SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

(SPM)

DOSEN : AULIA FEBRINA RISIA, SE, M. Ak.

SEMESTER : VI
JML SKS : 3 (Tiga) SKS
 Bab – 1
KONSEP DASAR PENGENDALIAN MANAJEMEN

 Sistem merupakan suatu cara tertentu yang bersifat repetitif

(berulang-ulang) untuk melaksanakan sesuatu atau
sekelompok aktivitas.
 Pengendalian adalah proses penetapan standar agar tujuan
yang diinginkan dapat tercapai.
 Manajemen adalah suatu organisasi yang terdiri dari
sekelompok orang yang bekerja untuk mecapai tujuan
bersama.
 Pengendalian Manajemen adalah suatu proses dimana
manajer senior (manajemen di setiap tingkatan) memastikan
bahwa orang-orang yang diawasinya mengimplementa-sikan
strategi yang dimaksudkan.

 Sistem Pengendalian Manajemen adalah suatu alat atau cara

yang terstruktur yang digunakan oleh manajer untuk
memastikan bahaw orang-orang yang diawasinya
mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan
 Elemen-elemen Sistem Pengendalian

Perangkat 2. Assessor
Kendali Perbandingan dengan
ukuran standar

1. Detector 3. Effector
Informasi mengenai Perubahan perilaku,
apa yg sedang terjadi jika diperlukan

Perusahaan yang
sedang dikendalikan
 Setiap sistem pengendalian sedikitnya memiliki empat elemen :
1. Pelacak (detector) atau sensor : suatu perangkat yang mengukur
apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang
dikendalikan.
2. Penilai (assessor) : suatu perangkat yang menentukan
siginifikansi dari peristiwa aktual dengan cara
membandingkannya dengan beberapa strandar atau ekspektasi
dari apa yang seharusnya terjadi.
3. Effector : suatu perangkat (yang sering disebut “umpan balik”)
yang mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan
kebutuhan untuk melakukan hal tersebut.
4. Jaringan komunikasi : perangkat yang meneruskan informasi
antara detector dan assessor dan antara assessor dan effector.
Ruang Lingkup Pengendalian Manajemen

Pengendalian Merumuskan tujuan, strategi dan

Strategi kebijakan  Top Management

Pengendalian Implementasi strategi  Middle

Manajemen Management

Pengendalian Pengendalian tugas individu 

Tugas Lower Management
Perumusan Strategi
 Proses merumuskan tujuan organisasi dan langkah-langkah yang
diambil untuk mencapai tujuan
 Orientasi jangka panjang dan difokuskan pada proses perencanaan

Pengendalian Manajemen
 proses dimana manajer mempengaruhi anggotanya untuk
melaksanakan strategi

Pengendalian Tugas
 Proses untuk memastikan bahwa tugas yang telah ditentukan
dilaksanakan secara efektif dan efisien
 Orientasi jangka pendek dan difokuskan pada proses pengendalian
Perbedaan antara formulasi strategi dan pengendalian manajemen:
 Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi
baru
 Pengendalian manajemen adalah proses implementasi strategi
tersebut

Perbedaan antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen:

Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas

 Faktor manusia merupakan faktor
penting
 Antar manajer saling berinteraksi
 Fokus pada 1 unit organisasi
 Berhubungan dengan seluruh kegiatan
perusahaan
 Faktor manusia merupakan faktor
yang sifatnya khusus
 Interaksi karyawan relatif kecil
 Fokus pada 1 bagian tugas
 Berhubungan dengan 1 tugas tertentu
 Siapa yang bertanggung jawab atas
rancangan dan mengoperasikan SDM?
Controller atau CEO?

Fungsi Kontroler :
 Merancang dan mengoperasikan sistem operasi dan pengendalian
 Menyiapkan financial statement dan financial report
 Menyiapkan dan menganalisis performance report
 Supervisi internal audit dan prosedur pengendalian akuntansi 
validitas informasi
 Mengembangkan personel dalam fungsi kontroler
Tugas dan Tanggung Jawab CEO :
 Merancang dan menginformasikan visi perusahaan
 Merekrut anggota tim
 Memotivasi anggota tim
 Melihat, mengamati dan meramalkan tren pasar
 Menguraikan strategi bisnis perusahaan
 Mengatur anggaran dan pembiayaan dalam perusahaan
 Membangun hubungan yang baik dengan investor
 Bab 2 - PERILAKU ORGANISASI

Perilaku organisasi merupakan suatu studi yang

mempelajari tingkah laku manusia dimulai dari tingkah
laku secara individu, kelompok dan tingkah laku ketika
berorganisasi, serta dampaknya terhadap kegiatan
organisasi dan kinerja mereka.
 Kaitan antara Perilaku Organisasi dengan
Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem pengendalian manajemen

mempengaruhi perilaku manusia.
Sistem pengendalian manajemen yang
baik mempengaruhi manusia
sedemikian rupa sehingga memiliki
tujuan yang selaras, artinya tindakan-
tindakan individu yang dilakukan
untuk tujuan-tujuan pribadi juga
akan membantu mencapai tujuan
organisasi.
 Keselarasan Tujuan
Manajemen puncak mengiginkan agar
organisasi mencapai tujuan organisasi.
Tetapi anggota individual organisasi
mempunyai tujuan pribadi masing-masing
yang tidak selalu konsisten dengan tujuan
organisasi.

Dengan demikian tujuan utama dari sistem pengendalian

manajemen adalah memastikan tingkat keselarasan tujuan
(goal congruence) yang tinggi.
Lanjutan...

 Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, individu diarahkan

untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan
pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan
kepentingan organisasi.
 Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan
mendorong individu untuk melawan kepentingan organisasi
 PERTANYAAN DALAM
EVALUASI SPM

1. Tindakan apa yang memotivasi

orang untuk bertindak demi kepentingan mereka
sendiri?

2. Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan

kepentingan organisasi tersebut?
 Faktor-faktor yang mempengaruhi
Keselarasan Tujuan

Baik sistem formal maupun informal

mempengaruhi perilaku manusia dalam
organisasi perusahaan, konsekuensinya,
kedua hal tersebut akan berpengaruh pada
tingkat pencapaian keselarasan tujuan
perusahaan.
2. Sistem Pengendalian Formal
 Aturan-aturan Perusahaan
 Metode-metode Sistematis
Sistem Pengendalian Informal
 Faktor Internal :
Motivasi, kepemimpinan, stres dan atau konflik, pembinaan
karir, masalah sistem imbalan, hubungan komunikasi,
pemecahan masalah dan pengambilan keputusan,
produktivitas dan atau kinerja (performance), kepuasan,
pembinaan dan pengembangan organisasi (organizational
development), dan sebagainya.
 Faktor Eksternal :
Faktor ekonomi, politik, sosial, perkembangan teknologi,
kependudukan dan sebagainya.
 Pemrograman (Programming) : Tahap ini perusahaan menentukan
program-program yang akan dilaksanakan dan memperkirakan sumber
daya yang akan dialokasikan untuk setiap program yang telah
ditentukan.
 Penganggaran (Budgeting) : Tahap ini program direncanakan secara
terinci, dinyatakan dalam satu moneter untuk suatu periode tertentu,
biasanya satu tahun. Anggaran ini berdasarkan pada kumpulan
anggaran-anggaran dari pusat pertanggungjawaban.
 Operasi dan Akuntansi (Operating and Accounting) : Pada tahap
ini dilaksanakan pencatatan mengenai berbagai sumber daya yang
digunakan dan penerimaan-penerimaan yang dihasilkan. Catatan dan
biaya-biaya tersebut digolongkan sesuai dengan program yang telah
ditetapkan dan pusat-pusat tanggungjawabnya.
 Laporan dan Analisis (Reporting and Analysis) : Tahap ini paling
penting karena menutup suatu siklus dari proses pengendalian
manajemen agar data untuk proses pertanggungjawaban akuntansi
dapat dikumpulkan.
 Bab 3
TUJUAN & STRATEGI PERUSAHAAN
 Tujuan Utama (Goals)
Dalam hal ini memberikan pernyataan mengenai apa yang hendak dicapai
oleh suatu organisasi. Misal : Tingkat Keuntungan, Memaksimumkan
nilai pemegang saham.
 Tujuan Lain
Tujuan lainnya bisa berupa produktivitas, posisi pasar, kepemimpinan
produk, pengembangan personalia., sikap karyawan, pertanggung
jawaban public, dan keseimbangan antara jangka pendek dan jangka
panjang.
 Tujuan Organisasi Niralaba
Tujuan utama mereka adalah menyediakan jasa; pendidikan, pelayanan
untuk rumah sakit, pembelaan hukum, dan jasa lain-lain.
 Strategi Perusahaan
Strategi mendiskripsikan arah umum yang akan dituju suatu
organisasi untuk mencapai tujuannya.
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk
organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam
organisasi.
Teknik dalam melakukan perencanaan suatu strategi yang dapat di
gunakan dalam melakukan evaluasi baik pada perusahaan yang
sudah berjalan maupun perusahaan baru, yakni:
 Kekuatan (strength),
 Kelemahan (weakness),
 Peluang (opportunities),
 dan Ancaman (threats).
 Strategi Tingkat Korporat
adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang
tepat. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan
apakah bisnis yang dijalani akan ditambah, dipertahankan,
ditekankan, diabaikan, atau didivestasi (dijual).
Strategi tingkat korporat diklasifikasikan menjadi3 kategori yaitu:
Perusahaan dengan industri
• Cth : Teh Botol Sosro, McDonalds, dll.
tunggal

Perusahaan dgn diversifikasi

• Cth : Astra Honda, Unilever, dll.
yang berhubungan

Perusahaan dgn bisnis yang

• Cth : Bakrie Group,Yamaha Corporation, dll.
tidak berhubungan
 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan
memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri
yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi.

Strategi ini bergantung pada dua aspek yang saling berhubungan;

1. Misi Usaha
2. Keunggulan Kompetitif
Menurut Boston Consulting Group (BCG) terdapat empat misi
yang dapat digunakan :
 Build : Misi ini menyiratkan suatu sasaran untuk meningkatkan
pangsa pasar (market share) dimana pertumbuhan pasar relatif
tinggi, tetapi sumber kasnya rendah sehingga penggunaan kasnya
tinggi karena dana dibutuhkan untuk meningkatkan pangsa pasar.
 Hold : Misi ini melindungi dan mempertahankan pangsa pasar
unit bisnis dan posisi bersaingnya di pasar.
 Harvest : Misi ini mempunyai sasaran untuk maksimisasi laba
jangka pendek dan arus kas.
 Divest : Misi ini mengindikasikan suatu keputusan untuk
membubarkan bisnisnya atau melalui likuidasi perlahan-lahan atau
penjualan unit bisnis keluar.
 Bab 4
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
 Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) adalah suatu unit
yang dipimpin oleh seseorang yang bertanggungjawab terhadap
aktivitas yang dilakukan dalam unit yang dikelolanya.Yang
bertujuan untuk mengukur dan mendorong kinerja unit
organisasi dan manajer unit yang bersangkutan.
 Contoh :
 Direktur Utama perusahaan holding atau anak perusahaannya atau
Direktur Utama anak perusahaan dari suatu holding.
 Direktur/Kepala Divisi perusahaan holding, atau Kepala
Bagian/Kepala Distrik pada anak perusahaan.
 Kepala unit-unit di dalam suatu perusahaan.
Hubungan Pusat Pertanggungjawaban

INPUT PEKERJAAN
(PROSES) OUTPUT

Modal

Input: Modal kerja: Output:

• Bahan Baku • Persediaan • Barang
•Tenaga Kerja • Piutang (berwujud)
• Jasa-jasa • Peralatan • Jasa (tdk
• dll • dll berwujud)
Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan

menurut sifat input dan / atau output moneter yang
diukur untuk tujuan pengendalian, yakni:
 Pusat Pendapatan
 Pusat Beban (Biaya)
 Pusat Laba
 Pusat Investasi
Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi

manajernya diukur berdasarkan output (pendapatan) yang diukur
secara moneter, akan tetapi tidak dihubungkan dengan input-nya
(beban).
Contoh: departemen pemasaran (penjualan). Departemen
pemasaran tidak berwenang untuk menentukan harga pokok
ataupun harga jual produk. Akan tetapi, ukuran utama kinerjanya
adalah pendapatan yang diperoleh dari pemasaran produk tsb.
Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi
manajernya diukur berdasarkan input yang diukur secara
moneter, akan tetapi outputnya tidak diukur.
 Pusat Beban dibedakan menjadi dua jenis, yaitu :
 Pusat Beban Teknik
Merupakan pusat pertanggungjawaban yang jumlah input (beban)-nya
secara tepat dan memadai dapat diestimasikan dengan wajar (dapat
ditetapkan).
 Pusat Beban Kebijakan
Merupakan pusat pertanggungjawaban yang jumlah input (beban) yang
diestimasikan tidak tersedia (tidak dapat ditetapkan).
Oleh karena itu, beban-beban yang dikeluarkan tergantung pada
penilaian manajemen, atas jumlah yang memadai untuk suatu
kondisi.
Pusat Beban Teknik

 Contoh: Departemen Produksi (manufaktur).

Departemen produksi memiliki tugas penting tidak diukur hanya
dengan biaya saja, tetapi bertanggungjawab atas mutu produk dan
volume produksi serta efisiensi.
oleh karena itu, jenis maupun volume produksinya ditentukan, dan
standar kualitasnya ditetapkan, sehingga biaya produksi tidak
ditekan dengan mengorbankan mutu produk.
Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan

pendukung (seperti; akuntansi, hukum, hub. industrial, hub.
masyarakat, sumber daya manusia, dll), operasi penelitian dan
pembangunan, dan hampir semua aktivitas pemasaran.
 Pusat Administrasi dan Pendukung

Meliputi manajemen senior korporat dan unit bisnis, serta para

manajer unit-unit pendukung.

Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dilakukan karena;

 Kesulitan dalam pengukuran output
 Tidak adanya keselarasan tujuan
 Bab 5
PUSAT LABA

Merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan

untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan
tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan
tentang investasi.

Pusat laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus

dicapai.

Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak

diberi hak untuk mengambil keputusan tentang investasi.
Pusat Laba Dalam SPM

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja

finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara
pendapatan dan pengeluaran.

Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba

memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu
indikator yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan
beberapa indikator.
Manfaat Pusat Laba
 Keputusan operasional dapat dilakukan lebih.
 Kualitas keputusan cenderung lebih baik.
 Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bisa lebih
fokus pada keputusan yang lebih luas.
 Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat laba,
karena ukuran prestasinya adalah laba.
 Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada
pusat pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.
 Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
 Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat
laba hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.
 Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari
komponen produk-produk perusahaan.
 Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas,
dan sangat responsif terhadap tekanan.
Bentuk – Bentuk Pusat Laba

 Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba

Manajernya bertanggungjawab dan mempunyai kebijakan serta kendali
terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta
perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan
biaya yang berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut
menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab terhadap manufaktur
dan pemasaran suatu produk.

 Unit-unit fungsional sebagai pusat laba

Pada perusahaan multibisnis biasanya terbagi dalam unit-unit bisnis, dimana
setiap unit diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi
bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional. Misalnya aktivitas operasi
pemasaran, manufaktur, dan jasa sebagai pusat laba.
Lanjutan.....

 Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba

Hal ini meliputi unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi,
tekhnik, konsultan, dan layanan yang dapat dijadikan pusat laba.
Dengan cara :
 Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari
pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan
eksternal.
 Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada
area geografis tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung
jawab manufaktur atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan
satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko rantai ritel,
restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.
Mengukur Profitabilitas

 Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan

dalam mengevaluasi suatu pusat laba:
1. Pengukuran kinerja manajemen
Fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran
ini digunakan untuk planning, coordinating, dan controlling,
kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk
memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer.
2. Pengukuran kinerja ekonomis
Fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu
entitas ekonomi.
Jenis Jenis Ukuran Kinerja

 Margin Kontribusi
Menunjukan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban variabel.
 Laba Langsung
Mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba
perusahaan.
 Laba yang Dapat Dikendalikan
Merupakan pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada
tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis layanan teknologi informasi.
 Laba sebelum Pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba
berdasarkan jumlah relative dari beban yang dikeluarkan oleh pusat
laba.