MENGIMPLEMENTASIKAN

STRATEGI:
ISU MANAJEMEN DAN
OPERASI

KELOMPOK 3 :
Fitri Aulia R 150810301013
Anggun Saputri 150810301053
Yuni Citra Andini 150810301054
Rosa Janeswari H 150810301064
MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEGI: ISU MANAJEMEN DAN OPERASI

SIFAT MANAJEMEN STRATEGI

Formulasi kesuksesan strategi tidak menjamin kesuksesan implementasi strategi

Berikut perbandingan antara forulasi strategi dan implementasi :

 Formulasi strategi di posisikan sebelum tindakan

Implementasi strategi dikelola selama tindakan dan utamanya adalah proses
operasional

Forumlasi strategi berfokus pda efektivitas sedangkan implementasi berfokus

pada efisiensi

Formulasi strategi mensyaratkan intuisi yang baik dan kemampuan analisis

sedangkan implementasi strategi mensyaratkan motivasi khusus dan
kemampuan kepemimpinan
Dalam semua organisasi kecuali organisasi terkecil, transisi dari
formulasi strategi ke implementasi strategi membutuhkan
pembagian tanggung jawab dari para pembuat stategi ke
manajer fungsional dan divisional.

Permasalahan implementasi dapat muncul karena pembagioan

tanggung jawab ini
TUJUAN TAHUNAN PENTING DIIMPLEMENTASI KARENA
HAL BERIKUT:
A) MENUNJUKKAN DASAR DALAM PENGALOKASIAN
SUMBER DAYA
B) ADALAH MEKANISME UTAMA UNTUK MENGEVALUASI
PARA MANAJER
C) ADALAH INTRUMEN BESAR UNTUK MEMONITOR
KEMAJUAN DALAM MEMPEROLEH TUJUAN JANGKA
PANJANG
D) MENENTUKAN PRIORITAS ORGANISASI, DIVISIONAL,
DAN DEPARTEMEN
 KEBIJAKAN MENGACU PADA
PEDOMAN SPESIFIK, METODE,
PROSEDUR, URUTAN, BENTUK DAN
PRAKTIK ADMINISTRASI YANG DIBUAT
UNTUK MENDUKUNG DAN
MENDORONG MAKSUD DAN TUJUAN
YANG TELAH DITETAPKAN

 ALOKASI SUMBER DAYA ADALAH

AKTIVITAS SENTRAL DALAM
MANAJEMEN YANG MEMUNGKINKAN
PELAKSANAAN STRATEGI
 Konflik dapat didefinisikan sebagai
perselisihan kedua belah pihak atau lebih
mengenai satu atau beberapa isu/masalah.

Berbagai pendekatan untuk mengelola dan

menyelesaikan konflik dapat dikelompokkan menjadi tiga
kategori :
1. Penghindaran,
2. Defusi,
3. Konfrontasi.
Menyesuaikan Struktur Organisasi dengan
Strategi

Perubahan strategi seringkali mengakibatkan

perubahan struktur organisasi karena dua alasan utama.
Pertama, struktur organisasi sebagian besar menentukan
bagaimana tujuan dan kebijakan akan dilaksnakan. Kedua,
struktur organisasi menentukan bagaimana sumber daya akan
dialokasikan.
Setidaknya terdapat EMPAT TIPE struktur
organisasi yaitu
(1)fungsional,
(2)divisional,
(3)strategic business unit (SBU), dan
(4)matriks
 • Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan
Struktur Fungsional aktifitas ke dalam berbagai fungsi organisasi seperti
produksi/operasi, pemasaran, keuangan, dan IT.

• Struktur divisional didesain sedemikian rupa untuk

Struktur Divisional memberikan otonomi bagi divisi-divisi dalam
menjalankan tugas dan fungsinya.

• SBU menggabungkan beberapa divisi yang memiliki

Strategic Business Unit (SBU) karakteristik sama menjadi satu unit bisnis strategis
Structure dan mendelegasikan kewenangan dan tanggung
jawab atas unit tersebut kepada eksekutif senior.

Struktur matriks adalah struktur yang paling kompleks

dari semua struktur karena tergantung pada arus
Struktur Matriks wewenang dan komunikasi baik vertikal maupun
horizontal.
• Restrukturisasi pada dasarnya merupakan kegiatan mengurangi struktur yang
ada dalam organisasi. Restrukturisasi, seringkali disebut pula
sebagai downsizing, rightsizing, atau delayering, melibatkan pengurangan
ukuran perusahaan dalam hal jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan
jumlah tingkat hirarki dalam struktur organisasi. Penurunan ukuran ini
dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi
cenderung berfokus pada kesejahteraan pemegang saham daripada
kesejahteraan karyawan.

• Kriteria untuk menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi adalah

pembagian keuntungan.
• Sistem bonus dapat dijadikan alat yang efektif untuk memotivasi individual
guna mendorong usaha mengimplementasikan strategi
Beberapa hal yang Perlu dan Tidak Perlu dilakukan dalam
Mengembangkan Tabel Organisasi
• Gunakan titel CEO untuk eksekutif puncak perusahaan.
• Tepat di bawah CEO, sangat baik untuk memiliki COO dan beberapa
presiden divisi yang melapor secara langsung ke COO. Di level yang
sama dengan COO, tempatkan beberapa eksekutif fungsional seperti
CFO, CSO, CIO, dst yang melapor secara langsung ke CEO.
• Hindari memiliki individu yang melapor ke lebih dari satu atasan
• Untuk perusahaan dengan jumlah divisi yang besar, pertimbangkan
untuk menggunakan struktur SBU
• Sesuaikan desain bagan organisasi dengan karakteristik perusahaan
yang bersangkutan
 Mengelola Penolakan terhadap Perubahan

Penerapan strategi dengan sukses tergantung pada kemampuan manajer untuk

membangun iklim organisasi yang kondusif untuk menuju perubahan.

Tiga pendekatan strategi dalam menghadapi perubahan adalah:

1. Strategi perubahan paksa,
2. Strategi perubahan edukasi,
3. Strategi perubahan rasional,.

Strategi perubahan rasional merupakan strategi yang paling diinginkan sehingga

pendekatan diuji lebih lanjut. Strategi perubahan rasional mempunyai empat langkah,
yaitu:
1. Karyawan diajak untuk berpartisipasi dan terlibat dalam proses perubahan dan transisi
yang detail agar karyawan merasa bagian dari perubahan dan dapat memberikan
pendapatnya.
2. Motivasi atau insentif tertentu untuk perubahan diperlukan, kepentingan personal
dapat menjadi motivator yang paling penting.
3. Dibutuhkan komunikasi agar seseorang memahami tujuan dari perubahan.
4. Memberikan dan menerima umpan balik.
 Menciptakan Kultur Suportif- Strategi

Penyusun strategi harus berusaha untuk mempertahankan,

menegaskan, dan membangun aspek kultur organisasi yang
mendukung implementasi strategi baru. Aspek kultur
organisasi yang berlawanan dengan tujuan strategi harus
diidentifikasi dan diubah. Penelitian mengindikasikan
bahwa strategi baru sering dipengaruhi oleh pasar dan
didikte oleh paksaan kompetitif. Mengubah kultur
organisasi yang mendukung strategi baru biasanya lebih
efektif daripada mengubah strategi untuk mempertahankan
kultur organisasi yang lama.
* Kapabilitas, keterbatasan, dan kebijakan produksi/operasi dapat
secara signifikan membantu atau menghambat pencapaian tujuan.

* Proses produksi biasanya merupakan lebih dari 70 persen total

aset sebuah perusahaan.

* Bagian terbesar dari proses penerapan strategi terjadi di bagian

produksi. Keputusan-keputusan yang terkait dengan produksi
dapat memiliki dampak yang dramatis terhadap keberhasilan atau
kegagalan upaya-upaya penerapan strategis.
* Sistem manajemen strategis yang
dirancang dengan baik bisa gagal jika
tidak ada perhatian yang memadai pada
dimensi sumber daya manusia.

* Masalah-masalah sumber daya manusia

yang muncul ketika bisnis menerapkan
strategi biasanya dapat dilacak pada
salah satu dari tiga penyebab berikut :
1. Gangguan struktur sosial dan politik
2. Kegagalan untuk memadukan keahlian
seseorang dengan tugas-tugas
penerapan, dan
3. Kurangnya dukungan dari manajemen
puncak pada aktivitas penerapan