BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Dalam sebuah perusahaan, dibutuhkan sebuah audit untuk menganalisis lingkungan
eksternal. Peluang-peluang dan ancaman besar yang dihadapi oleh sebuah organisasi dapat
diungkapkan melalui audit eksternal. David (2010:120) menyatakan “ tujuan audit eksternal
adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat
menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya.”
Audit eksternal merupakan analisis terhadap lingkungan di luar korporasi atau
perusahaan, baik yang mempengaruhi secara langsung maupun tidak langsung. Hal ini
dimaksudkan untuk melihat seberapa besar daya tarik bisnis yang digeluti, seberapa besar
peluang yang bisa diraih serta seberapa besar ancaman yang dapat mempengaruhi perusahaan
pada masa sekarang maupun masa mendatang (Hutabarat dan Huseini, 2006:63)
Perusahaan harus menyiapkan rencana-rencana dalam rangka melindungi diri dari
perubahan yang dihadapi sebagaimana perubahan yang ada terjadi secara dinamis khususnya
beberapa perubahan yang tidak bisa diprediksi dan terjadi secara tiba-tiba. Kemampuan suatu
organisasi atau perusahaan untuk mengatur kinerja yang berkaitan dengan perubahan
lingkungan timbul sebagai isu strategis dari banyak organisasi atau perusahaan dan sebagian
besar karena saat ini lingkungan dianggap sebagai aset yang memiliki nilai.
Dengan adanya analisis eksternal lingkungan, diharapkan perusahaan atau organisasi
dapat merancang strategi yang tepat dalam rangka menghadapi perubahan yang timbul dari
lingkungan di luar organisasi baik itu berupa peluang yang dapat diambil organisasi, juga
ancaman yang harus diantisipasi oleh organisasi.

B. Rumusan Masalah
1. Apa itu lingkungan Makro?
2. Apa pentingnya analisis lingkungan Makro?
3. Apa saja pengaruh variabel lingkungan Makro seperti ekonomi, sosial, budaya,
demografi, politik, pemerintah dan hukum, teknologi, serta lingkungan global?
4. Apa saja sumber informasi?
5. Bagaimana peramalan lingkungan?
6. Bagaimana lingkungan industri dan persaingan (Model Porter)?
7. Apa saja sintesis faktor-faktor strategik eksternal (EFAS)?

1
C. Tujuan Masalah
1. Untuk mengetahui apa itu lingkungan Makro.
2. Untuk mengetahui apa pentingnya analisis lingkungan Makro.
3. Untuk mengetahui apa saja pengaruh variabel lingkungan Makro seperti ekonomi,
sosial, budaya, demografi, politik, pemerintah dan hukum, teknologi, serta lingkungan
global.
4. Untuk mengetahui apa saja sumber informasi.
5. Untuk mengetahui bagaimana peramalan lingkungan.
6. Untuk mengetahui bagaimana lingkungan industri dan persaingan (Model Porter).
7. Untuk mengetahui apa saja sintesis faktor-faktor strategik eksternal (EFAS).

2
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Lingkungan Makro

Lingkungan makro perusahaan pada dasarnya adalah lingkungan diluar perusahaan.

Faktor utama yang harus diperhatikan adalah faktor Politik, Ekonomi, sosial dan teknologi
( PEST). Faktor ini bisa menjadi ancaman juga bisa menjadi peluang.

Faktor politik berhubungan dengan hal hal seperti Regulasi perdagangan luar negeri,
kebijakan perpajakan, stabilitas pemerintahan dll. Faktor ekonomi yang harus diperhaikan
adalah : siklus bisnis, tingkat suku bunga, tingkat inflasi dan lain lain. Faktor sosial yang
harus diperhatikan adalah kondisi sosial masyarakat yang selalu berubah dan harus bisa
diantisipasi oleh perusahaan, seperti sikap, gaya hidup, adat istiada dan lain lain.

B. Pentingnya Analisis Lingkungan Makro

Dalam merumuskan strategi, maka terlebih dahulu harus melakukan anilisis

lingkungan dengan maksud untuk menyesuaikan keunggulan dan kelemahana yang dimiliki
perusahaan. Analisa lingkungan dalam arti suatu proses yang digunakan perencana-
perencana strategi untuk memantau lingkungan dalam memantau peluang dan ancaman
sangat penting dilakukan karena :

1. Pembuat strategi dapat mengantisipasi setiap kesempatan dan membantu

mengembangan system pemecahan sedini mungkin terhadap faktor-faktor yang
dianggap mengancam tujuan perusahaan
2. Mengefektifkan proses manajemen strategi, karena dengan melakukan analisis
lingkungan akan memperoleh hasil yang efektif
3. Membantu manajer dalam meramalkan dampak lingkungan terhadap
perkembangan perusahan.

Analisis lingkungan Makro mencakup pemahaman berbagai faktor di luar

perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis / bahkan ancaman bagi
perusahaan. Di dalam analisis lingkungan eksternal berupaya memilah permasalahan global
yang dihadapi perusahaan dalam bentuk, fungsi dan keterkaitan antar bagian. Bagi
pengembangan strategic, analisis ini di butuhkan tidak hanya terbatas pada rincian analisis
kesempatan dan ancaman saja tetapi juga untuk menentukan dari mana dan untuk apa hasil

3
analisis itu di pergunakan . Oleh karena itu manajer puncak membutuhkan diagnosis lebih
lanjut atas hasil analisis lingkungan eksternal.

C. Kekuatan kekuatan Eksternal Utama

Hutabarat dan Huseini (2006) menjelaskan tentang pendekatan analisis terhadap
lingkungan eksternal dengan melihat faktor-faktor kunci yang berpengaruh yakni pelanggan,
pasar dan perubahan. Ketiga faktor tersebut dianalisis dengan melihat situasi pada masa
sekarang dan perubahan serta perkembangan yang akan terjadi.
David (2010:120) mengkategorikan kekuatan eksternal menjadi lima, yaitu

 Kekuatan ekonomi
 Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan
 Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum
 Kekuatan teknologi
 Kekuatan kompetitif

Secara langsung, kekuatan eksternal mempengaruhi sebuah organisasi.

Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal memampukan organisasi
untuk mengembangkan suatu misi yang jelas, merancang strategi guna mencapai tujuan
jangka panjang, dan mengembangkan berbagai kebijakan untuk meraih tujuan.

D. Proses Melakukan Audit Eksternal

Untuk melakukan audit eksternal, organisasi akan melibatkan banyak manajer dan
karyawan dengan sebelumnya mengumpulkan intelejen kompetitif dan informasi mengenai
berbagai tren, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, dan
teknologi. Proses ini melibatkan banyak sekali sumber informasi, seperti majalah, jurnal,
surat kabar penting yang terkait, serta informasi dari internet. Semua informasi dikumpulkan
lalu dievaluasi. Manajer mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan
dengan mengurutkan dari yang paling penting sampai yang paling tidak signifikan.
1. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi berdampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam
strategi. Nilai dolar yang rendah berarti impor yang lebih rendah dan ekspor yang
lebih tinggi. Ini membantu meningkatkan daya saing perusahaan-perusahaan AS di
pasar dunia. Nilai dolar yang rendah menaikkan penjualan dan laba asing dari

4
 perusahaan-perusahaan domestik, berkat hasil yang didapat dari nilai tukar dolar, serta
mendorong negara-negara asing untuk meningkatkan suku bunga dan melonggarkan
kebijakan fiskal mereka, yang pada gilirannya merangsang ekspansi ekonomi dunia.
Sektor pangan, energi, barang mentah, teknologi, dan perawatan kesehatan, sangat
diuntungkan oleh nilai dollar yang rendah.
2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, Lingkungan
Perusahaan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar
atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Tren-tren sosial, budaya,
demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan
mengonsumsi. Tren baru itu menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi
yang berbeda pula. Informasi mengenai populasi juga penting untuk menentukan
strategi perusahaan. Informasi ini merepresentasikan peluang besar bagi banyak
perusahaan dan karenanya penting bagi perumusan strategi yang berhasil, termasuk
dimana membangun pabrik dan pusat distribusi baru serta dimana untuk
memfokuskan upaya-upaya pemasaran.
3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan
konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat
mempresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun
besar. Untuk industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau
subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting dari audit
eksternal. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-undang, dan tarif pajak
dapat memberi pengaruh signifikan pada perusahaan. Ketergantungan global yang
semakin meningkat di kalangan ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi memaksa
perusahaan untuk mempertimbangkan dampak potensial dari variabel politik dalam
perumusan strategi kompetitif mereka.
4. Kekuatan Teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi memiliki dampak terhadap organisasi. Internet
memiliki peran untuk memicu pertumbuhan, sebuah faktor yang sangat penting untuk
sebuah negara meningkatkan standard hidup dan membuat seuah perusahaan mampu
menghemat biaya distribusi dan transaksi. Kekuatan teknologi merepresentasikan
peluang dan ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi.
Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan pengembangbiakan
produk yang baru dan lebih baik, mengubah posisi biaya kompetitif relatif dalam

5
 suatu industri, serta mengakibatkan produk dan jasa saat ini usang. Dalam industri
berteknologi tinggi, identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman teknologi bisa
menjadi bagian terpenting dari audit manajemen strategis.
5. Kekuatan Kompetitif
Salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan
pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan,
dan strategi mereka. Mengumpulkan informasi serta mengevaluasi pesaing penting
bagi perumusan strategi yang berhasil. Mengidentifikasi peluang utama tidak selalu
mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing di industri
yang berbeda. Banyak perusahaan multidivisional umumnya tidak menyediakan
informasi penjualan dan laba menurut divisi karena alasan kompetitif. Selain itu
perusahaan swasta tidak menerbitkan informasi keuangan atau pemasaran.

E. Proses Diagnosis Lingkungan

            Proses diagnosis pada prinsipnya adalah merupakan kelanjutan tindakan dalam proses
analisis. Dalam arti yang luas, proses diagnosis akan member penilaian yang signifikan
terhadap berbagai kesempatan dan ancaman yang ditemukan selama proses analisis
lingkungan.
            Yang diperlukan dalam proses diagnosis adalah pemahaman atas berbagai factor
penentu hasil diagnosis lingkungan. Berbagai factor tersebut diantaranya adalah karakteristik
individu seorang strategic manager, pengaruh jenis pekerjaan, dinamika kelompok, dan faktor
lingkungan fisik lain yang mempengaruhi keputusan manajerial.
1. Karakteristik Individual
Sejumlah karakteristik individual yang mungkin untuk diidentifikasi antara
lain adalah pengalaman manajerial yang relevan yang dimiliki, aspirasi manajer,
persepsi manajer terhadap perubahan factor lingkungan, dan dorongan psikologis
yang melekat pada diri manajer dalam melihat dunia disekitar.
Semakin lama pengalaman seorang manajer melakukan diagnosis ini
merupakan tendensi yang semakin akurat dan berkualitas terhadap hasil diagnosis
yang dilakukan.
Sedangkan persepsi individual terhadap lingkungan akan banyak bertumpu
pada kemampuannya dalam menghadapi factor ketidakpastian atas informasi.
Seseorang yang mempunyai tippologi risk-aversive atau menolak risiko, maka
kebanyakan keputusan yang diambil akan bersifat konservatif. Sebaliknya, seorang

6
 yang mempunyai pola sebagai risk-seeker akan tampak lebih agresif dalam setiap
pengambilan keputusan yang dilakukan. Sudah tentu resiko yang ditempuh akan
mencakup resiko yang dapat diperkirakan pada konsepsi rasionalitas terbatas
(bounded rationality).
2. Pengaruh Jenis Pekerjaan
Jenis pekerjaan tertentu mempunyai dampak terhadap kemempuan manajer
dalam melakukan diagnosis faktor lingkungan. Adanya tekanan waktu (time
pressures) dan stress dapat mengurangi kemampuan manajer dalam melakukan
serangkaian diagnosis. Dalam banyak kasus dapat diamati bahwa semakin sedikit
time pressure yang ditimbulkan, maka semakin kecil kemungkinan terjadi kesalahan
dalam diagnosis.
3. Pengaruh Dinamika Kelompok
Seringkali dijumpai bahwa proses diagnosis factor dilakukan oleh beberapa
orang yang tergabung dalam tim manajemen. Keberhasilan dari model semacam ini
akan sangat tergantung antara lain pada semangat kelompok ( team spirit), derajat
kohesivitas anggota kelompok, dan pengaturan pola kekuatan dalam organisasi.
Perubahan dari masing – masing sub factor tersebut akan banyak menentukan
keberhasilan diagnosis.

F. Lingkungan Industri dan Persaingan (Porter)

Lima model kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces Model) mengenai analisis
kompetitif merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan
strategi di banyak industri. Porter menilai bahwa perusahaan secara nyata tidak hanya
bersaing dengan perusahaan yang ada dalam industri saat ini. Analisis yang biasa digunakan
sebuah perusahaan adalah siapa pesaing langsung perusahaan tersebut dan akhirnya mereka

7
terjebak dalam “competitor oriented” sehingga tidak mempunyai visi pasar yang jelas.
Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai
perpaduan dari lima kekuatan, yaitu :
1. Persaingan antara perusahaan kompetitor,
2. Potensi masuknya pesaing baru,
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti,
4. Daya tawar pemasok,
5. Daya tawar konsumen.

Gambar 1. Model Lima Kekuatan dari Kompetisi

Tiga langkah berikut untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat
menunjukkan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga
perusahaan dapat memperoleh laba, yakni sebagai berikut :
1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif
yang mempengaruhi perusahaan.
2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan.
3. Tentukan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk
membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat ini.

Persaingan Antar Perusahaan Saingan

Persaingan antarperusahaan saingan biasanya merupakan yang paling kuat dari lima
kekuatan kompetitif. Intensitas persaingan antar perusahaan cenderung meningkat ketika
jumlah pesaing bertambah, juga ketika pesaing lebih dalam segala ukuran dan kapabilitas.

8
Persaingan juga meningkat ketika konsumen dapat beralih merk dengan mudah, hambatan
untuk meninggalkan pasar tinggi, biaya tetap tinggi, produk cepat rusak atau musnah,
permintaan konsumen tumbuh lambat sehingga pesaing memiliki kelebihan kapasitas. Fokus
pada poin ini adalah bagaimana melihat kelemahan pesaing, berdasarkan ini akan
diintensifkan berbagai upaya tertentu untuk mencapai “peluang” tersebut. Misalkan semakin
besar porsi biaya tetap dalam struktur biaya, maka semakin tinggi intensitas persaingan. Hal
ini disebabkan setiap penjual memiliki tingkat break even point yang tinggi sehingga pada
umumnya harus menjual produk dalam jumlah yang besar dan bila perlu dilakukan banting
harga agar bisa mencapai tingkat break even tersebut.

Potensi Masuknya Pesaing Baru

Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas
persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknnya perusahaan baru
dapat dijabarkan sebagai berikut, beberapa diantaranya mencakup kebutuhan untuk mencapai
skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi, kurangnya pengalaman,
loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merk yang kuat, modal yang besar, kurangnya
saluran distribusi yang memadai, kebijakan regulatif pemerintah, kurangnya akses ke bahan
mentah, kepemilikan paten, potensi penyaringan pasar, dan sebagainya. Terlepas dari
banyaknya hambatan, terkadang perusahaan baru masuk dengan produk berkualitas lebih
baik, harga yang lebih rendah dan sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karena itu,
tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi
masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan, memanfaatkan kekuatan dan
peluang yang ada. Ketika ancaman perusahaan baru muncul, perusahaan yang telah ada
umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat
perusahaan baru tersebut seperti menurunkan harga, menambah fitur, memperpanjang
garansi, dan lain sebagainya.

Potensi Pengembangan Produk Pengganti

Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk
pengganti di industri lain. Hadirnya produk-produk pengganti meletakkan batas tertinggi laba
dan kompetisi yang lebih intens antarpesaing. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari
pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk
memperluas kapasitas produksi. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan

9
penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana
perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar.

Daya Tawar Pemasok

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri,
khususnya atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah atau biaya peralihan ke bahan
mentah lain sangat tinggi. Perusahaan mungkin saja menjalankan startegi integrasi mundur
untuk memperoleh kontrol atau kepemilikan dari pemasok. Srategi ini efektif manakala
pemasok tidak dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan
perusahaan secara konsisten. Di berbagai macam industri, penjual menjalin kemitraan
strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk mengurangi biaya persediaan dan
logistik, mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya, meningkatkan kualitas
komponen yang dipasok, menekan pengeluaran baik bagi perusahaan itu sendiri maupun
pemasok.

Daya Tawar Konsumen

Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja dalam volume besar, daya tawar
dapat merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu
industri. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar
atau tidak terdiferesias. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang
mempengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar
dalam kondisi-kondisi berikut :
1. Jika konsumen dapat dengan mudah dan murah beralihh ke merk atau pengganti
pesaing.
2. Jika konsumen menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.
4. Jika konsumen memegang informasi tentang produk, harga dan biaya penjual.
5. Jika konsumen memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli
produk.

G. Sintesis Faktor-Faktor Strategik Eksternal (EFAS)

10
 Setelah selesai melakukan analisis dan diagnosis terhadap lingkungan eksternal, maka
hasil analisis dirangkum dalam tabel External Factor Analysis Summary (EFAS). Langkah-
langkah dalam mengembangkan tabel EFAS adalah sebagai berikut :
1. Tentukan faktor-faktor eksternal kunci (key external factors) dari lingkungan
eksternal dan di identifikasi 5-10 faktor eksternal kunci.
2. Beri bobot 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting pada setiap faktor). Bobot
yang diberikan pada faktor eksternal menunjukkan kepentingan relatif dari faktor
itu untuk menunjukkan pengaruhnya terhadap pencapaian kinerja perusahaan.
Jumlah dari semua bobot harus sama dengan satu (1,0).
3. Berikan peringkat atau rating 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kunci. Peringkat
untuk faktor eksternal didasarkan pada perubahan lingkungan menunjukkan
peluang atau ancaman (1=ancaman besar, 2=ancaman kecil, 3=peluang kecil,
4=peluang besar).
4. Setiap bobot faktor eksternal dikalikan rating masing-masing sehingga diperoleh
nilai terbobot.
5. Jumlahkan nilai terbobot semua faktor sehingga diperoleh nilai terbobot total untuk
lingkungan eksternal.

Tabel 1. Ilustrasi perhitungan nilai EFAS

Faktor External Nilai
Bobot Rating
Kunci Terbobot
Pertumbuhan
Ekonomi 0,15 4 0,60
Kondisi Persaingan 0,15 1 0,15
Perkembangan TI 0,15 4 0,60
Perubahan Sosial 0,10 4 0,40
Jumlah Pemasok 0,10 3 0,30
Selera Pasar 0,10 3 0,30
Peraturan Pemerintah 0,15 3 0,45
Kondisi Keamanan 0,10 3 0,30
  1,00 3,10

Keterangan :
 Total bobot dari semua faktor eksternal perusahaan -1, artinya besarnya pengaruh dari
lingkungan eksternal terhadap pencapaian kinerja perusahaan adalah sebesar 100%.

11
  Rating adalah persepsi yang diberikan terhadap kondisi perubahan dari faktor
eksternal, dimana nilai 1 dan 2 mencerminkan kondisi yang kurang baik atau
memberikan ancaman dari faktor eksternal, dan nilai 3 dan 4 mencerminkan kondisi
yang baik dari lingkungan eksternal atau memberikan peluang untuk mencapai
kinerja. Yang menjadi cut off untuk kondisi faktor eksternal adalah nilai (1+4):2 =2,5.
Berdasarkan perhitungan nilai EFAS (External Factor Analysis Summary) diatas
didapat hasil sebesar 3,10. Angka ini dapat mencerminkan bahwa perusahaan tersebut
mendapatkan peluang dari perubahan lingkungan eksternal secara umum karena nilai EFAS
(3,10) > 2,5.

BAB III
KESIMPULAN

Audit eksternal menjadi hal yang penting dari proses manajemen strategis karena pergolakan
dalam pasar dan industri seluruh dunia. Audit ini akan menunjukkan indormasi dan kerangka kerja
untuk mengumpulkan dan mengavaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan,
politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif.
Lingkungan eksternal sangat mempengaruhi perkembangan perusahaan pada masa
sekarang ini sehingga para perusahaan harus dapat memprakirakan kondisi lingkungan di
masa mendatang. Semakin kompleks permasalahan lingkungan, semakin besar pula
dampaknya terhadap dinamika manusia, perusahaan serta proses yang terjadi di suatu
perusahaan. Hal ini diperlukan untuk mengantisipasi peluang dan ancaman yang muncul dan
mengantisipasi akibat yang muncul akibat strategi yang tidak efektif. Dengan adanya audit lingkungan
eksternal, perusahaan dapat memberdayakan manajer secara efektif, mengidentifikasi karyawan,
memonitor, meramalkan, dan mengevaluasi berbagai faktor eksternal.
Dari hasil analisis lingkungan, perusahaan memperoleh bahan untuk diagnosis
lingkungan dimana diagnosis lingkungan ini menentukan keputusan yang akan ditetapkan
oleh manajemen perusahaan berdasarkan informasi yang diperoleh dari hasil analisis
lingkungan. Hasil diagnosis lingkungan disusun dari berbagai keputusan yang ditetapkan oleh
perusahaan untuk menentukan sikap terhadap sesuatu permasalahan dalam bentuk tindakan
penggunaan peluang yang ada atau tindakan mengatasi dan meminimalkan ancaman yang
real.

12
 DAFTAR PUSTAKA

David, F. R. 2009. Strategic Management: Manajemen Strategis Konsep. Jakarta: Salemba

Empat.
--------------. 2010. Strategic Management: Manajemen Strategis Konsep. Jakarta: Salemba
Empat.
--------------. 2011. Strategic Management: Manajemen Strategis Konsep. Jakarta: Salemba
Empat.
David, L. Loundon and Albert J. Della Bitta. 1988. Consumer Behaviour Concepts and
Applications, Thrid Edition. McGraw-Hill Book Company, p 118-127.
Hutabarat, J. and Huseini M. 2006. Proses, Formasi, & Implementasi Manajemen Strategik
Kontemporer Operasionalisasi Strategi. Jakarta: PT Elex Media Komputindo.
Kerti Yasa, Ni Nyoman. 2016. Managemen Strategik. Denpasar
Khan, M. W. J. 2014. Strategic Planning and Reality of External Environment of
Organizations in Contemporary Business Environment. Business and
Management Strategy. Vol 5 No 2.
Laura Zinn etal. 1992. “Move Over, Boomers the busters are here-and they’re angry”.
Business Week, 14 Desember, p 34-40.

13