Analisis Lingkungan Eksternal

Manajemen Strategik Intermediate

Kelompok 1
Anggota:
A A Putri (2080621001)
Widyatmoko Cikal (2080621002)
Marlien Christin Wie Rido (2080621003)
Ni Nyoman Kusuma Aditya Dewi (2080621004)
Ni Made Astari Mei Dwijayanti (2080621005)

Program Magister Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Udayana
2

Daftar Isi
Pendahuluan 3

Sifat Audit Eksternal 3

Kekuatan Eksternal Penting 3

Pandangan Organisasi Industrial 5

Kekuatan Ekonomi 6

Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan Alami 8

Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum 9

Serikat Pekerja 10

Kekuatan Teknologi 12

Kekuatan Kompetitif 14

Analisis Kompetitif: Porter’s Five-Forces Model 16

Persaingan Antar Perusahaan Pesaing 17
Entri Potensial Dari Kompetitor Baru 18
Potensi Pengembangan dari Produk Substitusi 19
Bargaining Power dari Pemasok 20
Bargaining Power dari Konsumen 21

Sumber Informasi Eksternal 22

Alat dan Teknik dalam Forecasting 22

Pembuatan Asumsi 23

Analisis Industri: Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) 24

Matriks Profil Kompetitif (CPM) 27

Catatan Khusus Bagi Pelajar 29

Kesimpulan 29

Daftar Pustaka 30

Review Jurnal 31
Abstrak 31
Pendahuluan 32
Kajian Teori 33
Metodologi Penelitian 34
Hasil 35
Diskusi Hasil 38
Kesimpulan 38
3

Pendahuluan
Pengukuran eksternal atau audit eksternal berfokus mengidentifikasi dan
mengevaluasi tren dan kejadian di luar kendali suatu perusahaan tunggal, seperti
meningkatnya persaingan dari pihak asing, pergeseran populasi ke area pesisir AS,
masyarakat yang menua, dan penetapan pajak penjualan internet. Audit eksternal
mengungkapkan kesempatan dan ancaman penting yang dihadapi oleh organisasi,
sehingga manager dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari
kesempatan dan menghindari atau mengurangi dampak ancaman. Audit eksternal pada
umumnya menyajikan kerangka kerja yang praktis, dilengkapi dengan mengumpulkan dan
menganalisa informasi eksternal.

Sifat Audit Eksternal

Tujuan audit eksternal adalah untuk menciptakan daftar peluang atau
mengembangkan sejumlah kesempatan yang didefinisikan dapat menguntungkan
perusahaan dan ancaman yang sebaiknya dihindari. Istilah dari definisi audit eksternal ini
menunjukkan tujuan dari audit eksternal bukan untuk menyusun daftar lengkap dari setiap
kemungkinan faktor yang dapat mempengaruhi perusahaan. Sebaliknya, tujuannya adalah
untuk mengidentifikasi variabel utama yang memberikan jawaban praktis. Perusahaan
sebaiknya merespons secara ofensif atau defensif terhadap faktor-faktor ini dengan
memformulasikan strategi yang dapat memanfaatkan kesempatan atau meminimalisasi
dampak ancaman potensial.

Kekuatan Eksternal Penting

Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas:
1. Kekuatan ekonomi
2. Kekuatan budaya, sosial, demografi, dan lingkungan
3. Kekuatan politik, pemerintah, dan hukum
4. Kekuatan teknologi
4

5. Kekuatan persaingan
Perubahan kekuatan eksternal menjadi perubahan dalam permintaan pelanggan
terhadap produk dan jasa industri dan konsumen. Kekuatan eksternal secara langsung
mempengaruhi, baik pemasok dan distributor. Mengidentifikasi dan mengevaluasi
kesempatan dan ancaman eksternal memungkin organisasi untuk mengembangkan misi
yang jelas, mendesain strategi dalam mencapai tujuan jangka panjang, dan
mengembangkan kebijakan dalam meraih tujuan tahunan.

Naiknya kompleksitas bisnis saat ini terbukti dengan banyaknya negara yang
mengembangkan kapasitas dan keinginan bersaing secara agresif di pasar dunia.
Perusahaan asing dan negara asing ingin belajar, beradaptasi, berinovasi, dan berdaya
cipta agar sukses bersaing di pasaran.

Proses Melakukan Audit Eksternal

Proses dalam kegiatan audit eksternal memerlukan banyak bantuan dari manajer
dan karyawan perusahaan, keterlibatan dalam proses audit eksternal manajemen strategik
dapat menghasilkan pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi. Setiap individu
akan mengapresiasikan jika memiliki kesempatan untuk menyumbang ide dan
mendapatkan pemahaman yang lebih baik akan industri, pesaing dan pasar perusahaan.
Untuk melakukan audit eksternal perusahaan pertama kali harus menyelidiki dan
mengumpulkan informasi bersaing mengenai tren ekonomi, sosial, budaya, demografi,
5

lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan teknologi. Individu dapat untuk memonitor
berbagai sumber daya informasi seperti majalah, jurnal perdagangan, dan koran. Setiap
individu atau karyawan di perusahaan dapat mengajukan laporan penelitian periodik ke
panitia manajer yang ditunjuk dan diberi tugas melakukan audit eksternal.
Setelah informasi dikumpulkan, sebaiknya diasimilasi dan dievaluasi. Pertemuan
atau serangkaian pertemuan manajer diperlukan untuk secara kolektif mengidentifikasi
kesempatan dan ancaman paling penting yang dihadapi oleh perusahaan. Daftar yang
diprioritaskan dari faktor-faktor ini dapat diperoleh dengan meminta semua manajer
membuat peringkat faktor yang diidentifikasi, mulai dari 1 untuk kesempatan dan ancaman
yang paling penting hingga 20 untuk kesempatan atau ancaman yang paling tidak penting.
Faktor-faktor kunci eksternal dapat bervariasi dari waktu ke waktu dan berdasarkan
industri. Hubungan dengan pemasok atau industri sering kali merupakan faktor
kesuksesan penting. Variabel lain yang sering kali digunakan meliputi pangsa pasar,
produk, pesaing, ekonomi dunia, afiliasi asing, keunggulan akun kunci dan kepemilikan,
persaingan harga, peningkatan teknologi, perubahan populasi, tingkat suku bunga, dan
polusi.

Freund menekankan bahwa faktor-faktor eksternal utama ini harus:

➔ Penting untuk pencapaian tujuan jangka panjang dan tahunan

➔ Terukur
➔ Bisa diterapkan untuk semua perusahaan saingan
➔ Hierarkis dalam pengertian bahwa beberapa akan berkaitan dengan perusahaan
secara keseluruhan dan yang lain akan lebih berfokus pada area fungsional atau
divisional tertentu.

Pandangan Organisasi Industrial

Pendekatan Industrial Organization untuk keunggulan bersaing menyarankan
bahwa faktor-faktor eksternal lebih penting dibandingkan dengan faktor-faktor internal
perusahaan dalam meraih keunggulan bersaing. Menurut pandangan Michael Porter
(Pendukung pandangan I/O) menyatakan bahwa kinerja organisasi akan paling utama
6

ditentukan oleh kekuatan industri. Contoh dari pandangan I/O yang berfokus pada analisis
kekuatan eksternal dan variabel industri sebagai basis untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing sebagian besar ditentukan
oleh posisi bersaing dalam industri, menurut pendukung I/O. Pengelolaan secara strategis
dari perspektif I/O membuat perusahaan berusaha untuk bersaing di industri yang
menarik, menghindari industri yang lemah dan berganti, dan memperoleh pemahaman
penuh hubungan faktor eksternal kunci di dalam industri yang menarik itu.
Ahli teori I/O beranggapan bahwa faktor-faktor eksternal dan industri tempat
perusahaan bersaing memiliki pengaruh yang lebih kuat pada kinerja perusahaan
dibandingkan isu internal dalam pemasaran, keuangan, dan sebagainya. Kinerja
perusahaan lebih berdasarkan pada komponen industri, seperti skala ekonomis, hambatan
untuk memasuki pasar, diferensiasi produk, ekonomi, dan tingkat persaingan dibandingkan
dengan sumber daya, kemampuan, struktur, dan operasi internal.
Pandangan I/O memperkuat pemahaman akan manajemen strategik. Faktor
internal dan eksternal yang menjadi kunci utama untuk mengamankan dan
mempertahankan keunggulan bersaing adalah integrasi dan pemahaman.

Kekuatan Ekonomi
Faktor-faktor ekonomi memiliki dampak langsung pada daya tarik potensial
berbagai strategi. Contohnya, dengan tingkat bunga, dana yang dibutuhkan untuk
ekspansi modal lebih murah. Saat tingkat bunga naik, pendapatan diskresi menurun, dan
permintaan untuk barang-barang diskresi juga menurun. Ketika harga saham naik,
keinginan ekuitas sebagai salah satu sumber modal untuk pengembangan pasar
meningkat. Ketika pasar meningkat, kekayaan konsumen dan bisnis meningkat.
Tren nilai dolar memiliki dampak yang signifikan dan tidak seimbang bagi
perusahaan di industri dan lokasi berbeda. Contohnya, industry farmasi, pariwisata,
hiburan, kendaraan bermotor, industry penerbangan, dan produk hutan diuntungkan ketika
nilai dolar turun terhadap yen dan euro. Industri minyak dan agrikultur merugi saat dolar
meningkat atas mata uang Meksiko, Brazil, Venezuela, dan Australia. Secara umum, kuat
atau tingginya dolar membuat barang AS lebih mahal di pasar luar negeri. Secara umum,
7

kuat atau tingginya dolar membuat barang AS lebih mahal di pasar luar negeri. Hal ini
memperburuk defisit perdagangan AS. Ketika nilai dolar jatuh, perusahaan pariwisata
mengalami keuntungan karena orang Amerika tidak banyak bepergian ke luar negeri
akibat nilai dolar tinggi; namun orang asing akan mengunjungi dan berlibur di Amerika
Serikat.

(Tabel 3.2) Keuntungan dan Kerugian Melemahnya Dolar untu Perusahaan Domestik

Keuntungan Kerugian

Membuat lebih banyak ekspor Dapat menyebabkan inflasi

Membuat impor lebih rendah Dapat menyebabkan naiknya harga

minyak

Membuat barang AS lebih murah untuk Dapat memperlemah pemerintah AS

konsumen asing

Memerangi deflasi dengan menekan harga Membuat tidak menarik bagi orang
impor Amerika untuk bepergian secara global

Dapat berkontribusi untuk menaikkan Dapat berkontribusi untuk kejatuhan harga

harga saham jangka pendek saham dalam jangka waktu lama

Mendorong negara asing untuk

menurunkan tarif bunga

Meningkatkan pendapatan dan laba

perusahaan yang melakukan bisnis di luar
AS

Memperkuat perusahaan asing untuk

menaikkan harga
8

Mengurangi defisit perdagangan AS

Mendorong perusahaan mengglobal

Mendorong orang asing untuk

mengunjungi AS

Contoh Kasus :
Kerusuhan yang terjadi di seluruh Indonesia saat berakhirnya era Orde Baru
memicu inflasi sebesar 77,63% pada 1998. Terjadinya lonjakan harga barang-barang yang
diikuti melemahnya nilai tukar rupiah hingga mencapai Rp 16.000/dolar Amerika Serikat
membuat ekonomi Indonesia mengalami kontraksi lebih dari 13% pada 1998.

Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan

Lingkungan Alami
Perubahan sosial, budaya, dan lingkungan memiliki dampak besar yang terlihat
pada semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi bertujuan memperoleh laba
dan nirlaba yang kecil dan besar dalam semua industri dikejutkan dan ditantang oleh
kesempatan dan ancaman yang muncul akibat perubahan variable sosial, budaya,
geografis, dan lingkungan.
Tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan membentuk cara orang Amerika
hidup, bekerja, berproduksi, dan berkonsumsi. Tren baru membuat jenis pelanggan yang
berbeda dan konsekuensinya, kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda.
Sekarang, terdapat lebih banyak pekerja rumah tangga AS dengan orang yang hidup
sendiri atau hidup dengan orang yang tidak terikat dibandingkan dengan hidup berumah
tangga yang terdiri atas pasangan yang menikah dan memiliki anak. Rumah tangga di AS
semakin melakukan pembelian secara online.
Pergerakan menuju warga yang lebih tua di AS adalah kabar baik bagi restoran,
hotel, penerbangan, kapal pesiar, tur, resor, taman hiburan, produk dan jasa mewah,
9

kendaraan rekreasi, pembangunan rumah, produsen furnitur, produsen komputer, jasa

travel, perusahaan farmasi, perusahaan otomotif, dan rumah duka. Orang Amerika yang
lebih tua biasanya tertarik pada pelayanan kesehatan, pelayanan keuangan, travel,
pencegahan kejahatan, dan kesenangan.

Contoh Kasus :
McDonald's merupakan perusahaan makanan cepat saji Amerika, yang didirikan pada
tahun 1940. Seperti yang kita ketahui menu McDonald’s di negara Eropa berbeda dengan
menu MCDonald’s yang ada di Indonesia, salah satunya adalah nasi yang tersedia di
MCDonald’s Indonesia sedangkan di negara Eropa MCDonald’s tidak menyediakan menu
nasi.

Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum

Isu politik dan keberpihakan adalah masalah untuk bisnis, khususnya dalam dunia
Twitter dan email instan. Sejak tahun 2014, bisnis AS harus memberikan level minimum
asuransi medis atau membayar penalty yang dimulai dari $2.000 kepada setiap pekerja.
Ini adalah bagian dari apa yang disebut undang-undang Obamacare. Hal ini menyebabkan
ratusan bisnis AS, seperti Pillar Hotels & Resorts, bertransisi untuk memiliki pekerja paruh
waktu yang lebih besar dibandingkan pekerja tetap.
Pemerintah federal, lokal, dan asing adalah regulator, deregulator, pemberi subsidi,
pemberi kerja, dan pelanggan organisasi terbesar. Oleh karena itu, faktor-faktor politik,
pemerintahan, dan hukum dapat merepresentasikan kesempatan-kesempatan kunci untuk
meningkatkan harga minyak secara global yang dapat menyebabkan inflasi. Politik
penggulingan monarki di Mesir, Tunisia, Yaman, dan Libia telah menyebar hingga ke
Suriah dan Turki karena orang di semua negara menginginkan kemerdekaan dan
kebebasan, bukan penindasan dan larangan.
Untuk industri-industri dan perusahaan-perusahaan yang sangat bergantung pada
kontrak atau subsidi pemerintah, perkiraan politik merupakan bagian yang paling penting
dalam audit eksternal. Perubahan hukum paten, undang-undang anti persaingan, tarif
pajak, dan aktivitas lobi dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan. Meningkatnya
10

interdependensi global antar ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi membuat

perusahaan harus mempertimbangkan dampak yang memungkinkan dari variabel politik
terhadap formulasi dan implementasi strategi bersaing.
Marketplace Fairness Act (MFA) di Senat AS dan Marketplace Equity Act (MEA) di
Dewan Perwakilan AS yang ditetapkan pada tahun 2013 pada dasarnya membalikkan
keputusan Mahkamah Agung 1992 yang membebaskan banyak penjual ritel online dari
penagihan pajak penjualan negara bagian, kecuali mereka memiliki bentuk fisik (toko fisik)
seperti gudang di negara bagian. Namun saat penjualan online meledak, negara bagian
menderita penurunan anggaran dan perusahaan fisik tidak dapat bersaing dengan
perusahaan online, sehingga undang-undang untuk menarik pajak dari penjualan online
diharapkan segera ditetapkan.
Banyak negara di seluruh dunia berlindung pada proteksi untuk mengamankan
industri mereka. Uni Eropa (European Union – EU), contohnya, telah memperketat
peraturan perdagangan dan memberikan kembali subsidi untuk berbagai industri sembari
menghambat impor dari negara tertentu. UE baru-baru ini melarang impor ayam dan
daging dari AS. India menambahkan tarif pada baja asing. Rusia mungkin menerapkan
proteksi yang paling ketat dengan menaikkan tarif sebagian besar impor dan mensubsidi
ekspornya sendiri. Rusia bahkan menetapkan tarif tol baru untuk truk dari UE, Swiss, dan
Turkmenistan. Banyak pakar ekonomi menyatakan bahwa hambatan perdagangan akan
menyulitkan pertumbuhan ekonomi global.

Serikat Pekerja
Sejauh mana suatu negara bagian disatukan dapat menjadi faktor politis yang
signifikan dalam perencanaan strategik yang terkait dengan lokasi pabrik dan
permasalahan operasional lainnya. Penurunan besar baru-baru ini dalam pendapatan
pemerintah federal, negara bagian, dan daerah berkontribusi terhadap penurunan tajam
keanggotaan serikat sektor publik. Isu pekerja sektor publik yang dikelola telah menjadi
perdebatan di banyak negara bagian. Pemerintah negara bagian mencari konsesi, dan
yang paling drastis adalah penghapusan hak penawaran kolektif. Peraturan tersebut
11

merupakan awalan dari banyak negara bagian lain yang ikut mengekang hak pekerja agar
anggaran negara bagian membaik.
Menurut Biro Statistik Pekerja AS, tingkat keanggotaan serikat (persen upah dan
gaji pekerja yang merupakan anggota serikat) di AS adalah 11,8 persen pada tahun 2011,
turun sedikit dari 11,9 persen tahun sebelumnya. Jumlah gaji dan upah pekerja yang
bergabung dalam serikat sebesar 14,8 juta, juga menunjukkan pergeseran sedikit selama
setahun. Berdasarkan perbandingan, pada tahun 1983, tingkat keanggotaan serikat
adalah 20,1 persen dan terdapat 17,7 juta pekerja yang bergabung dengan serikat
pekerja. Info penting dari data Biro 2011 adalah sebagai berikut :
● Pekerja sektor publik yang memiliki tingkat keanggotaan serikat (37,0
persen) lima kali lebih tinggi dibandingkan pekerja sektor swasta (6,9
persen).
● Pekerja dalam bidang pendidikan, pelatihan, dan perpustakaan memiliki
tingkat serikat tertinggi, sebanyak 38,6 persen, sementara tingkat yang
paling rendah terjadi dalam pekerjaan dan penjualan terkait (3,0 persen).
● Pekerja kulit hitam lebih banyak menjadi anggota serikat dibandingkan
dengan kulit putih, Asia, atau Hispanik.
● Di antara negara-negara bagian, New York tetap memiliki tingkat
keanggotaan serikat tertinggi (24,1 persen) dan North Carolina memiliki
tingkat terendah (2,9 persen).
Undang-undang lokal, negara bagian, dan Federal; badan regulator; dan kelompok
kepentingan khusus memiliki dampak terbesar terhadap strategi organisasi besar,
bertujuan laba, maupun nirlaba. Banyak perusahaan telah mengganti strategi di masa lalu
karena tindakan politik dan pemerintah. Dalam dunia akademis, saat anggaran negara
bagian turun beberapa tahun terakhir, begitu juga dengan dukungan untuk kampus dan
universitas. Hasil dari penurunan yang diterima dari negara bagian, banyak institusi atau
pendidikan tinggi melakukan pendanaan mereka sendiri. Ringkasan variabel politik,
pemerintah, dan hukum yang dapat merepresentasikan kesempatan kunci atau ancaman
kepada organisasi disajikan dalam Tabel 3 – 4.
12

Tabel 3 – 4 Beberapa Variabel Politik, Pemerintah, dan Hukum

Regulasi atau deregulasi pemerintah Hubungan Sino – Amerika

Perubahan dalam hukum pajak
Tarif khusus
Komite tindakan politik
Tingkat partisipasi pemilih
Jumlah, kepelikan, dan lokasi protes pemerintah
Jumlah paten
Perubahan dalam hukum paten
Hukum perlindungan lingkungan
Level pengeluaran pertahanan
Undang-undang kesempatan kerja
Level subsidi pemerintah
Undang-undang antipersaingan
Hubungan Rusia – Amerika
Hubungan Eropa – Amerika
Peraturan ekspor – impor
Perubahan kebijakan fiskal dan moneter pemerintah
Kondisi politis di negara asing
Hukum khusus lokal, negara bagian, dan federal
Kondisi politik di negara asing
Hukum khusus lokal, negara bagian, dan federal
Aktivitas melobi
Ukuran anggaran pemerintah
Pasar minyak dunia, mata uang, dan pekerja
Lokasi dan kepelikan aktivitas teroris
Pemilihan umum lokal, negara bagian, dan nasional

Kekuatan Teknologi
Internet telah mengubah sifat kesempatan dan ancaman dengan mengubah daur

hidup produk, meningkatkan kecepatan distribusi, membuat produk dan jasa baru,

menghapus pembatasan pasar tradisional geografis, serta mengubah sejarah pertukaran

antara standarisasi produksi dan fleksibilitas. Internet telah menurunkan hambatan masuk

dan mendefinisikan kembali hubungan antar industri dan berbagai pemasok, kreditur,

pelanggan, dan pesaing.

Agar dapat memanfaatkan e-commerce secara efektif, sejumlah organisasi

membentuk dua posisi baru dalam perusahaan mereka: chief information officer (CIO) dan

chief technology officer (CTO). Tren ini menggambarkan tumbuhnya kepentingan teknologi

informasi (TI) dalam manajemen strategik.

13

Kekuatan teknologi mempresentasikan kesempatan dan ancaman besar yang

harus dipertimbangkan dalam memformulasikan strategi. Kecanggihan teknologi dapat

secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing,

pelanggan, proses manufaktur, praktik pasar, dan posisi bersaing organisasi. Kecanggihan

teknologi dapat menciptakan pasar baru, memunculkan pengembang produk baru,

mengubah posisi biaya bersaing relatif dalam industri, dan menyerahkan produk dan jasa

yang ada dan sudah kuno. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau mengeliminasi

hambatan biaya antara bisnis, membuat jalan produk lebih singkat, menciptakan

kelangkaan dalam kemampuan teknis, dan menghasilkan perubahan nilai serta ekspektasi

dari karyawan, manajer, dan pelanggan. Kecanggihan teknologi dapat membuat

keunggulan bersaing yang baru yang lebih kuat dibandingkan sebelumnya.

Contoh Kasus:

Papa John’s Internasional beberapa tahun lalu menerima lebih dari 50 persen

pesanan pizzanya lewat situs jejaring, naik 30 persen pada tahun 2011, dan jauh 10

persen di atas rata-rata industri. Dimana teknologi adalah kunci kesuksesan Papa Jhon’s

disaat mereka berusaha untuk bersaing dengan Domino’s Pizza dan Pizza Hut. Situs

jejaring baru Papa John’s sangat interaktif, dimana pelanggan dapat melihat gambar pizza

mereka dan memilih topping mereka. Program loyalitas baru Papa John, disebut Papa

Points, dipromosikan secara gencar lewat situs jejaringnya.

Ponsel yang dulu begitu mendominasi pasar anak muda Inggris karena layanan

pesan Blackberry Messenger (BBM) pada tahun 2011, kini BBM telah kehilangan

pengaruhnya dikarenakan mereka tidak bisa mengikuti tren perkembangan teknologi.

14

BlackBerry telah dirampas oleh Apple dan Android dan BBM telah terhalang oleh

munculnya aplikasi pesan gratis yang bekerja di berbagai perangkat. Semua berubah saat

iPhone lahir dan Android mulai merambah pasar smartphone. IOS dikenal dengan inovasi

teknologinya. Sementara Android terkenal karena platform nya yang mampu dijalankan di

segala macam smartphone.

Kekuatan Kompetitif
Bagian penting dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing

dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, kesempatan, ancaman, tujuan dan

strategi.

Tabel 3-5 Pertanyaan-Pertanyaan Kunci Mengenai Pesaing

1. Apakah kekuatan utama pesaing?

2. Apakah kelemahan utama pesaing?

3. Apakah tujuan dan strategi pesaing terbesar?

4. Bagaimana sebagian besar pesaing besar akan merespons tren ekonomi, sosial,

budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan tren

bersaing saat ini yang mempengaruhi industri kami?

5. Seberapa rentan pesaing besar terhadap strategi alternatif perusahaan?

6. Seberapa rentan strategi alternatif kita terhadap serangan balik dari pesaing

utama kita?

7. Bagaimana produk dan jasa kita diposisikan relatif terhadap pesaing utama?

8. Sejauh mana perusahaan baru masuk dan perusahaan lama meninggalkan

industri?
15

9. Apa faktor-faktor kunci yang dihasilkan dalam posisi bersaing saat ini dalam

industri?

10. Bagaimana peringkat dan posisi penjualan dari pesaing besar dalam industri

berubah selama bertahun-tahun? Mengapa peringkat ini berubah?

11. Apakah sifat hubungan pemasok dan distributor dalam industri ini?

12. Untuk keluasan apa produk substitusi produk atau jasa dapat menjadi ancaman

untuk pesaing di industri ini?

Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi pesaing penting agar berhasil dalam

memformulasikan strategi. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena

banyak perusahaan memiliki divisi yang bersaing di industri yang berbeda. Banyak

perusahaan multidivisi yang tidak memberikan informasi penjualan dan laba pada basis

divisi karena alasan persaingan. Kemudian, perusahaan tertutup tidak mempublikasikan

beberapa informasi keuangan atau pemasaran mereka. Menempatkan pertanyaan

mengenai pesaing seperti yang disajikan dalam tabel 3-5 penting dalam melakukan audit

eksternal.

Contoh kasus:

Kompetisi di semua industri terbilang sangat ketat dan terkadang kejam. Seperti

Alfamart dan Indomaret selain jaraknya juga berdekatan mereka menjual barang sama

dengan harga yang sangat kompetitif dan berkampanye promo yang berbeda untuk

menarik para pelanggan.

Burger King dengan McDonald’s adalah perusahaan yang bergerak pada restoran cepat

saji. Tetapi Burger King ingin berkompetitif dengan McDonald’s dengan cara memproduksi
16

menu andalan McDonald’s adalah burger (BIG MAC VS WHOPPER) yang sama dengan

harga yang lebih terjangkau untuk meningkatkan minat beli pelanggan.

Analisis Kompetitif: Porter’s Five-Forces

Model
Wayne Calloway mengatakan: “Tiada hal lain yang dapat membuat pikiran menjadi
lebih fokus daripada pandangan yang konstan terhadap kompetitor yang ingin
mengalahkan kita”. Analisis Kompetitif Porter’s Five-Forces Model merupakan pendekatan
yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri.
Intensitas persaingan diantara perusahaan-perusahaan sangat bervariasi dalam dunia
industri. Seperti yang ditunjukkan dalam tabel 7-6 gross profit margin dan earning per
share berbeda-beda untuk setiap industri.

Tabel 7-6

Industri Profit Margin (%) EPS ($)

Farmasi 20.5 20.3

Telekomunikasi 8.0 14.1

Kosmetik/Parfum 9.8 22.6

Perbankan 16.1 8.9

Toko Buku 2.3 10.5

Pabrik Makanan 6.6 19.3

Migas 6.1 15.7

Penerbangan 2.5 23.2

17

Perhatikan variasi substansial antar industri. Sebagai contoh perhatikan bahwa

rentang profit margin industri dari 20.5 hingga 2.3 persen, di mana rentang nilai ROE
industri dari 23.2 hingga 8.9. Perhatikan bahwa toko buku memiliki rata-rata profit margin
terendah, yang mengimplikasikan kompetisi yang sangat ketat dalam industri tersebut.
Intensitas persaingan tertinggi terdapat dalam industri dengan return yang lebih rendah.
Dampak kolektif dari kekuatan kompetitif sangatlah brutal dalam beberapa industri hingga
menjadikan pasar menjadi “tidak menarik” dari sudut pandang penghasilan keuntungan.
Persaingan antar industri yang ada juga cukup parah, rival baru dapat memasuki industri
dengan relatif mudah, dan baik supplier maupun konsumen dapat melakukan manfaat
tawar menawar yang besar.
Menurut Porter, sifat dari persaingan dalam suatu industri dapat dilihat sebagai
gabungan dari lima kekuatan:
1. Persaingan antar perusahaan pesaing
2. Entri potensial dari kompetitor baru
3. Pengembangan potensial dari produk substitusi
4. Bargaining power dari pemasok
5. Bargaining power dari konsumen
Tiga langkah untuk menggunakan Porter’s Five Model berikut ini dapat mengindikasikan
apakah persaingan dalam suatu industri dapat menciptakan profit yang dapat diterima.
1. Identifikasi aspek kunci atau elemen dari setiap kekuatan kompetitif yang
berdampak bagi perusahaan
2. Evaluasi seberapa kuat dan pentingnya setiap elemen bagi perusahaan
3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut bernilai bagi
perusahaan untuk dimasuki atau menetap dalam industri tersebut.

Persaingan Antar Perusahaan Pesaing

Persaingan antar perusahaan pesaing biasanya merupakan kekuatan yang paling
kuat di antara lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dikejar oleh suatu perusahaan dapat
berhasil hanya sampai pada titik di mana mereka menyediakan keuntungan kompetitif dari
strategi yang dikejar oleh perusahaan rival. Perubahan dalam strategi oleh suatu
18

perusahaan mungkin saja menemui gerakan balasan dari pesaing, seperti misalnya
penurunan harga, penambahan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan,
perpanjangan garansi, dan peningkatan iklan.
Intensitas persaingan antar perusahaan pesaing cenderung meningkat seiring
dengan meningkatnya jumlah pesaing, pesaing yang menjadi setara dalam besarnya
ukuran dan kapabilitas, permintaan produk dari industri tersebut yang menurun, dan
pemotongan harga. Rivalitas juga meningkat ketika konsumen dapat beralih ke merk lain
dengan mudah; ketika penghalang untuk meninggalkan pasar tinggi; ketika biaya tetap
tinggi; ketika produk tidak tahan lama; ketika permintaan konsumen bertumbuh dengan
lambat atau menurun hingga pesaing memiliki kelebihan kapasitas atau persediaan; ketika
produk yang dijual merupakan komoditas; ketika perusahaan pesaing memiliki strategi,
asal, dan budaya yang beragam; dan ketika merger dan akuisisi lebih umum dalam
industri tersebut. Seiring dengan persaingan diantara perusahaan pesaing menjadi lebih
intens, profit perusahaan menurun, dalam beberapa kasus dapat menyebabkan industri
tersebut menjadi tidak menarik secara permanen. Ketika perusahaan pesaing merasakan
kelemahan, biasanya mereka akan menambah intensitas baik pemasaran maupun
produksi untuk kapitalisasi pada “kesempatan”.

Entri Potensial Dari Kompetitor Baru

Ketika perusahaan baru dapat memasuki suatu industri tertentu dengan mudah,
intensitas dari persaingan antar industri semakin meningkat. Penghalang untuk entri,
bagaimanapun juga, dapat termasuk kebutuhan untuk mendapatkan skala ekonomi
dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan terspesialisasi,
kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, syarat
modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan regulasi
pemerintah, kurangnya akses bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang
diinginkan, serangan balik dari perusahaan tertanam, dan potensi saturasi pasar.
Meskipun terdapat sejumlah penghalang untuk entri, perusahaan baru terkadang
memasuki industri dengan kualitas produk yang lebih tinggi, harga lebih rendah, dan
sumber pemasaran substansial. Maka dari itu, tugas ahli strategi adalah untuk
19

mengidentifikasi potensi perusahaan baru yang memasuki pasar, untuk mengawasi

strategi perusahaan rival yang baru, memberikan serangan balik sebagaimana yang
dibutuhkan, dan untuk kapitalisasi pada kekuatan dan kesempatan yang telah ada.
Ketika ancaman dari perusahaan baru memasuki pasar cukup kuat, perusahaan
petahana pada umumnya membentengi posisi mereka dan mengambil tindakan untuk
menghalangi pendatang baru, seperti menurunkan harga, memperpanjang garansi,
menambah fitur, atau menawarkan pembiayaan spesial.

Contoh Kasus:

Pada 2016, Walt Disney membangun kompleks Disneyland Shanghai senilai $4.4
Miliar untuk dibuka di China, lengkap dengan hotel, rumah makan, toko retail, dan
fasilitas lainnya. Namun, perusahaan pesaing, DreamWorks Animation SKG,
membangun distrik hiburan bernama Dream Center di Shanghai tepat di sebelah
Disneyland senilai $3.1 milyar, dan mengatakan bahwa fasilitas mereka juga akan buka
di tahun 2016. Meskipun mahal untuk dibangun, taman ria menjadi lebih populer secara
global.

Pada Tahun 2015, aplikasi Go-Jek yang merupakan jasa on-demand ride hailing
resmi meluncur di Indonesia. Dengan ide mempertemukan penumpang dan pengemudi,
Go-Jek berhasil menangani kebutuhan transportasi dengan sepeda motor (Ojek) di
Indonesia dengan cemerlang.
Pada tahun yang sama, perusahaan pesaing yang bergerak dalam industri yang sama
juga meluncurkan layanan terbarunya di Indonesia. GrabTaxi yang sebelumnya berfokus
pada layanan taxi on-demand meluncurkan layanan on-demand ride hailing dengan
sepeda motor bernama GrabBike. Persaingan kedua perusahaan ini sangat ketat.
Perang harga yang tiada akhir, intelligence spies, persaingan marketing.
Bermacam-macam inovasi produk saling dimunculkan oleh kedua perusahaan, hingga
akhirnya kedua perusahaan yang tadinya hanya berfokus pada on-demand
transportation, saat ini telah menjangkau industri lain antara lain lifestyle, jasa
pengiriman barang dan makanan, jasa pembayaran, dan lain sebagainya.
20

Potensi Pengembangan dari Produk Substitusi

Pada banyak industri, perusahaan berada dalam persaingan ketat dengan
produsen dari produk substitusi dalam industri yang lain. Sebagai contohnya adalah
produsen kontainer plastik yang bersaing dengan produsen kaca, tas kertas, dan
produsen aluminium. Adanya produk substitusi menempatkan batasan pada harga yang
dapat dikenakan pada konsumen. Batasan harga sama dengan batasan keuntungan dan
kompetisi yang lebih intense dengan pesaing. Produsen kacamata dan lensa kontak
sebagai contohnya, akan menghadapi tekanan persaingan dari bedah mata laser.
Tekanan kompetitif yang muncul dari produk substitusi meningkat seiring dengan
harga relatif dari produk substitusi yang menurun dan biaya peralihan konsumen menurun.
Kekuatan kompetitif dari produk substitusi dapat diukur dengan terobosan masuk ke
pangsa pasar yang dapat diperoleh produk tersebut, dan juga rencana perusahaan
tersebut untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.

Contoh kasus:

Sirkulasi koran-koran di U.S berlanjut menurun secara drastis, dengan

pengecualian untuk Wall Street Journal, USA Today, dan beberapa lainnya.
Bertumbuhnya popularitas dari berita gratis di internet dan berita daring yang lebih
terkini menjad dua faktor kunci yang memberikan dampak negatif bagi koran tradisional
seperti New York Times, Los Angeles Times, dan lainnya.

Bargaining Power dari Pemasok

Bargaining power dari pemasok mempengaruhi intensitas dari kompetisi dalam
suatu industri, khususnya ketika hanya ada sedikit pemasok, ketika hanya ada sedikit
barang mentah substitusi, atau ketika biaya dari peralihan bahan mentah tinggi. Seringkali
demi kepentingan bersama, pemasok dan produsen saling membantu satu sama lain
dengan harga yang lebih terjangkau, kualitas yang lebih baik, pengembangan layanan
baru, pengiriman tepat waktu, dan pengurangan biaya penyimpanan, sehingga menambah
profitabilitas jangka panjang bagi mereka semua.
21

Perusahaan mungkin saja mengejar strategi integrasi ke belakang untuk

mendapatkan kontrol atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini secara khusus efektif
ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi
kebutuhan perusahaan secara konsisten. Perusahaan pada umumnya dapat bernegosiasi
dengan syarat yang lebih baik dengan pemasok ketika integrasi ke belakang merupakan
strategi yang lebih biasa digunakan di antara perusahaan rival dalam suatu industri.
Namun, pada banyak industri, lebih ekonomis untuk menggunakan pemasok luar
dari bagian-bagian komponen daripada membuat barang-barang sendiri. Hal ini benar,
sebagai contoh dalam industri peralatan berat luar ruangan, di mana produsen dari
pemotong rumput, rotary tiller, dan peniup daun seperti Murray pada umumnya
memperoleh mesin kecil mereka dari pabrik luar seperti Briggs & Stratton yang merupakan
spesialis dalam mesin tersebut dan memiliki skala ekonomi yang besar.
Dalam semakin banyaknya industri, penjual membentuk kemitraan strategis
dengan pemasok terpilih sebagai usaha untuk a) mengurangi biaya penyimpanan dan
logistik; b) mempercepat ketersediaan dari komponen generasi selanjutnya; c) menambah
kualitas dari bagian dan komponen yang akan dipasok dan mengurangi tingkat kecacatan;
dan d) memeras simpanan biaya penting baik bagi mereka sendiri dan juga pemasoknya.

Bargaining Power dari Konsumen

Ketika konsumen terkonsentrasi atau berjumlah besar dalam volume, bargaining
power mereka mencerminkan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan
dalam suatu industri. Perusahaan rival mungkin menawarkan perpanjangan garansi atau
layanan spesial untuk mendapatkan loyalitas konsumen ketika bargaining power dari
konsumen merupakan hal substansial. Bargaining power dari konsumen juga lebih tinggi
ketika produk yang dibeli adalah standar atau tak terdiferensiasi. Dalam hal ini, konsumen
seringkali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paket aksesoris hingga
ke batasan yang lebih jauh.
Bargaining power konsumen dapat menjadi kekuatan paling penting yang
mempengaruhi keuntungan dalam persaingan. Konsumen dapat meningkatkan bargaining
power di bawah kondisi berikut ini:
22

1. Jika mereka dapat beralih pada merek pesaing atau substitusi dengan biaya tidak
mahal
2. Jika mereka secara khusus penting bagi penjual
3. Jika penjual kesusahan dalam menghadapi jatuhnya permintaan konsumen
4. Jika mereka diinformasikan terkait produk, harga, dan biaya dari penjual
5. Jika mereka memiliki kebijaksanaan dalam apa dan kapan mereka akan membeli
produk.

Sumber Informasi Eksternal

Banyak informasi strategis tersedia bagi organisasi baik dari sumber yang
diterbitkan secara umum maupun yang tidak. Sumber yang tidak diterbitkan termasuk
survey konsumen, riset pasar, pidato dan pembicaraan dalam pertemuan profesional dan
pertemuan pemegang saham, program televisi, wawancara, dan percakapan dengan
pemangku kepentingan. Sumber yang diterbitkan dari informasi strategis termasuk jurnal,
laporan, dokumen pemerintah, abstrak, buku, koran, dan lain sebagainya. Suatu situs
daring perusahaan biasanya merupakan tempat yang sempurna untuk memulai dan
menemukan informasi terkait perusahaan, khususnya pada halaman hubungan investor.

Alat dan Teknik dalam Forecasting

Forecasts merupakan asumsi terpelajar mengenai trend dan kejadian yang akan
datang. Forecasting merupakan aktivitas yang kompleks karena faktor-faktor seperti
inovasi teknologi, perubahan budaya, produk baru, layanan yang lebih baik, kompetitor
yang yang lebih kuat, pergeseran prioritas pemerintah, perubahan nilai sosial, kondisi
ekonomi yang tidak stabil, dan kejadian-kejadian yang tidak dapat diperhitungkan. Manajer
seringkali bergantung pada forecast yang diterbitkan untuk mengidentifikasi secara efektif
peluang dan ancaman eksternal kunci.
Sebuah perkiraan akan masa depan meresapi semua tindakan dan mendasari
setiap keputusan yang dibuat oleh seseorang. Orang-orang yang makan mengharapkan
untuk menjadi terpuaskan dan terpenuhi gizinya di masa depan. Orang-orang tidur dengan
23

asumsi di masa depan nanti akan menjadi segar kembali. Mereka menginvestasikan
energi, uang, dan waktu karena mereka percaya usaha mereka akan membuahkan hasil
di masa depan. Asumsi harus dibuat berdasarkan fakta, angka, tren, dan riset. Berusaha
untuk asumsi perusahaan untuk menjadi lebih akurat daripada asumsi perusahaan rival.
Terkadang organisasi harus mengembangkan proyeksi mereka sendiri. Banyak
forecast perusahaan memproyeksikan revenue dan profit tahunan mereka sendiri.
Organisasi terkadang melakukan forecast pada pangsa pasar atau loyalitas pelanggan
dalam area lokal.
Alat forecasting dapat dikategorikan menjadi dua kelompok; teknik kuantitatif dan
kualitatif. Forecast kuantitatif lebih tepat digunakan ketika data historis tersedia, dan ketika
hubungan antara variabel kunci diperkirakan sama di masa depan. Regresi linear sebagai
contoh didasari oleh asumsi bahwa masa depan akan tetap seperti masa lalu. Seiring
dengan hubungan historis menjadi kurang stabil, forecast kuantitatif pun juga akan
menjadi semakin kurang akurat.
Tidak ada forecast yang sempurna, dan beberapa forecast bahkan sangat tidak
akurat. Fakta ini menekankan bahwa kebutuhan bagi ahli strategi untuk mendedikasikan
waktu dan usaha yang cukup untuk mempelajari hal-hal yang mendasari bagi forecast
yang diterbitkan dan untuk mengembangkan forecast internal milik mereka sendiri.
Peluang eksternal kunci dan ancaman dapat diidentifikasi secara efektif hanya dengan
melalui forecast yang baik. Forecast yang akurat dapat menyediakan keuntungan
kompetitif yang besar bagi organisasi. Forecast yang akurat merupakan hal yang vital bagi
proses manajemen strategik dan suksesnya organisasi.

Pembuatan Asumsi
Perencanaan akan menjadi tidak mungkin tanpa adanya asumsi. McConkey
mendefinisikan asumsi sebagai estimasi saat ini yang terbaik dari dampak akibat faktor
eksternal besar, di mana manajer memiliki sedikit (itupun jika ada) kontrol, namun yang
mana dapat menyebabkan sebuah dampak signifikan pada kinerja atau kemampuan untuk
mencapai hasil yang diinginkan. Dalam memformulasikan strategi, asumsi yang masuk
akan berdasarkan informasi yang tersedia harus selalu dibuat.
24

Dengan mengidentifikasi kejadian yang akan datang yang dapat memiliki efek
besar bagi perusahaan dan dengan menciptakan asumsi yang masuk akal terkait
faktor-faktor tersebut, ahli strategi dapat membawa proses manajemen strategik maju ke
depan. Asumsi dibutuhkan hanya untuk tren yang akan datang dan kejadian yang mungkin
akan memiliki efek yang signifikan bagi bisnis perusahaan. Berdasarkan dari informasi
terbaik pada saat itu, asumsi berlaku sebagai checkpoints pada validitas dari strategi. Jika
kejadian masa depan menyimpang secara signifikan dari asumsi, ahli strategi mengerti
jika tindakan korektif akan dibutuhkan.

Analisis Industri: Matriks Evaluasi Faktor

Eksternal (EFE)
Suatu matriks EFE memungkinkan ahli strategi untuk merangkum dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politis,
pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan. Diilustrasikan dalam tabel 7-8, Matriks
EFE dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1. Daftar faktor eksternal kunci yang diidentifikasi dalam proses audit
eksternal. Total faktor tersebut termasuk peluang dan ancaman yang
mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftarkan peluang terlebih
dahulu, baru kemudian ancamannya. Jadikan daftar tersebut sespesifik
mungkin, menggunakan persentase, rasio, dan angka komparatif jika
memungkinkan.
2. Tetapkan pada setiap faktor suatu bobot dengan rentang 0.0 (tidak penting)
hingga 1.0 (sangat penting). Bobot mengindikasikan kepentingan yang
relatif dari faktor tersebut untuk menjadi sukses dalam industri perusahaan
tersebut. Peluang seringkali menerima bobot yang lebih tinggi daripada
ancaman, tapi ancaman dapat menerima bobot yang tinggi apabila
ancaman tersebut sangat parah atau mengancam sekali. Bobot yang patut
dapat ditentukan dengan membandingkan kompetitor yang sukses dengan
yang tidak sukses atau dengan dengan mendiskusikan faktor tersebut dan
25

mencapai konsensus kelompok. Jumlah semua bobot yang telah ditetapkan

harus setara dengan 1.0
3. Tetapkan rating antara 1 dan 4 untuk setiap faktor eksternal kunci untuk
mengindikasikan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam
merespon faktor tersebut, di mana 4 = respon superior, 3 = respon di atas
rata-rata, 2 = respon rata-rata, 1 = respon buruk. Rating didasari oleh
efektifitas dari strategi perusahaan. Rating didasari oleh perusahaan
sepenuhnya, sedangkan bobot pada step 2 didasari oleh industri. Penting
untuk diingat bahwa kedua ancaman dan peluang dapat menerima 1, 2, 3,
atau 4.
4. Kalikan setiap bobot faktor dengan ratingnya untuk menentukan skor
terbobot.
5. Jumlahkan skor terbobot untuk setiap variabel untuk menentukan total skor
terbobot untuk organisasi.
Terlepas dari angka peluang dan ancaman kunci yang termasuk dalam EFE Matrix,
total skor terbobot tertinggi yang memungkinkan adalah 4.0 dan total skor terendah yang
paling mungkin adalah 1.0. Total rata-rata skor terbobot adalah 2.5. Total skor terbobot 4.0
mengindikasikan bahwa suatu organisasi merespon peluang dan ancaman eksternal
dengan cara yang luar biasa baik dalam industri mereka. Dengan kata lain, strategi
perusahaan mengambil keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalisir efek
potensial dari ancaman eksternal dengan efektif. Total skor 1.0 mengindikasikan bahwa
strategi perusahaan tidak mengkapitalisasi peluang dan menghindari ancaman eksternal.

Tabel 7-8 EFE Aktual untuk Netflix

Opportunities Weight Rating Wscore
Netflix memiliki 30 juta anggota secara
global.
Jutaan lagi mungkin akan menyukai
1 Netflix 0,07 2 0,14
2 Harga tiket naik hingga 3 persen di 2012 0,04 2 0,08
3 Blockbuster menutup 30 persen tokonya 0,06 4 0,24
26

di tahun 2012
Jumlah pengguna internet meningkat
secara eksponensial 0,08 4 0,32
Pengenalan smart TV memungkinkan
konten daring untuk ditonton lebih cepat
4 tanpa konsol game 0,06 3 0,18
5 Tagihan TV kabel meningkat 508 persen 0,05 2 0,10
harga rata-rata DVD Blu-Ray adalah Rp.
6 400.000 dan akan terus meningkat 0,04 2 0,08
Persentase masyarakat yang bermain
komputer dan video game adalah
7 sebesar 72% 0,03 3 0,09
ketika kita meminjam film di Blockuster,
kita hanya memiliki waktu 24 jam untuk
8 menonton fim tersebut 0,05 4 0,20
penggunaan smartphone bertumbuh 20%
9 per tahun 0,02 3 0,06
Threats
Pengangguran melebihi angka 10 persen
1 di berbagai area 0,04 2 0,08
Blockbuster memiliki judul film dan acara
tv terbaru yang tersedia 28 hari sebelum
2 Netflix 0,05 4 0,20
Blockbuster menawarkan disc-only plans,
3 stream-only plans, dan combination plans 0,04 3 0,12
Blockbuster menawarkan rental dengan
4 surat tak terbatas dan pertukaran di toko 0,06 2 0,12
Redbox mendirikan sekitar 6.000 kios di
5 Kanada pada 2012 0,05 3 0,15
Biaya konten streaming Netflix meningkat
dari $180 juta pada 2010 menjadi
6 sebesar $1,98 milyar pada 2012 0,06 4 0,24
Coinstar bermitra dengan Verizon untuk
7 memasuki pasar 0,07 2 0,14
27

YouTube memiliki persetujuan dengan

Paramount untuk streaming film melalui
8 website mereka 0,05 2 0,10
peningkatan dalam aktivitas daring
9 meningkatkan pencurian identitas 0,03 1 0,03
Amazon, Apple, dan Hulu memasuki
10 bisnis streaming Film 0,05 3 0,15
Total 1,00 2,82

Dalam EFE Matriks untuk Netflix di atas dapat kita catat bahwa faktor eksternal
yang paling penting bagi Netflix adalah pertumbuhan pengguna internet secara global
sebagaimana diindikasikan dengan bobot sebesar 0.08. Total skor terbobot Netflix adalah
sebesar 2.82, hal ini bagus namun tidaklah sempurna.

Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Matriks Profil Kompetitif (CPM) mengidentifikasi kompetitor utama suatu
perusahaan dan kekuatan serta kelemahan tertentunya dalam hubungannya terhadap
suatu sampel posisi strategis perusahaan. Namun faktor kesuksesan kritikal dalam suatu
CPM termasuk isu internal dan eksternal; karena itu, rating merujuk pada kekuatan dan
kelemahan, dimana 4 = kekuatan besar, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan minor, 1 =
kelemahan besar. Faktor kesuksesan kritikal dalam CPM tidak dikelompokkan kedalam
peluang dan ancaman sebagaimana yang dilakukan dalam EFE. Dalam suatu CPM, rating
dan total skor terbobot untuk perusahaan rival dapat dibandingkan dengan perusahaan
sampel. Analisis perbandingan ini menyediakan informasi strategis internal. Hindari
penetapan rating yang sama pada perusahaan termasuk dalam analisa CPM yang akan
kita buat.
Pada sampel CPM tabel 7-10 di bawah ini, dua faktor yang paling penting untuk
menjadi sukses dalam suatu industri adalah Advertising atau iklan dan ekspansi global,
sebagaimana diindikasikan dengan bobot 0,20. Perlu dicatat, jika tidak terdapat kolom
bobot pada tabel analisa, maka setiap faktor akan dinilai sama pentingnya. Oleh sebab itu,
dengan adanya kolom bobot akan membantu analisa menjadi lebih kokoh, karena hal itu
28

memungkinkan analisa untuk menetapkan angka yang lebih tinggi atau lebih rendah untuk
menangkap tingkat kepentingan aktual atau yang diperkirakan dari masing-masing faktor.
Perhatikan dalam tabel 7-10, faktor terkuat perusahaan 1 adalah kualitas produk,
sebagaimana diindikasikan oleh rating 4, di mana faktor terkuat perusahaan 2 adalah
advertising. Secara keseluruhan, perusahaan 1 adalah yang terkuat, sebagaimana yang
diindikasikan dengan skor total terbobot sebesar 3.15 dan perusahaan 3 merupakan yang
terlemah.

Tabel 7-10 Contoh CPM

Company 1 Company 2 Company 3

Critical Success
Factors Weight Rating Score Rating Score Rating Score
Advertising 0,20 1 0,20 4 0,80 3 0,60

Product Quality 0,10 4 0,40 3 0,30 2 0,20

Price
Competitiveness 0,10 3 0,30 2 0,20 1 0,10

Management 0,10 4 0,40 3 0,30 1 0,10

Financial
Position 0,15 4 0,60 2 0,30 3 0,45
Customer
Loyalty 0,10 4 0,40 3 0,30 2 0,20
Global
Expansion 0,20 4 0,80 1 0,20 2 0,40

Market Share 0,05 1 0,05 4 0,20 3 0,15

Total 1,00 3,15 2,60 2,20

Selain dari faktor kesuksesan kritikal yang dalam daftar di atas, faktor-faktor yang
sering termasuk dalam analisis ini antara lain termasuk luasnya lini produk, efektifitas
distribusi penjualan, keuntungan hak milik dagang atau paten, lokasi fasilitas, kapasitas
29

produksi dan efisiensi, pengalaman, hubungan serikat, keuntungan teknologi, dan keahlian
e-commerce.
Hanya karena suatu perusahaan menerima rating keseluruhan sebesar 3.20 dan
perusahaan lain menerima 2.80 dalam CPM, tidak selalu mencerminkan bahwa
perusahaan pertama lebih baik sebesar 14.3 persen dari perusahaan kedua, tapi hal ini
memang mengemukakan bahwa perusahaan pertama lebih baik dalam beberapa area
dibandingkan dengan perusahaan kedua. Terkait bobot dalam CPM, EFEM, atau IFEM,
0.08 itu 33 persen lebih tinggi daripada 0.06, sehingga bahkan perbedaan kecil dapat
mengungkap pentingnya persepsi terkait kepentingan relatif dari beragam faktor. Tujuan
penggunaan angka adalah untuk mengasimilasi dan mengevaluasi informasi dalam cara
yang bermakna yang dapat membantu dalam pembuatan keputusan.

Catatan Khusus Bagi Pelajar

Dalam mengembangkan dan menyajikan asesmen eksternal untuk perusahaan,
berhati-hatilah bahwasanya mendapatkan dan mempertahankan keuntungan kompetitif
merupakan tujuan utama dari pengembangan daftar peluang dan ancaman, rantai nilai,
EFEM, dan CPM. selama sesi proyek tulisan serta lisan, tekankan bagaimana dan
mengapa faktor-faktor tertentu itu dapat menghasilkan keuntungan kompetitif untuk
perusahaan. Dengan kata lain, alih-alih bekerja seperti robot untuk melewati bobot dan
rating secara satu per satu, sorotilah faktor-faktor beragam dengan pertimbangan ke mana
kita akan memimpin jalannya perusahaan. Perjelaslah sejelas mungkin dalam diskusi
anda bagaimana perusahaan anda, dengan saran-saran anda, dapat mengalahkan
perusahaan rival atau setidaknya dapat bersaing dalam hal profitabilitas dengan mereka.
Tunjukkan dalam sesi proyek anda ini alasan kunci yang mendasari bagaimana dan
mengapa perusahaan anda dapat berjaya di antara pesaing lainnya. Ingatlah untuk
menjadi lebih preskriptif daripada deskriptif dalam menyajikan keseluruhan proyek.
Persiapkan data selama presentasi proyek karena ketidakjelasan akibat dari tidak adanya
data merupakan penyebab umum runtuhnya analisa.
30

Kesimpulan
Meningkatkan turbulensi dalam pasar dan industri di seluruh dunia berarti audit
eksternal telah menjadi bagian yang eksplisit dan vital dalam proses manajemen strategik.
Paper ini menyediakan suatu kerangka kerja untuk mengumpulkan dan mengevaluasi
informasi ekonomi, sosial, demografis, lingkungan, politis, pemerintahan, hukum,
teknologi, dan persaingan. Perusahaan yang tidak menggerakkan dan memberdayakan
manajer dan karyawan mereka untuk mengidentifikasi, memonitor, melakukan forecast,
dan mengevaluasi kekuatan eksternal kunci akan gagal untuk mengantisipasi peluang dan
ancaman yang muncul dan, konsekuensinya, akan mengerjakan strategi yang tidak efektif,
kehilangan peluang, dan mengundang kematian organisasional. Perusahaan yang tidak
mengambil keuntungan dari e-commerce dan jaringan media sosial akan tertinggal secara
teknologi.
Tanggung jawab ahli strategi adalah untuk memastikan pengembangan dari suatu
sistem audit eksternal yang efektif. Hal ini termasuk menggunakan teknologi informasi
untuk merancang sistem intelijen kompetitif yang bekerja. Matriks EFE dan Porter’s Five
Forces Model dapat membantu ahli strategi mengevaluasi pasar dan industri, namun
alat-alat ini haruslah dilengkapi dengan penilaian intuitif yang baik. Perusahaan
multinasional khususnya membutuhkan suatu sistem audit eksternal yang sistematis dan
efektif, karena kekuatan eksternal antara negara asing sangat beragam.
31

Daftar Pustaka

David, Fred R., and Forest R. David. 2015. Strategic Management Concepts and Cases: A

Competitive Advantage Approach 15th Edition. 15th ed. Kendalville: Pearson.

PT Aplikasi Karya Anak Bangsa. 2015. “Gojek Super App.” Gojek Super App.

https://www.gojek.com/en-id/.

Wikipedia. 2021. “Gojek.” Gojek. https://id.wikipedia.org/wiki/Gojek.

Wikipedia. 2021. “Netflix.” Netflix. https://en.wikipedia.org/wiki/Netflix.

32

Review Jurnal
Judul Jurnal : Strategic planning and performance of SMEs in Ghana The moderating
effect of market dynamism
Penulis : Jacob Donkor, George Nana Agyekum Donkor, Collins Kankam Kwarteng
Tahun Terbit : 2018
Penerbit : Emerald Publishing Limited

Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh interaksi dinamisme pasar dan
perencanaan strategis terhadap kinerja usaha kecil dan menengah (UKM) di Ghana.
Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dalam menangani efek interaksi
dinamika pasar pada perencanaan strategis dan kinerja UKM di Ghana. Purposive
sampling digunakan untuk memilih 200 perusahaan manufaktur dan jasa skala kecil dan
menengah di Ghana. Analisis regresi berganda hirarkis dilakukan untuk menguji hipotesis.
Studi ini menemukan bahwa penerapan metodologi perencanaan strategis yang konsisten
berkontribusi pada kemajuan kinerja UKM di Ghana. Selain itu, dipastikan pasar
dinamisme memiliki hubungan positif yang signifikan dengan kinerja perusahaan,
meskipun pengaruhnya tidak penting. Akhirnya, penelitian mengungkapkan bahwa
dinamisme pasar hanya mempengaruhi kinerja UKM ketika ada perencanaan strategis.
Temuan terbatas pada UKM di Ghana. studi tentang dinamisme pasar,
perencanaan strategis dan kinerja adalah kegiatan yang sangat kompleks; oleh karena itu,
untuk mengumpulkan kekayaan data tentang pekerjaan penelitian semacam itu mungkin
paling baik dilakukan jika para peneliti mengadopsi pengumpulan data metode campuran
teknik. Hal ini akan memperkaya pemahaman tentang dinamika pasar, perencanaan
strategis dan pengembangan UKM.
33

Pendahuluan
Perencanaan strategis merupakan panduan untuk mencapai tujuan visi bisnis,
dengan sifat dinamis dan persaingan yang tinggi membuat relevansi perencanaan
strategis untuk memaksimalkan keuntungan. Dalam menetapkan langkah-langkah
prosedural, program serta organisasi berusaha untuk meningkatkan kondisi perusahaan
saat ini ke ke kondisi yang jauh lebih baik kedepannya. Prosedur perencanaan strategis
menggambarkan misi dan visi perusahaan yang mencakup bisnis internal dan eksternal.
Kebutuhan akan perencanaan strategis menjadi lebih besar seiring dengan
berkembangnya bisnis dan pasar menjadi lebih kompetitif.
Perencanaan strategis dapat mencapai tiga tujuan utama:
a. Apa yang ingin dicapai organisasi dapat dipahami selama proses perencanaan.
b. Perencanaan strategis melibatkan pembentukan panduan langkah demi langkah
yang komprehensif untuk mencapai tujuan yang telah digariskan.
c. Perencanaan strategis memiliki tujuan utama untuk menetapkan prioritas dan
memberikan arahan untuk masa depan organisasi.
Usaha kecil dan menengah (UKM) membentuk bentuk bisnis yang signifikan di
sekitar dunia. Literatur menyarankan bahwa UKM memainkan peran penting dalam
perubahan dan inovasi industri, penciptaan nilai tambah, kekayaan generasi, pengurangan
kemiskinan, output ekonomi global dan penyediaan lapangan kerja. UKM dianggap
penting dalam kekuatan untuk mewujudkan pembangunan sosial-ekonomi dan daya saing
nasional. Alasan umum lainnya untuk rendahnya partisipasi UKM dalam proses strategis
juga bahwa mayoritas manajer tidak menyadari teknik dan metodologi tujuan strategis dan
mereka juga tidak dapat menerapkan prosedur tersebut dalam operasi bisnis mereka.
Manajer UKM memiliki prasangka bahwa tujuan strategis hanya cocok untuk perusahaan
besar dan tidak menguntungkan perusahaan kecil. Diasumsikan di sini bahwa kecil dan
organisasi skala menengah yang berpartisipasi dalam praktik manajemen strategis akan
mengawasi peningkatan kinerja perusahaan, meskipun mereka beroperasi di lingkungan
ekonomi yang keras dengan sedikit mekanisme pendukung.
Oleh karena itu, berusaha untuk menyelidiki implikasi dari perencanaan strategis pada
kinerja UKM di Ghana dengan adanya dinamika pasar. Ada kebutuhan bagi para peneliti
34

untuk menyelidiki apakah sumber perbedaan kinerja di antara UKM di Ghana adalah
karena ke tingkat keterlibatan dalam perencanaan strategis. Sifat persaingan di Pasar
domestik Ghana, ada kebutuhan bagi UKM untuk lebih strategis dalam perencanaannya
untuk menyalurkan bisnis di sepanjang jalur sukses tertentu. Pada kinerja UKM dan
perencanaan strategis, tidak satupun dari studi ini memiliki mengeksplorasi bagaimana
pasar yang dinamis memanfaatkan pengaruh perencanaan strategis pada UKM kinerja di
Ghana. Karya penelitian ini berfokus pada kesenjangan penelitian ini dan mengkaji efek
interaktif dinamisme pasar dan perencanaan strategis terhadap kinerja UKM di Ghana.

Kajian Teori
Dalam jurnalnya, peneliti memaparkan kajian teoritis mengenai perencanaan
strategis dari beberapa penelitian dan juga ahli. Seperti yang dikutip oleh penulis, Bryson
(2011) menjelaskan perencanaan strategis sebagai prosedur administrasi yang
menggabungkan empat fitur penting: artikulasi yang masuk akal dari tujuan utama bisnis,
bukti yang dapat dikenali dari pemangku kepentingan organisasi atau konstituen eksternal,
deskripsi tujuan strategis organisasi dan kemajuan teknik untuk mencapai itu. Freeman
dan Wilmes (2009) mengemukakan sebagian dari kegiatan utama yang teratur untuk
semua prosedur perencanaan strategis sebagai memimpin analisis strategis, dan
menetapkan jalur strategis, perencanaan tindakan, yaitu dengan hati-hati menetapkan
bagaimana strategi tujuan akan selesai, dan sebagainya.
Kajian teoritis mengenai dinamisme pasar juga dibahas dengan teori dan juga
penelitian yang cukup banyak oleh penulis. Sebagaimana dikutip oleh penulis dalam
jurnalnya, Menurut Wang dan Ahmed (2007), perbedaan antara pasar statis dan dinamis,
sebagian besar, berusaha untuk mengenali perubahan jenis persaingan yang dominan,
khususnya keadaan di mana harga mendorong persaingan (pasar statis), dari pasar di
mana kemajuan teknologi dan produk mengasumsikan bagian yang lebih terlihat (pasar
dinamis).
Penulis telah mengemukakan teori-teori pendukung yang cukup banyak dan
relevan mengenai dua variabel di atas, sehingga penulis mampu mengidentifikasikan
35

aspek-aspek dan juga faktor yang akan diteliti. Dari kedua kajian teoritis di atas penulis
juga menyusun H1 sebagai berikut
H1 : Ada hubungan positif antara perencanaan strategis dan skala kecil dan
menengah kinerja perusahaan di Ghana.
Pada bagian dampak dinamisme pasar terhadap kinerja, penulis menyampaikan
beberapa teori dan penelitian yang menjelaskan bagaimana kaitan dan hubungan
dinamisme pasar terhadap kinerja. Sebagaimana dikutip oleh penulis dalam jurnalnya,
Weerawardena dkk. (2006) berpendapat bahwa kinerja perusahaan dapat dijelaskan oleh
kekuatan dan kelemahan dari kekuatan industri yang beroperasi di dalamnya. Perusahaan
yang mempersepsikan kekuatan industri mereka sebagai hal yang dinamis dapat
mendorong diri mereka sendiri untuk menjadi lebih proaktif dan inovatif, sehingga
mempengaruhi kinerja. Teori-teori dan juga kajian penelitian yang disampaikan oleh
peneliti mendukung hipotesa kedua dari penulis yaitu,
H2 : Ada hubungan positif antara dinamisme pasar dan skala kecil dan
menengah kinerja perusahaan di Ghana.
Penulis juga menjelaskan Pengaruh interaksi dinamika pasar dan perencanaan
strategis pada kinerja perusahaan skala kecil dan menengah dengan dukungan teori dan
penelitian yang cukup, sehingga mendukung hipotesa peneliti yang ketiga yaitu,
H3 : Dinamisme pemasaran memoderasi hubungan antara perencanaan
strategis dan kinerja usaha kecil dan menengah di Ghana

Metodologi Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif, penelitian ini menguji pengaruh
interaksi dinamisme pasar pada hubungan antara perencanaan strategis dan kinerja UKM
di Ghana. Populasi penelitian ini terdiri dari pemilik dan manajer atau chief executive
officer dari usaha kecil (SB) yang mempekerjakan karyawan berkisar 2 sampai 30,
dengan aset tetap sebesar $100.000 di Ghana. Sampling yang digunakan untuk memilih
adalah 200 responden sebagai ukuran sampel.
Mengikuti langkah-langkah yang sesuai dari dinamisme pemasaran, perencanaan
strategis dan kinerja, uji reliabilitas secara konsekuen dijalankan untuk mengetahui apakah
36

konsistensi internal yang sesuai telah dicapai untuk masing-masing variabel kunci. Alat
yang banyak digunakan untuk memeriksa keandalan respons survei adalah alfa Cronbach,
yang mengungkapkan tingkat korelasi normal di antara item-item skala tertentu.
Bagian kedua dari pekerjaan ini berfokus pada analisis regresi untuk sampai pada
tanggapan terhadap pertanyaan penelitian yang diajukan dalam pekerjaan ini. Sebelum
analisis tersebut dilakukan, langkah penting pertama adalah melakukan analisis deskriptif
terhadap variabel-variabel kunci serta mengeksplorasi korelasi antar variabel untuk
mengetahui apakah ada tingkat hubungan. Oleh karena itu, bagian ini dibagi menjadi tiga
bagian: analisis deskriptif, analisis korelasi, dan pengujian hipotesis.

Hasil

Hasil analisis penelitian ini dapat diuraikan sebagai berikut :

Analisis deskriptif
Dalam penelitian ini, analisis deskriptif dilakukan pada variabel penelitian untuk
menguji tingkat perencanaan strategis dan kinerja bisnis di antara perusahaan sampel.
Hasil analisis deskriptif dalam penelitian ini menunjukkan bahwa rata-rata tingkat
perencanaan strategis di antara perusahaan sampel adalah moderat, dengan nilai
rata-rata 3,56 menegaskan bahwa meneliti perencanaan strategis bukanlah karakteristik
umum di kalangan UKM di Ghana. Sementara itu, persepsi umum di antara responden
penelitian ini menunjukkan bahwa ada tingkat dinamisme pasar yang tinggi dalam industri
(Mean = 4,06, SD = 0,825). Implikasinya, sektor UKM diliputi oleh lingkungan bisnis yang
menantang, yang menuntut rata-rata perusahaan untuk agresif agar dapat bertahan.
Tingkat kinerja perusahaan juga ditemukan rata-rata tinggi (Mean = 4,08, SD = 1,525).
Namun, standar deviasi untuk kinerja perusahaan menunjukkan bahwa ada variasi
yang signifikan di antara perusahaan dalam hal tingkat kinerja. Berdasarkan fenomena ini,
investigasi bentuk ini sangat penting untuk memahami faktor-faktor yang menyebabkan
tingginya variasi kinerja di antara UKM di negara ini, dan untuk menarik kesimpulan yang
berarti yang dapat berdampak pada praktik dan akademisi pada umumnya.
37

Analisis korelasi
Dalam penelitian ini, analisis korelasi dilakukan untuk mengetahui ada tidaknya
hubungan antara kedua variabel tersebut, dan untuk mengetahui apakah ada hubungan
linier antara variabel yang akan diselidiki dan arah hubungan tersebut.Hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa perencanaan strategis memiliki hubungan positif yang kuat dengan
kinerja bisnis, dengan koefisien korelasi sebesar 0,695 dengan tingkat signifikansi 0,01.
Diungkapkan pula bahwa terdapat hubungan positif antara dinamika pasar dengan kinerja
bisnis (koefisien korelasi = 0,412) dengan tingkat signifikansi 0,01. Hasil ini menunjukkan
bahwa analisis regresi melihat fungsi linier yang paling cocok untuk memprediksi
hubungan antara variabel dependen, kinerja perusahaan, dan variabel independen,
dinamisme pasar dan perencanaan strategis, dapat diperkirakan.
Sementara itu, analisis korelasi juga mengungkapkan bahwa karakteristik tingkat
perusahaan lainnya seperti jenis industri (R = 0,139, p <0,05), ukuran perusahaan (R =
0,019; p > 10 persen) dan usia perusahaan (R = 0,179, p < 0,05) memiliki hubungan
negatif dengan kinerja perusahaan. Namun, hubungan antara ukuran perusahaan dan
kinerja perusahaan tidak signifikan. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa jenis industri
tempat perusahaan beroperasi juga memiliki korelasi negatif dengan perencanaan
strategis (R = 0,221, p < 0,01) dan dinamisme pasar (R = 0,189, p < 0,05).

Hasil Estimasi Model dan Regresi

Dalam penelitian ini, metode regresi berganda hierarkis (HMR) digunakan untuk
secara simultan mengeksplorasi efek moderasi dari perencanaan strategis pada hubungan
antara dinamisme pasar dan kinerja perusahaan. Empat model yang saling terkait
disajikan dalam teknik ini untuk mengikuti kejadian pada kinerja perusahaan menyangkut
variabel-variabel dalam penelitian ini. Untuk memeriksa validitas dan prediksi pasti dari
variabel yang terlibat, alat statistik R2 dan F digunakan dalam teknik ini.
Model 1 dari hasil standar HRM, yang mengeksplorasi dampak dari kontrol pada
kinerja perusahaan, menunjukkan bahwa ukuran perusahaan memiliki efek positif (𝝱 =
0,126) pada kinerja perusahaan tetapi tidak menunjukkan tingkat signifikansi. Disadari
juga bahwa industri perusahaan dan usia perusahaan tidak memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap kinerja perusahaan. Dalam Model 2, perencanaan strategis (𝝱 = 0,476,
38

p <0,01) ditemukan memiliki pengaruh positif yang kuat terhadap kinerja perusahaan.
Perubahan R2 untuk model kedua menunjukkan bahwa perencanaan strategis
memberikan kontribusi sekitar 14,7 persen untuk variasi kinerja perusahaan. Model 3
menjelaskan bahwa dinamisme pasar memiliki efek positif, tetapi lemah, terhadap kinerja
perusahaan (𝝱 = 0,049, p > 10 persen). Perubahan R2 mengungkapkan bahwa dalam
permainan dinamisme pasar, perencanaan strategis masih mampu memberikan kontribusi
2,3 persen dari perubahan kinerja perusahaan.
Akhirnya, pengaruh interaktif dari perencanaan strategis dan dinamisme pasar
pada kinerja diperiksa. Disadari bahwa interaksi perencanaan strategis dan dinamisme
pasar memiliki kontribusi positif yang kuat terhadap kinerja perusahaan (𝝱 = 0,128, p <
0,01). Selain itu, perubahan R2 mengungkapkan bahwa 15,1 persen variasi kinerja
perusahaan disebabkan oleh penambahan variabel interaktif (perencanaan strategi
dinamisme pasar). Berdasarkan hasil penelitian di atas, diambil dari analisis korelasi
bahwa ada hubungan positif yang signifikan antara perencanaan strategis dan kinerja
perusahaan. Terlebih lagi, hasil analisis regresi menunjukkan bahwa ada perencanaan
strategis input yang signifikan yang menambah variasi kinerja perusahaan. Kombinasi ini
sangat mendukung H1, yang mengatakan bahwa ada hubungan positif antara
perencanaan strategis dan kinerja UKM di Ghana. Selain itu, dipastikan bahwa dinamika
pasar memiliki hubungan positif yang signifikan dengan kinerja perusahaan, meskipun
pengaruhnya tidak signifikan. Dengan demikian, H2 yang menyatakan bahwa dinamisme
pasar berdampak positif terhadap kinerja perusahaan, tidak sepenuhnya didukung oleh
penelitian ini. H3 menyebutkan bahwa dinamika pasar memoderasi hubungan antara
perencanaan strategis dan kinerja UKM di Ghana. Temuan penelitian ini menunjukkan
bahwa interaksi perencanaan strategis dan dinamisme pasar berpengaruh positif terhadap
kinerja perusahaan.
Kesimpulan ini lebih lanjut dikonfirmasi oleh plot moderasi yang mengungkapkan
bahwa efek positif dari perencanaan strategis pada kinerja perusahaan ditingkatkan
dengan adanya dinamisme pasar yang tinggi dan sebaliknya. Terlihat bahwa pada periode
dinamisme pasar rendah, pengaruh positif perencanaan strategis terhadap kinerja
perusahaan lebih rendah, dibandingkan dengan periode dinamisme pasar tinggi.
39

Diskusi Hasil
Dilihat dari hasil nilai rata-rata 3,56 dimana tingkat dinamisme pasar yang
tinggi dalam industri (Mean = 4,06), mengungkapkan bahwa sampel tingkat
perencanaan strategis di antara UKM di Ghana dapat dikatakan relatif rendah. Hal ini
sangatlah menarik, mengingat studi ini menemukan bahwa tingkat dinamisme pasar di
sektor tersebut cukup tinggi. Sementara itu, penelitian menemukan bahwa terdapat
perbedaan sampel yang signifikan dalam kinerja keuangan UKM. Menyelidiki lebih lanjut,
diamati bahwa meskipun kegiatan perencanaan strategis tidak terlalu umum di kalangan
UKM, mereka yang terlibat dalam UKM sudah mencapai kinerja yang unggul daripada
mereka yang tidak terlibat.
Oleh karena itu, temuan pekerjaan ini menguatkan temuan Arasa dan K'Obonyo
(2012) dan Rummler dan Brache (2012) yang berpendapat bahwa catatan organisasi
meningkatkan kinerja setelah mereka memasukkan perencanaan strategis. McCarthy
(1996) memperhatikan bahwa strategi organisasi memberikan alasan utama dan arah
kegiatan perusahaan dan populasi umum yang bekerja di dalamnya. Temuan penelitian ini
semakin menekankan perlunya perencanaan strategis dalam menghadapi persaingan
yang ketat dan lingkungan bisnis yang dinamis.
Studi ini juga menekankan relevansi kebijakan dari intervensi semacam itu oleh
pemerintah, termasuk Program Perusahaan Pedesaan dan Dana untuk Bantuan Sektor
Swasta Afrika, yang diarahkan untuk peningkatan keterampilan, tata kelola, dan operasi
UKM Ghana. Terutama untuk organisasi kecil ini penting untuk menghadapi kondisi pasar
yang tidak stabil dan seringkali tidak terkendali. Perusahaan kecil dihadapkan dengan
ketidakpastian mengenai kompetensi organisasi yang akan tetap relevan di masa depan
karena adanya perubahan teknologi; tren politik dan ekonomi; dan preferensi konsumen
yang berubah.
40

Kesimpulan
Kegagalan UKM di seluruh dunia dan di negara berkembang ini telah menjadi
masalah kepedulian para pembuat kebijakan, mengingat pentingnya UKM bagi
pembangunan nasional dan penciptaan lapangan kerja. Meskipun banyak peneliti telah
mencoba untuk menyelidiki fenomena ini, relevansi komplementaritas antara dinamisme
pasar dan perencanaan strategis terhadap kinerja UKM belum diselidiki. Oleh karena itu,
penelitian ini berfokus pada masalah ini untuk berkontribusi pada literatur yang
berkembang tentang UKM dengan menggunakan kumpulan data unik UKM dalam konteks
ekonomi Afrika – Ghana. Studi ini menunjukkan bahwa meskipun perencanaan strategis
implementasinya tidak dipraktikkan secara luas di kalangan UKM di Ghana, kelayakan
kerjanya sangat penting untuk kelangsungan UKM di Ghana, terutama dalam menghadapi
persaingan.