Activity Based Management

I. HUBUNGAN ANTARA ACTIVITY BASED COSTING DAN

ACTIVITY BASED MANAGEMENT
Activity Based Management (ABM) adalah pengembangan sistem,
pendekatan terintegrasi dengan pehatian berfokus pada kegiatan manajemen
dengan tujuan meningkatkan nilai pelanggan dan meningkatkan keuntungan yang
dicapai. Activity based costing adalah sumber informasi utama untuk sistem
activity based management. ABM mempunyai dua dimensi yaitu:
1. Dimensi biaya menyediakan informasi mengenai, sumber-sumber, aktivitas
dan biaya objek seperti produk, pelanggan, pemasok, dan distributor. Objek
dimensi biaya adalah keakuratan penugasan biaya
2. Dimensi proses menyediakan informasi tentang aktivitas apa yang sedang
dilakukan, mengapa mereka melakukanya, dan bagaimana mereka
melakukannya. Objek dari dimensi proses adalah untuk mengurang biaya.

II. PROCESS VALUE ANALYSIS (ANALISIS NIlAI PROSES)

Process Value Analysis (PVA) merupakan dasar aktivitas akuntansi
pertanggungjawaban, fokus pada akuntabilitas untuk kegiatan daripada biaya, dan
menekankan pada upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara
keseluruhan dari pada performance individu. PVA berkaitan dengan: aktivitas
penggerak (driver analysis), analisis aktivitas (activity analysis), dan pengukuran
kinerja (Performance Measurement).

Driver Analysis
Melaksanakan kegiatan memerlukan pemahaman tentang faktor-faktor
apa saja yang menjadi penyebab aktivitas dan apa yang menyebabkan biaya
aktivitas berubah. Setiap aktivitas atau kegiatan akan mengkonsumsi input dan
menghasilkan output. Input aktivitas merupakan sumber-sumber ekonomi yang
dibutuhkan dalam melaksanakan suatu aktivitas, sedangkan output aktivitas
merupakan produk yang dihasilkan dari suatu aktivitas. Output yang dihasilkan
oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan kuantitatif tertentu yang disebut
dengan Activity Output Measure. Tujuan analisis penggerak untuk
mengungkapkan faktor penyebab. Dengan demikian, analisi penggerak adalah
usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasi faktor yang menjadi akar
penyebab biaya aktivitas.

Activity Analysis
Activity analysis adalah proses mengidentifikasi, mendeskripsikan, dan
mengevaluasi aktivitas-aktivitas sebuah organisasi. Analisis aktivitas harus
melakukan empat penilaian atau penentuan yaitu:
1. Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan?
2. Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas?
3. Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan
oleh setiap aktivitas?
4. Bagaimana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi
termasuk rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap
aktivitas bagi organisasi.
Aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai aktivitas bernilai tambah (value-
added) dan aktivitas tidak bernilai tambah (non-value-added)
 Value-Added Activities
Aktivitas nilai tambah merupakan aktivitas yang diperlukan untuk dalam
bisnis. karena berkontribusi untuk nilai pelanggan atau membantu menemukan
apa yang dibutuhkan organisaasi. Aktivitas yang sesuai dengan mandat hukum
akan memberikan nilai tambah karena aktivitas tersebut untuk memenuhi
kebutuhan organisasi dan memungkinkan bisnis untuk melanjutkan operasi.
Aktivitas tetap dalam perusahaan adalah discretionary. Aktivitas
discretionary diklasifikasikan sebagai nilai tambah jika memenuhi ketiga dari
kondisi berikut
1. Aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk
2. Perubahan sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya
3. Aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan.
 Non-Value-Added Activities
Aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas yang tidak dibutuhkan dan
tidak bernilai bagi internal atau pelanggan eksternal atau aktivitas yang diperlukan

1
tapi tidak dilaksanakan secara efisien. Contoh aktivitas tidak bernilai tambah
yaitu:
1. Scheduling, sebuah aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya
untuk menentukan kapan produk yang berbeda memiliki akses untuk diproses
dan berapa banyak yang akan diproduksi.
2. Moving, sebuah aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya untuk
memindahkan material, barang dalam proses, dan barang jadi untuk proses
selanjutnya.
3. Waiting, sebuah aktivitas yang mana bahan-bahan dan barang dalam proses
membutuhkan waktu dan bahan untuk menunggu proses selanjutnya
4. Inspecting, sebuah aktivitas yang mana waktu dan sumberdaya digunkan
untuk memastikan bahwa produk atau bahan telah memenuhi spesifikasi dan
kualitas yang diharapkan.
5. Storing, sebuah aktivitas yang memerlukan waktu dan sumberdaya selama
barang dan bahan baku disimpan digudang.
Kondisi yang kompetitif mengharuskan perusahaan mengirim produk yang
diinginkan konsumen tepat waktu dan biaya yang mungkin lebih rendah. Ini
berarti organisasi harus berusaha memperbaiki biaya secara berkelanjutan.
Manajemen aktivitas dapat dikurangi denga empat jalan yaitu:
1. Activity elimination memfokuskan pada aktivitas tidak bernilai tambah,
dengan mengidentifikasikan kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut.
2. Activity selection yaitu pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda
disebabkan kerena srtategi yang saling bersaing. Strategi berbeda
membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih aktivitas yang biayanya rendah untuk
hasil yang sama.
3. Activity reduction yaitu pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi
yang diperlukan suatu aktivitas. Pendekatan ini terutama ditujukan untuk
pengingkatan efisiensi dan peningkatan aktivitas tidak bernilai tambah dapat
dihilangkan.
4. Activity sharing merupakan peningkatan efisiensi aktivitas dengan
memanfaatkan skala ekonomi, khususnya dengan meningkatkan jumlah
kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya.

2
 Menilai Kinerja Aktivitas
Menilai pelaksanaan aktivitas didesain untuk menduga bahwa bagaimana
sebuah aktivitas dilaksanakan dan mencapai dapat hasil. Pengukuran pelaksanaan
aktivitas diukur secara financial dan non financial dan tiga pusat dimensi utama
yaitu 1) efisiensi yang berfokus pada hubungan antara aktivitas output dengan
aktivitas input , 2) kualitas yang berfokus pada melakukan aktivitas dengan benar
dari awal pengerjaan, dan 3) waktu.

III. PENGUKURAN KEUANGAN DARI EFISIENSI AKTIVITAS

Pengukuran kinerja aktivitas harus mengungkapkan tingkat efisiensi dan
potensi untuk peningkatan efisiensi. Ukuran kinerja keuangan harus dapat
memberikan informasi khusus tentang dampak moneter dari setiap usaha
improvement terhadap aktivitas yang dilaksanakan oleh personel. Oleh karena itu,
ukuran keuangan harus mampu menunjukkan pengurangan biaya yang
sesungguhnya dicapai maupun yang secara potensial dapat dicapai. Pengukuran
keuangan efisiensi aktivitas terdiri dari: (1) biaya aktivitas bernilai tambah dan
tidak bernilai tambah, (2) kecenderungan dalam biaya aktivitas, (3) pengaturan
Standar Keizen , (4) benchmarking, (5) Aktivitas penganggaran fleksibel dan (6)
Kapasitas Manajemen Aktivitas.

Pelaporan Value Added dan Non Value Added Cost

Mengurangi biaya yang tidak bernilai tambah adalah salah satu cara untuk
meningkatkan efisiensi kegiatan. Sebuah perusahaan harus mengidentifikasi dan
secara resmi melaporkan biaya bernilai tambah dan non-nilai tambah dari setiap
kegiatan. Menyoroti non-nilai tambah, biaya tambah mengungkapkan besarnya
limbah perusahaan saat ini mengalami, sehingga memberikan beberapa informasi
tentang potensi untuk perbaikan. Biaya nilai tambah adalah satu-satunya biaya
yang organisasi harus dikenakan. Nilai tambah panggilan standar untuk
penghapusan lengkap kegiatan-non-nilai tambah; untuk kegiatan ini, output yang
optimal nol, dengan biaya nol.
Dengan membandingkan biaya aktual dengan aktivitas nilai tambah biaya
kegiatan, manajemen dapat menilai tingkat aktivitas inefisiensi dan potensi untuk

3
perbaikan. Untuk mengidentifikasi dan menghitung nilai tambah dan biaya-non-
nilai tambah, langkah-langkah output untuk setiap kegiatan harus didefinisikan.
Setelah langkah-langkah output didefinisikan, maka nilai tambah jumlah standar
(SQ) untuk setiap kegiatan dapat didefinisikan. Nilai biaya tambahan dapat
dihitung dengan mengalikan jumlah standar nilai tambah dengan harga standar
(SP). Biaya non nilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara tingkat
aktual output dari kegiatan ini. (AQ) dan nilai tambah tingkat (SQ), dikalikan
dengan harga standar. Rumus ini disajikan dibawah ini:
𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒 𝑎𝑑𝑑𝑒𝑑 𝑐𝑜𝑠𝑡 = 𝑆𝑄 × 𝑆𝑃
𝑁𝑜𝑛 𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒 𝑎𝑑𝑑𝑒𝑑 𝑐𝑜𝑠𝑡 = (𝐴𝑄 − 𝑆𝑄)𝑆𝑃

Kecendrungan Pelaporan dari Biaya Non-Value-Added

Laporan tren menunjukkan bahwa lebih dari setengah dari biaya-non-nilai
tambah telah dieliminasi. Masih ada banyak ruang untuk perbaikan, tapi perbaikan
aktivitas sejauh ini berhasil. Pelaporan biaya-non-nilai tambah, bagaimanapun,
tidak hanya mengungkapkan pengurangan tetapi juga menunjukkan di mana
terjadi reduksi. Ini menyediakan manajer dengan informasi tentang berapa banyak
potential untuk pengurangan biaya tetap. Teknologi baru, desain baru, dan inovasi
lainnya dapat mengubah sifat kegiatan yang dilakukan sebagai cara baru untuk
permukaan perbaikan, nilai tambah standars bisa berubah. Manajer harus tidak
menjadi konten tetapi harus terus mencari tingkat yang lebih tinggi efisiensi.

Peran dari Standar Kaizen

Biaya Kaizen berkaitan dengan mengurangi biaya produk yang ada dan
proses pengendalian biaya ini, proses reduksi dicapai melalui penggunaan
berulang dari dua subcycles utama: (1) Kaizen atau perbaikan terus-menerus dan
(2) siklus pemeliharaan. The kaizen subcycle didefinisikan oleh urutan Plan-Do-
Check-Act. Jika sebuah perusahaan menekankan pengurangan biaya non-nilai
tambah, jumlah perbaikan yang direncanakan untuk periode mendatang diatur.
Sebuah standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode
mendatang. Tindakan yang diambil untuk mengimplementasikan perbaikan yang
direncanakan (langkah Do). Selanjutnya, hasil aktual dibandingkan dengan

4
standar kaizen untuk memberikan ukuran tingkat perbaika. Pengaturan tingkat
yang baru ini sebagai standar minimum untuk kunci kinerja masa depan dalam
perbaikan menyadari dan sekaligus memulai siklus pemeliharaan mengikuti Plan-
Do-Check-Act urutan tradisional. Sebuah standar diatur berdasarkan perbaikan
sebelumnya dan selanjutnya, tindakan yang diambil (langkah Do) dan hasilnya
diperiksa untuk memastikan kinerja yang sesuai dengan tingkat ini baru. Jika
tidak, maka tindakan korektif yang diambil untuk mengembalikan kinerja
(langkah Seni).

Benchmarking
Benchmarking pelengkap untuk biaya kaizen dan ABM dan dapat
digunakan sebagai mekanisme pencari untuk mengidentifikasi kesempatan untuk
peningkatan. Bechmarking adalah penggunaan praktik terbaik sebagai standar
untuk mengukur kinerja aktivitas. Objek bachmarking adalah menjadi
pelaksanaan kegiatan dan proses terbaik.
 Internal Benchmarking
Dalam sebuah organisasi, perbedaan unit yang dilaksanakan melalui
aktivitas yang sama dapat dibandingkan. Internal benchmarking memiliki tiga
keuntungan yaitu: jimlah informasi yang signifikan selalu tersedia, pengurangan
biaya yang sering terjadi apat segera diketahui, dan standar internal terbaik dapat
menjadi perbandingan dengan organisasi atau perusahaan lain.
 Eksternal Banchmarking
Merupakan kegiatan membandingkan dengan pihak luar organisasi.
terdapat tiga jenis eksternal banchmarking yaitu: competitive benchmarking,
functional benchmarking, dan generic benchmarking.

Aktivitas Biaya Fleksibel

Kemampuan untuk mengidentifikasi perubahan dalam biaya aktivitas
sebagai perubahan aktivitas output memungkinkan manajer untuk lebih hati-hati
merencanakan dan memantau perbaikan aktivitas. Aktivitas anggaran fleksible
adalah prediksi berapa biaya kegiatan akan merubah aktivitas output. Perbaraan
analisis dalam suatu kerangka kegiatan mungkin untuk meningkatkan pelaporan

5
anggaran kinerja tradisional. Hal ini juga meningkatkan kemampuan untuk
mengelola kegiatan.
Untuk membangun rumus anggaran fleksible lebih dari satu penggerak
Prosedur estimasi biaya dapat digunakan untuk memperkirakan dan mengesahkan
rumus biaya untuk setiap kegiatan. Pada prinsipnya, komponen biaya varians
untuk setiap kegiatan harus sesuai dengan sumber daya yang diperoleh sesuai
kebutuhan, dan komponen biaya tetap harus sesuai dengan sumber daya yang
diperoleh sebelum penggunaan.

Kapasitas Aktivitas Manajemen

Kapasitas aktivitas adalah jumlah berapa kali kegiatan dapat dilakukan.
Aktivitas penggerak mengukur kapasitas aktivitas.Misalkan, pertimbangan
memeriksa barang jadi sebagai aktivitas. Sampel dari setiap kelompok diambil
untuk menetukan kualitas keseluruhan kelompok. Permintaan aktivitas inspeksi
menentukan jumlah kapasitas yang diperlukan.
Beberapa pertanyaan yang berhubungan dengan kapasitas kegiatan dan
biaya yaitu:
1. Seberapa besar seharusnya kapasitas aktivitas tersebut? Hal ini menunjukkan
kemampuan untuk mengukur jumlah peningkatan yang masih dimungkinkan.
2. Seberapa banyak kapasitas yang dimiliki digunakan? Hal ini menunjukkan
biaya non produktif dan sekaligus peluang untuk mengurangi kapasitas dan
mengurangi biaya.
Variansi volume kapasitas adalah selisih antara tingkat aktivitas
sesungguhnya yang diadakan (kapasitas praktis, AQ) dengan kuantitas standar
bernilai tambah aktivitas yang seharusnya digunakan (SQ). Variansi kapasitas
yang tidak digunakan adalah selisih antara ketersediaan aktivitas (AQ) dengan
penggunaan aktivitas (activity usage) adalah informasi penting yang harus
disediakan pihak manajemen. Tujuannya adalah untuk mengurangi kebutuhan
akan aktivitas tersebut sampai periode tertentu di mana variansi kapasitas yang
tidak digunakan sama dengan variansi volume aktivitas.

6
IV. IMPLEMENTASI ACTIVITY-BASED MANAGEMENT
Manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) adalah sistem yang lebih
komprehensif daripada sistem ABC. Tujuan pertama adalah domain dari ABC,
sedangkan tujuan kedua merupakan bagian dari analisis nilai proses. Tujuan
kedua membutuhkan data yang lebih terperinci dari tujuan ABC dalam
memperbaiki keakuratan pembebanan biaya. Sistem ABM memberikan tambahan
tinjauan dari proses sampai ke biaya dari sistem ABC. ABM dapat memberikan
informasi yang objektif untuk: (1) meningkatkan keputusan dengan menyediakan
informasi kos yang akurat , (2) mengurangi kos dengan cara menganjurkan dan
meningkatkan untuk meningkatkan manfaat dari analisis. Dengan jelas,
bagaimana cara untuk mengimplementasikan ABM adalah hal yang sangat
penting untuk dipertimbangkan.
Perencanaan sistem memberikan justifikasi untuk menerapkan ABM dan
mengatasi isu-isu berikut
1. Sasaran dan tujuan sistem ABM.
2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan.
3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan.
4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang
dibutuhkan untuk implementasi.
5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari, dan
menggunakan informasi baru.
Alasan utama kegagalan ABM adalah kurangnya dukungan manajemen
tingkat atas. Dukungan ini tidak hanya harus didapatkan sebelum melakukan
proyek implementasi, tetapi juga harus dipertahankan. Hilangnya dukungan bisa
terjadi jika implementasi membutuhkan waktu yang terlalu lama atau hasil yang
diharapkan tidak tampak nyata adalah kurang dukungan dari manajer tingkat atas.

V. FINANCIAL BASED vs ACTIVITY BASED RESPONSIBILITY

ACCOUNTING
Akuntansi pertanggung jawaban adalah alat fundamental kontrol
manajerial dan didefinisikan oleh empat unsur penting: 1) Penugasan
pertanggungjawaban (assigning responsibility) , 2) membangun ukuran kinerja

7
(establishing performance measures), 3) evaluasi kinerja (evaluating
performance),dan 4) penentuan imbalan (assigning rewards).

Penugasan Pertanggungjawaban
Hasil terakhir dari pertanggungjawaban berdasarkan keuangan dan
berdasarkan aktivitas adalah laporan keuangan. Perbedaan penugasa
pertanggungjawaban berdasarkan keuangan dan berdasarkan aktivitas dapat
dilihat pada tabel 1 dibawah ini.
Tabel 1 Perbedaan Penugasan Pertanggungjawaban
Pertanggungjawaban Berdasarkan Pertanggungjawaban
Keuangan Berdasarkan Aktivitas
1. Unit Organisasi 1. Proses
2. Pengoperasian Unit Lokal Secara 2. Efisiensi Sistem Yang Luas
Efisien 3. Akuntabilitas Tim
3. Perhitungan Individual 4. Hasil Laporan Keuangan
4. Hasil Laporan Keuangan

Membangun Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja harus diidentifikasi dan standar ditetapkan sebagai tolok
ukur untuk pengukuran kinerja. Tabel 2 memberikan perbandingan pendekatan
dua sistem untuk mendefinisikan ukuran kinerja, penganggaran dan standar biaya
merupakan landasan kegiatan patokan untuk sistem berbasis keuangan. Tabel 2
mengungkapkan beberapa perbedaan yang mencolok bagi perusahaan-perusahaan
yang beroperasi di lingkungan perbaikan terus-menerus. Pertama, mengukur
kinerja proses yang berorientasi dan harus berkaitan dengan proses atribut seperti
waktu proses, kualitas, dan efisiensi. Kedua, standar pengukuran kinerja yang
terstruktur untuk mendukung perubahan.
Tabel 2 Perbandingan Ukuran Kinerja
Ukuran Berdasarkan Keuangan Ukuran Berdasarkan Aktivitas
1. Organizational unit budgets 1. Process-oriented standards
2. Standard costing 2. Value-added standards
3. Static standards 3. Dynamic standards
4. Currently attainable standards 4. Optimal Standards

Evaluasi Kinerja

8
 Tabel 3 membandingkan evaluasi kinerja di bawah keuangan, dan sistem
akuntansi pertanggungjawaban berbasis aktivitas. Dalam kerangka berbasis
keuangan, kinerja diukur dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang
dianggarkan. Pada prinsipnya, individu harus bertanggung jawab hanya untuk
barang-barang dimana mereka memiliki kontrol. Kinerja keuangan, sebagai
ukuran oleh kemampuan untuk memenuhi atau mengalahkan standar keuangan
yang stabil, sangat ditekankan. Dalam rangka kegiatan berbasis kinerja
bersangkutan dengan lebih dari sekedar perspektif keuangan. Perspektif proses
menambah waktu, kualitas, dan efisiensi sebagai dimensi penting dari kinerja.
Penurunan proses waktu yang diperlukan untuk memberikan output kepada
pelanggan dipandang sebagai tujuan penting. Kinerja dievaluasi dengan mengukur
apakah langkah-langkah ini mengalami peningkatan dari waktu ke waktu.
Tabel 3 Perbandingan Evaluasi Kinerja
Evaluasi Kinerja Berdasarkan Evaluasi Kinerja Berdasarkan
Keuangan Aktivitas
1. Efisiensi keuangan 1. Pengurangan waktu
2. Biaya yang dapat dikendalikan 2. Peningkatan kualitas
3. Realisasi dibandingkan standar 3. Pengurangan biaya
4. Tindakan keuangan 4. Pengukuran tren

Menentukan Imbalan
Di kedua sistem, individu dihargai atau dihukum sesuai dengan kebijakan
dan kebijaksanaan manajemen yang lebih tinggi. Tabel 4 menunjukkan, banyak
instrumen keuangan yang sama (kenaikan gaji misalnya, bonus, bagi hasil, dan
promosi) yang digunakan untuk memberikan hadiah untuk kinerja yang baik.
Tentu saja, sifat struktur insentif berbeda di setiap sistem. Bonus akan diberikan
kepada tim setiap kali kinerja dipertahankan pada semua tindakan dan
meningkatkan pada setidaknya satu ukuran. Perhatikan sifat multidimensi
pengukuran dan sistem reward. Perbedaan lain menyangkut gagasan pembagian
keuntungan dibandingkan bagi hasil. Pembagian laba adalah insentif global yang
dirancang untuk mendorong karyawan untuk berkontribusi ke kegiatan keuangan
secara keseluruhan menjadi organisasi. Berbagi keuntungan lebih spesifik.
Karyawan diperbolehkan untuk berbagi dalam keuntungan yang terkait dengan
spesifik proyek-proyek perbaikan. Berbagi keuntungan membantu mendapatkan

9
yang diperlukan untuk membeli proyek perbaikan khusus yang melekat pada
ABM.
Tabel 4 Perbandingan Imbalan
Imbalan Berdasarkan Keuangan Imbalan Berdasarkan Aktivitas
1. Kinerja berbasis keuangan 1. Kinerja berbai multidimeni
2. Imbalan individu 2. Imbalan grup
3. Gaji Meningkat 3. Gaji meningkat
4. Promosi 4. Promosi
5. Bonus dan pembagian keuntungan 5. Bonus, bagi hasil, dan berbagi
keuntungan.

10
Referensi:
Liming Guan; Don R. Hansen; Maryanne M. Mowen. 2009. Cost Management.
6th Edition. South-Western Cengage Learning. USA
Hansen, Don. R & Maryanne M. Mowen. 2011. Akuntansi Manajerial, Buku 1
Edisi 8. Jakarta :Salemba Empat.

11
 KASUS

Kasus 12-1
Diketahui
Timesaver, Inc. memproduksi microwave deluxe dan reguler. Timesaver,
Icn. telah kehilangan pangsa pasar microwave reguler karena pesaing yang
menawarkan produk dengan kualitas dan fitur yang sama namun dengan harga
yang lebih rendah. Sebuah studi pasar yang dilakukan dengan hati-hati
mengungkapkan bahwa Timesaver, Icn. bisa mengurangi harga microwave model
reguler sebesar $10 per unit, itu akan dapat mengembalikan pangsa pasarnya.
Manajemen yakin bahwa setiap penurunan harga harus disertai dengan
pengurangan biaya $10 sehingga keuntungan per unit tidak terpengaruh. Earlene
Day, menunjukkan bahwa mengurangi biaya overhead dapat mendistorsi
pandangan manajemen mengenai biaya masing-masing harga produk dan karena
itu, kemampuannya akan mempengaruhi penjualan. Earlene Day telah
mengidentifikasi tiga kegiatan overhead yaitu: machining, testing, and rework.
Ketigakegiatan, biaya mereka, dan kapasitaspraktisadalah sebagai berikut:

Activity Costs Practical Capacity

Machining $ 1.800.000 150,000 machine hours
Testing 1.200.000 40,000 testing hours
Rework 600.000 20,000 rework hours

Informasi lain mengenai dua produk juga disediakansebagai berikut:

Regular Deluxe
Units 100.000 10.000
Machine hours 50.000 10.000
Testing hours 20.000 20.000
Rework hours 5.000 15.000

Timesaver, Icn. membebankan biaya overhead ke dua produk

menggunakan dasar pembebanan berdasarkan jam mesin.

12
Diminta
1. Hitung biaya unit overhead microwave reguler menggunakan jam mesin untuk
menetapkan biaya overhead. Sekarang, ulangi perhitungan menggunakan
ABC untuk menentukan biaya overhead. Apakah peningkatan akurasi biaya
memecahkan masalah kompetitif Timesaver, Icn.?
2. Sekarang, asumsikan bahwa selain meningkatkan akurasi biaya, Earlene Day
mengamati bahwa komponen pemasok yang rusak adalah akar penyebab dari
testing dan rework. Misalkan lebih lanjut bahwa Timesaver, Icn. telah
menemukan pemasok baru yang menyediakan komponen berkualitas tinggi
yang sedemikian rupa sehingga biaya testing dan rework berkurang 50 persen.
Sekarang, menghitung biaya setiap produk (dengan asumsi biaya testing dan
rework berkurang 50persen) menggunakan ABC. Pola konsumsi relatif juga
tetap sama. Jelaskan perbedaan antara ABC dan ABM!

Jawaban
1. a. Biaya unit overhead microwave reguler menggunakan jam mesin
($1,800,000+1,200,000+600,000)
Plantwide rate = = $60 jam mesin
60,000

50.000
Biaya unit = $60 X = $30 jam mesin
100.000

b. Tarif aktivitas dan biaya overhead per unit

Machining $1,800,000 / 60,000 = $30
Testing $1,200,000 / 40,000 = $30
Rework $600,000 / 20,000 = $30

Unit Biaya
Reguler
Machining $30 X 50,000 = $1,500,000
Testing $30 X 20,000 = $600,000
Rework $30 X 5,000 = $150,000
Total biaya manufaktur $2,250,000
Unit produksi 100,000
Biaya unit $22.5

13
 Peningkatan akurasi biaya tidak memecahkan masalah kompetitif Timesaver,
Inc. Walaupun tedapat penurunan biaya sebesar $7.5 ($30 - $22.5), namun
pengurangan biaya tersebut belum mencapai penurunan biaya sebesar $10
yang dibutuhkan untuk persaingan yang lebih kompetitif.

2. Biaya setiap produk (dengan asumsi biaya testing dan rework berkurang
50persen) menggunakan ABC.
Unit Biaya
Reguler
Machining $30 X 50,000 = $1,500,000
Testing $30 X 10,000 = $300,000
Rework $30 X 2,500 = $75,000
Total biaya manufaktur $1,875,000
Unit produksi 100,000
Biaya unit $18.75

Dengan adanya pengurangan biaya testing dan rework terjadi pengurangan

biaya sebesar $11.25 ($30 - $18.75) dan penurunan biaya ini melebihi
penurunan biaya yang dibutuhkan yaitu $10 per unit. ABC meningkatkan
keakuratan biaya dengan menelusuri biaya berbagai aktivitas, namun sistem
ABM tidak hanya berfokus pada begaimana menentukan biaya dengan akurat
tetapi juga memberikan perhatian pada aktivitas. Keputusan dengan
mengganti suplier dengan memperoleh penurunan biaya testing dan rework
sebesar 50% dari suplier sebelumnya sehingga Timesaver, Inc. dapat
menawarkan produk yang lebih murah dengan kualitas yang sama.

14