RESUME

Pengukuran Eksternal

Untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Strategi

Dosen pengampu : M. Yusuf Azwar Anas, S.E., M.M.

Disusun oleh kelompok 3:

Tsalis Elfina Roudhotul Jannah (21612011007)

Suprayetno (21612011064)

Mohammad Rizal Hidayatullah (21612011067)

UNIVERSITAS ISLAM RADEN RAHMAT

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PRODI MANAJEMEN
 Pengukuran Eksternal

1. Pengukuran Eksternal
Pengukuran eksternal mencermati berbagai alat dan konsep yang dibutuhkan
untuk menjalankan usaha audit manajemen strategis eksternal, terkadang disebut
pemindaian lingkungan atau analisis industri. Audit eksternal berfokus pada upaya
identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali satu
perusahaan. Audit eksternal mengungkap peluang-peluang dan ancaman-ancaman
besar yang dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi
guna mengambil keuntungan dari berbagai peluang tersebut dan menghindar atau
meminimalkan dampak dari ancaman yang muncul.

A. Sifat Audit Eksternal

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sejumlah kesempatan
yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dan ancaman yang sebaiknya dihindari.
Kata sejumlah berarti audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan daftar
panjang dari setiap faktor yang mungkin dapat mempengaruhi perusahaan namun
audit eksternal ditujukan untuk mengidentifikasi variabel-variabel penting yang
dapat direspon dengan tindakan. Perusahaan sebaiknya merespon secara ofensif
atau defensif terhadap faktor-faktor ini dengan strategi yang dapat memanfaatkan
kesempatan atau meminimalisasi dampak ancaman potensial.

B. Kekuatan Eksternal Penting

Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, hakikat
pemosisian dan strategi segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan
bisnis yang akan dibeli atau dijual. Secara langsung, kekuatan eksternal
mempengaruhi baik pemasok maupun distributor. Kekuatan-kekuatan eksternal
dapat dibagi menjadi lima kategori luas yaitu kekuatan ekonomi, kekuatan
budaya, sosial, demografis, dan ligkungan, kekuatan teknologi, kekuatan
persaingan.
Perubahan kekuatan eksternal diterjemahkan menjadi perubahan-perubahan
dalam permintaan pelanggan terhadap produk dan jasa industri dan konsumen.
Kekuatan eksternal mempengaruhi tipe strategi produk yang dikembangkan,
positioning dan segmentasi pasar, tipe jasa yang ditawarkan dan pilihan bisnis
untuk di akuisisi atau dijual. Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi
baik pemasok dan distributor. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kesempatan dan
ancaman eksternal memungkinkan organisasi untuk mengembangkan misi yang
jelas, mendesain strategi dalam mencapai tujuan jangka panjang, dan
mengembangkan kebijakan dalam meraih tujuan tahunan.
Kekuatan eksternal dibagi menjadi lima kategori luas diantaranya yaitu:
a. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik
potensial dari beragam strategi. Contohnya, dengan tingkat bunga, dana yang
dibutuhkan untuk ekspansi modal lebih murah. Saat tingkat bunga naik,
pendapatan diskresi menurun, dan permintaan untuk barang-barang diskresi
juga menurun. Ketika harga saham naik, keinginan ekuitas sebagai salah satu
sumber modal untuk pengembangan pasar meningkat. Ketika pasar meningkat,
kekayaan konsumen dan bisnis meningkat.

b. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan

Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki
dampak yang besar yang terlihat pada semua produk, jasa, pasar, dan
pelanggan. Organisasi bertujuan memperoleh laba dan nirlaba yang kecil dan
besar dalam semua industri dikejutkan dan ditantang oleh kesempatan dan
ancaman yang muncul akibat perubahan variabel sosial, budaya, demografis,
dan lingkungan.

c. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum

Pemerintah federal lokal, dan asing adalah regulator, deregulator,
pemberi subsidi, pemberi kerja, dan pelanggan organisasi terbesar. Oleh
karena itu, faktor- faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat
mempresentasikan kesempatan - kesempatan kunci untuk meningkatkan harga
minyak secara global yang dapat menyebabkan inflasi.
Untuk industri-industri dan perusahaan-perusahaan yang sangat
bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, perkiraan politik merupakan
bagian yang paling penting dalam audit eksternal. Perubahan hukum paten,
undang- undang anti persaingan, tarif pajak, dan aktivitas antar ekonomi,
pasar, pemerintah, dan organisasi membuat perusahaan harus
mempertimbangkan dampak yang memungkinkan dari variabel politik
terhadap formulasi dan implementasi strategi bersaing.

d. Kekuatan Teknologi
Internet telah mengubah sifat kesempatan dan ancaman dengan
mengubah daur hidup produk, meningkatkan kecepatan distribusi, membuat
produk dan jasa baru, menghapus pembatas pasar tradisional geografis, serta
mengubah sejarah pertukaran antara standardisasi produksi dan fleksibilitas.
Internet telah menurunkan hambatan masuk dan mendefinisikan kembali
hubungan antara industri dan berbagai pemasok, kreditur, pelanggan, dan
pesaing.
Kekuatan teknologi mempresentasikan kesempatan dan ancaman besar
yang harus dipertimbangkan dalam memformulasikan strategi. Kecanggihan
 teknologi dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor,
pesaing, pelanggan, proses manufaktur, praktik pasar, dan posisi bersaing
organisasi. Kecanggihan teknologi dapat menciptakan pasar baru,
memunculkan pengembang produk baru, mengubah posisi biaya bersaing
relatif dalam industri, menyerahkan produk dan jasa yang ada dan sudah kuno.
Perubahan teknologi dapat mengurangi atau mengeliminasi hambatan biaya
antara bisnis, membuat jalan produk lebih singkat, menciptakan kelangkaan
dalam kemampuan teknis, dan menghasilkan perubahan nilai serta ekspetasi
dari karyawan, manajer, dan pelanggan. Kecanggihan teknologi dapat
membuat keunggulan bersaing yang baru yang lebih kuat dibandingkan
sebelumnya. Tidak ada perusahaan industri hari ini yang terisolasi dari
kemunculan pengembangan teknologi. Dalam industri berteknologi tinggi,
identifikasi dan evaluasi kesempatan kunci dan ancaman teknologi dapat
menjadi bagian terpenting dalam audit manajemen strategi eksternal.
Organisasi yang secara tradisional memiliki pengeluaran teknologi
terbatas terhadap apa yang mereka danai setelah memenuhi pemasaran dan
permintaan keuangan segera membutuhkan perubahan dalam cara berpikir.
Kecepatan dalam perubahan teknologi meningkat dan secara harfiah
menggusur bisnis dari hari ke hari. Konsesnsus yang muncul dalam
manajemen teknologi adalah salah satu tanggung jawab kunci dari para
pembuat strategi. Perusahaan sebaiknya mengejar strategi yang membuat
keuntungan kesempatan teknologi untuk memperoleh keunggulan bersaing
yang berkelanjutan di pasar.

e. Kekuatan Bersaing
Salah satu bagian terpenting dari audit eksternal adalah
mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan,
kapabilitas, kesempatan, ancaman, tujuan, dan strategi mereka.
mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi
perumusan strategi yang agar berhasil dalam memformulasi strategi.
Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan
memiliki divisi yang bersaing di industri yang berbeda. Banyak perusahaan
yang multidivisi yang tidak memberikan informasi penjualan dan laba pada
basis divisi karena alasan persaingan. Kemudian, perusahaan tertutup tidak
mempublikasikan beberapa informasi keuangan atau pemasaran.

2. Proses Melakukan Audit Eksternal

Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin
manajer dan karyawan. Untuk melakukan audit eksternal, sebuah perusahaan harus
terlebih dahulu mengumpulkan informasi bersaing mengenai berbagai tren ekonomi,
sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, dan teknologi.
Setelah informasi terkumpul, informasi harus disesuaikan dan dievaluasi. Satu atau
serangkaian rapat manajer dibutuhkan untuk secara bersama-sama mengidentifikasi
kesempatan dan ancaman terpenting yang dihadapi oleh perusahaan. Faktor-faktor
 eksternal utama ini bisa berubah dari waktu ke waktu dan antara satu industri dengan
industri lainnya. Variabel lain yang sering digunakan meliputi pangsa pasar, produk
pesaing, ekonmi dunia, afiliasi asing, keunggulan akun kunci dan kepemilkan,
persaingan harga, peningkatan teknologi, perubahan populasi, tingkat suku bunga, dan
polusi.
Freund menekankan bahwa faktor-faktor eksternal utama ini harus:
 Penting untuk pencapaian tujuan jangka panjang dan tahunan
 Bis diukur
 Bisa diterapkan untuk semua perusahaan yang bersaing
 Hierarkis
Dalam pengertian bahwa beberapa akan berkaitan dengan perusahaan secara
keseluruhan dan yang lain akan lebih sempit, terfokus pada area fungsional
atau divisional tertentu.

3. Program Intelijen Bersaing

Inteligen bersaing yang baik dalam bisnis, seperti militer adalah salah satu
kunci kesuksesan. Semakin banyak informasi dan pengetahuan yang di dapatkan
perusahaan mengenai pesaingnya, semakin besar kemungkinan perusahaan dapat
memformulasikan dan mengimplementasikan strategi efektif. Sebagian besar
kelemahan pesaing dapat merepresentasikan kesempatan eksternal, kekuatan pesaing
utama mungkin mempresentasikan ancaman penting.
Ada berbagai cara sesuai hukum dan beretika untuk memperoleh inteligen bersaing
mencakup hal- hal di bawah ini:
 Mempekerjakan eksekutif teratas dari perusahaan pesaing
 Reverse engineer pembuatan produk perusahaan pesaing
 Menggunakan survei dan wawancara pelanggan, pemasok, dan distributor
 Melakukan kunjungan dalam operasi perusahaan pesaing
 Mencari pusat data online

Perusahaan perlu program CI (competitive intelligence) yang efektif. Tiga

tujuan dasar program CI diantaranya yaitu:
1. Untuk memberikan pemahaman umum tentang industri dan pesaingnya
2. Untuk mengidentifikasi area-area dimana pesaing rentan dan untuk mengukur
dampak tindakan strategi yang dimiliki pesaing
3. Untuk mengidentifikasi langkah potensial yang diambil pesaing yang mungkin
membahayakan posisi perusahaan di pasar.

Informasi bersaing secara seimbang dapat diaplikasikan untuk formulasi

strategi, implementasi, dan keputusan evaluasi. Program CI yang efektif
memungkinkan semua area dalam perusahaan untuk mengakses informasi yang
konsisten dan dapat diverifikasi dalam membuat keputusan. Karakteristik khusus dari
program kesuksesan CI meliputi fleksibilitas, kegunaan, ketepatwaktuan, dan
kerjasama lintas-fungsi.
 Tanggung jawab seorang direktur analisis bersaing (director of competitive
analys) meliputi perencanaan, mengumpulkan data, menganalisis data, memfasilitasi
proses dalam mengumpulan dan menganalisis data, menyebarkan intelijen tepat pada
waktunya, meneliti isu-isu khusus, dan mencari tahu informasi apa yang penting dan
siapa saja yang perlu mengetahuinya.

4. Analisis Bersaing: Model Lima Kekuatan Porter

Model lima kekuatan porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang
digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas
persaingan antar perusahaan bervariasi secara luas di industri yang berbeda.
Persaingan diantara perusahaan yang ada sangat ketat, pesaing baru dapat memasuki
industri dengan relatif mudah, serta pemasok dan pelanggan dapat melakukan posisi
tawar.

Menurut Porter, sifat persaingan dalam industri dapat dilihat sebagai gabungan
dari lima kekuatan yaitu:
A. Persaingan diantara perusahaan yang bersaing
Persaingan antar perusahaan yang bersaing biasanya adalah yang
paling kuat dari lima kekuatan bersaing. Strategi yang dikejar oleh satu
perusahaan dapa berhasil jika mereka memberikan keunggulan bersaing dalam
strategi yang dikejar oleh perusahaan pesaing. Perubahan strategi suatu
perusahaan mungkin akan mendapat perlawanan, seperti mengurangi harga,
meningkatkan kualitas, menambah fitur, memberikan pelayanan,
memperpanjang jaminan, dan menambah iklan.

B. Masuknya pesaing baru atau potensial

Kapanpun perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu
industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat.
Hambatan untuk masuk, bagaimanapun, perusahaan baru dapat mencakup
kebutuhan untuk memperoleh skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk
memperoleh teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman,
loyalitas pelanggan yang kuat, proferesi merek yang kuat, dll.

Di balik sejumlah hambatan untuk masuk, perusahaan baru sering masuk ke

industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya
pemasaran yang substansial. Pekerjaan para penyusun strategi, Oleh karena itu adalah
untuk mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang memasuki pasar,
memonitor strategi perusahaan rival baru, untuk melawan sebagaimana yang
dibutuhkan, dan memanfaatkan kekuatan dan kesempatan yang ada. Ketika anacaman
perusahaan baru ynag memasuki pasar kuat, perusahaan yang telah ada lebih dulu di
industri secara umum mempertahankan posisi mereka dan mengambil tindakan untuk
menghalangi pendatang baru, seperti dengan menentukan harga, memperpanjang
jaminan, menambah fitur, atau menawarkan pembiayaan khusus.
 C. Potensi pengembangan produk substitusi
Dibanyak industri, perusahaan berada dalam kompetisi yang ketat
dengan para produsen produk substitusi di industri lainnya. Contohnya adalah
produsen wadah plastik bersaing dengan produsen kaca, kertas, dan kaleng
aluminium. Keberadaan produk substitusi meletakkan harga tertinggi yang
dapat dibebankan sebelum pelanggan menggantinya dengan produk substitusi.
Harga tertinggi menghasilkan profit tertinggi dan persaingan yang lebih ketat
diantara pesaing. Produsen kacamata dan lensa kotak contohnya, menghadapi
peningkatan tekanan bersaing dari bedah laser mata. Produsen gula juga
menghadapi tekanan yang sama dari pemanis buatan. Koran dan majalah
diturunkan dari pengembangan produk substitusi yang secara umum
dibuktikan oleh rencana pesaing untuk meningkatkan kapasitas produksi, dan
juga penjualan serta angka pertumbuhan laba mereka.

Tekanan persaingan timbul dari produk substitusi yang meningkat saat harga
relatif dari produk substitusi menurun dan biaya pengubahan konsumen menurun.
Kekuatan bersaing produk substitusi paling baik di ukur dari pemantauan ke dalam
pangsa pasar yang diperoleh produk, dan juga rencana perusahaan untuk
meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.

D. Kekuatan posisi tawar pemasok

Kekuatan posisi tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan
dalam industri, terutama ketika hanya ada beberapa pemasok, ketika ada
beberapa bahan mentah substitusi yang baik, atau ketika biaya pengubahan
bahan mentah tinggi. Hal tersebut sering kali adalah kepentingan terbaik bagi
pemasok dan produsen untuk membantu satu sama lain dengan harga yang
masuk akal, kualitas yang meningkat, pengembangan jasa baru, pengirim tepat
waktu, dan pengurangan biaya persediaan, sehingga meningkatkan
profitabilitas jangka panjang untuk semua yang dikhawatirkan.

Di lebih banyak industri, penjual melakukan kemitraan strategi dengan

pemasok terpilih dalam usaha untuk:
 Mengurangi biaya persediaan dan logistik (melalui pengiriman tepat
waktu).
 Kecepatan ketersediaan komponen generasi selanjutnya.
 Meningkatkan kualitas suku cadang dan komponen yang disuplai dan
mengurangi tingkat kerusakan.
 Menekan penghematan atas biaya-biaya penting baik untuk mereka
sendiri maupun untuk pemasok mereka.

E. Kekuatan posisi tawar konsumen

Ketika pelanggan terkonsentrasi atau besar dalam jumlah atau membeli
dalam volume yang besar, kekuatan daya tawar mereka mempresentasikan
 kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas bersaing dalam industri.
Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang diperpanjang atau
layanan khusus untuk memperoleh kesetiaan pelanggan. Kekuatan daya tawar
konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli standar atau tidak
terdiferensiasi. Ketika ini permasalahannya pelanggan sering kali dapat
menegosiasikan harga jual, lingkup garansi, dan paket aksesoris hingga cukup
luas.

Kekuatan daya tawar pelanggan dapat menjadi hal yang paling penting
dalam menghadapi pengaruh keunggulan bersaing. Konsumen memperoleh
peningkatan kekuatan daya tawar dengan situasi berikut ini:
 Jika mereka dapat berpindah ke merk atau produk substitusi lain secara
murah
 Jika mereka secara khusus penting bagi pembeli
 Jika penjual berusaha menghadapai permintaan pelanggan yang
menurun
 Jika mereka terinformasi mengenai produk, harga, dan biaya penjual
 Jika mereka memiliki keputusan apakah dan kapan akan membeli
produk itu

Tiga langkah berikut untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter ini dapat
mengindikasikan apakah persaingan dalam suatu industri dapat menciptakan laba
yang dapat diterima oleh perusahaan:
1. mengidentifikasi berbagai aspek atau elemen kunci dari setiap kekuatan bersaing
yang mempengaruhi perusahaan
2. Mengevaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan
3. Menentukan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen itu sepadan bagi
perusahaan untuk masuk atau tetap dalam industri

5. Sumber- Sumber Informasi Eksternal

Kekayaan informasi strategi tersedia untuk organisasi, baik dari sumber yang
dipublikasikan maupun tidak dipublikasikan. Ada beberapa Sumber- sumber yang
tidak dipublikasikan diantaranya yaitu:
a. Survei pelanggan
b. Riset pasar
c. Pembicaraan pada rapat umum pemegang saham dan profesional
d. Program televisi wawancara
e. Perbincangan dengan pemangku kepentingan

Sumber yang dipublikasikan dari informasi strategis yaitu:

a. Dokumen periodik
b. Jurnal
c. Laporan
 d. Dokumen pemerintah
e. Abstrak
f. Buku
g. Direktori
h. Koran
i. Buku pedoman

Situs jejaring perusahaan juga biasanya merupakan tempat yang baik untuk
menemukan informasi mengenai perusahaan, khususnya pada halaman situs jejaring
Hubungan Investor.

6. Perangkat dan Teknik Prediksi

Prediksi merupakan asumsi mengenai tren dan kejadian masa depan. Prediksi
adalah aktivitas kompleks karena beberapa faktor seperti, inovasi teknologi,
perubahan budaya, produk baru, perbaikan pelayanan, pesaing yang lebih kuat,
pergeseran prioritas pemerintah, perubahan nilai sosial, kondisi ekonomi ynag tidak
stabil, dan kejadian yang tidak terduga. Manajer seringkali harus bergantung pada
prediksi terpublikasi agar dapat mengidentifikasi kesempatan dan ancaman kunci
secara efektif.
Perangkat prediksi dapat secara luas dikategorikan ke dalam kedua kelompok
yaitu: teknik kuantitatif dan teknik kualitatif. Prediksi kuantitatif yang paling sesuai
ketika data historis tersedia dan ketika hubungan diantara variabel- variabel kunci
diharapkan untuk tetap sama dimasa yang akan datang. Regresi linier (linier
regression) contohnya, berdasarkan pada asumsi bahwa masa depan akan seperti
masa lalu dimana, tentu saja, tidak mungkin. Saat hubungan historis menjadi lebih
tidak stabil, prediksi kuantitatif menjadi lebih tidak akurat.
Tidak ada prediksi yang sempurna, beberapa prediksi bahkan sangat tidak
akurat. Fakta ini menandakan kebutuhan bagi penyusun strategi untuk mencurahkan
waktu dan usaha yang menandai untuk mempelajari hal yang mendasari prediksi yang
dipublikasikan dan untuk mengembangkan prediksi internal. Kesempatan dan
ancaman eksternal yang penting dapat secara efektif diidentifikasi hanya melalui
prediksi yang baik. Prediksi yang akurat penting dalam proses manajemen strategi
demi kesuksesan organisasi

7. Pembuatan Asumsi
Perencanaan tidak akan terjadi tanpa adanya asumsi. Para penyusun strategi
dihadapkan pada sejumlah variabel yang tidak terhitung dan tidak dapat dikendalikan
atau di prediksi dengan keakuratan 100 persen.
Dengan mengidentifikasi kejadian yang menyebabkan pengaruh yang besar
pada suatu perusahaan dan dengan membuat asumsi yang beralasan mengenai faktor -
faktor tersebut, para penyusun strategi dapat melakukan proses manajemen strategik
menjadi lebih maju. Asumsi dibutuhkan hanya untuk trend dan kejadian masa yang
akan datang yang kelihatannya mempunyai pengaruh yang besar pada bisnis
perusahaan. Berdasarkan informasi terbaik saat itu, asumsi berfungsi sebagai titik
 pemeriksaan dalam validitas strategi. Jika kejadian dimasa akan datang berbeda
secara signifikan dari asumsi, para penyusun strategi tahu bahwa tindakan korektif
mungkin diperlukan. Tanpa asumsi yang beralasan, proses formulasi strategi tidak
dapat diproses secara efektif. Perusahaan yang memiliki informasi terbaik secara
umum membuat asumsi yang paling akurat, yang dapat menghasilkan keunggulan
bersaing utama.

8. Analisis Industri: Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation - EFE)
memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi
ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum,
teknologi, dan persaingan.

Matriks EFE dapat dikembangkan dengan lima langkah, yaitu:

 Membuat daftar faktor-faktor eksternal kunci sebagaimana
diidentifikasi dalam proses audit internal. Terdiri dari 20 faktor,
meliputi kesempatan dan ancaman yang memengaruhi perusahaan dan
industri. Buatlah daftar kesempatan dahulu dan kemudian ancaman.
Buatlah sespesifik mungkin, menggunakan persentase, rasio, dan
angka komparatif kapanpun dimungkinkan.
 Berilah bobot untuk setiap faktor, dengan kisaran dari 0,0 (tidak
penting) hingga 1,0 (sangat penting) bobot mengindikasikan
kepentingan relatif bahwa faktor itu sukses di industri perusahaan
Kesempatan biasanya menerima bobot yang lebih tinggi dari ancaman,
namun ancaman dapat memperoleh bobot yang lebih tinggi jika sangat
parah. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan membandingkan
pesaing yang sukses dan tidak sukses atau dengan mendiskusikan
faktor itu dan memperoleh konsensus kelompok. Jumlah dari semua
bobot terhadap faktor harus sama dengan 1,0.
 Berilah peringkat antara 1 hingga 4 bagi setiap faktor eksternal kunci
untuk mengindikasikan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini
merespons terhadap faktor itu, di mana 4 = responsnya superior, 3 =
responsnya di atas rata-rata, 2 = responsmya rata-rata, dan 1 =
responsnya buruk. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi
perusahaan. Peringkat oleh karenanya berbasis perusahaan, sedangkan
bobot dalam Langkah 2 berbasiskan industri. Penting untuk dicatat
bahwa baik ancaman maupun kesempatan dapat diberi peringkat 1, 2,
3, atau 4.
 Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan
skor tertimbang.
 Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan
skor total tertimbang bagi organisasi itu.
 Tanpa melihat sejumlah kesempatan dan ancaman kunci dalam Matriks EFE,
skor total rata- rata tertimbang tertinggi untuk organisasi adalah 4.0 dan total skor
tertimbang terendah adalah 1,0 Skor total rata-rata tertimbang adalah 2.5. Skor total
tertimbang mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan baik terhadap
kesempatan dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata lain, strategi
perusahaan secara efektif memanfaatkan kesempatan yang ada dan meminimalisasi
potensi dampak yang merusak dari ancaman eksternal Total skor 1.0 mengindikasikan
bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan kesempatan atau menghindari
ancaman eksternal.
 DAFTAR PUSTAKA

Fred R. David dan Forest R. David, Buku Manajemen Strategi edisi 15, Penerbit Salemba
Empat