Bab III PENGUKURAN EKSTERNAL

Tujuan audit eksternal adallah untuk mengembangkan sejumlah kesempatan yang dapat
dimanfaatkan oleh perusahaan dan ancaman yang sabaiknya dihindari. Audit eksternal
berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali
satu perusahaan. Audit eksternal mengungkap peluang-peluang dan ancaman-ancaman
besar yang dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi guna
mengambil keuntungan dari berbagai peluang tersebut dan menghindar atau
meminimalkan dampak dari ancaman yang muncul.

A.Kekuatan Eksternal

Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, hakikat pemosisian

dan strategi segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang akan dibeli
atau dijual. Secara langsung, kekuatan eksternal mempengaruhi baik pemasok maupun
distributor. Kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas:
a) Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari
beragam strategi. Juga, ketika tingkat suku bunga naik, pendapatan diskresioner
menurun dan permintaan akan barang diskresioner pun turun. Ketika harga saham
naik, permintaan akan ekuitas sebagai sumber modal bagi pengembangan pasar
meningkat. Selain itu, ketika pasar bertumbuh, kekayaan konsumen dan bisnis
meluas.
b) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar
atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasi-organisasi kecil,
besar, laba, dan nirlaba di semya industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan
ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis,
dan lingkungan. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk
cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren baru itu
menciptakan jenis konsumen yang berbeda, dan konsekuensinya menciptakan
kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula.
c) Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
 Pemerintah pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi,
penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik,
pemerintahan, dan hukum karenanya, dapat mempresentasikan peluang atau
ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Untuk industri dan
perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan
politik bisa menjadi bagian terpenting dari audit eksternal. Perubahan-perubahan
dalam hukum paten, undang-undang antitrust (undang-undang yang menentang
penggabungan industri-industri), tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memberi
pengaruh signifikan pada perusahaan.
d) Kekuatan Teknologi
Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang memacu
pertumbuhan, sebuah faktor yang sangat penting dalam kemampuan sebuah negara
untuk meningkatkan standar hidup. Internet mengubah hakikat terdalam dari
peluang dan ancaman dengan mengubah siklus hidup produk, meningkatan
kecepatan distribusi, menciptakan produk dan jasa baru, menghapuskan batasan-
batasan pasar geografis tradisional, dan mengubah perimbangan historis antara
standarisasu produk dan fleksibilitas. Tidak smeua sektor ekonomi dipengaruhi
secara sama oleh kemajuan teknologi. Bagi para penyusun strategi di insutri-industri
yang terpengaruh oleh perubahan teknologi yang cepat, identifikasi dan evaluasi
peluang serta ancaman teknologi bisa merepresentasikan bagian terpenting dari
audit eksternal.
e) Kekuatan Kompetitif
salah satu bagian terpenting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan
pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman,
tujuan, dan strategi mereka. mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang
pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil.
B.Proses Melakukan Audit Internal
Pada proses melakukan audit Eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer
dan karyawan. Untuk melakukan audit eksternal, sebuah perusahaan harus terlebih dahulu
mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai berbagai tren ekonomi, sosial,
budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, dan teknologi. Begitu
terkumpul, informasi harus disesuaikan dan dievaluasi. Satu atau serangkaian rapat manajer
dibutuhkan untuk secara bersama-sama mengidentifikasi peluang dan ancaman terpenting
yang dihadapi perusahaan. Faktor-faktor eksternal utama ini bisa berubah dari waktu ke
waktu dan antara satu industri dengan industri lainnya. Freund menekankan bahwa faktor-
faktor eksternal utama ini harus:
 Penting untuk pencapaian tujuan jangka panjang dan tahunan
 Terukur
 Bisa diterapkan untuk semua perusahaan saingan
 Hierarkis dalam pengertian bahwa beberapa akan berkaitan dengan perusahaan
secara keseluruhan dan yang lain akan lebih berfokus pada area fungsional atau
divisional tertentu.
C.Pandangan Organisasi Individual
Pendekatan organisasi indutrial (industrial organization––I/O) terhadap keunggulan
kompetitif menyatakan bahwa faktor-faktor (industri) eksternal lebih penting daripada
berbagai faktor internal dalam upaya sebuah perusahaan mencapai keunggulan
kompetitif. Menurut para penganut I/O, keunggulan kompetitif terutama ditentukan oleh
pemosisian kompetitif dalam industri. Bertindak secara strategis dari perspektif I/O
mensyaratkan perusahaan untuk bersaing di industri yang menarik, menghindari industri
yang lemah atau menurun, dan memahami sepenuhnya hubungan faktor eksternal utama
dalam industri yang menarik tersebut.
Para teoritikus I/O percaya bahwa industri di mana sebuah perusahaan memilih untuk
bersaing memiliki pengaruh yang lebih kuat pada kinerja perusahaan tersebut daripada
berbagai keputusan fungsional internal yang dibuat manajer dalam hal pemasaran,
keuangan, dan semacamnya.

D.Program Inteligen Bersaing

Intelijen kompetitif adalah sebuah proses yang sistematis dan etis untuk
mengumpulkan serta menganalisi informasi mengenai aktivitas pesaing dan tren bisnis
umum untuk mencapai tujuan bisnis sendiri. Semakin banyak informasi dan pengetahuan
yang bisa diperoleh sebuah perusahaan mengenai para pesaingnya, semakin besar
kemungkinan ia dapat merumuskan serta menerapkan strategi yang efektif.
 Tanggung jawab seorang direktur analisis kompetitif meliputi membuat
perencanaan, mengumpulkan data, menganalisis data, memfasilitasi proses pengumpulan
dan analisis data, menyebarkan laporan intelijen tepat pada waktunya, meriset isu-isu
khusus, dan mencari tahu informasi apa yang penting dan siapa saja yang perlu
mengetahuinya.Bebagai cara untuk meperoleh inteligen bersaing secara hukum dan
etikasebagai berikut:
 Mempekerjakan Eksekutif teratas dari perusahan pesaing
 Reverse engineer pembuatan produk perusahaan pesaing
 Menggunakan survey dan wawancara pelanggan,pemasok, distributor
 Melakukan kunjungan ke perusahan pesaing
 Mencari pusat data online
 Mencari informasi publik pesaing dari pemerintah
 Secara sistematis memonitori publikasi perusahaan

E.Analisis Bersaing:Model Lima Kekuatan Porter

Model lima kekuatan porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang
digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Tiga langkah
berikut untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat menunjukkan bagaimana
persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat
memperoleh laba yang masuk akal:
 Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif
yang mempengaruhi perusahaan
 Evaluasi seberapa kuatdan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan
 Putuskan apakah kekuatan kolektif dari eemen-elemen tersebut cukup untuk
membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat
ini.
Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai
perpaduan dari lima kekuatan:

1. Persaingan Antar perusahaan Saingan

Strategi yang dijalankan sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia
menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.
Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing
bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan
akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim.

2. Potensi Masuknya Pesaing Baru

Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu,
intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya
perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat,
kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas
konsumen yang kuat, proferesi merek yang kuat, dll. Terlepas dari banyaknya hambatan
bagi masuknya perusahaan baru tersebut, perusahaan baru kadang masuik ke industri
dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran
yang substansial. Oleh karenya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi
perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi
perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan
dan peluang yang ada.

3. Potensi Pengembangan Produk-produk Pengganti

Hadirnya produk-produk pengganti meletakkan batas tertinggi untuk harga yang
dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga
setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens antarpesaing. Tekanan
kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk
pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan
kompetitif produk bersaing bias diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang
berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk eningkatkan
kapasitas produksi dan penetrasi pasar.

4. Daya Tawar Pemasok

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di sutau industri,
khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit
bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain
sangat tinggi. Pada industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih
dalam upaya untuk:
 Mengurangi biaya persediaan dan logistik
 Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya
 Meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta
mengurangi tingkat kecacatannya
 Menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok mereka

5. Daya Tawar Konsumen

Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi
keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-
kondisi berikut:
 Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti
pesaing.
 Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
 Jika mereka menghadapai masalah menurunnya permintaan konsumen.
 Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual.
 Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bia membeli
produk.

F.Perangkat dan Tehnik Prediksi

Prediksi merupakan asumsi mengenai trend an kejadian masa depan,yang

dipengaruhi banyak faktor. Prakiraan/ peramalan (forecast) adalah asumsi berdasar
mengenai tren dan kejadian di masa depan. Pembuatan ramalan merupakan sebuah
aktivitas yang kompleks karena terdapat berbagai faktor dan kejadian-kejadian yang tidak
diprediksi sebelumnya. Secara luas, alat peramalan dikategorikan menjadi dua: teknik
kuantitatif, dan teknik kualitatif. Ramalan kuantitatif paling tepat ketika data historis
tersedia dan ketika hubungan antar variabel-variabel utama diharapkan tetap sama di masa
mendatang.

- Membuat Asumsi
 Perencanaan menjadi mustahil tanpa asumsi. Menebak secara membabi-buta tidak
pernah boleh dilakukan dalam perumusan strategi, tetapi asumsi masuk akal yang
didasarkan pada informasi yang tersedia harus selalu dibuat. Dengan mengidentifikasi
kejadian-kejadian di masa depan yang dapat memiliki dampak besar terhadap
perusahaan dan dengan membuat asumsi-asumsi yang masuk akal mengenai berbagai
faktor ini, para penyusun strategi bis menjalankan proses manajemen strategis. Asumsi
hanya diperlukan untuk tren dan kejadian di masa depan yang kemungkinan besar
memiliki pengaruh signifikan terhadap bisnis perusahaan.
G.Analisis Industri:Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Matriks evaluasi faktor eksternal memungkinkan para penyusun strategi untuk
meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan,
politik, pemeritnahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks evaluasi faktor eksternal
dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses
audit eksternal.
2. Berikan pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)
sampai 1,0 (sangat penting). Bobot mengindikasikan signifkansi relatif dari suatu
faktor terhadap keberhasilan perusahaan.
3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan
seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total
untuk organisasi.
H.Matriks Profil Pesaing
Matriks profil kompetitif mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta
kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis
perusahaan sampel. Faktor keberhasilan penting dalam matriks profil kompetitif mencakup
isu-isu internal maupun eksternal; karenanya, peringkatnya mengacu pada kekuatan dan
kelemahan, dimana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Terdapat
beberapa perbedaan utama antara evaluasi faktor eksternal dan matriks profil kompetitif.
Pertama, faktor-faktor keberhasilan penting dalam matriks profil kompetitif lebih luas,
karenatidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu-isu
internal. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam matriks profil kompetitif juga tidak
dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam evaluasi faktor
eksternal. Dalam matriks profil kompetitif, peringkat dan skor bobot total perusahaan-
perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan
ini memberikan informasi strategis internal yang penting.

BAB IV PENGUKURAN INTERNAL

A.Sifat Audit Internal
Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis
dan tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area.
Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan
pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan
dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi
kelemahan
B.Kekuatan Internal Kunci
• Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru
oleh pesaing dinamakan kompetensi khusus (distinctive competencies).
• Membangun keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan
kompetensi khusus.
C.Proses Dalm Melakukan Audit Intern
Proses melakukan Audit Internal sama dengan proses melakukan audit eksternal,
namun pada audit internal lebuh member peluang kepada participant agar memahami
bagaimana pekerjaan, depertemen,divisi mereka dalam perusahaan.Proses menjalankan
audit internal memberikan banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna memahami
bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan bagian dari perusahaan
secara keseluruhan. Manajemen strategis adalah proses yang sangat interaktif yang
membutuhkan koordinasi efektif antara manajer manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi, litbang dan sistim informasi manajemen. Walaupun proses
manajemen strategis dipantau oleh penyusun strategi, keberhasilan membutuhkan
kerjasama manajer dan staf dari semua area fungsional untuk memberikan gagasan dan
informasi.
D.Tinjauan Berbasis Sumber Daya
Pandangan Berbasis Sumber Daya (ResourceBased View–RBV) terhadap keunggulan
kompetitif yang menyatakan bahwa sumber daya internal adalah lebih penting untuk
perusahaan dibanding faktor eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan
kompetitif.Berbeda dengan teori Industrial Organisasi,pendukung tinjauan RBV menyatakan
bahwa kinerja ogranisasi sangat ditentukan oleh sumber daya internal dimana dapat
dikelompokkan menjadi tiga kategori:sumber daya fisik,sumber daya manusia,sumber daya
organisasi.
E.Mengintegrasikan Strategi dan Budaya
Budaya organisasi (organizational culture) merupakan pola perilaku yang telah
dikembangkan oleh suatu organisasi untuk menghadapi masalah adaptasi eksternal dan
integrasi internal, yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap sah dan akan diajarkan
kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk dimengerti, dipikirkan, dan dirasakan.
Definisi ini menekankan pentingnya memadukan faktor-faktor eksternal dan internal dalam
pengambilan keputusan strategis. Budaya perusahaan memiliki kemungkinan yang besar
dalam menentukan tindakan strategi perusahaan, terkadang mendominasi pilihan langkah
strategis, yang mana nilai, kepercayaan, ritual, seremonial, mitos, cerita, legenda, bahasa,
symbol, dan kepahlawanan yang sudah terpatri dalam pemikiran dan tindakan dari
pimpinan perusahaan, sehingga mempengaruhi pilihan strategi yang dipilihnya.
F.Manajemen
Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar , perencanaan, pengorganisasian,
pemotivasian,Penempatan karyawan, pengendalian
 Perencanaan (planning)
merupakan tahapan proses manajemen yang digunakan dalam memformulasi
implementasi strategi dari perusahaan. Perencanaan terdiri atas semua aktivitas
yang terkait dengan persiapan masa depan perusahaan yang mencakup peramalan,
penetapan sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan, dan penentuan
tujuan.Perencanaan adalah investasi kedepan untuk mencapai kesuksesan,dimana
perencanaan membantu perusahaan memperoleh efek maksimum dari usaha yang
 diberikan,perencanaan membuat perusahaan mampu mengambil faktor-faktor yang
relevan dan fokus yang penting.

 Pengorganisasian (organizing)
merupakan bagian dari implementasi strategi dari perusahaan yang mencakup
semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan
otoritas.Tujuan pengorganisasian iyalah untuk mencpai usaha yang terkoordinir
dengan mengidentifikasikan hubungan pekerjaan dengan otoritas.Fungsi
pengorganisasian dapat dilihat dari tiga aktivitas yang beruntun:pemecahan tugas
menjadi pekerjaan,mengkombinasikan pekerjaan untuk membantu
depertemen,mendelegasikan kewenangan.
 Pemotivasian (motivating)
merupakan bagian dari implementasi strategi dari perusahaan yang melibatkan
usaha yang diarahkan dalam membentuk perilaku manusia yang antara lain
berkaitan dengan kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, dan sebagainya.dan
dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang untuk menyelesaikan
tujuan khusus.
 Penempatan staf (staffing) yang disebut juga manajemen personalia (personnel
management) atau manajement sumber daya manusia (human resource
management).Aktivitas penempatan staf memainkan peran penting dalam upaya
penerapan strategi, dan karena alasan ini, manajer sumber daya manusia terlibat
secara lebih aktif dalam proses manajemen strategis. Merupakan hal yang penting
untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dalam area penempatan staf.
 Pengendalian (controlling) merupakan aktivitas manajerial yang diarahkan untuk
memastikan bahwa hasil actual konsisiten dengan hasil yang telah direncanakan dan
aktivitasnya merupakan bagian dari evaluasi strategi perusahaan. Pengendalian
tersebut terdiri atas empat langkah dasar :
- Penempatan standar kinerja
- Penilaian kinerja individual dan organisasional
- Pembandingan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan
- Pengambilan langkah-langkah korektif
G.Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi,
menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa.
Fungsi dasar pemasaran yang dapat membantu penyusunan strategi mengindentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dari pemasaran adalah analisis konsumen,
penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset
pemasaran dan analisis peluang.Terdapat tujuh fungsi pemasaran

1. Analisis Konsumen
Merupakan pengamatan dan evaluasai kebutuhan, hasrat dan keinginan konsumen.
Analisis konsumen melibatkan pengadaan survey konsumen, penganalisisan informasi
konsumen, pengevaluasian strategi pemosisian pasar, pengambangan profil
konsumen, dan penentuan strategi segmentasi pasar yang optimal.

2. Penjualan Produk/Jasa
Penjualan meliputi banyak aktivitas pemasaran, seperti iklan, promosi penjualan,
publisitas, penjualan perorangan, manajemen tenaga penjualan, hubungan konsumen,
dan hubungan diler.

3. Perencanaan Produk dan Jasa

Perencanaan produk dan jasa meliputi berbagai aktivitas seperti uji pemasaran,
pemosisian produk dan merek, pemanfaatan garansi, pengemasan, penentuan pilihan
produk, fitur produk, gaya produk, kualitas produk, penghapusan produk lama, dan
penyediaan layanan konsumen. Uji pemasaran merupakan salah satu teknik
perencanaan produk dan jasa yang paling efektif karena uji pasar memungkinkan
sebuah organisasi untuk menguji rencana-rencana pemasaran alternatif dan
meramalkan penjualan produk baru.

4. Penetapan Harga
Lima pemangku kepentingan (stakeholder) mempengaruhi keputusan penetapan
harga (pricing): konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing.

5. Distribusi
Distribusi mencakup penggudangan, saluran-saluran distribusi, cakupan distribusi,
lokasi tempat ritel, wolayah penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, kurir
transportasi, penjualan grosir, dan ritel. Distribusi menjadi sangat penting ketika
sebuah perusahaan berusaha menerapkan strategi pengembangan pasar atau
integrasi ke depan.

6. Riset Pemasaran
 Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan dan penganalisisan data yang
sistematis mengenai berbagai persoalan yang terkait dengan pemasaran barang dan
jasa. Aktivitas riset pemasaran mendukung semua fungsi bisnis yang pokok dari
sebuah organisasi.

7. Analisis Peluang
Analisis peluang melibatkan penilaian atas biaya, manfaat dan resiko yang terkait
dengan keputusan pemasaran. Tiga langkah yang diperlukan untuk membuat analisis
biaya-manfaat (cost-benefit analysis): (1) menghitung total biaya yang terkait dengan
suatu keputusan, (2) memperkirakan total manfaat dari keputusan tersebut dan (3)
membandingkan total biaya dengan manfaat. Apabila manfaat yang diharapkan
melampaui total biaya, maka peluang itu menjadi lebih menarik.

H.Keuangan dan Akuntansi

Kondisi keuangan sering dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif
dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menurut James Van Horne bahwa fungsi
tersebut terdiri atas tiga keputusan yaitu:
a. Keputusan investasi (investment decision)
b. Keputusan pendanaan (financing decision).
c.   Keputusan deviden (dividend decision).
Analisis ratio keuangan adalah metode yang paling banyak digunakan untuk organisasi
berorientasi laba maupun nirlaba menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam
area investasi, pendanaan, dan deviden sehingga rasio keuangan dapat memeberikan
tanda-tanda kekuatan dan kelemahan aktifitas fungsi manajemen, produksi, pemasaran,
penelitian dan pengembangan, dan sistim informasi.

I Fungsi Produksi/Operasi
Menurut Robert Schroeder menyatakan bahwa manajemen produksi terdiri dari lima
area keputusan atau fungsi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan
kualitas.9 Tugas utama manajer produksi adalah mengembangkan dan mengoperasikan
sebuah sistim yang akan menghasilkan jumlah produk/jasa yang dibutuhkan sesuai dengan
kualitas tertentu, harga yang sudah ditentukan, dan waktu yang sudah tetapkan.

J.Penelitian dan Pengembangan

Kekuatan dan kelemahan litbang memiliki peran penting dalam formulasi dan
implementasi strategi, sehingga perusahaan harus terus menerus mengembangkan produk
 baru dan memperbaiki produknya karena perubahan kebutuhan dan selera konsumen,
teknologi, siklus produk yang semakin pendek, dan meningkatkan persaingan domestic dan
asing. Banyak perusahaan menggunakan pendekatan litbang internal untuk
mengembangkan produk baru. Pengembangan produksi baru mendahului
kompetitor.  Meningkatkan mutu produk.

K. Sistim Informasi Manajemen (Management Information System/SIM)

Informasi merupakan fondasi dari semua organisasi untuk menghubungkan semua
fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan bahan untuk mendukung semua keputusan
manajerial. Karena organisasi semakin kompleks, terdesentralisasi, dan tersebar secara
global, fungsi sistim informasi semakin penting peranannya. SIM menerima bahan mentah
dari evaluasi internal dan eksternal dari suatu organisasi. Kegunaan SIM untuk memperbaiki
kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial dan untuk
membangun kompetensi yang unik dalam bidang lain. Sistim informasi, CIO/CTO,
Keamanan, Mudah dioperasikan, E-Commerce Penilaian Internal.
Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan
cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Dengan demikian, sistem informasi
manajemen yang efektif mengumpulkan, mengodekan, menyimpan, menyintesis, dan
menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan
operasi dan strategi.
Manfaat dari sistem informasi yang efektif meliputi pemahaman yang lebih baik
mengenai fungsi-fungsi bisnis, komunikasi yang lebih bagus, pengambilan keputusan yang
lebih berdasar, analisis persoalan yang lebih baik dan pengendalian yang lebih efektif.
      L.Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE)
Langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal adalah
penyusunan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix).
Evaluasi Faktor Internal (Matriks EFI), digunakan untuk mengetahui faktor-faktor
internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting.
Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional
perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi,
produksi dan operasi.