RMK PERTEMUAN III

MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN

Mengevaluasi Lingkungan Perusahaan Eksternal

Oleh:
Kelompok III
Dewa Ketut Wira Santana (1506325002)
Made Wicaksana (1506325004)
Dwi Haryadi Nugraha (1506325006)

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2016
0

BAB 3
MENGEVALUASI LINGKUNGAN PERUSAHAAN EKSTERNAL
1.

Pendahuluan
Umumnya terdapat dua fase situasi perusahaan yang paling kuat melekat, pertama,

kondisi persaingan di dalam industri dimana perusahaan tersebut beroperasi dan yang kedua,
kemampuan sumber daya serta organisasional perusahaan itu sendiri, atau kita sebut sebagai
lingkungan eksternal.
Lingkungan eksternal mencakup pemahaman berbagai faktor di luar perusahaan
yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis/bahkan ancaman bagi perusahaan.
Di dalam analisis lingkungan eksternal berupaya memilah permasalahan global yang dihadapi
perusahaan dalam bentuk, fungsi dan keterkaitan antar bagian. Bagi pengembangan strategik,
analisis ini dibutuhkan tidak hanya terbatas pada rincian analisis kesempatan dan ancaman
saja tetapi juga untuk menentukan dari mana dan untuk apa hasil analisis itu dipergunakan.
Oleh karena itu manajer puncak membutuhkan diagnosis lebih lanjut atas hasil analisis
lingkungan eksternal.
2.

Komponen komponen Lingkungan Makro Perusahaan Yang Secara Stratejik

Relevan
Sebagian besar perusahaan beroperasi di dalam sebuah lingkungan yang lebih besar

yang disebut dengan lingkungan makro yang di dalamnya terdapat 6 komponen, yaitu:
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Demografi penduduk
Gaya hidup dan nilai-nilai sosial
Politik dan hukum
Faktor-faktor regulasi, limgkungan hidup dan faktor ekologis
Kondisi perekonomian secara umum
Kekuatan-kekuatan global
Keenam komponen tersebut dinilai sebagai komponen yang relevan secara stratejik

karena sangat berpengaruh terhadap setiap rumusan keputusan yang segera akan diambil oleh
perusahaan terkait dengan empat hal lainnya, yakni: arah, tujuan, strategi serta model bisnis
perusahaan tersebut.
3.

Berpikir Secara Stratejik Tentang Industri serta Lingkungan Kompetitif

Perusahaan
1

Berpikir stratejik merupakan langkah pengumpulan, penginterpretasikan dan

evaluasi sejumlah informasi atau gagasan dalam rangka meraih keunggulan bersaing
organisasi secara berkelanjutan. Berpikir secara stratejik merupakan bagaimana para manajer
memandang suatu tren, mengidentifikasi tentang peluang dan ancaman terhadap organisasi,
dan memilih respon tentang bagaimana agar organisasi dapat mengambil keuntungan dan
kesempatan potensial sekaligus mengurangi suatu ancaman.
Pemahaman terhadap bagaimana lingkungan kompetitif perusahaan sangat
dipengaruhi oleh lingkungan makro merupakan hal yang perlu diperhatikan lebih dalam lagi.
Dalam menghadapi lingkungan makro yang dapat berubah sewaktu-waktu menuntut para
manajer perusahaan dihadapkan pada pilihan-pilihan strategi berdasarkan dampak yang
mungkin ditimbulkan. Perubahan jaman sekarang telah menjadi suatu hal yang konstan, akan
tetapi pola dari perubahan itu sendiri justru sering kali mengikuti alur yang tidak bisa ditebak.
Berikut merupakan pertanyaan-pertanyaan spesifik mengenai lingkungan kompetitif
perusahaan:
a.

Apakah suatu industri menawarkan peluang-peluang yang menarik bagi pertumbuhan?

Yang perlu diperhatikan dalam menawarkan peluang menarik bagi pertumbuhan, yaitu:
ukuran perusahaan dan tingkat pertumbuhan, cakupan dari kompetisi pesaing, jumlah
pesaing, kebutuhan pembeli, kapasitas produksi, perubahan teknologi, inovasi produk,
diferensiasi produk, dan skala ekonomi.

b.

Kekuatan-kekuatan daya saing apa yang dihadapi dan seberapa kuat mereka?
Bagian yang perlu diperhatikan:
1) Tekanan kompetitif yang diciptakan melalui persaingan di antara para penjual.
2) Strategi khusus untuk melawan pesaing dan menarik pembeli.
3) Tekanan kompetitif yang terkait dengan ancaman dari pemain-pemain baru yang
masuk ke pasar.
4) Tekanan kompetitif yang datang dari penjual dengan produk substitusi.
5) Tekanan kompetitif yang muncul dari daya tawar para pemasok.
6) Tekanan kompetitif yang muncul dari daya tawar menawar serta sensitivitas harga

c.

para pembeli.
Faktor-faktor apa sajakah yang mendorong perubahan pada industri, dan seperti apa
dampaknya?
Untuk mengetahui faktor yang mendorong perubahan industri dapat menganalisa
melalui:
1) Menganalisa dinamika industri.
2) Mengidentifikasi penyebab perubahan-perubahan dalam industri.
3) Melakukan observasi atas dampak beberapa hal yang dapat menyebabkan perubahan
dalam industri.
2

4) Mengembangkan sebuah strategi yang mempertimbangkan peran perubahanperubahan dalam kondisi industri.
d.

Bagaimanakah para pesaing dalam industri diposisikan siapa yang berpengaruh kuat,
dan siapakah yang tidak berpengaruh kuat?
Dalam hal ini yang perlu diperhatikan seperti:
1) Memanfaatkan peta-peta kelompok strategi untuk meneliti posisi pasar dari pasar
pesaing utama;
2) Mengambil intisari yang dapat dipelajari dari peta kelompok stratejik.

e.

Apakah tindakan-tindakan strategik yang kira-kira akan dilakukan para pesaing?

Cara yang paling masuk akal digunakan adalah melalui aktivitas competitive intelligence
terhadap strategi pesaing serta tindakan yang mereka lakukan beberapa waktu terakhir,
pengumuman serta laporan kinerja keuangan mereka, kekuatan serta kelemahan mereka,
gaya kepemimpinan para top manajemennya.
Competitive intelligence merupakan program yang sistematis untuk mengumpulkan dan
menganalisis informasi.

f.

Apa sajakah faktor utama bagi keberhasilan kompetitif masa depan?

Faktor sukses utama sebuah industri merupakan faktor kompetitif yang berdampak
langsung pada kemampuan pemain-pemain industri tersebut untuk tetap bertahan hidup
dan bertumbuh dari pasar.
Lepas dari keadaan sekitarnya, faktor sukses utama perusahaan dapat digali melalui tiga
pertanyaan sebagai berikut:
1) Atas dasar apa pembeli memilih produk diantara produk-produk serupa yang
bersaing dalam industri?
2) Apa sajakah sumber daya serta kemampuan bersaing yang dimiliki sebuah
perusahaan untuk keberhasilan?
3) Masalah-masalah apa yang bisa muncul yang dapat menyebabkan perusahaan
mengalami ketidakunggulan dalam persaingan?

g.

Apakah industri menawarkan prospek yang baik untuk mencapai keuntungan yang
menarik?
Faktor-faktor penting untuk membuat kesimpulan diantaranya:
11 Potensi pertumbuhan industri.
11 Apakah kekuatan persaingan yang tinddi akan menurunkan keuntungan industri
11

pada tingkat yang sangat rendah.

Apakah keuntungan industri akan suka atau tidak dipengaruhi oleh faktor-faktor
penyebab perusahaan yang timbul dalam industri.

11

Apakah suatu perusahaan berda pada posisi pasar yang kuat dibandingkan dengan
para pesaingnya, dan apakah kondisi ini bisa berubah seturut jalannya interaksi

11

persaingan.
Seberapa menarik strategi perusahaan menciptakan faktor-faktor utama keberhasilan
industri.
Pada umumnya, jika prospek laba industri secara keseluruhan diatas rata-rata, maka

lingkungan industri pada dasarnya menarik; jika prospek laba industri dibawah rata-rata,
maka kondisinya tidak menarik.
Sumber:
IAI. 2016. Modul Chartered Accountant Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan. Jakarta
Pusat: IAI.

Lingkungan Makro Perusahaan

Lingkungan makro terdiri dari kekuatan-kekuatan yang bersifat kemasyarakatan yang lebih
besar dan mempengaruhi semua pelaku dalam lingkungan mikro dalamperusahaan, yaitu:
1.

Lingkungan Demografis/Kependudukan
Lingkungan demografis/kependudukan menunjukkan keadaan dan permasalahan
mengenai penduduk, seperti distribusi penduduk secara geografis, tingkat kepadatannya,
kecenderungan perpindahan dari satu tempat ke tempat lain, distribusi usia, kelahiran,
perkawinan, ras, suku bangsa dan struktur keagamaan. Ternyata hal diatas dapat
mempengaruhi strategi pemasaran suatu perusahaandalam memasarkan produknya
karena publiklah yang membentuk suatu pasar

2.

Lingkungan Ekonomi.
Lingkungan ekonomi menunjukkan sistem ekonomi yang diterapkan, kebijakankebijakan pemerintah yang berkenaan dengan ekonomi, penurunan dalam pertumbuhan
pendapatan nyata, tekanan inflasi yang berkelanjutan, perubahan pada pola belanja
konsumen, dan sebagainya yang berkenaan dengan perkonomian.

3.

Lingkungan Fisik
Lingkungan fisik menunjukkan kelangkaan bahan mentah tertentu yang dibutuhkan
oleh perusahaan, peningkatan biaya energi, peningkatan angka pencemaran, dan
peningkatan angka campur tangan pemerintah dalam pengelolaan dan penggunaan
sumber-sumber daya alam

4.

Lingkungan Teknologi
Lingkungan teknologi rnenunjukkan peningkatan kecepatan pertumbuhan teknologi,
kesempatan pembaharuan yang tak terbatas, biaya penelitian dan pengembangan, yang
tinggi, perhatian yang lebih besar tertuju kepada penyempurnaan bagian kecil produk
daripada penemuan yang besar, dan semakin banyaknya peraturan yang berkenaan
dengan perubahan teknologi.

5.

Lingkungan sosial/budaya
Lingkungan ini menunjukkan keadaan suatu kelompok masyarakat mengenai aturan
kehidupan, norma-norma dan nilai-nilai yang berlaku dalam masyarakat, pandangan
masyarakat dan lain sebagainya yang merumuskan hubungan antar sesama dengan
masyarakat lainnya serta lingkungan sekitarnya.

Pertanyaan yang muncul kemudian adalah, mengapa berfikir strategik menjadi sedemikian
penting?
Jawabannya, karena perubahan dewasa ini telah menjadi suatu hal yang konstan, sementara
pola dari perubahan tersebut seringkali mengikuti alur yang non-linear bahkan sirkuler. Suatu
perubahan linear mungkin lebih mudah untuk diprediksi karena mengikuti pola sebab-akibat
dengan alur hubungan logik yang teratur dan berurutan, sementara perubahan non-linear
sering ditandai oleh sifat kejutan, dadakan dan ketidakpastian.
5

Serangan teroris tanggal 11 september ke gedung WTC beberapa tahun yang lalu, sering
dianggap sebagai pemicu perubahan non-linear yang memiliki dampak besar pada setiap
aspek kehidupan di Amerika Serikat. Oleh karena itu, seorang pakar ternama, T. Irene
Sanders menggunakan metafora untuk perubahan yang mendadak tersebut sebagai butterfly
effect, yaitu bahwa suatu perubahan yang terjadi dalam sistem yang kecil dapat berdampak
pada sistem yang lebih besar. Penemuan internet adalah suatu contoh lain, betapa sebuah
sistem kecil berdampak besar pada bisnis dan komunikasi global.
Efek kupu-kupu (bahasa Inggris: Butterfly effect) adalah istilah dalam "Teori Chaos" (Chaos
Theory) yang berhubungan dengan "ketergantungan yang peka terhadap kondisi awal"
(sensitive dependence on initial conditions), di mana perubahan kecil pada satu tempat dalam
suatu sistem non-linear dapat mengakibatkan perbedaan besar dalam keadaan kemudian.
Istilah yang pertama kali dipakai oleh Edward Norton Lorenz ini merujuk pada sebuah
pemikiran bahwa kepakan sayap kupu-kupu di hutan belantara Brazil secara teori dapat
menghasilkan tornado di Texas beberapa bulan kemudian. Fenomena ini juga dikenal sebagai
sistem yang ketergantungannya sangat peka terhadap kondisi awal.
Tahapan Berfikir Strategis
Tahap 1 :

Biasanya membahas faktor-faktor umum yang berpengaruh, seperti komplikasi

kepentingan kita dan kepentingan lawan, baik langsung maupun tidak. Kemudian
kita harus mencari faktor destabilisator yang dapat mengganggu, termasuk
keadaan kebatinan kita dan lawan pada saat-saat tertentu. Hal ini menyangkut
pula unsure kepekaan yang ada seperti unsur SARA dan stereotif etnis bangsa
kita. Kemudian , faktor yang juga harus diperhitungkan adalah sebab musabab
pertikaian dan konflik, sejarah, faktor-faktor sosiologis serta penentuan posisi dan
pemetaan kekuatan media massa.

Tahap 2 :

Analisa kepentingan kita dihadapkan dengan kepentingan lawan serta

konsekuensi bagi para pihak. Pada tahap ini para pemimpin mulai menghitung
kekuatan yang dapat digelar dan dikerahkan, merencanakan hubungan dan
komunikasi, merencanakan kebutuhan logistik personel dan cadangannya,
memilih waktu yang tepat (pagi-siang, terang-gelap dan lainnya) termasuk
perencanaan dukungan kesehatan dan dukungan masyarakat.

Tahap 3 :

Adalah tahap yang penting, karena pada saat ini pemimpin sudah mulai
menskenariokan kemampuan menggelar, mengerahkan dan melibatkan kekuatan
sesuai konteks pertentangan, friksi, aksi reaksi dan kekerasan dalam variable dan
intensitas yang berubah-ubah. Tahap ini adalah tahap yang menentukan karena
semua taktik, tipu daya, dismentri termasuk ketidaksanggupan dikeluarkan.
Selanjutnya dibuat pula analisa statis serta tingkat kewaspadaan dan kesiapan
kita.

Tahap 4 :

Adalah tahap menghadapkan kemampuan kekuatan kita dalam melaksanakan

tugas generik terhadap lawan. Sedangkan tugas-tugas generik adalah ; Mampu
mengorganisasi,
memproyeksikan

mendapatkan
kekuatan,

informasi,

menggunakan

dan

menempatkan
menggerakkan

pasukan,
kekuatan,

menjamin keamanan sendiri, bertempur , mendapatkan dukungan, mampu

bergerak lepas-libat, mampu melaksanakan manuver penyimpangan, termasuk
mampu melaksanakan manuver mediatik.
Tahap Lanjutan : Selanjutnya, para pemimpin dapat memilih cara bertindak dengan selalu
memperhatikan apa yang akan dilakukan lawan jika sudah atau belum
mengetahui niat yang terkandung. Selain itu, cara bertindak harus pula
diukur dengan prinsip peperangan/perjuangan dan masalah peka lain
seperti evaluasi, kegagalan, aksi media massa, resiko dan biaya.