Apakah Lingkungan Eksternal

Does External Environment Mempengaruhi Kinerja Organisasi?

Kasus Perusahaan Negara Kenya
Influence
Njoroge J. K.1, Ongeti W. J.2,
Organizational Kinuu D.3, * & Kasomi, F. M.4
1Minamika Energi & Perminyakan,
Performance? Pemerintah Kenya, Kenya
2 Manajemen Strategis,
The Case of Universitas Kristen Afrika Pan,
Nairobi, Kenya
Kenyan State 3Telekomunikasi, Kenya
Corporations 4 Menteri Energi & Perminyakan,
Pemerintah Kenya, Kenya
* Korespondensi: Industri
Telekomunikasi, Kenya. E-mail:
N kinuudavid@gmail.com
1
joroge J. K. , Ongeti W.
Diterima: 23 Juni 2016 Diterima:
J.2, Kinuu D.3,* & Kasomi, 30 Juni 2016 Diterbitkan Online:
F. M.4 1Ministry of 25 Juli 2016 doi: 10.5430 /
Energy & Petroleum, mos.v3n3p41 URL:
http://dx.doi.org/10.5430/mos.v3n
Government of Kenya, 3p41
Kenya
2
Strategic Management, Pan African Christian University, Abstrak
Nairobi, Kenya Pengaruh langsung lingkungan
3
eksternal terhadap kinerja
Telecommunications Industry, Kenya organisasi belum menarik
4
Ministry of Energy & Petroleum, Government of Kenya, perhatian ilmiah sebanyak praktik
Kenya manajemen strategis. Tujuan utama
dari penelitian ini adalah untuk
*Correspondence: Telecommunications Industry, Kenya. mengetahui pengaruh lingkungan
E-mail: kinuudavid@gmail.com eksternal terhadap kinerja
perusahaan-perusahaan negara
Kenya. Tiga dimensi lingkungan
Received: June 23, 2016
eksternal yaitu kemurnian,
kompleksitas dan dinamisme
Accepted: June 30, 2016 digunakan untuk mengukur variabel
sedangkan kinerja diukur di
sepanjang semua indikator kartu
Online Published: July 25, 2016 skor seimbang berkelanjutan.
Populasi penelitian terdiri dari
doi:10.5430/mos.v3n3p41
108 perusahaan negara Kenya dan
data dikumpulkan dari 98
URL: organisasi. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa semua hipotesis
http://dx.doi.org/10.5430/mos.v3n didukung. Telah ditetapkan bahwa
3p41 lingkungan eksternal memiliki
pengaruh signifikan positif pada
 Abstract semua indikator kinerja. Terbukti
dari temuan bahwa pengaruh
External environment’s direct influence on
lingkungan eksternal pada kinerja
organizational performance has not attracted as much
organisasi, sementara secara
scholarly attention as the strategic management konvensional dianggap negatif,
practice. The main objective of the study was to penelitian menunjukkan
establish the influence of external environment on sebaliknya. Kemungkinan besar
performance of Kenyan State corporations. The three perusahaan-perusahaan negara
dimensions of external environment namely Kenya telah memastikan pemindaian
munificence, complexity and dynamism were used to lingkungan yang tepat yang
measure the variable while performance was measured mengarah pada pemetaan pemangku
along all the indicators of the sustainable balanced score kepentingan yang akurat. Pemetaan
card. The study’s population consisted of 108 Kenyan pemangku kepentingan kemungkinan
state corporations and data was collected from 98 besar mengarah pada hubungan yang
organizations. The results revealed that all the menguntungkan sehingga efek
hypotheses were supported. It was established that positif dari lingkungan
external environment had a positive significant eksternal. Lingkungan eksternal
influence on all the indicators of performance. It was seharusnya tidak memengaruhi
evident from the findings that the effect of external kinerja organisasi secara
environment on organizational performance, while negatif. Hasil juga mengungkapkan
conventionally thought to be negative, the research bahwa memang lingkungan eksternal
memiliki hubungan langsung dan
showed otherwise. It is most likely that Kenya state
pengaruh terhadap kinerja
corporations have ensured a proper environmental
organisasi. Teori ekonomi
scanning that has led to an accurate stakeholders organisasi industri menyarankan
mapping. The stakeholders mapping has most likely led paradigma struktur-perilaku-
to favorability of relationships hence the positive effect kinerja yang kemudian dicocokkan
of external environment. External environment ought dengan manajemen strategis-
not to impact organizational performance negatively. kinerja-strategi-lingkungan.
Results also reveal that indeed the external environment Hasil penelitian ini tampaknya
has a direct relationship and influence on organizational menyinggung paradigma kinerja
performance. Industrial organization economics theory lingkungan. Oleh karena itu,
suggested the structure-conduct-performance paradigm diperlukan lebih banyak pencarian
which was later matched with strategic management’s secara ilmiah untuk menentukan
the environment-strategy-performance. The results of sejauh mana hubungan langsung itu
this study seem to allude to an environment- ada.
performance paradigm. More scholarly poking is Kata kunci: lingkungan eksternal;
therefore necessary to determine the extent to which the perusahaan negara; penampilan
direct relationship exists. organisasi

Keywords: external environment; state corporations;

1. Lingkungan Eksternal
organizational performance
Lingkungan adalah kompleks jika
menyediakan unit informasi yang
sangat beragam dan atau banyak
dimensi, yang memerlukan integrasi
1. External Environment substansial, pemikiran dan dapat
An environment is complex if it provides excessively digambarkan sebagai multidimensi
diverse and or numerous dimensional units of (Miller, 1993). Kompleksitas
information, which requires substantial integration of, lingkungan dipandang sebagai
thought and can be described as multidimensional interaksi antara risiko lingkungan,
(Miller, 1993). Environmental complexities are viewed ketergantungan dan hubungan antar
as the interaction between environmental risks,
perusahaan (Osborn & Hunt, 1974).
dependency and inter firm relationships (Osborn &
Hunt, 1974). Environmental complexity is considered Kompleksitas lingkungan dianggap
an important, if not most the most important variable in sebagai variabel penting, jika bukan
the environment surrounding the firm (Murgor, 2014).
On the other hand, environmental munificence is the
scarcity or abundance of critical resources by one or
more firms operating within an environment
(Castrogiovanni, 1991). Firms seek munificent
environments and attempt to enhance the munificence
of their present environments (Dess & Beard, 1984).
Dynamism refers to the ever changing nature of the
external environment (Dreyer & Gronhaug, 2004). The
ever changing nature of the external environment may
transform the purpose of the firm and the environment
in which it operates (McMahon & Carr, 1999).
Organizations may set targets, negotiate and agree on
performance indicators for execution in order to achieve
superior performance. Nevertheless, occurrences in the
external environment may manifest themselves in a
manner that accelerates or decelerates the relationship
between strategy implementation and organizational
performance.
Institutional theory postulate that the business
environment in which organizations operates exerts
pressure on them (Kinuu, 2014). The pressures from the
environment provoke different responses as
organizations seek legitimacy in order to survive and
prosper in their environment (Scott, 2008). When
innovative structures are developed and legitimized
through the process of institutionalization, they serve to
improve on operational efficiency and as such
organizational performance. Institutional theory asserts
that market pressures and institutionalized managerial
practices are considered the most important factors that
influence organizational performance (DiMaggio &
Powell, 1991). Managers as institutional actors are the
causal agents that have the ability to interpret strategic
stimulus and craft as well as implement strategic
responses (Scott, 2008). Since the period immediately
after disenchantment of strategy planning in the late
1970s, the role of the external environment can no
longer be ignored in strategic management.
Organizations can no longer predict with precision what
they will be doing five years down the line. Occurrences
within this environment may have a bearing on the
organizational performance (Messah & Kariuki, 2011;
GoK, 2013). Environmental conditions such as
uncertainty, dynamism, hostility, the number of relevant
components in the environment and the interpersonal
relationships between these components, all increase
the perceived complexity in managing organizations
(Lehner, 2004).
2. Organizational Performance
Organizational performance is a recurrent theme of
yang paling penting di lingkungan
sekitar perusahaan (Murgor, 2014).
Di sisi lain, kelestarian lingkungan
adalah kelangkaan atau kelimpahan
sumber daya kritis oleh satu atau
lebih perusahaan yang beroperasi
dalam suatu lingkungan
(Castrogiovanni, 1991). Perusahaan
mencari lingkungan yang bagus dan
berusaha untuk meningkatkan
kemegahan lingkungan mereka saat
ini (Dess & Beard, 1984).
Dinamisme mengacu pada sifat
lingkungan eksternal yang terus
berubah (Dreyer & Gronhaug, 2004).
Sifat lingkungan eksternal yang terus
berubah dapat mengubah tujuan
perusahaan dan lingkungan tempat
perusahaan beroperasi (McMahon &
Carr, 1999). Organisasi dapat
menetapkan target, bernegosiasi
dan menyepakati indikator kinerja
untuk dieksekusi guna mencapai
kinerja yang unggul. Namun
demikian, kejadian di lingkungan
eksternal dapat memanifestasikan
diri mereka dengan cara yang
mempercepat atau memperlambat
hubungan antara implementasi
strategi dan kinerja organisasi.
Teori institusional mendalilkan
bahwa lingkungan bisnis di mana
organisasi beroperasi memberikan
tekanan pada mereka (Kinuu, 2014).
Tekanan dari lingkungan
memprovokasi tanggapan yang
berbeda ketika organisasi mencari
legitimasi untuk bertahan hidup dan
makmur di lingkungan mereka
(Scott, 2008). Ketika struktur inovatif
dikembangkan dan disahkan melalui
proses pelembagaan, mereka
berfungsi untuk meningkatkan
efisiensi operasional dan dengan
demikian kinerja organisasi. Teori
institusional menegaskan bahwa
tekanan pasar dan praktik
manajerial yang dilembagakan
great interest to both academic scholars and practicing
managers (Venkatraman, & Ramanujam, 1987). It is the
most sought outcome and common denominator across
organizations (Ongeti, 2014). March and Sutton (1997)
opined that most studies in strategic management
conceptualize performance as a dependent variable and
seek to identify variables that explain variation in
performance. It however, continues to be a contentious
subject among organizational researchers in terms of
definition and measurement (Chakravathy, 1986;
Machuki & Aosa, 2011) as various scholars and
researchers define and conceptualize performance
differently.
3. External Environment and Performance
Organizations face turbulent and rapid changing
environments that are translated into complex,
multifaceted and interlinked streams of initiatives. This
turbulence affect work, organizational designs and
resource allocation thus leading to variations in
performance (Messah & Kariuki, 2011). Delays in
availability of resources, political interference and
variations on the economic situations have been
attributed to poor organizational performance (Kobia &
Mohamed, 2006) even with a perfectly formulated
strategy. Organization theory proponents emphasize
that organizations must adapt to their environment if
they have to survive (Machuki & Aosa, 2011).
According to Bagire and Namada (2013) organizational
outcomes are partially predicted by the environmental
manifestations. Changes in the external environment
may be favorable or unfavorable to organizational
outcomes (Edmondson et al., 2003; Tacheva, 2007).
Factors in the external environment influence
organizational processes differently (Tacheva, 2007).
Superior organization performance is realized when the
responsiveness of an organization’s strategy matches
the turbulence in the environment (Ansoff & Sullivan,
1993). The external environment remains a crucial
aspect in the strategic management. Thus it can be
postulated that the external environment has an
influence on organizational performance.
4. The Research Problem
The relationship between external environment and
performance has been studied previously. For instance,
Tan and Litschert (1994) established that there
increased environmental uncertainty is negatively
related to proactive strategies and positively related to
defensive strategies for higher performance.
Additionally, firms without a clear cut generic strategy
performed less well than those using generic strategies.
dianggap sebagai faktor paling
penting yang mempengaruhi kinerja
organisasi (DiMaggio & Powell,
1991). Manajer sebagai aktor
institusional adalah agen kausal yang
memiliki kemampuan untuk
menafsirkan stimulus strategis dan
kerajinan serta
mengimplementasikan tanggapan
strategis (Scott, 2008). Karena
periode segera setelah kekecewaan
perencanaan strategi pada akhir
1970-an, peran lingkungan eksternal
tidak dapat lagi diabaikan dalam
manajemen strategis. Organisasi
tidak dapat lagi memprediksi dengan
tepat apa yang akan mereka lakukan
lima tahun ke depan. Kejadian dalam
lingkungan ini mungkin berpengaruh
pada kinerja organisasi (Messah &
Kariuki, 2011; GoK, 2013). Kondisi
lingkungan seperti ketidakpastian,
dinamisme, permusuhan, jumlah
komponen yang relevan dalam
lingkungan dan hubungan
antarpribadi antara komponen-
komponen ini, semuanya
meningkatkan kompleksitas yang
dirasakan dalam mengelola
organisasi (Lehner, 2004).
2. Kinerja Organisasi
Kinerja organisasi adalah tema
berulang yang sangat menarik bagi
para sarjana akademis dan manajer
praktik (Venkatraman, &
Ramanujam, 1987). Ini adalah hasil
yang paling dicari dan penyebut
umum di seluruh organisasi (Ongeti,
2014). March dan Sutton (1997)
berpendapat bahwa sebagian besar
studi dalam manajemen strategis
mengonseptualisasikan kinerja
sebagai variabel dependen dan
berusaha mengidentifikasi variabel
yang menjelaskan variasi dalam
kinerja. Namun, terus menjadi
subjek perdebatan di kalangan
Venkatraman and Prescott (1990) concluded that there
was a positive performance impact of environment
strategy co-alignment. Machuki and Aosa (2011)
established that the external environment had an
influence on performance of firms listed on the Nairobi
securities exchange. It is evident from most of previous
studies in strategic management that focus has been on
the relationship between external environment and
performance as intervened by strategy or strategic
responses. Further, while theoretical and conceptual
arguments posit that organizations are environmental
serving and dependent (Ansoff and McDonell, 1992)
conventional thinking and practice perceives external
environment as an adversity to performance. Now than
any time before, organizations are faced with more
environmental dynamism, complexity and munificence.
Could manifestations in the external environment be
occurring so rapidly that performance is influenced
before strategy interventions can be crafted and
implemented?
Most Kenyan state corporations attribute any negative
variations on set performance targets to external
environmental challenges (Kobia and Mohamed, 2006;
Mkalama 2014). However, positive performance is
most likely attributed to managerial ingenuity. Further,
there exists a gap on the influence of external
environment on all the contemporary indicators of
measuring performance. These are financial, customer
focus, social responsiveness, environmental focus,
internal business processes, learning and growth. Does
external environment directly influence performance of
Kenyan state corporations?
This study was an attempt to establish the effect of
external environment on organizational performance of
Kenyan state owned corporations using the hypotheses
H1: External environment has a significant
influence on organizational performance
of Kenyan state corporations;
H1a: External environment has a significant
influence on financial performance of Kenyan state
corporations;
H1b: External environment has a significant
influence on customer focus performance
of Kenyan state corporations;
H1c: External environment has a significant
influence on internal business processes of
Kenyan state corporations;
H1d: External environment has a significant
influence on learning and growth of Kenyan state
corporations;
H1e: External environment has a significant
peneliti organisasi dalam hal definisi
dan pengukuran (Chakravathy, 1986;
Machuki & Aosa, 2011) karena
berbagai sarjana dan peneliti
mendefinisikan dan
mengkonseptualisasikan kinerja
secara berbeda.
3. Lingkungan dan Kinerja Eksternal
Organisasi menghadapi lingkungan
yang bergejolak dan cepat berubah
yang diterjemahkan ke dalam aliran
inisiatif yang kompleks, beragam,
dan saling terkait. Turbulensi ini
memengaruhi pekerjaan, desain
organisasi, dan alokasi sumber daya
sehingga mengarah pada variasi
kinerja (Messah & Kariuki, 2011).
Keterlambatan ketersediaan sumber
daya, campur tangan politik, dan
variasi pada situasi ekonomi telah
dikaitkan dengan kinerja organisasi
yang buruk (Kobia & Mohamed,
2006) bahkan dengan strategi yang
dirumuskan dengan sempurna. Para
pendukung teori organisasi
menekankan bahwa organisasi harus
beradaptasi dengan lingkungan
mereka jika mereka harus bertahan
hidup (Machuki & Aosa, 2011).
Menurut Bagire dan Namada (2013)
hasil organisasi sebagian diprediksi
oleh manifestasi lingkungan.
Perubahan dalam lingkungan
eksternal mungkin menguntungkan
atau tidak menguntungkan untuk
hasil organisasi (Edmondson et al.,
2003; Tacheva, 2007). Faktor-faktor
di lingkungan eksternal
mempengaruhi proses organisasi
secara berbeda (Tacheva, 2007).
Kinerja organisasi yang unggul
diwujudkan ketika responsif strategi
organisasi cocok dengan gejolak di
lingkungan (Ansoff & Sullivan, 1993).
Lingkungan eksternal tetap
merupakan aspek penting dalam
manajemen strategis. Dengan
demikian dapat dipostulatkan bahwa
 influence on social equity of Kenyan state lingkungan eksternal memiliki
corporations; pengaruh terhadap kinerja
H1f: External environment has a significant organisasi.
influence on environmental performance
of Kenyan state corporations; 4. Masalah Penelitian
Hubungan antara lingkungan
eksternal dan kinerja telah dipelajari
5. Methodology
sebelumnya. Sebagai contoh, Tan
The positivistic research philosophy was employed by dan Litschert (1994) menetapkan
this study. This was because of the need to remain
bahwa ada peningkatan
objective, test theories and move from the known to the
unknown. Similar studies by Ombaka and Machuki ketidakpastian lingkungan
(2015), Murgor (2014) and Njoroge et al., (2015) had berhubungan negatif dengan
successfully used this philosophy. The study adopted a strategi proaktif dan positif terkait
descriptive cross-sectional survey so as to carry out dengan strategi pertahanan untuk
once and represent a snapshot of a point in time. Cross- kinerja yang lebih tinggi. Selain itu,
sectional surveys enable collection of data across a large perusahaan tanpa strategi generik
number of organizations at one point in time (Cooper & yang jelas berkinerja kurang baik
Schindler, 2006). This study focused on 108 Kenyan
daripada perusahaan yang
state corporations.
menggunakan strategi generik.
Primary data was collected using a semi-structured
Venkatraman dan Prescott (1990)
questionnaire. The questionnaire comprised of closed
ended questions and a few open ended ones, guided by
menyimpulkan bahwa ada dampak
conceptual and empirical literature. The research kinerja positif dari co-alignment
instrument was administered through drop and pick strategi lingkungan. Machuki dan
method by the researcher assisted by three research Aosa (2011) menetapkan bahwa
assistants as well as email. This method was lingkungan eksternal memiliki
successfully used by Mkalama (2014) and Ongeti pengaruh pada kinerja perusahaan
(2014) in the same context. All the 108 corporations yang terdaftar di bursa efek Nairobi.
were approached and served with the questionnaire out
Hal ini terbukti dari sebagian besar
of which 95 filled and returned resulting into a response
rate of 88 percent. This rate compares well with
penelitian sebelumnya dalam
previous studies in the Kenyan state corporations. manajemen strategis yang fokus
Awino and Mutua (2014) had a response rate of 77 pada hubungan antara lingkungan
percent; Ongeti (2014) had 65 percent while Mkalama eksternal dan kinerja yang
(2014) had 82 percent. diintervensi oleh strategi atau
respons strategis. Lebih lanjut,
sementara argumen teoretis dan
konseptual mengandaikan bahwa
6. Data Analysis and Results
organisasi melayani dan bergantung
Once data had been collected, it was prepared, pada lingkungan (Ansoff dan
organized, analyzed, and used to report the findings. McDonell, 1992) pemikiran dan
Data preparation included questionnaire checking,
praktik konvensional memandang
sorting, editing, coding and data cleaning. Linear
regression was used to establish the influence of lingkungan eksternal sebagai
strategy implementation on performance. kesulitan terhadap kinerja. Sekarang
daripada sebelumnya, organisasi
The study’s preliminary findings included descriptive
statistics of the variables. Measures of central tendency, dihadapkan pada lebih banyak
dispersion, one sample t-test coefficient of variation and dinamika lingkungan, kompleksitas,
correlation analysis were included in the preliminary dan kemewahan. Bisakah
findings. External environment was the independent manifestasi di lingkungan eksternal
variable of the study. The external environment is all terjadi begitu cepat sehingga kinerja
those aspects beyond any single organization’s control. dipengaruhi sebelum intervensi
To operationalize the external environment, the study strategi dapat dibuat dan
focused on the dimensions of the external environment. diimplementasikan?
These dimensions are dynamism, complexity and
Sebagian besar perusahaan negara
munificence. The results of the descriptive statistics for
external environment are as shown in Table 1. Kenya menghubungkan variasi
negatif apa pun pada target kinerja
yang ditetapkan dengan tantangan
lingkungan eksternal (Kobia dan
Table 1. Descriptive Statistics for External Environment Mohamed, 2006; Mkalama 2014).
Description N Mean Std. Namun,
t-valuekinerjaSig.
positif kemungkinan
(2 tailed) CV (%)
Deviation besar disebabkan oleh kecerdikan
Dynamism 95 3.9182 .39332 97.096 Selanjutnya,
manajerial. 0.000 ada 10
Complexity 95 3.7251 .31656 114.693 0.000 8
kesenjangan pada pengaruh
Munificence 95 3.7142 .31090 116.442 0.000 8
lingkungan eksternal pada semua
Source: Fieldwork (2015)
indikator kontemporer untuk
Table 1 shows that the three constructs of dynamism,
mengukur kinerja. Ini adalah
complexity and munificence had a mean score of above keuangan, fokus pelanggan,
the mean of 2.5. Dynamism had the highest mean score responsif sosial, fokus lingkungan,
of 3.9182 implying that the external environment of proses bisnis internal, pembelajaran
most organizations had largely changed over the last dan pertumbuhan. Apakah
five years. Complexity and munificence had mean lingkungan eksternal secara
scores of 3.7251 and 3.7142, respectively. It is clear that langsung mempengaruhi kinerja
the external environment of most organizations have
perusahaan-perusahaan negara
largely been complex and unfavorable for the last 5
years. Further, variations in the responses were low
Kenya?
(CVs ranging from 8 for complexity and munificence to Studi ini adalah upaya untuk
10 dynamism percent) implying that respondents menetapkan pengaruh lingkungan
generally agreed on the statements regarding related to eksternal pada kinerja organisasi
process. perusahaan milik negara Kenya
A correlation analysis was conducted to establish the menggunakan hipotesis
relationship among the three constructs of the external H1: Lingkungan eksternal memiliki
environment. The results are presented in Table 2. pengaruh yang signifikan terhadap
kinerja organisasi perusahaan-
perusahaan negara Kenya;
H1a: Lingkungan eksternal memiliki
Table 2. Correlation Analysis of External Environment pengaruh yang signifikan terhadap
Description kinerja keuangan perusahaan-
perusahaan negara Kenya;
Munificence H1b: Lingkungan eksternal memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap
Dynamism Complexity
kinerja fokus pelanggan perusahaan-
Pearson Correlation 1
Munificence perusahaan negara Kenya;
H1c: Lingkungan eksternal memiliki
pengaruh signifikan terhadap proses
bisnis internal perusahaan-
perusahaan negara Kenya;
Pearson Correlation 1
Munificence H1d: Lingkungan eksternal memiliki
S
i pengaruh yang signifikan terhadap
g pembelajaran dan pertumbuhan
 . perusahaan-perusahaan negara
(
2 Kenya;
- H1e: Lingkungan eksternal memiliki
t
a pengaruh signifikan terhadap
i keadilan sosial perusahaan negara
l
e Kenya;
d H1f: Lingkungan eksternal memiliki
)
pengaruh signifikan terhadap kinerja
lingkungan perusahaan-perusahaan
negara Kenya;

The results of the correlation analysis are as shown in
Table 4.2. Notably, all the three variables were strongly
and positively correlated with each other. The
relationships were equally all statistically significant.
Remarkably, complexity had the strongest positive
relationship (R = 0.965) with munificence suggesting
that the more complex the external environment was the
more favorable it became for Kenyan state corporation
to operate.
To test the manifestation of the three dimensions of the
external environment, the respondents were asked to
indicate on a 5-point Likert scale the extent to which
each dimension had manifested itself in the
organization. Table 3 presents the results of one-sample
t-test statistics carried out.
Table 3. Descriptive Statistics for External Environment
Statements
Statements N ujung tertutup dan beberapa
Mean
Std.
Deviation CV
t
Sig. (2-
tailed) Munificence (The extent to which
developments in each of the factors have been
favorable to the firm during
5. Metodologi
Filosofi penelitian positivistik
dipekerjakan oleh penelitian ini. Ini
karena kebutuhan untuk tetap
objektif, menguji teori dan pindah
dari yang diketahui ke yang tidak
diketahui. Studi serupa oleh Ombaka
dan Machuki (2015), Murgor (2014)
dan Njoroge et al., (2015) telah
berhasil menggunakan filosofi ini.
Penelitian ini mengadopsi survei
cross-sectional deskriptif sehingga
dapat dilakukan sekali dan mewakili
potret suatu titik waktu. Survei
cross-sectional memungkinkan
pengumpulan data di sejumlah besar
organisasi pada satu titik waktu
(Cooper & Schindler, 2006). Studi ini
difokuskan pada 108 perusahaan
negara Kenya.
Data primer dikumpulkan
menggunakan kuesioner semi-
terstruktur. Kuesioner terdiri dari
pertanyaan-pertanyaan dengan
pertanyaan dengan ujung terbuka,
dipandu oleh literatur konseptual
dan empiris. Instrumen penelitian
diberikan melalui metode drop and
pick oleh peneliti dibantu oleh tiga
asisten peneliti serta email. Metode
ini berhasil digunakan oleh Mkalama
(2014) dan Ongeti (2014) dalam
konteks yang sama. Semua 108
perusahaan didekati dan dilayani
dengan kuesioner yang 95 di
antaranya diisi dan dikembalikan
 sehingga menghasilkan tingkat
respons 88 persen. Angka ini
sebanding dengan penelitian
sebelumnya di perusahaan-
perusahaan negara Kenya. Awino
dan Mutua (2014) memiliki tingkat
c respons 77 persen; Ongeti (2014)
memiliki 65 persen sementara
o Mkalama (2014) memiliki 82 persen.
r
6. Analisis dan Hasil Data
p Setelah data dikumpulkan, data itu
disiapkan, diorganisasi, dianalisis,
o dan digunakan untuk melaporkan
temuan. Persiapan data termasuk
r pemeriksaan kuesioner, penyortiran,
pengeditan, pengkodean dan
a pembersihan data. Regresi linier
digunakan untuk menetapkan
t
pengaruh implementasi strategi
i terhadap kinerja.
Temuan awal penelitian termasuk
o statistik deskriptif dari variabel.
Ukuran kecenderungan sentral,
n dispersi, satu sampel t-test koefisien
variasi dan analisis korelasi
’
dimasukkan dalam temuan awal.
s
Lingkungan eksternal adalah variabel
independen dari penelitian ini.
i Lingkungan eksternal adalah semua
aspek di luar kendali organisasi
n mana pun. Untuk
mengoperasionalkan lingkungan
d eksternal, penelitian difokuskan
pada dimensi lingkungan eksternal.
u
Dimensi-dimensi ini adalah
s dinamisme, kompleksitas, dan
kemurnian. Hasil statistik deskriptif
t untuk lingkungan eksternal adalah
seperti yang ditunjukkan pada Tabel
r 1.

y
Tabel 1. Statistik Deskriptif untuk
o
Lingkungan Eksternal
r
Deskripsi N Mean Std.
g Nilai t penyimpangan Sig. (2 ekor) CV
(%)
a Dynamism 95 3.9182 .39332 97.096
0.000 10
n
Kompleksitas 95 3.7251 .31656
i 114.693 0.000 8
Munificence 95 3.7142 .31090
z 116.442 0.000 8
Sumber: Fieldwork (2015)
a
Tabel 1 menunjukkan bahwa ketiga
t konstruk dinamisme, kompleksitas
dan kemurnian memiliki skor rata-
i
rata di atas rata-rata 2,5. Dinamisme
o memiliki skor rata-rata tertinggi
3,9182 yang menyiratkan bahwa
n lingkungan eksternal sebagian besar
organisasi sebagian besar telah
over your organization berubah selama lima tahun terakhir.
Kompleksitas dan kemurnian
memiliki skor rata-rata 3,7251 dan
3,7142, masing-masing. Jelas bahwa
lingkungan eksternal sebagian besar
organisasi sebagian besar kompleks
dan tidak menguntungkan selama 5
tahun terakhir. Lebih jauh lagi,
variasi dalam tanggapannya rendah
(CV berkisar antara 8 untuk
kompleksitas dan peningkatan
hingga 10 persen dinamika)
menyiratkan bahwa responden
umumnya menyetujui pernyataan
terkait dengan proses.
Analisis korelasi dilakukan untuk
membangun hubungan di antara tiga
konstruksi lingkungan eksternal.
As shown in Table 3 the statement “To what extent have Hasilnya disajikan pada Tabel 2.
the developments trade unions’ activities become more
predictable” had a mean score of 4.51. The mean score
indicated that state corporations in Kenya are to a large
extent able to predict developments associated with
Tabel 2. Analisis Korelasi Lingkungan
trade unions. Such a situation is critical in ensuring
harmonious labour relations in state corporations. On Eksternal
the other hand, the statement “how many issues does Deskripsi Kompleksitas Dinamika
your firm need to deal with related to ecological Munificence
factors?” had the lowest mean score of 2.88. The mean Munificence Pearson Correlation 1
score indicated that state corporations in Kenya had a
moderate extent issues related to ecological
environment to deal with set targets that were
 measurable.
The munificence and dynamism of regulatory factors Munificence Pearson Correlation 1
and trade unions activities had the highest coefficient of Sig. (Berekor 2)
variation of 35 percent. Additionally, the dynamism of
political factors and threat of new entrants had also a
coefficient of variation of 35. This score of coefficient
of variation showed that as much as the state
corporations operated in an identical external
environment context, there was a divergent opinion on
how the corporations experienced the external
environment.

The dynamism of socio-cultural activities had a coefficient

of variation of 10. The score of coefficient of variation
showed that there was relative agreement as regards changes
brought about by socio cultural activities in state
corporations. The t-test for the entire external environment
questionnaire items were found to be significant implying
that the research instrument was reliable and valid as
reinforced by the high Cronbach alpha scores recorded in the
reliability test.
It was established that external environment explained
88.3 percent (R2 = 0.883) of organizational
performance with the remaining 21.7 percent explained
by other variables implemented by organizations. The
regression model was significant at F ratio = 696.217
with a p- value of 0.000. Since the calculated p-value
was less than 0.05, this indicated that the model was
robust enough to explain the relationship between the
predictor and dependent variable. The analysis of t-test
values showed significant results for strategy
implementation
Equation 1 explains the model of external environment
and organizational performance of state corporations.
Organizational Performance = 1.232 External
Environment
Additionally, external environment explained between
36.9 percent and 88.3 percent of the six indicators of
performance of Kenya state corporations. All the
regression models for the six indicators of performance
were all significant at 95 percent confidence level.
8. Discussion
In order to establish the effect of external environment
on overall organizational performance, a composite
index of organizational performance comprising of
financial performance, customer focus, internal
business processes, learning and growth, social equity
Hasil analisis korelasi seperti yang
ditunjukkan pada Tabel 4.2.
Khususnya, ketiga variabel
berkorelasi kuat dan positif satu
sama lain. Hubungannya sama-sama
signifikan secara statistik. Hebatnya,
kompleksitas memiliki hubungan
positif yang paling kuat (R = 0,965)
dengan munificence menunjukkan
bahwa semakin kompleks
lingkungan eksternal adalah semakin
menguntungkan bagi perusahaan
negara Kenya untuk beroperasi.
Untuk menguji manifestasi dari tiga
dimensi lingkungan eksternal,
responden diminta untuk
menunjukkan pada skala Likert 5
poin sejauh mana masing-masing
dimensi telah memanifestasikan
dirinya dalam organisasi. Tabel 3
menyajikan hasil statistik uji-t satu
sampel yang dilakukan.
Tabel 3. Statistik Deskriptif untuk
Pernyataan Lingkungan Eksternal
Pernyataan N Berarti Std. Deviasi CV
t Sig. (2-tailed) Munificence (Sejauh
mana perkembangan dalam masing-
masing faktor telah menguntungkan
bagi perusahaan selama
Seperti yang ditunjukkan pada Tabel
3, pernyataan “Sejauh mana
kegiatan pengembangan serikat
and environmental integrity variables was computed.
The results of analysis established that external
environment explained 88.3 percent organizational
performance. This results support those of Murgor
(2014) who established that external environment has a
significant influence on organizational performance in
large scale manufacturing firms. Machuki and Aosa
(2011) had similar results in companies listed on
Nairobi Securities Exchange. Notably, both studies
were in different contexts as those of this study. It could
be likely that the external environment has a positive
influence in major sectors in Kenya. The study
established that external environment explained 53.7
percent (R2 = 0.537) of financial performance. The
environmental characteristics such as complexity,
dynamism and munificence can have an influence on
financial performance both indirectly and directly
(Machuki, 2011). These results also agree with those of
Njuguna et al., (2008) who found a significant positive
influence of external environment on financial viability.
The study also sought to determine the influence of
external environment on customer focus of the Kenyan
state corporations. It was established that external
environment
explained 64.4 percent (R2 = 0.644) of customer focus.
These findings are in tandem with Pearce and Robinson
(2011) postulation that organizations operate in open
systems and not as self-contained isolated units but in
continuous and inevitable interaction with the large
system surrounding them and within which they exist.
Perhaps, it appears that this larger system also referred
to as the external environment has manifestations that
include industry rivalry, bargaining customers,
changing customer tastes and preferences that could
likely influence an organization’s customer focus
performance.
The results of analysis done to determine the influence
of external environment on internal business processes
of the state corporations in Kenya established that
external environment explained 36.9 percent (R2 =
0.369) of internal business processes. This finding is in
tune with postulations of Gupta (2009) who argued that
the external environment can influence internal
functioning of organizations. Changes in factors such as
labor markets, supplier power, and technology could
have an influence on organizational operations. Palmer
and Bob (2002) also argue that occurrences in the
external environment may impinge on the internal
activities of the organization.
Statistical tests were done to determine the influence of
external environment on learning and growth of the
pekerja menjadi lebih dapat
diprediksi” memiliki skor rata-rata
4,51. Skor rata-rata menunjukkan
bahwa perusahaan negara di Kenya
sebagian besar mampu memprediksi
perkembangan yang terkait dengan
serikat pekerja. Situasi seperti ini
sangat penting dalam memastikan
hubungan kerja yang harmonis di
perusahaan-perusahaan negara. Di
sisi lain, pernyataan "berapa banyak
masalah yang perlu ditangani
perusahaan Anda terkait dengan
faktor ekologis?" Memiliki skor rata-
rata terendah 2,88. Skor rata-rata
menunjukkan bahwa perusahaan-
perusahaan negara di Kenya
memiliki masalah tingkat sedang
terkait dengan lingkungan ekologis
untuk menangani target yang
ditetapkan yang dapat diukur.
Kemegahan dan kedinamisan faktor
pengaturan dan kegiatan serikat
pekerja memiliki koefisien variasi
tertinggi yaitu 35 persen. Selain itu,
dinamika faktor politik dan ancaman
pendatang baru juga memiliki
koefisien variasi 35. Skor koefisien
variasi ini menunjukkan bahwa
sebanyak perusahaan negara
beroperasi dalam konteks
lingkungan eksternal yang identik,
terdapat pendapat yang berbeda
tentang bagaimana korporasi
mengalami lingkungan eksternal.
Dinamika kegiatan sosial-budaya
memiliki koefisien variasi 10. Skor
koefisien variasi menunjukkan
bahwa ada kesepakatan relatif
sehubungan dengan perubahan yang
disebabkan oleh kegiatan sosial
budaya di perusahaan-perusahaan
negara. Uji-t untuk seluruh item
lingkungan kuesioner eksternal
ditemukan signifikan menyiratkan
bahwa instrumen penelitian dapat
state corporations in Kenya. It was established that
external environment explained 55.8 percent (R2 =
0.558) of learning and growth. This results seem to be
in congruence with suggestions of Syed-Ikhsan and
Rowland (2004) that public organizations should never
ignore external environmental manifestations especially
politics in implementing knowledge management. The
study also sought to determine the influence of external
environment on social focus of the state corporations in
Kenya. It was established that external environment
explained 45.7 percent (R2 = 0.457) of social focus.
Social equity which is mostly about corporate social
responsibility in its simplest form is corporations’
broader responsibility towards society (Carroll, 1979).
Organizational social performance is influenced by the
external environment in which they operate (Alkali,
2012; Pearce & Robinson, 2007) The results of analysis
done to determine the influence of external environment
on environmental equity of the Kenyan state
corporations established that external environment
explained 48.3 percent (R2 = 0.483) of environmental
equity.
9. Conclusion
The main objective of this research was to establish the
effect of external environment on performance of
Kenya state corporations. The results show that all the
hypotheses were supported. It was established that
external environment had a significant influence on all
the indicators of performance. Further, external
environment had a positive effect on the six indicators
of organizational performance. Dynamism had a
positive effect on three indicators of organizational
performance namely financial, customer focus and
internal business processes. Munificence, on the other
hand, had a positive effect on the social performance of
an organization. Finally, complexity had a positive
impact on the environmental integrity indicator of
organizational performance. It was evident from the
findings that the effect of external environment on
organizational performance, while conventionally
thought to be negative, the research showed otherwise.
It is most likely, from analysis of comments made by
the research respondents that Kenya state corporations
have ensured a proper environmental scanning that has
led to a strong SWOT analysis and accurate
stakeholders mapping. The stakeholders mapping has
most likely led to favorability of relationships hence the
positive effect of external environment. External
environment ought not to impact organizational
performance negatively.
The open system theory’s main postulation suggests
diandalkan dan valid sebagaimana
diperkuat oleh skor alpha Cronbach
tinggi yang dicatat dalam uji
reliabilitas.
Telah ditetapkan bahwa lingkungan
eksternal menjelaskan 88,3 persen
(R2 = 0,883) kinerja organisasi
dengan sisanya 21,7 persen
dijelaskan oleh variabel lain yang
diterapkan oleh organisasi. Model
regresi signifikan pada rasio F =
696.217 dengan nilai p 0,000. Karena
nilai p yang dihitung kurang dari
0,05, ini menunjukkan bahwa model
tersebut cukup kuat untuk
menjelaskan hubungan antara
prediktor dan variabel dependen.
Analisis nilai t-test menunjukkan
hasil yang signifikan untuk
implementasi strategi
Persamaan 1 menjelaskan model
lingkungan eksternal dan kinerja
organisasi perusahaan negara.
Kinerja Organisasi = 1.232
Lingkungan Eksternal
Selain itu, lingkungan eksternal
menjelaskan antara 36,9 persen dan
88,3 persen dari enam indikator
kinerja perusahaan-perusahaan
negara Kenya. Semua model regresi
untuk enam indikator kinerja
semuanya signifikan pada tingkat
kepercayaan 95 persen.
8. Diskusi
Untuk menetapkan efek lingkungan
eksternal pada kinerja organisasi
secara keseluruhan, indeks komposit
kinerja organisasi yang terdiri dari
kinerja keuangan, fokus pelanggan,
proses bisnis internal, pembelajaran
dan pertumbuhan, ekuitas sosial dan
variabel integritas lingkungan
dihitung. Hasil analisis menetapkan
bahwa lingkungan eksternal
menjelaskan kinerja organisasi 88,3
that as firms conduct their business, they will be
influenced by occurrences and changes in their external
environment. The results of this study proved this.
Perhaps, more significant impact of this study to the
theory is the finding that environmental dimensions
were found to have a positive rather than negative
influence on organizational performance. Scholars and
practitioners s should therefore take cognizance that not
all external environmental manifestations negatively
impact organizational activities. On the contrary others
have positive implications.
persen. Hasil ini mendukung orang-
orang dari Murgor (2014) yang
menetapkan bahwa lingkungan
eksternal memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap kinerja
organisasi di perusahaan manufaktur
skala besar. Machuki dan Aosa
(2011) memiliki hasil yang serupa di
perusahaan-perusahaan yang
terdaftar di Nairobi Securities
Exchange. Khususnya, kedua studi
berada dalam konteks yang berbeda
dengan studi ini. Bisa jadi lingkungan
eksternal memiliki pengaruh positif
di sektor-sektor utama di Kenya.
Studi menetapkan bahwa lingkungan
eksternal menjelaskan 53,7 persen
(R2 = 0,537) dari kinerja keuangan.
Karakteristik lingkungan seperti
kompleksitas, dinamisme dan
kemasyarakatan dapat memiliki
pengaruh pada kinerja keuangan
baik secara tidak langsung dan
langsung (Machuki, 2011). Hasil ini
juga setuju dengan orang-orang dari
Njuguna et al., (2008) yang
menemukan pengaruh positif yang
signifikan dari lingkungan eksternal
terhadap kelayakan finansial. Studi
ini juga berusaha untuk menentukan
pengaruh lingkungan eksternal pada
fokus pelanggan dari perusahaan-
perusahaan negara Kenya. Telah
ditetapkan bahwa lingkungan
eksternal
menjelaskan 64,4 persen (R2 =
0,644) dari fokus pelanggan. Temuan
ini sejalan dengan postulat Pearce
dan Robinson (2011) bahwa
organisasi beroperasi dalam sistem
terbuka dan bukan sebagai unit
terisolasi mandiri tetapi dalam
interaksi terus menerus dan tak
terhindarkan dengan sistem besar di
sekitar mereka dan di mana mereka
ada. Mungkin, tampak bahwa sistem
yang lebih besar ini juga disebut
sebagai lingkungan eksternal
memiliki manifestasi yang mencakup
persaingan industri, tawar-menawar
pelanggan, perubahan selera dan
preferensi pelanggan yang mungkin
dapat memengaruhi kinerja fokus
pelanggan organisasi.
Hasil analisis yang dilakukan untuk
menentukan pengaruh lingkungan
eksternal pada proses bisnis internal
perusahaan negara di Kenya
menetapkan bahwa lingkungan
eksternal menjelaskan 36,9 persen
(R2 = 0,369) dari proses bisnis
internal. Temuan ini selaras dengan
postulat Gupta (2009) yang
berpendapat bahwa lingkungan
eksternal dapat mempengaruhi
fungsi internal organisasi. Perubahan
faktor-faktor seperti pasar tenaga
kerja, kekuatan pemasok, dan
teknologi dapat memiliki pengaruh
pada operasi organisasi. Palmer dan
Bob (2002) juga berpendapat bahwa
kejadian di lingkungan eksternal
dapat menimpa aktivitas internal
organisasi.
Tes statistik dilakukan untuk
menentukan pengaruh lingkungan
eksternal terhadap pembelajaran
dan pertumbuhan perusahaan-
perusahaan negara di Kenya. Telah
ditetapkan bahwa lingkungan
eksternal menjelaskan 55,8 persen
(R2 = 0,558) pembelajaran dan
pertumbuhan. Hasil ini tampaknya
sejalan dengan saran dari Syed-
Ikhsan dan Rowland (2004) bahwa
organisasi publik tidak boleh
mengabaikan manifestasi lingkungan
eksternal terutama politik dalam
menerapkan manajemen
pengetahuan. Studi ini juga
berusaha untuk menentukan
pengaruh lingkungan eksternal pada
fokus sosial perusahaan-perusahaan
negara di Kenya. Telah ditetapkan
bahwa lingkungan eksternal
menjelaskan 45,7 persen (R2 =
0,457) fokus sosial. Ekuitas sosial
yang sebagian besar tentang
tanggung jawab sosial perusahaan
dalam bentuknya yang paling
sederhana adalah tanggung jawab
perusahaan yang lebih luas terhadap
masyarakat (Carroll, 1979). Kinerja
sosial organisasi dipengaruhi oleh
lingkungan eksternal di mana
mereka beroperasi (Alkali, 2012;
Pearce & Robinson, 2007) Hasil
analisis dilakukan untuk menentukan
pengaruh lingkungan eksternal
terhadap ekuitas lingkungan
perusahaan-perusahaan negara
Kenya menetapkan bahwa
lingkungan eksternal menjelaskan
48.3 persen (R2 = 0,483) dari ekuitas
lingkungan.

9. Kesimpulan
Tujuan utama dari penelitian ini
adalah untuk mengetahui pengaruh
lingkungan eksternal terhadap
kinerja perusahaan-perusahaan
negara Kenya. Hasilnya
menunjukkan bahwa semua
hipotesis didukung. Telah ditetapkan
bahwa lingkungan eksternal memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap
semua indikator kinerja. Selanjutnya,
lingkungan eksternal memiliki efek
positif pada enam indikator kinerja
organisasi. Dinamisme memiliki efek
positif pada tiga indikator kinerja
organisasi yaitu keuangan, fokus
pelanggan dan proses bisnis internal.
Munificence, di sisi lain, memiliki
efek positif pada kinerja sosial suatu
organisasi. Akhirnya, kompleksitas
memiliki dampak positif pada
indikator integritas lingkungan dari
kinerja organisasi. Terbukti dari
temuan bahwa pengaruh lingkungan
eksternal pada kinerja organisasi,
sementara secara konvensional
dianggap negatif, penelitian
menunjukkan sebaliknya.
Kemungkinan besar, dari analisis co

Kemungkinan besar, dari analisis

komentar yang dibuat oleh
responden penelitian bahwa
perusahaan-perusahaan negara
Kenya telah memastikan pemindaian
lingkungan yang tepat yang
mengarah pada analisis SWOT yang
kuat dan pemetaan pemangku
kepentingan yang akurat. Pemetaan
pemangku kepentingan
kemungkinan besar mengarah pada
hubungan yang menguntungkan
sehingga efek positif dari lingkungan
eksternal. Lingkungan eksternal
seharusnya tidak memengaruhi
kinerja organisasi secara negatif.
Postulat utama teori sistem terbuka
menunjukkan bahwa ketika
perusahaan menjalankan bisnisnya,
mereka akan dipengaruhi oleh
kejadian dan perubahan dalam
lingkungan eksternal mereka. Hasil
penelitian ini membuktikan hal ini.
Mungkin, dampak yang lebih
signifikan dari penelitian ini
terhadap teori ini adalah temuan
bahwa dimensi lingkungan
ditemukan memiliki pengaruh positif
daripada negatif terhadap kinerja
organisasi. Oleh karena itu para
sarjana dan praktisi harus menyadari
bahwa tidak semua manifestasi
lingkungan eksternal berdampak
negatif pada kegiatan organisasi.
Sebaliknya yang lain memiliki
implikasi positif.