam jangka panjang.

          Untuk menyelesaikan tugas-tugas, manejemen punvak harus menggunaka informasi yang

disediakna oleh tiga kelompok kunci dalam perusahaan, yaitu:

a.    Staf perencanaan starategis

b.   Manajer divisional atau SBU, dengan bantuan sisten staf perencanaan strategis dan masukan dari
manajer produk, melakukan funsi perencanaan strategis untuk setiap devisi.

c.    Manajer departemen fungsional, melaporkan secara langsung kepada manajer divisional dalam
perusahaan multidivisi atau kepada manajemen puncak.

3.2.2 Karakteristik Tugas-Tugas Manajemen Puncak

Tugas-tugas manajemen level puncak mempunyai dua karakteristik yang membuatnya

berbeda dari tugas-tugas manajerial lainnya. Pertama, sedikit saja dari tugas tersebut yang
berlangsung terus menerus. Walaupun para manajer jarang bekerja dengan tugas ini sepanjang hari,
tetapi tanggung jawab mereka selalu ada. Tugas tersebut krusial, seperti memilih orang yang akan
memimpin divisi baru. Menggaris bawahi hal tersebut, Mintzberg melaporkan bahwa aktivitas
sebagian besar eksekutif dicirikan dengan tangkas, bervariasi, dan berfragmentasi” separuh dari
aktivitas-aktivitas yang diobservasi diselesaikan dalam waktu kurang dari sembilan menit, dan hanya
sepersepuluh memerlukan waktu lebih dari satu jam. Akibatnya, manajer-manajer jarang dapat atau
bersedia meluangkan banyak waktunya untuk suatu hal pada satu sesi.

Karakteristik kedua dari tugas manajemen puncak adalah tugas itu membutuhkan kapabilitas
dan tempramen. Beberapa tugas  memerlukan kemampuan untuk menganalisis dan menimbang-
nimbang secara hati-hati berbagai alternatif tindakan. Beberapa tugas memerlukan kepedulian dan
minat terhadap orang-orang dan yang lainnya membutuhakan kemampuan untuk mempunyai ide
abstrak, konsep, dan perhitungan-perhitungan.

Dengan adanya dua karakteristik tugas tersebut, maka manajer puncak kembali menghadapi
pekerjaan fungsional perusahaan. Karena aktivitas-aktivitas mereka tidak terus-menerus, maka
orang-orang dalam manajemen puncak sering memiliki waktu kosong tanpa direncanakan. Mereka
cenderung melakukan pekerjaan sehari-hari dalam pemanufakturan, pemasaran, akuntasi, rekayasa,
menghadapi krisis yang mungkin ditangani dengan lebih baik oleh manajer pada level yang lebih
rendah.

Tugas tersebut juga membuat manajer puncak cenderung merasakan hanya aspek dan
tanggung jawab fungsi mereka yang sesuai dengan kemampuan, pengalaman, dan temperamen
mereka. Dan jika dewan komisaris gagal membuat pernyataan eksplisit mengenai apa yang dianggap
sebagai tanggung jawab dasar dan aktivitas-aktivitas manajemen puncak, maka manajemen puncak
 akan merasa bebas untuk menentukan tugas mereka sendiri. Oleh karena itu, tugas-tugas penting
dapat diabaikan sampai terjadi krisis.

3.2.3 Cara Perumusan Strategi

Berdasarkan penelitiannya terhadap pimpinan eksekutif, H. Mintzberg mengemukakan bahwa

misi, tujuan, dan strategi perusahaan sangat berpengaruh terhadap persepsi manajemen puncak.
Persepsi tersebut menentukan pendekatan atau cara yang digunakan CEO dan stafnya dalam
perumusan Strategi. Mintzberg menyebutkan tiga cara dasar: pengusaha, adaptif, dan perencanaan.

1.      Cara wirausaha : Satu individu yang sangat hebat merumuskan strategi. Fokusnya pada kesempatan,
dan masalah adalah nomor dua. Strategi dikendalikan oleh arahan visi pendirinya sendiri dan
ditunjukkan secara menyeluruh, dengan keputusan-keputusan yang tegas. Sasaran dominannya
adalah pertumbuhan perusahaan; Bill Gates, pendiri dan Chairman Microsoft Corporation,
mewujudkan cara perencanaan strategis ini. Perusahaan mencerminkan visinya dalam industri PC:
Walaupun misi Microsoft jelasdaya saing, keuletan, dan percaya diri dalam teknologi yang berasal
dari Gates mendukung cara wirausaha, kecenderung memperkenalkan  produk sebelum produk siap
merupakan kerugian signifikan. “Microsoft adalah operasi yang duduk dan terengah-engah“
komentar Michael Swavely, Presiden Compaq Computer untuk wilayah operasi Amerika Utara.

2.      Cara adaptif  : Strategi ini kadang-kadang disebut “mengatasi,” dan cara ini bercirikan pemecahan
yang bersifat reaktif dalam menghadapi masalah yang ada daripada proaktif mencari kesempatan-
kesempatan baru. Banyak persetujuan terjadi dengan memperhatikan prioritas tujuan. Strateginya
terfragmentasi dan dikembangkan untuk menjalankan perusahaan dalam langkah-langkah
inkremental ke depan. Cara ini biasanya dipakai di universitas, rumah sakit besar, sejumlah besar
agen pemerintah, dan yang mengejutkan juga dipakai oleh sejumlah perusahaan besar.

3.      Cara perencanaan: Para analis mendapat tanggung jawab utama dalam perumusan strategi.
Perencanaan strategis meliputi pencarian kesempatan-kesempatan baru yang dilakukan secara
proaktif dan pemecahan yang bersifat reaktif terhadap masalah yang ada. Analisis komprehensif
secara sistematik digunakan untuk mengembangkan strategi-strategi yang menyatukan berbagai
proses pengambilan keputusan perusahaan. Seperti yang diuraikan di bagian "Sorotan Perusahaan:
Maytag Corporation” pada halaman 50, Maytag sekarang menggunakan cara perencanaan dalam '
perumusan strateginya Setelah menyadari perubahan yang berlangsung di industri alat-alat rumah di
AS dan di seluruh dunia, manajemen puncak Maytag dengan sengaja memilih untuk mengubah
perusahaan dari produser ceruk untuk alat-alat cuci berkualitas tinggi ke pesaing global.

Dalam cara wirausaha, manajemen puncak percaya bahwa lingkungan merupakan kekuatan
yang dapat digunakan dan dikendalikan. Dalam cara adaptif, manajemen menganggap bahwa
lingkungan _ terlalu kompleks untuk dimengerti sepenuhnya. Dalam cara perencanaan, manajemen
berasumsi bahwa pengamatan dan analisis sistematik terhadap lingkungan dapat memberikan
pengetahuan yang diperlukan untuk mempengaruhi lingkungan bagi keuntungan perusahaan.
 Penggunaan cara perencanaan khusus mencerminkan persepsi manajemen puncak terhadap
lingkungan perusahaan. Penggolongan manajemen puncak perusahaan menurut tiga cara
perencanaan tersebut, (memberikan pemahaman tentang bagaimana dan mengapa keputusan-
keputusan penting dibuat. Keputusan-keputusan tersebut perlu dilihat dari sudut pandang misi,
tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan, untuk mengetahui cara apa yang paling cocok.

Dalam beberapa hal, perusahaan menggunakan pendekatan yang disebut inkrementalisme

logik (logical incrementalilsm), yang merupakan perpaduan dari cara perencanaan, adaptif dan
sedikit perluasan cara Wirausaha Menurut J.B. Quinn, manajemen sebaiknya mempunyai ide yang
layak dan jelas mengenai misi dan tujuan perusahaan, tetapi dalam pengembangan strateginya,
memilih untuk menggunakan “proses interaktif di mana" organisasi melihat masa yang akan datang,
melakukan eksperimen, dan belajar dari sebagian (inkremental) komitmen daripada melalui
perumusan global dari keseluruhan strategi.  Pendekatan tersebut akan menjadi lebih berguna
ketika lingkungan berubah secara cepat, dan sebelum melakukan strategi khusus untuk perusahaan
secara keseluruhan, perusahaan perlu membuat konsensus serta mengembangkan sumber daya
yang diperlukan.

3.2.4 Pentingnya Keahlian Konseptual dalam Manajemen Strategis

 Manajer puncak menghadapi paradoks manajemen strategis. Manajer puncak bertanggung

jawab mempertahankan efisiensi organisasi dan stabilitas internal untuk memperoleh aliran laba
yang dapat diramalkan. Di lain sisi mereka harus dapat melakukan perubahan organisasi secara
cepat ketika tekanan eksternal mengakibatkan adanya ancaman atau kesempatan baru. Sayangnya,
eksekutif yang berhasil membuat perusahaan menggunakan sumber daya dengan sangat efisien,
mungkin juga'membuat perusahaan menjadi pasif dan kurang siap menghadapi perubahan
lingkungan yang radikal. Sebaliknya, manajer puncak yang berhasil membuat perusahaan mereka
fleksibel dan responsif terhadap tantangan lingkungan baru, tidak menjamin kelangsungan hidup
perusahaan jika mereka mengabaikan tanggung jawab mereka untuk mempertahankan kinerja yang
efisien dalam menghadapi tekanan persaingan. Diperlukan bauran keahlian manajerial untuk
menyeimbangkan prioritasprioritas yang kelihatannya bertentangan.

Robert L. Katz menyatakan bahwa efektivitas manajemen tergantung pada ' ketepatan bauran
tiga keahlian dasar : teknis, manusia, dan konseptual.

1.      Keahlian teknis berkaitan dengan apa yang dilakukan dan bekerja dengan sesuatu; terdiri dari
kemampuan untuk menggunakan teknologi untuk menyelesaikan tugas-tugas organisasional.

2.      Keahlian manusia berkaitan dengan bagaimana sesuatu dilakukan dan bekerja dengan orang; terdiri
dari kemampuan untuk bekerja dengan orang lain untuk mencapai sasaran.

3.      Keahlian konseptual berkaitan dengan mengapa sesuatu dilakukan dan cara pandang orang
terhadap organisasi secara keseluruhan.: terdiri dari kemampuan untuk memahami kompleksitas
perusahaan karena kompleksitas itu dipengaruhi dan mempengaruhi lingkungan.
 Katz lebih jauh menyatakan bahwa bauran optimal dari ketiga keahlian tersebut bervariasi
menurut tingkat-tingkat perusahaan. Pernyataan itu didukung oleh hasil penelitian 300 presiden
pada daftar Fortune untuk 50 bank, asuransi, sarana umum, dan pengecer, dan 100 perusahaan
industrial top. Kebutuhan akan keahlian teknis menurun dan kebutuhan akan keahlian konseptual
meningkat jika orang bergerak dari supervisi lini pertama ke manajemen puncak. Transisi, terutarna
dari keahlian teknis ke keahlian konseptual sangatlah penting ,karena tugas konseptual yang
dilakukan oleh eksekutif organisasi merupakan jantung penyusunan.

3.3 Pemeriksaan  strategis : Membantu pengambilan keputusan strategis

pemeriksaan strategis adalah bentuk pemeriksaan manajemen yang melihat perusahaan dalam
perspektif luas dan menyediakan penilaian komprehensif terhadap situasi strategis perusahaan.
Beberapa kerangka kerja pemeriksaan strategis yang saling berhubungan :

1.    Evaluasi hasil kinerja perusahaan saat ini

Yang dilihat dalam hal :

-   Tingkat pengambilan investasi,profitabilitas,dan sebagainya

-   Misi,tujuan stratrgi,dan kebijakan saat ini

2.    Pemeriksaan dan evaluasi terhadap manajer strategis perusahaan

Yang dimaksud manajer strategis perusahaan yaitu

-   dewan komisaris

-       Manajemen puncak

3.    Pengamatan lingkuan eksternal untuk mencari faktor-faktor strategis yang merupakan kesempatan
dan ancaman

4.    Pengamatan lingkungan internal perusahaan untuk mencari faktor-faktor strategis yaitu kekuatan
dan kelemahan

5.    Menganalisis faktor-faktor strategis (SWOT) untuk menunjukkan dengan cepat masalah yang ada
dan meninjau kemudian merevisi misi dan tujuan (jika diperlukan)

6.    membuat,mengevaluasi,dan menyeleksi strategi alternatif terbaik berdasarkan analisis yang

dilakukat di langkah ke 5

7.    mengimplementasi  strategi yang dipilih dengan membuat program, anggaran, dan prosedurnya

8.    mengevaluasi strategi yang telah diimplementasikan dengan menggunakan sistem umpan balik dan
mengendalikan berbagai aktivitas untuk memastikan adanya penyimpangan minimal dari mereka
rencanakan.
          Pemeriksaan strategis membuat pelaksanaan proses pengambilan keputusan strategis.
Pemeriksaan tidak hanya menjelaskan bagaimana tujuan,strategi,dan kebijakan dirumuskan sebagai
keputusan strategis ,tetapi juga bagaimana hal itu diimplementasi, dievaluasi ,dan dikendalikan
dengan program,anggaran,dan prosedur. Oleh karena itu pemeriksaan strategis memampukan
manajer memahami cara yang lebih baik dimana berbagai wilayah fungsional saling berhubungan
dan interpenden,dan cara dimana mereka memberikan kontribusi untuk mencapai misi perusahaan.
Dengan demikian pemeriksaan strategis berguna bagi dewan komisaris dan manajemen puncak yang
pekerjaannya adalah mengevaluasi kinerja perusahaan secara keseluruhan.

BAB 4. KESIMPULAN

          Manajemen strategi adalah seni dan ilmu  penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian
keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai
sasarannya. Keputusan-keputusan yang dilakukan oleh manajemen strategi adalah keputusan
strategis. Keputusan strategis merupakan keputusan untuk menjawab tantangan dan perubahan
lingkungan dan biasanya bersifat jangka panjang. Keputusan ini diambil oleh manajemen puncak.

Fungsi manajemen puncak pada perushaan dimiliki oleh  CEO dan biasanya berkoordinasi
dengan COO atau presiden, wakil presiden eksekutif, dan wakil presiden devisi dan fungsi. CEO tidak
hanya memiliki pengaruh kuat terhadap arah strategis perusahaan, tetapi mereka secara langsung
juga mempengaruhi kinerja perusahaan melalui tindakan dan pernyataan mereka.

Selain manajemen puncak ada juga Dewan Komisaris. Dewan Komisaris adalah

sebuah dewan yang bertugas untuk melakukan pengawasan dan memberikan nasihat kepada
direktur Perseroan terbatas (PT), yang dipilih CEO perusahaan dan disetujui oleh pemegang saham.

Manajemen puncak dan dewan komisaris inilah yang merupakan manajer strategis dalam
perusahaan. Dimana salah satu tugasnya adalah melakukan pemeriksaan strategis. Pemeriksaan
strategis adalah bentuk pemeriksaan manajemen yang melihat perusahaan dalam perspektif luas
dan menyediakan penilaian komprehensif terhadap situasi strategis perusahaan. Pemeriksaan tidak
hanya menjelaskan bagaimana tujuan,strategi,dan kebijakan dirumuskan sebagai keputusan
strategis ,tetapi juga bagaimana hal itu diimplementasi, dievaluasi ,dan dikendalikan dengan
program,anggaran,dan prosedur. Sehingga perlu adanya kerjasama dari manajer strategis
perusahaan agar pemeriksaan berjalan dengan lancar sehingga kinerja perusahaan dapat berjalan
dengan baik.

DAFTAR PUSTAKA

INTERNET
________. 2013. Konsep-Kosep Dasar Manajeme
Strategi. http://arifrohmanmakalahmanajemenstrategi.blo
gspot.co.id/
Saputra, Dimas. 2015.  Makalah Manajemen
Strategi.http://dimaskung.blogspot.co.id/2015/08/makalah-
manajemen-strategi.html
Soekatno, Y.M. 2015. Pemecahan Masalah dan Pengambilan
Keputusan. http://diklat.jogjaprov.go.id/v2/kegiatan/artike
l/item/87-pemecahan-masalah-dan-pengambilan-
keputusan
Wikipedia. Dewan Komisaris.
https://id.wikipedia.org/wiki/Dewan_Komisaris
Wikipedia. Manajemen
Strategis. https://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_strate
gis