Pengendalian Tindakan, Personel, dan Budaya

Makalah ini dibuat dan diajukan untuk memenuhi tugas

Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pengampu:
ANDREAS FAJAR CHRISTMAS, SE., M.Sc.

Disusun Oleh:

KELOMPOK

AGNES JESICA 21302030321 KRISTIAN OLIVER H. 2130203032

4 10
AHMAD RAFLI M. 21302030316 NITA RAHMAN 2130203032
2 00
ALVANI DAMANIK 21302030310 RAHMADHANI 2130203032
1 SIHOMBING 08
ANGLESA 21302030318 RAHMANTO ARDI 2130203031
FOURTUNA 9 92
KIKI ARISONA 21302030318 WINDA SUSILAWATI 2130203031
3 90

AKUNTANSI
 FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PALANGKA RAYA
2023

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa
karena berkat rahmat dan karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan makalah yang
berjudul “Pengendalian Tindakan, Personel, dan Budaya.”
Penulis menyadari masih terdapat kekurangan dan ketidaksempurnaan pada
makalah ini karena keterbatasan kemampuan dan pengetahuan. Maka dari itu,
penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari para pembaca untuk
menambah dan melengkapi kemampuan serta pengetahuan penulis.
Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Bapak Andreas Fajar
Christmas, SE., M.Sc. selaku dosen pengampu mata kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen karena dengan adanya tugas ini dapat menambah wawasan bagi
penulis dan juga para pembaca.
Akhir kata penulis mengharapkan semoga makalah ini dapat bermanfaat
bagi kita semua.

Palangka Raya, September 2023

Penulis
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...................................................................................................................i

DAFTAR ISI................................................................................................................................ii

BAB I............................................................................................................................................1

PENDAHULUAN........................................................................................................................1

1.1. Latar Belakang Masalah.................................................................................................1

1.2. Rumusan Masalah..........................................................................................................1

BAB II...........................................................................................................................................3

KAJIAN PUSTAKA.....................................................................................................................3

2.1 PENGENDALIAN TINDAKAN...................................................................................3

2.2 PENGENDALIAN TINDAKAN DAN MASALAH PENGENDALIAN....................5

2.3 PENCEGAHAN VERSUS DETEKSI...........................................................................6

2.4 KONDISI MENENTUKAN EFEKTIVITAS PENGENDALIAN TINDAKAN.........6

2.5 PENGENDALIAN PERSONEL....................................................................................9

2.6 PENGENDALIAN BUDAYA.....................................................................................11

2.7 PENDEKATAN LAIN UNTUK MEMBENTUK BUDAYA PERUSAHAAN..........15

2.8 PENGENDALIAN PERSONEL/BUDAYA DAN MASALAH PENGENDALIAN 16

2.9 EFEKTIVITAS PENGENDALIAN PERSONEL/BUDAYA.....................................17

BAB III.......................................................................................................................................44

PENUTUP...................................................................................................................................44

Kesimpulan..............................................................................................................................44

DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................................45

3
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Pengendalian hasil bukan hanya satu-satunya bentuk pengendalian.Perusahaan dapat

menambah atau mengganti pengendalian hasil dengan bentuk pengendalian lainnya dengan
tujuan untuk membuat karyawan bertindak sesuai dengan yang diharapkan perubahan.Salah satu
jenis pengendalian, pengendalian tindakan, ialah memastikan karyawan melakukan (atau tidak
melakukan) tindakan tertentu byang dinilai dapat menguntungkan (merugikan)
perusahaan.Meskipun pengendalian tindakan lazim digunakan dalam perusahaan, tetapi wujud
pengendalian ini tidak selalu efektif untuk setiap situasi. Pengendalian tindakan hanya tepat
digunakana ketika manajer mengetahui tindakan apa yang diinginkan (tidak diinginkan) dan
bias memastikan bahwa tindakan yang diinginkan (tidak diinginkan) tersebut terjadi (tidak
terjadi). Kedua, pengendalian personel, didesain untuk membuat karyawan dapat melakukan
tugas yang diinginkan dengan memuaskan secara mandiri karena mereka adalah karyawan yang
berpengalaman, jujur, dan pekerja keras. Terakhir, pengendalian budaya diciptakan guna
membentuk norma perilaku perusahaan dan guna mendorong karyawan untuk memantau dan
memengaruhi perilaku antara satu karyawan dan karyawan lain.Pengendalian tindakan, personel,
dan budaya adalah bagian dari setiap SPM.Pada beberapa perusahaan, pengendalian-
pengendalian ini sangat penting sehingga mereka disebut sebagai bentuk pengendalian yang
dominan.

1.2. Rumusan Masalah

1.2.1 Apa yang dimaksud dengan Pengendalian Tindakan di dalam Sistem Pengendalian
Manajemen ?

1.2.2 Apa saja Pengendalian Tindakan dan Masalah Pengendalian ?

1.2.3 Bagaimana Pencegahan Versus Deteksi ?
1.2.4 Bagaimana menentukan kondisi Efektivitas Pengendalian Tindakan ?
1.2.5 Apa yang dimaksud dengan Pengendalian Personel ?
1.2.6 Apa yang dimaksud dengan Pengendalian Budaya ?
1.2.7 Bagaimana Pengendalian Personel/Budaya dan Masalah Pengendalian ?
1.2.8 Bagaimana Efektivitas Pengendalian Personel/Budaya ?

1
1.3. Tujuan
1.3.1 Mengetahui pengertian Pengendalian Tindakan di dalam Sistem Pengendalian
Manajemen
1.3.2 Mengetahui apa saja Pengendalian Tindakan dan Masalah Pengendalian
1.3.3 Menjeleskan Pencegahan Versus Deteksi
1.3.4 Menjelaskan dan Menentukan kondisi Efektivitas Pengendalian Tindakan
1.3.5 Mengetahui pengertian Pengendalian Personel
1.3.6 Mengetahui pengertian Pengendalian Budaya
1.3.7 Menjelaskan Pengendalian Personel/Budaya dan Masalah Pengendalian
1.3.8 Menjelaskan Efektivisa Pengendalian Personel/Budaya

1.4. Manfaat Penulisan

Berdasarkan latar belakang penulisan dan penyusunan, makalah ini bermanfaatuntuk
mempelajari dan memahami tentang Pengendalian Tindakan, Personel, dan Budaya pada Sistem
Pengendalian Manajemen.

2
 BAB II
KAJIAN PUSTAKA

2.1 PENGENDALIAN TINDAKAN

Pengendalian tindakan adalah bentuk paling langsung dari pengendalian manajemen
karena meliputi pengambilan langkah-langkah tertentu untuk memastikan karyawan bertindak
sesuai dengan keinginan perusahaan dengan membuat tindakan karyawan sendiri sebagai focus
pengendalian. Empat bentuk dasar dari pengendalian tindakan, yaitu pembatasan perilaku,
penilaian pratindakan, akuntabilitas tindakan dan redundansi.

A. Pembatasan Perilaku
Pembatasan perilaku merupakan sebuah bentuk pengendalian tindakan yang bersifat
“negative” atau “memaksa”.Pembatasan perilaku membuat karyawan mustahil, atau setidaknya
lebih sulit, untuk melakukan hal-hal yang seharusnya tidak dilakukan.Pembatasan dapat
diterapkan secara fisik atau administratif.
Perusahaan biasanya menggunkana beragam bentuk pembatasan fisik, termasuk
mengunci meja, memasang kata sandi untuk komputer, dan membatasi akses karyawan ke area-
area tertentu, misalnya tempat di mana perusahaan menyimpan informasi sensitif dan inventaris
berharga milik perusahaan.Beberapa pembatasan perilaku menggunakan peralatan yang canggih
dan sering kali mahal.Namun pembatasan fisik lebih diperlukan untuk kegiatan sehari-hari
seperti pada pejualan eceran (ritel).
Pembatasan administratif dapat pula digunakan untuk membatasi kemampuan karyawan
untuk melaksanakan seluruh atau hanya sebagian dari tugas maupun tindakan Tertentu.Suatu
bentuk umum dari pengendalian administratif mencakup pembatasan otoritas dalam
pengambiilan keputusan.
Bentuk umum lain dari pembatasan administratif biasanya merujuk kepada pemisahan
tugas.Hal ini meliputi memecah tugas yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan yang
perlu penanganan khusus sehingga tidak memungkinkan seseorang, atau setidaknya menyulitkan
seseorang, untuk menyelesaikan tugas tertentu seorang diri.
Terkadang pembatasan fisik dan administrative dapat dikombinasikan dengan suatu
istilah yang disebut sebagai poka-yokes yang dirancang untuk membuat suatu proses atau system
menjadi poolproof. Poka yoke adalah tahapan yang dibangun ke dalam sebuah proses untuk
mencegah terjadinya penyimpanan (deviasi) dari urutan tahap yang benar; yakni suatu tindakan
tertentu harus diselesaikan terlebih dahulu sebelum lanjut ke tahap berikutnya. Contoh

3
mekanisme sederhana dari poka-yoke ialah dipasangnya sebuah saklar di pintu oven microwave
sehingga oven tidak dapat beroperasi apabila pintu terbuka.

B. Penilaian Pratindakan
Penilaian pratindakan mencakup adanya penyelidikan kritis terhadap rencana tindakan
dari para karyawan yang dikendalikan.Penilai dapat menyetuji atau tidak menyetujui tindakan
yang diajukan, meminta dilakukannya modifikasi atau perubahan, maupun meminta agar
perencanaannya dirancang lebih seksama lagi sebelum memberikan persetujuan akhir. Bentuk
umum dari penilaian pratindakan berlangsung selama proses perencanaan dan penganggaran
yang ditandai oleh berbagai level penillaian terhadap tindakan dan anggaran yang direncanakan
pada level organisasi yang lebih tinggi.

C. Akuntabilitas Tindakan

Akuntabilitas tindakan ialah meminta karyawan untuk bertanggung jawab atas tindakan
yang mereka lakukan. Agar bias diterapkan dengan baik, pengendalian akuntabilitas tindakan
membutuhkan hal-hal berikut, yaitu (1) mendefinisikan tindakan apa yang dapat diterima
maupun yang tidak dapat diterima, (2) mengomunikasikan definisinya kepada karyawan, (3)
mengobservasi atau , jika tidak, melacak apa yang terjadi, dan (4) memberikan imbalan kepada
tindakan yang baik atau memberikan hukuman kepada tindakan yang menyimpang dari norma.
Cara komunikasi administratif mencakup aturan penetapan kerja, kebijakan dan prosedur,
provinsi kontrak, dan kode etik perusahaan.

D. Redundansi

Redundansi, yang meliputi penugasan lebih banyak karyawan (atau peralatan) untuk
melakukan suatu tugas dibandingkan jumlah yang sesungguhnya dibutuhkan, atau setidaknya
menyediakan karyawan (atau peralatan) cadangan, juga dapat dikatakan sebagai pengendalian
tindakan sebab hal ini dapat meningkatkan kemungkinan akan terselesaikannya tugas dengan
memuaskan. Redundansi biasa terjadi di fasilitas komputer, fungsi keamanan, dan operasi-
operasi penting lainnya. Namun, redundansi jarang dipakai di area kerja lain karena biasanya
yang mahal. Terlebih, penugasan lebih dari satu orang karyawan untuk tugas yang sama biasanya
menimbulkan konflik, frustasi, dan/atau rasa bosan.

4
 2.2 PENGENDALIAN TINDAKAN DAN MASALAH PENGENDALIAN

Pengendalian tindakan dapat berjalan baik karena, sama halnya dengan tipe pengendalian
lain, pengendalian tindakan berhubungan dengan satu atau lebih dari tiga masalah dasar
pengendalian.

Pembatasan perilaku mulanya efektif untuk menghilangkan masalah motivasional.

Karyawan yang mungkin sempat tergoda untuk terlibat dalam perilaku yang tidak diinginkan
dapat terhindar untuk berbuat demikian.

Penilain pratindakan dapat berhubungan dengan tiga masalah pengendalian. Karenna

penilaian ini sering melibatkan komunikasi kepada karyawan mengenai hal apa saja yang
diinginkan oleh perusahaan, maka penilaian ini pun dapat membantu meringankan kurangnya
pengarahan dalam perusahaan. Penilaian ini juga dapat memberikan motivasi, dan penilaian
pratindakan juga bisa dengan melakukan mitigasi dampak pembatasan perorangan yang
berpotensi merugikan .Penilain ini juga dapat mencegah terjadinya kesalahan maupun tindakan
merugikan lainnya.

Pengendalian akuntabilitas tindakan dapat pula berhubungan dengan semua masalah

pengendalian.Rincian mengenai tindakan yang diinginkan dapat membantu mengarahkan dan
mengurangi ragam pembatasan perorangan akibat keterampilan atau pengalam yang tidak
mencukupi.

Penerapan redundansi relativ terbatas. Redundansi awalnya efektif dalam membantu

menyelesaikan tugas khusus jika terdapat keraguan mengenai apakah karyawan yang ditugaskan
untuk pekerjaan tersebut benar-benar termotivasi untuk melakukan pekerjaan secara memuaskan,
ataukah ia memang mampu untuk melakukannya.

TABEL 3.1 Masalah pengendalian yang disebabkan oleh jenis pengendalian tindakan

Masalah pengendalian
Jenis pengendalian tindakan Kurangnya pengarahan Masalah motivasi Pembatasan perorangan
Pembatasan perilaku X
Penilaian pratindakan X X X
Akuntabilitas tindakan X X X
Redundansi X X

5
2.3 PENCEGAHAN VERSUS DETEKSI

Pengendalian tindakan dapat juga diklasifikasikan berdasarkan apakah pengendalian ini

ditunjukkan untuk mencegah atau untuk mendeteksi perilaku yang tidak diinginkan. Dibuatnya
pembedaan ini terbilang penting karena pengendalian yang mencegah munculnya tindakan yang
tidak diinginkan, ketika pengendalian berjalan dengan efektif, merupakan bentuk pengendalian
yang paling kuat sebab dapat mencegah timbulnya biaya dan kerusakan akibat perilaku yang
tidak diinginkan tersebut. Tipe pengendalian tindakan dengan deteksi berbeda dari tipe
pengendalian dengan pencegaha, yakni pengendalian dengan deteksi diaplikasikan sesudah
perilaku terjadi. Akan tetapi, pengendalian tipe ini akan berjalan efektif jika deteksi dibuat secara
tepat waktu dan juga jika deteksi berhasil menghentikan perilaku serta berhasil mengoreksi
dampak-dampak dari tindakan yang merugikan.

Sebagian besar pengendalian tindakan bertujuan untuk mencegah perilaku yang tidak
diinginkan, kecuali pengendalian akuntabilitas tindakan.Walaupun pengendalian akuntabilitas
tindakan didesain untuk memotivasi karyawan agar berperilaku dengan pantas, tapi tidak dapat
dipastikan apakah tindakan yang pantas it uterus dilakukan hingga bukti dari tindakan tersebut
telah terkumpul. Namun, jika pengumpulan bukti dilangsungkan bersamaan dengan kegiatan,
sama halnya dengan pengawasan langsung, maka pengendalian akuntabilitas tindakan dapat
mendekati keadaan hal-hal tak diinginkan tersebut sesuai dengan yang diharapkan dapat dicegah.

2.4 KONDISI MENENTUKAN EFEKTIVITAS PENGENDALIAN TINDAKAN

Pengendalian tindakan tidak dapat digunakan dengan efektif pada setiap situasi.
Pengendalian tindakan hanya efektif ketika kedua kondisi ini ada, yaitu :

1. Perusahaan dapat menetukan tindakan apa yang diinginkan (tidak diinginkan) dan
2. Perusahaan dapat memastikan bahwa tindakan yang diinginkan (tidak diinginkan) terjadi
(tidak terjadi).

6
TABEL 3.2 Contoh pengendalian yang diklasifikasiakan berdasarkan tujuan

Tujuan Pengendalian
Tipe Pengndali TIndakan
Pencegah Deteksi
Pembatasan perilaku Mengunci asset berharga Tidak tersedia
Membagi tugas
Penilai pratindakan Persetujuan biaya Tidak tersedia
Penilaian anggaran

Akuntabilitas tindakan Kebijakan praspesifikasi Audit internal yang

terkait dengan harapan akan berorientasi pada kepatuhan
imbalan dan hukuman Rekonsiliasi kas
Penilaian rekan kerja
Redundansi Menugaskan banyak orang Tidak tersedia
untuk satu tugas penting

Pemahaman mengenai tindakan yang diinginkan

Kurangnya pemahaman mengenai tindakan apa yang diinginkan merupakan kendala yang
paling memebatasi dilangsungkannya pengendalian tindakan. Pemahaman ini sering kali sulit
dikuasai.Meskipun mudah untuk menentukan secara relative semua tindakan yang diwajibkan
kepada karyawan di bagian lini produksi, pengertian dari tindakan yang diinginkan dalam
lingkungan kerja dengan tugas yang kompleks dan tidak pasti.Kebanyakan perusahaan tidak
memiliki ide bagus sebagaimana seharusnya karyawan dalam peran ini menggunakan waktunya
untuk menghasilkan ide tertentu.

Pemahaman mengenai perilaku yang diinginkan dapat dicari atau dipelajari dengan dua
cara. Pertama dengan menganalisis pola tindakan dalam situasi khusus atau situasi yang mirip
sepanjang waktuuntuk mengetahui tindakan apa yang memberikan hasil yang terbaik. Misalnya,
keputusan persetujuan utang seringkali sangat terstruktur. Cara lain perusahaan untuk dapat
mengetahui tindakan apa yang diinginkan ialah dengan mendapatkan informasi dari orang lain,
khususnya untuk keputusan strategis.

Penting kiranya untuk mengingat bahwa tindakan yang meminta pertanggungjawaban

karyawan, sesungguhnya, merupakan tindakan yang akan mencegah pada kemungkinan
pencapaian tertinggi akan satu atau lebih tujuan perusahaan, atau setidaknya implementasi
strategi yang tepat yang dikejar perusahaan.

7
 Objektivitas, atau terbebas dari bias, turut menjadi masalah sebab laporan tindakan yang
dibuat oleh mereka yang tindakannya sedang dikendalikan belum tentu bisa diandalkan.
Kebanyakan perusahaan menggunakan pengawas langsung dan auditor internal untuk
mengadakan pengecekan objektivitas pada laporan pribadi (self-report). Tanpa objektivitas,
pihak manajemen tidak dapa memastikan apakah laporan tindakan mencerminkan tindakan yang
sesungguhnya dilakukan, dan laporan akan kehilangan nilainya sebagai alat pengendalian.

Ketepatan waktu dalam melacak tindakan juga penting.Jika pelacakan tidak tepat waktu,
intervensi tidak mungkin dilakukan sebelum terjadinya kerugian.Terlebih, banyak dampak
motivasional dari umpan balik yang hilang ketika pelacakan secara signifikan tertunda.

Terakhir, penting kiranya bahwa tindakan yang meminta pertanggungjawaban individu

dapat dimengerti. Walaupun karyawan agaknya dapat dengan mudah memahami ketentuan untuk
dating ke tempat kerja tepat waktu atau tidak melakukan tindakan pencurian, memahami dan
bertindak dalam kepatuhan penuh secara konsisten sesuai dengan peraturan dan ketentuan yang
tertulis dalam buku prosedur, tapi hal ini sebetulnya lebih menantang.

Menerapkan pengendalian tindakan ketikasalah satu dari kualitas palacakan tindakan

tidak dapat tercapai akan berakibat pada munculnya dampak-dampak yang tidak diinginkan.
Namun, seperti penegndalian hasil, pengendalian tindakan biasanya tidak dapat dibuat sempurna,
atau setidaknya memerlukan biaya yang cukup besar untuk membuatnya mendekati
sempurna.Akibatnya, perusahaan menggunakan pengendalian personel dan budaya untuk
membantu mengisi kesenjangan yang ada.

2.5 PENGENDALIAN PERSONEL

Pengendalian Personel membangun kecendrungan alami karyawan untuk mengendalikan

atau memotivasi diri mereka sendiri.Pengendalian Personel memiliki tiga tujuan.Pertama,
beberapa pengendalian personel membantu mengklarifikasikan harapan. Pengendalian ini
membantu memastikan bahwa tiap karyawan memahami apa yang diinginkan perusahaan.
Kedua, beberapa pengendalian personel membantu memastikan bahwa tiap karyawan mampu
melakukan pekerjaan dengan baik, bahwa mereka mempunyai kemampuan (seperti pengalaman,
kepandaian) dan sumber daya (seperti informasi dan waktu) yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan. Ketiga, beberapa pengendalian personel meningkatkan kemungkinan bahwa tiap
karyawan akan terlibat self-monitoring. Self-monitoring terbilang efektif sebab kebanyakan
orang memiliki hati nurani yang membimbing mereka untuk melakukan hal yang baik dan

8
mampu melahirkan pekerjaan dengan baik serta menyaksikan keberhasilan perusahaan.Self-
monitoring telah didiskusikan dalam literature manajemen dengan berbagai label, termasuk
motivasi intristrik dan loyalitas.

Pengendalian Personel dapat diimplementasikan melalui (1) seleksi dan penempatan, (2)
pelatihan dan (3) desain pekerjaan dan resourcing.

1. Seleksi dan Penempatan

Perusahaan mencurahkan seluruh waktu dan upaya untuk menyeleksi dan

menempatkan karyawan.

Seleksi karyawan sering meliputi pengecekan referensi terhadap karyawan baru, yang
dalam beberapa tahun terakhir telah ditingkatkan oleh banyak perusahaan sebagai
respons terhadap meningkatnya kekhawatiran akan keamanan tempat kerja. Misalnya,
Home Depot,perusahaan ritel besar di Amerika menyesiakan perabotan,produk
konstruksi, dan jasa perbaikan rumah,memiliki keterampilan yang berkualitas dengan
cepat ketika sanga dibutuhkan. Namun,sistem yang otomatis ini juga memberikan
petunjuk mengenai pertanyaan yang akan diajukan pada saat wawancara, jawaban apa
yang dicari, dan bahkan saran yang diberikan kepada mereka yang diwawancarai.

2. Pelatihan

Pelatihan adalah cara umum lainnya untuk meningkatkan kemungkinan karyawan

melakukan pekerjaan dengan baik. Pelatihan dapat memberikan informasi yang
bermanfaat mengenai tindakan atau hasil seperti apa yang diharapkan oleh
perusahaan dan cara terbaik untuk melaksanakan suatu tugas. Pelatihan dapat juga
memberi dampak motivasional yang positif sebab karyawan dapat diberikan rasa
profesionalisme yang lebih besar, dan mereka sering kali lebih terpancing untuk
melkukan pekerjaan dengan baik jika pekerjaan tersebut mereka pahami.

Banyak perusahaan menggunakan program pelatihan formal, seperti dalam

pengaturan ruang kelas, untuk meningkatkan keterampilan personnel.

Pada sebuah studi baru-baru ini olej Stephen Dorgan dari McKinsey,seorang
konsultan dan John Van Reenen dari London School of Economics, meneliti mengapa
dari Amerika sampai Swedia, rumah sakit terbaik di Negara-negara berkembang

9
 memiliki kinerja lebih baik daripada rumah sakit dan kemandirian, serta manajemen
professional dan otonomi keputusan membutuhkan, atau perlu disertai dengan
pelatihan untuk membantu mengembangkan keterampilan manajer dapat bekerja
dengan baik.

3. Desain Pekerjaan dan Persediaan Sumber Daya yang Dibutuhkan

Cara lain untuk membantu karyawan bertindak tepat ialah memastikan bahwa
pekerjaannya dirancang untuk memungkinkan karyawan yang termotivasi dan
berkualitas untuk meraih sukses. Beberapa perusahaan tidak memberikan kesempatan
kepada semua karywan untuk berhasil.Beberapa pekerjaan terlalu kompleks.Tenaga
penjualan mungkin diberikan banyak tugas untuk ditangani dengan efektif. Karyawan
juga bisa meliputi hal-hal informasi,peralatan, persediaan,dukungan staf,bantuan
keputusan,maupun kebebasan interupsi. Pada perusahaan yang lebih besar,khususnya
terdapat kebutuhan besar akan transfer informasi antar-entitas dalam perusahaan,
sehingga kordinasi dari tindakan dan keputusan yang tepat waktu dan efisiensi dapat
dipertahankan.

2.6 PENGENDALIAN BUDAYA

Pengendalian budaya didesain untuk mendukung pemantauan bersama (mutual

monitoring); sebuah tekanan kuat dari suatu kelompok terhadap individu yang menyimpang dari
norma dan nilai kelompok. Pada beberapa budaya kolektivis seperti jepang, insentif untuk
menghindarkan segala sesuatu yang dapat mempermalukan diri sendiri dan keluarga merupakan
hal yang terpenting.Demikian halnya di beberapa Negara, terutama di Asia Tenggara,
kesepakatan bisnis kadang disetujui hanya dengan persetujuan verbal.Contohnya, kewajiban
sosial dan moral yang dominan lebih kuat dibandingkan kontrak secara legal. Namunn,
pengendalian budaya yang kuat yang ditimbulkan oleh proses pemantuan bersama juga terdapat
dalam perusahaan tunggal. Pengendalian budaya akan bekerja paling efektif jika anggota
kelompok memiliki keterikatan sosial atau emosi antara satu sama lain.

Budaya dibangun diatas tradisi, norma, kepercayaan, nilai, ideologi,sikap dan cara
berperilaku bersama. Norma budaya mirip sekali denga peraturan tertulis dantidak tertulis yang
mengatur perilaku karyawan.Budaya perusahaan relatif tetap dari waktu ke waktu, meski tujuan
dan strategi beradaptasi seperlunya terhadap perubahan kondisi bisnis. Budaya perusahaaan

10
dapat dibentuk dalam banyak cara, baik lewat kata maupun contoh, meliputi kode etik,
penghargaan kelompok, transfer antar perusahaan, pengaturan fisik dan sosial, dan tone at the
top.

Kode Etik

Kebanyakan perusahaan dengan ukuran di ataas minimal berupa untuk membentuk

budaya perusahaan mereka melalui kode tingkah laku, kode etik, kredo perusahaan, atau
pernyataan misi, visi, ataupun filosofi manajemen. Dokumen tertulis yang formal tersebut
memberikan pernyataan umum akan nilai perusahaan, komitmen kepada pemegang kepentingan,
dan keinginan pihak manajemen mengenai bagaimana seharusnya perusahaan berfungsi. Kode
didesain untuk membantu karyawan memahami perilaku apa yang diharapkan meski tidak ada
peraturaan yang spesifik; kode ini dapat meliputi pesan penting mengenai dedikasi terhadap
kualitas maupun kepuasan pelanggan, perlakuan yang adil kepada karyawan dan pelanggan,
keamanan karyawan, inovasi, pengambilan risiko, ketaatan pada prinsip etis, komunikasi yang
terbuka, dan kesediaan untuk berubahan.

Bentuk kode tingkah laku dapat bervariasi antarperusahaan.Selain pernyataan kebijakan

umum, yang dikaloborasi seperlunya oleh hampir semua kode tingkah laku, beberapa kode
memberikan panduan untuk isu tertentu. Jika panduan yang demikian disertakan, maka rincian
perilaku akan dapat menunjukkan bentuk pengendalian akuntabilitas tindakan karena karyawan
yang melanggar akan mendapat teguran.

Apakah kode tingkah laku dapat bekerja dengan baik?Buktinya meragukan.Suatu studi
menemukan bahwa karyawan yang bekerja untuk perusahaan dengan kode etik cenderung
menilai komite terhadap kode etik yang dilakukan oleh rekan kerja sebagai “cukup
benar”.Mereka juga cenderung 88% menilai pemenuhan perusahaan terhadap kewajiban etis
sebagai “hal yang luar biasa”. Akan tetapi, bukti lain menunjukan bahwa kesalahan kelakuan
oleh karyawan meningkat karena kode etik perusahaannyaa tidak dianggap dengan serius.

Beberapa kode etik memang tidak aktif, yang berarti karyawan menilaai kode etik
sebagai hal yang paling terkait dengan hubungan kemasyarakatan dan bukan sesuatu yang harus
dianggap serius. Beberapa kode etik tidak berhasil karena kode etik tidak didukung oleh
kepemimpinan yang kuat dan tone from the top yang tepat. Manajer puncak tidak selalu
berkomitmen terhadap kode ini, atau lebih buruk lagi, memberikan contoh buruk dengan

11
melakukan tindakan yang tidak tepat. Contohnya, pada Agustus 2010, Board of HP, perusahaan
multinasional yang bergerak di bidang teknologi informasi, meminta CEO mereka yang bernama
Mark Hurd untuk mengundurkan diri “yang sebgaian besar karena konflik antara tindakan yang
ia lakukan dank ode etik perusahaan, yang ia menangkan di hadapan public pada 2006 menyusun
skandal ruang dewan”. Kasus lain, para manajer Enron bangga akan kode etik perusahaannya,
tetapi gagal mencegah terjadinya masalah besar yang berunjung pada kebangkrutan perusahaan.
Jelas bahwa memiliki kkode etik tidak sama dengan hidup dengan kode etik tersebut. Dikatakan
bahwa, kode etik yang didesain dengan cerdas dan diimplementasikan secara fungsional
cenderung sangat diperlukan oleh perusahaan untuk mencoba dan membentuk perilaku yang
diinginkan.

Imbalan kelompok

Penyediaan imbalan atau insentif yag didasarkan pada pencapaian kolektif juga
mendukung pengendalaian budaya. Rencana insentif yang berdasarkan pada pencapaian kolektif
terwujud bisa terwujud dalam berbagai bentuk.Contoh umumnya adalah bonus, pembagian laba
(profit-sharing) pembagian keuntungan (gain-sharinng) yang memberikan kompensasi) atau
berdaasarkan pada kinerja perusahaan atau entitas secara keseluruhan (alih-alih secara individu)
berkenaan dengan, keuntungan atau reduksi biaya (cost reduction).Mendorong adanya
kepemilikan yang besar oleh karyawan terhadap saham biayaperusahaan, dengan komunikasi
perusaaan yang efektif untuk membuat karyawan tetap antusias dan mendapat informasi, yang
memengaruhi semua karyawan untuk berpikir layaknya pemilik. Menurut Sarah McCarteny-Fry,
anggota parlemen dan anggota dari All Party Parliamentery Group on Employee Ownership,
terdapat “kenikan suku bunga dalam… bisnis (yang) dimiliki oleh karyawan secara subtansial
atau mayoritas, (sebab) perusaan yang dimiliki bersama tampak mahir dalam mengelola inovasi
dan perubahan serta didukung oleh tingginya keterlibatan karyawan yang produktif.”

Memang, bukti menunjukan bahwa perencanaan yang insentif yang di dasarkan pada
kelompok menciptakan budaya “ kepemilikian” dan “keterlibatan” terhadap keuntungan bersama
antara perusahaan dan karyawannya. Khususnya, dari sebuah kajian daei 70 studi selam 25 tahun
menemukan bahwa baik kepemilikan karyawan maupun program pembagian laba mampu
meningkatkan produktivitas karyawan, kinerja perusahaan, dan tingkat ketahanan perusahaan.

Menurut studi 2010 mengenai keterlibatan karyawan oleh Coorporate Executive Board’s
Corporate Leadership Council. Karyawan yang paling berkomitmen kepada perusahaan
mengeluarkan 57% lebih upaya dan 87% cenderung tidak meninggalkan perusahaan
12
dibandingkan dengan karyawan yang menganggap dirinya akan meninggalkan perusahaan. Studi
ini menyimpulkan bahwa,”seharusnya tidak mengherankan lagi bahwa keterlibatan karyawan,
atau kurangnya keterlibatan, merupakan factor penting dalam keberhasilan keuangan perusahaan
secara keseluruhan.”

Penghargaan kelompok di sini lebih di bahas sebagai tipe dari pengendalian budaya
dibandingkan sebagai pengendalian hasil sebeb penghargaan kelompok tersebut sesungguhnya
berbeda karakter dengan penghargaan yang diberikan untuk kinerja secara individu.Degan
imbalan kelompok, hubungan anatara upaya individu dan hasil yang diberikan imbalan tergolong
lemah, atau setidaknya dilemahkan.Oleh karenanya, motivasi untuk mendapat imbalan tidak
termasuk dalam golongan utama yang dipengaruhi oleh imbalan kelompok; justru komunikasi
harapan dan pemantauan bersamalah yang termasuk didalamnya.Tidak disebutkan bahwa
imbalan kelompok tidak dapat memberi dampak positif terhadap motivasi, meski pengaruhnya
tidak langsung. Imbalan kelompok dapat mendorong terjadinya kerjasama, pelatihan ditempat
kerja untuk karyawan baru (ketika mereka ditugaskan kedalam kelompok bersamaan dengan
rekan kerja yag sudah berpengalaman), dan pengadaan tekanan dari rekan kerja terhadap
karyawan agar ikut aktif bekerja demi kehidupan kelompok. Panhandle Eastern Corporation,
perusahaan gas alam, merupakan perencanaan pembagian keuntungan kepada semua karyawan
untuk menerima bonus jika penghasilan perusahaan melebihi $2 per lembar saham. Perencanaan
kinerja kelompok ini menciptakan budaya pemotongan biaya dalam perusahaan dan mengubah “
karyawan dari tingkat atas sampai bawah…menjadi anggota dari pemotongan biaya.”

Bukti lain dari keberhasilan kelompok berasal dari pekerjaan yang menggambakan
pengalaman perusahaan dengan program yang dikenal sebagai open book management (OBM),
yaitu ketika imbalan kelompok merupakan unsur penting. Tujuan dari program OBM adalah
untuk menciptakan garis pandang yang jelas antara tindakan/keputusan karyawan dan kinerja
keuangan perusahaan, dengan demikian menanamkan insentif bagi karyawan untuk berprilaku
sesuai dengan keinginan terbaik perusahaan dan untuk membuat saran perbaikan. Program OBM
adalah meliputi (1) pembagian informasi keuangan perusahaan secara teratur dan informasi
lainnya yang akan membantu karyawan bekerja sama dengan pihak manajemen menuju
keberhasilan perusahaan; (2) pelatihan, agar karyawan memahami arti dari informasi tersebut
dan bagaimana mereka dapat berkontribusi untuk kinerja perusahaan; (3) imbalan yang berkaitan
dengan kinerja perusahaan; dan (4) jika diperlukan, perubahan budaya yang tadinya berupa
budaya dari atasan dan bawahan menjadi budaya yang memastikan bahwa ide karyawan
didukung dan dipertimbangkan dengan adil. Pada umumnya, insentif OBM mencakup adanya

13
pengikatan terhadap porsi dari kompensasi tiap karyawan menjadi indikator kunci akan
keuangan perusahaan, dan biasanya bentuknya berupa perncanaan kepemilikan saham oleh
karyawan atau perencanaan pembagian laba. Program terbaru yag diberikan label OBM di
implementasikan di Springfield Remanufacturing Company di awal tahun 1980-an, yang diingat
sebagai pembalik keadaan prusahaan yang nyaris bangkrut. Ide ini telah meluas dan kini ada
sejumlah contoh yang menjelaskan bagaimana program OBM memberikan peningkatan yang
signifikan dalam hal produktivitas keuntungan.

Seperti yang dijelaskan sebelumnya bahwa imbalan kelompok secara esensial mampu
mendelegasikan pemantauan perilaku karyawan kepada teman kerja karyawan.Ini merupakan
esensi dari pemantauan bersama. Manajer tahu apakah skema imbalan kelompok para karyawan
bekerja dengan baik ketika mereka mendengar karyawan yang rajiin mendesak teman mereka
yang lamban dengan melontarkan pertanyaan seperti,”cepat, kau merusak pembagian laba ku!.”

2.7 PENDEKATAN LAIN UNTUK MEMBENTUK BUDAYA PERUSAHAAN

Pendekatan umum lain untuk membentuk budaya perusahaan meliputi transfer

atarperusahaan pengaturan fisik dan social tone at the top.

Transfer antarperusahaan atau rotasi karyawan membantu menyebarkan budaya dengan

memperbaiki sosialiasasi karyawan dalam perusahaan, memberikan mereka apresiasi terhadap
masalah yang lebih baik dihadapi oleh berbagai bagian dalam perusahan, dan menghambat
terciptanya tujuan dan pandangan yang saling bertentangan.transfer juga berpotensi untuk
memitimagasi penipuan karyawan dengan mencegah karyawan menjadi “terlalu familiar”
dengan entitas, aktivitas, teman kerja, dan/atau transaksi tertentu.

pengaturan fisik, seperti rencana kantor, arsitektur, dan dekor interior, serta pengaturan
social seperti kode pengaturan baju, kebiasaan yang dilambangkan, perilaku, dan kosakata, dapat
membantu membentuk budaya perusahaan. Beberapa perusahaan, seperti perusahaan teknolgi di
Sillicon Velley, telah menciptakan budaya informal dengan pengaturan kantor yang terbuka dank
ode penggunan pakaian kasual yang mengirimkan pesan mengenai arti penting inovasi dan
kesetaraan karyawan. Steve Jobs, pendir dan CEO Aple, perusaan yerkenal yang merancang dan
menentukan sasaran pelanggan barang elektronik, perangkat lunak komputer, dan merupakan
contoh yang baik mengenai bagaimana budaya perusaan dapat dibentuk. Ketika Job menarik
perhatian masyarakat dengan gaya khasnya yaitu baju berkerah turtleneck, celana jeans, dan
sepatu olahraga untuk mempublikasikan “Apple Annoncements” yang disiarkan langsung di

14
internet, ia tanpa ragu memperlihatkan potret kreativitas dan inovasi. Seperti yang dinilai oleh
komentator, ia telah “membuat budaya menjadi keren” dan “membosankan dalam catalog
kegiatan membosankan-konfrensi pers perusahaan menjadi sebuah fenomena budaya global yang
bahkan menyaingi konser bintang rock maupun ajang besar olahraga”. Akan tetapi, banyak
perusahaan lain juga memiliki dan terkenal kaeba keunikan budayanya. Di Disneyland para
karyawan disebut sebagai pemain drama (cast member) jika karyawan sedang bekerja maka
disebutnya diatas panggung atau onstage (jika sedang tidak bekerja disebut diluar panggung atau
offstage) giliran kerja disebut penampilan (performance) dan deskripsi pekerjaan disebut sebagai
naskah (script). Kosakata ini,` yang disampaikan pada saat bergabung dengan perusahaan dan
diperkuat melalui pelatihan, memisahkan karyawan Disneyland dari dunia luar, mendekatkan
mereka stu sama lain, dan mengingatkan mereka bahwa mereka adalah seorang performer yang
pekerjaannya membantu mencapai misi perusahaan yakni “setiap produk menceritkan sebuah
kisah” dan “hiburan berkenaan dengan harapan, aspirasi, dan resolusi positif”.

Terakhir, manajemen dapat membentuk budya dengan mengatur tone at top yang
tepat.Pernyataan mereka harus konsisten denga tipe budaya yang sedang mereka coba untuk
ciptakan.

2.8 PENGENDALIAN PERSONEL/BUDAYA DAN MASALAH

PENGENDALIAN

Secara bersamaan, pengendalian personel/budaya mampu menangani semua masalah

pengendalian meskipun, seperti yang terlihat dalam Tabel 3.3, tidak semua tipe pengenalian
dalam kategori ini bisa bekerja efektif untuk menangani tiap tipe masalah. Masalah akan
kurangnya pengaragan dapat diminimalka, sebagai contoh, dengan merekrut orang yang sudah
berpengalaman, dengan menyediakan program pelatihan maupun dengan menugaskan orang
baru untuk bekerja dalam kelompok yang akan memberika pengarahan yang baik, masalah
motivasional, yang mungkin terhitung sedikit falam perusaah dengan budaya yang kuat, dapat
diminimalkan di perusahaan lain dengan mempekerjakan orang-orang yang bermotivasi tinggi
atau dengan menugaskan orang yang bekerja dalam kelompok yang akan cenderung membuat
mereka menyesuaikan diri dengan norma kelompok. Pembatasan perorangan dapat
pu;adikurangi melalui satu atau lebih pengendalian personel, khususny seleksi, pelatihan, dan
penyediaan sumber day yang dibutuhkan.

15
2.9 EFEKTIVITAS PENGENDALIAN PERSONEL/BUDAYA

Semua perusahaan bergantung kepada karyawannya sampai batas tertentu untuk

mengarahkan dan memotivasi diri mereka.Beberapa sistem pengendalian perusahaan didominasi
oleh pengendalian personel. William F. Cronl, presiden direktur Dreyer’s Grand Ice Cream yang
sekarang telah pensiyn (sejak diakuisis Nestle) saat itu mengatakan, “Kami menilai perekrutan
karwan sebagai keputusan terpenting yang kami buat. Kami mempekerjakan orang-orang paling
pintar dan paling terinspirasi yang bisa kami temukan, memberikab mereka sumber daya yang
mereka perlukan, kemuan menyingkir dari jalan mereka” pengendalian buadaya dapat pula
mendomniasi sistem pengendalian lewat pengendalian itu sendiri.Akan tetapi, kesempatan
terbaik untuk menciptakan budaya yang kuat, tampaknya terlalu dini dalam kehidupan
perusahaan ketika sendiri dapat mengilhami perusahaan dengan budaya yang khas.Pengendalian
budaya sering kali memiliki keunggulan yaitu pengendalian ini relative tidak mendesak. Bahkan,
karyawan mungkin tidak akan dapat menganggap norma bersama maupun “cara mereka bekerja”
sebagai bagian dari sistem “pengendalian”. Maksudnya, budaya perusahaan dapat menggantikan
tipe pengendalian formal liannya. Atau,seperti yang diobservasi oleh Peters dan Waterman,
“semakin kuat suatu budaya… semakin kecil kebutuhan akan manual kebijakan, bagan
perusahan atau prosedur dn peraturan yang detail.

Pengendalian persnone/budaya memiliki keunggulan yang khas dibandingkan pengendalian

hasil dan tindakan. Pengendalian ini dapat digunakan pada hamper semua kondisi sampai batas
tertebtu; dan pengedalian personel/budaya mungkin menimbulkan efek samping merugikan yang
lebh sedikit. Selain itu pengendalian personil/uday yang “lunak” juga dipandang “logis secara
ekonomis”, seperti yang dinytakan dakan survey dan ditunjukkan oleh berbagai bukti bahwa
“jika perusahaan bersikp baik kepada karyawan, maka perusaan pun akan diuntungkan” sebagai
contoh, dalam studi terhdap 800 toko,Sears, peruahaan ritel besar di Amerika Serikat,
menemukan bahwa jika sikap karyawan (seperti yang terkait dengan beban kerja dan perlakian
oleh atasan) meningkat sebsar 5%, maka kepuasaan pelanggan akan melonjak sebsar 1,3%
meningkatkan pendapatann sebesar setengah dari persentase pendapatan. Di SAS Institute,
perusahaan swasta besar yang bergerak di bidang perangkat lunak dan sistem intelijen bisnis,
kesetiaan karyawan ditanamkan dengan rangkaian penyemangat kerja yang unik dan lebih 3.000
orang karyawan di kantor pusatm seperi dengan mengadakan perencanaan pembagian laba,
klinik kesehatn gratis, pusat penitipan anak, ruang kantor pribadi untuk semua orang, jam kerja
yang fleksibel sebanyak 35jam per minggu, soda gratis, buah segar, dan roti di ruang istirahat,
bahkan “menyediakan” seorang pemain piano di ruang rekreasi dan makan siang yang

16
bersubsidi. Tingkat perputaran di SAS hanya sekitar 4% selama bertahun-tahun, dibandingkan
dengan tingkat rata-rata di industry iyang mencapai sekitar 20% .professor Jeffret Pfeffer dari
Standford University menyimpulkan, “SAS mengemat kira-kira $ 50juta per tahun dengan
rendahnya perputaran pembayaran sebagai tanda keramahan perusahaan terhadap karyawan,.
Dan, walau klinik gratis perusahaan membutuhan $1 juta untuk beroperasi per tahunnya, tapi itu
justru akan menghemat uang perusahaan sebesar $500.000 dibandingkan jika karyawan berobat
di tempat lain.

Namun, derajat efektif atau tidaknya pengendalian personel/budaya berbeda-beda pada

tiap individu, kelompok, komunitas dan masyarakat.Beberapa orang lebih jujur daripada yang
lainnya, dan beberapa komunitas dah masyarakat memiliki ikatan emosional yang lebih kuat di
antara anggotanya.Budaya yang “terlalu kuat” bisa pul merugikanm khususnya ketika mereka
perlu perubahan.

TABEL 3.3 Masalah pengendalian yang disebabkan oleh berbagai cara untuk memengarui
pengendalian personel dan budaya.
Kurangnya Masalah Pembatasan
Pengarahan Motivasi perorangan
Cara yang memengaruhi pengendalian personel
Seleksi dan penempatan x x X
Pelatihan x X
Desain kerja dan penyediaan sumber daya yang X
dibutuhkan

Cara yang memengaruhi pengendalian budaya

Kode Etik x X
Imbalan berdasarkan kelompok x x X
Transfer antarperusahaan x X
Pengaturan fisik X
Tone at the top x X

17
 Studi Kasus 1

The Platinum Pointe Land Deal

Di awal Desember 2006, Harry Hepburn, presiden dari California Divisi Southern Robinson
Brothers Homes, dihadapkan dengan tantangan yang signifikan. Pasar dari divisi yang
dilayaninya telah menjadi bergerak lambat. Untuk menjual rumah, divisinya sering kali harus
membuat konsesi harga yang signifikan. Akan tetapi, biaya konstruksi terus melonjak, sehingga
batasan pun diperketat. Jelaslah sudah bahwa divisi ini tidak akan mencapai rencana penjualan
dan keuntungan pada tahun 2006. Namun buruknya lagi, eksekutif perusahaan
merekomendasikan dilakukannya downsizing yang berarti terhadap divisi ini pada tahun 2007
untuk menunggu sampai pemasaran rumah meningkat.Harry menolak ide ini. Menurutnya, ia
telah membentuk tim karyawan yang hebat. Divisi ini telah memiliki kinerja luar biasa selama
tahun-tahun kejayaan perusahaan di awal 2000-an. Ia ingin tetap menjaga keutuhan tim. Namun,
demi menjaga keutuhannya, tim perlu menemukan serangkaian proyek bagus yang terus
berlanjut untuk mereka kerjakan.

Terdapat salah satu proyek yang menjanjikan yang bernama Platinum Pointe. Ini merupakan
sebuah proyek besar yang menjanjikan pendapatan sebesar lebih dari $ 100 juta dan keuntungan
mendekati $ 14 juta pada tahun 2008 dalam 11 periode waktu.Proyek ini akan membuat
karyawan sibuk secara produktif. Harry sangat ingin mengerjakan proyek ini. Akan tetapi,
proyeksi keuangan menunjukkan bahwa proyek ini tidak bisa memberikan pengembalian modal
yang dibutuhkan perusahaan untuk proyek dengan tingkat risiko sebesar ini. Ia lalu berpikir
untuk menyiapkan proyeksi yang "sedikit lebih optimis" untuk memastikan bahwa proyek akan
disetujui.

18
PERUSAHAAN

Robinson Saudara Homes (RBH) adalah perusahaan tingkat menengah yang bergerak dibidang
konstruksi rumah. Perusahaan membangun rumah untuk keluarga tunggal dan perumahan
dengan kepadatan tinggi, seperti townhouse dan kondominium. Pada tahun 2006, RBH
membangun hampir 2.000 rumah per tahun. Karena ukuran perusahaan yang lebih kecil
dibandingkan dengan perusahaan konstruksi rumah terbesar yang memiliki keuntungan
economies-of-scale.RBH pertama berfokus untuk membangun rumah dengan kualitas / harga
yang lebih tinggi dan kedua meningkatkan jumlah pembeli. Pada tahun 2006, rata-rata harga jual

Saham RBH telah dijual kepada publik sejak tahun 1995. Perusahaan telah mendapat
keuntungan yang tinggi selama dekade terakhir, tetapi keuangan diduga akan jauh lebih ketat
pada tahun 2007 karena melambatnya pengonstruksian rumah sejak awal 2006. Harga saham
menurun hampir sebesar 50% dari puncak tertingginya pada tahun 2005

Perusahaan RBH terdiri atas staf kantor pusat yang berlokasi di Denver, Colorado, dan 15
divisi terletak di sebagian besar daerah metropolitan di Central, Mountain, dan Southwest di
Amerika Serikat. Staf kantor pusat hanya sedikit, hanya terdiri atas ahli bidang keuangan,
akuntansi, hukum, sistem informasi, penjualan dan pemasaran, dan layanan pelanggan, beserta
staf mereka.

Tiap divisi berisikan anggotanya sendiri-sendiri, yang berarti divisi memiliki staf
pengawasan konstruksi, layanan pelanggan, pembelian, penjualan dan pemasaran,
pengembangan lahan, akuisisi lahan, dan akuntansi masing-masing.Satu-satunya fungsi utama
yang dialih dayakan (outsource) ialah konstruksi.Pengawas konstruksi di RBH mengawasi para
pemimpin kontraktor yang membangun rumah sesuai dengan spesifikasi RBH.

AKUISIS LAHAN

Akuisis lahan adalah fungsi utama dalam bisnis konstruksi rumah.Personel akuisis lahan di RBH
harus menemukan lahan yang dapat perusahaan manfaatkan untuk membangun rumah dan dapat
dijual dengan keuntungan yang baik. Perbedaan waktu antara akuisis lahan dan penjualan rumah
yang terakhir dibangun biasanya antara 3-5 tahun. Terakadang proses perizinan akuisis terus

19
berlarut selama bertahun-tahun, dengan perusahaan memperjuangkan “pertarungan” panjang dan
emosional dengan dewan kota dan perusahaan lain yang mengurus perizinan. Di lain pihak,
kadang kala lahan diakuisis pada “harga pengecer” dengan semua izin sudah diberikan.

Sebagai bagian standar dari proses akuisisi, personel akuisis di RBH diwajibkan untuk
mempersiapkan proposal akuisisi lahan yang terperinci. Proposal menyediakan informasi detail
mengenai :

• Sifat permintaan
• Lokasi
• Hak
• Infrastruktur
• Desain produk
• Gambaran pasar
• Pertimbangan lingkungan
• Biaya pengembangan
• Penilaian khusus dari iuran asosiasi pemilik rumah (kalau ada)
• Informasi sekolah
• Evaluasi resiko
• Proyeksi keuangan

Banyak dari proposal yang terperinci tersebut yang terdiri atas 100 atau lebih halaman dan sering
kali menyertakan peta lengkap, sketsa produk, dan kutipan dari laporan konsultan.

Bagian penting dari proses penulisan proposal adalah evaluasi mendetail akan resiko proyek
dalam empat area: politik, pengembangan, pasar, dan keuangan. Resiko dalam tiap area
dievaluasi secara subjektif ke dalam tiga kategori, area-area ini diterjemahkan ke dalam internal
rate of return (IRR) minimum untuk proyek tersebut, berdasarkan prosedur.

Banyak ide akuisis lahan yang gagal maju sampai ketahap persetujuan akibat beragam alasan,
termasuk pengembalian keuangan yang tidak memadai, resiko berlebihan dalam proses
perizinan, atau ketidaksesuaian antara kebutuhan pasar dan kemampuan perusahaan. Jika
proposal disetujui oleh presiden direktur divisi dan CEO dan CFO perusahaan RBH, presiden
direktur divisi kemudian mempresentasikan proposal kepada Executive Land Committee dari
Board of Directors untuk persetujuan akhir. Hanya sesudah itulah uang dapat diberikan.

20
LOKASI PLATINUM POINTE

Jaringan Platinum Pointe ditentukan oleh Michael Borland, wakil direktur dari akuisisi lahan
untuk divisi Southern California. Jaringan Platinum Pointe terletak di Emerald Estates master
planned community yang dikembangkan oleh Jackson Development Company.

Jackson Development baru-baru ini dibentuk oleh Tom Jackson, yang sebelumnya bekerja
sebagai presiden direktur divisi disalah satu perusahaan pesain RBH. Michael Borland dan Tom
Jackson adalah teman lama, keduanya merupakan anggota kelompok persaudaraan saat berkuliah
di San Diego State University. Michael memanggil Tom segera setelah ia mengetahui formasi
Jackson Development. Ia ingin mengembangkan beberapa proyek dengan Tom.

Michael berdiskusi denganTom mengenai beberapa tempat yang ada di Emerald Estate master
planned community. Mereka akhirnya menetap di sebuah tempat seluas 21 acre (1 acre = 4.047
m²) di pojok timur laut dari master planned community. Harga pembelian yang diajukan sebesar
$22.500.000 ditambah partisipasi keuntungan oleh Jackson Development dengan jumlah 50%
diatas 9% keuntungan bersih, dengan soft cost allowance sebesar 20%.

Pengalaman Michael mengajarkannya bahwa membangun perumahan yang lebih padat

merupakan pemanfaatan terbaik dari tempat ini, darpda membangun rumah keluarga tunggal
yang terpisah. Selama beberapa bulan kemudian, ia menyempurnakan ide dengan tenaga ahli
divisi dan perusahaan, khususnya dalam hal penjualan, pemasaran dan konstruksi. Ia juga
mengontrak dua perusahaan konsultan dari luar untuk suatu studi khusus. Satu perusahaan
konsultan ditugaskan untuk menyiapkan laporan mengenai proyeksi dari biaya yang dibutuhkan
untuk mengembangkan tempat.Perusahaan konsultan yang satu lagi ditugaskan untuk
menyiapkan studi pemasaran yang memberikan perkiraan angka mengenai penetapan harga dan
absorption yang didasarkan pada analisis terhadap penawaran dan permalan kompetitif dari
trend pasar dalam area geografis.

Michael menulis proposal secara detail untuk membangun 195 rumah dalam dua format, yaitu
triplex townhouse dan six-plex cluster home. Divisi lain dalam RBH telah menghasilkan rumah
yang hampir mirip, tapi formatnya tidak ditawarkan di Southern California sebelumnya, dan
beberapa modifikasi dibuat agar rumah-rumah ini mampu menarik pembeli di California. Ukuran
rumah-rumah ini berkisar dari 1.628 kaki persegi (1 kaki persegi = 0,093 m²) sampai 2.673 kaki
persegi dengan harga $445.000 sampai $705.000. Ringkasan eksekutif dari proposal mendetail
ini, dengan penilaian resiko dan proyeksi keuangan yang diperlukan.

21
Michael kecwa ketika ia melihat proyeksi IRR untuk proyek ini yang hanya sebesar 21%
dibawah angka minimum yang diperlukan untuk proyek dengan tingkat resiko 24,5%. Ia
memutuskan untuk mendiskusikan masalah ini dengan Harry Hepburn untuk mencari solusinya.

APA YANG HARUS DILAKUKAN?

Harry juga kecewa.Ia berharap bahwa proyek Platinum Pointe akan memberikan proporsi
pendapatan dan keuntungan signifikan yang dibutuhkan oleh divisi untuk empat tahun kedepan.
Ia masih berkeinginan untuk mengerjkan proyek ini. Oleh sebab itu, ia dan Michael bekerja sama
untuk meneliti proposal yang ditulis mendetail tersebut. Modifikasi apa yang harus mereka
lakukan untuk menurunkan IRR yang dibutuhkan atau meningkatkan IRR yang terproyeksi guna
memastikan bahwa proyek akan disetujui?

22
 TAMPILAN 1 Robinson Brothers Homes, Divisi Southern California, bagian perusahaan

Harry Hepburn
Presiden

Gary Steibel Gayle Penrod John Johnson Wakil Michael Borland Becky Lankey
Wakil Presiden Wakil Direktur Direktur Pengembangan Wakil Direktur
Penjualan

Pengawasan Akuntansi dan

Manajer
CbManajer Spesialis Pegawai Akuntansi

Pengawasan
Komunitas
Pengurus Adminitrasi
Manajer
Direktur Pelayanan

Direktur

24
TAMPILAN 2 Persyaratan IRR

Kesempatan akuisisi lahan dan pilihan produk terkait terus berkembang di Robinson Brothers Homes.
Mengingat bahwa risiko bisa berbeda-beda di tiap kesempatan,petunjuk untuk menilai risiko dan
pengembalian modal minimum yang diminta telah ditetapkan. Risiko yang dinilai ialah:

1. Politik/Hak-kemampuan untuk mencapai hak dan waktu yang diharapkan;

2. Pengembangan-kondisi local dan kemampuan untuk memproyeksi biaya pengembangan
dengan akurat;
3. Pasar-pengalaman dengan tipe produk yang diajukan, poin harga produk, tipe pembeli, dan
kondisi pasarterkini baik kondisinya sekarang maupun di masa mendatang;
4. Keuangan/pembiayaan-kemampuan untuk mencapai hasil yang diproyeksikan dan
memperoleh pembiayaan yang diajukan.

Berdasarkan factor-faktor tersebut, IRR minimum yang tak terpengaruhi akan ditetapkan. Tingkat
risiko akan dinilai berdasarkan pada karakteristik spesifik proyek. Tiap bagian dinilai dengan
peringkat Rendah,Sedang, atau Tinggi. Nilai numeric akan disertakan dalam penilaian sebagai berikut:

Rendah Sedang Tinggi

Politis 5,0 6,5 8,0
Pengembangan 5,0 6,5 8,0
Pasar 5,0 6,0 7,0
Keuangan/Pembiayaan 4,0 5,0 6,0
IRR minimum untuk proyek dinilai,sementara total penilaian disertakan dalam tiap empat area
penilaian.

25
 TAMPILAN 3 Proposal Investasi Platinum Pointe-Kesimpulan ekskutif (draf awal)

Divisi Southern California meminta persetujuan untuk mengakuisisi tempat seluas 21 acre yang dikenal
sebagai Platinum Pointe di Carlsbad, CA. Lokasi ini akan membangun 198 rumah yang terpisah dan menyatu.
Harga belinya sebesar $22.500.0000. IRR yang diproyeksikan sekarang sebesar 21% dan IRR yang
diisyaratkan ialah 24,5%. Close of escrow diproyeksikan akan terjadi pada Juni 2007.

LOKASI

Lokasi ini terletak di sisi timur dari Interstate 5 di Kota Carlsbad, sekitar 30 mil di utara San Diego.
Lokasinya berada di dalam ko0munitas Emerald Estates yang sedang dirancang oleh Jackson Development
Company,Inc. Mater planed community ini seluas dari 200 acre dan akan dibangun 1000 unit rumah
diatasnya. Produk-produk yang dimiliki komunitas ini akan berkisar dari townhome sampai duplexes dan juga
rumah keluarga tunggal dengan ukuran antara 4500-7500 kaki persegi.

PEMBELIAN

Penjualannya ialah Jackson Development Company,Inc. Harga beli property adalah $22.500.000 untuk 21 net
acre. Harga pembelian tidak terkait dengan hitungan unit.Kami sedang memproyeksikan konstruksi 123 unit
townhome dan 72 unit cluster.Persetujuan Master Development Plan merupakan kontigensi penutupan.Jika
master Development Plan tidak disetujui, kami memiliki pilihan untuk melepaskan kondisi atau mengakhiri
persetujuan.Close of escrow ditargetkan untuk 1 juni 2007. Kami punya pilihan untuk membeli dua ekstensi
sebanyak 30 hari yang tidak bisa diuangkan maupun diaplikasikan jika tract map kami masih tentative belum
disetujui. Apabila penjual menyebabkan keterlambatan yang membuat kami tidak bisa memproses hak kami
tepat pada waktunya, kami akan diberikan untuk mendapatkan eksistensi tanpa pembayaran biaya ekstensi.
Proyek ini mencakup keuntungan partisipasi oleh penjual untuk jumlah 50% diatas 9% dari keuntungan
bersih dengan soft cost allowance sebesar 20%. Kami sudah melakukan berbagai scenario untuk melibatkan
peningkatan tingkat bunga, pilihan pembiayaan, penundaan konstruksi, dan absorption yang melambat. Kami
akan merasa nyaman jika kami tetap berada dibawah 20% dari ambang batas.

Kami telah memeriksa pilihan untuk menegosiasikan ini dengan partisipasi tanpa keuntungan. Jackson
terbuka terhadap negosiasi berupa akan dinaikkanya harga lahan oleh kami dan kami akan maju dengan
partisipasi tanpa keuntungan di akhir persetujuan. Tetapi kenaikan harga lahan akan menurunkan IRR yang
terproyeksi dalam proyek.

26
 EVALUASI RISIKO
● Politis
Properti berlokasi di dalam area Emerald Estates Master Plan.Properti ini ditetapkan dalam PCD
(Planned Community Development). Penjual menyiapkan Master Development Plan(MDP) yang
terperinci yang akan diserahkan kepada Kota Carlsbad di awal Januari 2007. Proyek yang kami tawarkan
akan menjadi bagian dari kepatuhan. Penjual telah bekerja sama dengan kota Carlsbad melalui
penciptaan MDP dan telah mendapatkan dukungan dari proyek itu. Jika satu contingency-Pelestarian
habitat habitat Westeern Speckled Toad mungkin terletak di area tersebut-dapat teratasi, penjual lalu
memproyeksikan bahwa pedoman ini akan disetuji oleh Kota Carlsbad pada Maret 2007. Seorang warga
menyatakan bahwa tempat itu merupakan habitat untuk kodok, tetapi laporan Analisis Masalah Dampak
Lingkungannya belum selesai. Jika isu mengenai kodok ini nyata adanya, kami akan menyediakan
habitat permanen pada property kami. Kami rasa bisa melakukannya tanpa kehilangan lahan yang bisa
dibangun.
Dengan persetujuan MDP, ulasan kami yang dibuat oleh Design Review Comitte akan
dipercepat. Proyek yang kami tawarkan akan ditunjuk R-M (Medium Residential,8-10 duplexes/acre.
Rencana lokasi terkini kami menunjukan total 195 unit, yang berarti sekitar 9,2duplexes/acre. Kami telah
tiga kali bertemu dengan Direktur Jasa Pengembangan.Kami percaya bahwa rencana lokasi terbaru kami
sesuai dengan yang diminta oleh Kota Carlsbad.Kami perlu memproses peta tentative dan juga mendapat
persetujuan dari Design Review Board untuk rencana lokasi dan arsitektur.Peta tentative diharapkan
dapat diterima pada Mei 2007, dan semua periode permohonan diharapkan berakhir sebelum kami tutup
pada Juni 2007.
● Risiko politis keseluruhan terbilang sedang.

Pengembangan
Pengembangan lokasi
Lokasinya sekarang masih berupa lahan mentah, tetapi akan dibuat menjadi mass-graded
pad.Penjual menerima izin penilaian pada 7 November 2006 dan telah mulai menilai. Penilaian akan
selesai pada Januari 2007. Penjual akan membangun semua selokan offsite backbone, air, storm drain,
dry utility, perbaikan jalan dan perimeter landscaping. Perencanaan jalan dan storm drain telah disetujui,
begitu pula perencanaan selokan dan air. Perencanaan backbone utility sekarang sedang dirancang.
Penjual akan menyediakan utility stubs pada lokasi kalau kami bisa memberikan mereka loakasi jalan
masuk yang sudah pasti sebelum mereka memasang perbaikannya.Jika Tidak, kami harus terhubung
dengan sistem. Master Pengembangan infrastuktur Emerald Estates tidak akan selesai sebelum kami
tutup, tetapi penjual akan segera memulai perbaikannya. Perbaikan ini didianai oleh CFD (Community
Facilities District). Jika penjual gagal untuk membuat perbaikan sesuai dengan waktu yang tertera dalam
kesepakatan dan kegagalan mereka dalam menyelesaikan perbaikan tersebut mempengaruhi lokasi kami
pada khususnya, kami punya hak untuk bertanggungjawab terhadap penyelesaian pekerjaan penjualyang
tersisa, dan penjual harus membayar ganti rugi kepada pembeli 110% dari biaya langsung pihak ketiga.
Disamping bekerja sama dengan pembeli tanpa batasan, penjual harus memastikan bahwa epmbeli
mampu menarik atau mendapatkan pengembalian biaya dari FCD untuk menyelesaikan perbaikan yang
masih tersisa.
Seperti yang disebutkan diatas, CFD akan mendanai seluruh infrastuktur untuk lokasi. CFD
memiliki Resolution of Intent yang telah disetujui.Resolution of Information dihadapkan ke Dewan Kota
dan berlanjut sampai 12 Januari 2007. CFD yakin bahwa formasi akan diumumkan pada pertemuan 13
Januari. Obligasi akan dijual dalam 2 isu. Penjualan obligasi pertama, yang diharapkan mencapai $30-35
juta akan menutup infrastruktur backbone, termasuk selokan,air,jalan dan storm drain. Hal ini terjadi
diharapkan terjadi pada Maret 2007. Penjualan obligasi kedua akan dilakukan sekitar enam bulan
kemudian dan akan mencakup dry utilities dan landscaping.CFD telah mengabarkan kami bahwa
penilaian sedang berlangsung dan akan selesai segera. Mereka tidak melihat adanya masalah dengan
pertemuan penilaian yakni persyaratan pencakup 3:1. Bid package untuk penjualan obligasi pertama telah
selesai dan akan diberikan kepada Dewan Kota untuk dinilai pada Januari/Februari 2006. Selain itu, Kota
Carlsbad merupakan agen utama dan berjuang untuk membangun infrastruktur. Rencana Perbaikan telah
melalui berbagai uji rencana dan presentase pajak akan mencapai 1,8%.
Disamping infrastruktur, CFD akan mendanai biaya dampak tertentu. Kami berharap bisa
menerima $8.500 ditambah kredit per unit dari CFD untuk menutupi sebagian biaya. Biaya akan ditutupi
oleh CFD meliputi webbed toel lizard,biayarainase,biayasignalization,biaya selokan dan saluran

27
Air,biaya suplemen untuk air, dan biaya Seni di Tempat Umum (Art in Public Places). Biaya
pengembangan in-tract (in tract development costs) berasal dari perkiraan biaya yang disarankan pada
site plan kami sekarang, yang disiapkan untukl kami oleh Evensen Group. Biaya-biaya ini, termasuk
biaya dan jumlah bersih dari pengembalian biaya oleh CFD yang telah direncanakan,mencapai $63.088
per unit. Jumlah total ini termasuk 15% contingency pada item konstruksi dan 10% contingency pada
biaya

Kunjungan lokasi dilakukan oleh konsultan lingkungan dan laporan fase I yang lalu juga dinilai.
Selain masalah Western Speckled Toad,tidak ada masalah lingkungann yang potensial dan tdiak
perlu adanya penilaian tambahan. Penyelidikan geoteknis menyimpulkan bahwa lokasi cocok
untuk penggunaan yang telah direncanakan.
Penjual juga akan mendirikan Master Homeowner Association untuk menjaga perimeter dan
median landscaping. Kami akan menciptakan subasosiasi milik kami sendiri untuk menjaga on-
site landscaping detetention basin dan fasilitas rekreasi.
Penjualan akan melakukan mass grade lokasi sumur dan taman serta mendesain taman. Kami
akan bertanggung jawab untuk mengonstruksi perbaikan lokasi sumur , tidak termasuk sumur
itu sendiri,dan konstruksi taman. Kami telah menganggarkan $ 1,0 juta untuk lokasi taman dan
sumur. Perbaikan lokasi sumur terdri atas a block perimeter wall, beberapa landscaping iron
drive gates, dan drive approach. Perbaikan taman sedang berada dalam tahapan perencanaan
awal dan diharapkan akan mencakup landscaping sebuah taman dan sumur taman bermain anak
anak, meja piknik , shade structures , tempat penjalan kaki dan lampu penerangan , dan fasilitas
kamar kecil.
Biaya lokasi taman dan sumur awalnya akan didanai dari ekuitas dalam jangka pendek, tetapi
akan dibayarkan kembali melalui CFD. Perihal lokasi sumur akan diserahkan kepada Carlsbad
Water Distict(CWD) dan taman akaan diserahkan kepada Kota Carlsbad. Baik lokasi sumur dan
taman akan dipelihara oleh masing masing pihak.
Konstruksi langsung
Produk townhome terdiri atas rancangan baru yang tidak pernah kami bangun sebelumnya dan
biaya konstruksi langsung terus mengingkat. Namun, produk cluster merupakan modifikasi
produk yang sebelumnya telah dibangun oleh salah satu divisi kami , Phonex Division.
Perkiraan konstruksi langsung yang telah kami pakai berasal dari biaya kami dalam
pembangunan produk townhome 10-plex di El Cajon, yang dihargai sekitar $80 per kaki
persegi.Disana, kami menambahkan $10 per kaki persegi ke rekening untuk kenaikan
spesifikasi yang kami sertakan di dalam townhome baru ini.
Secara keseluruha, kami menyimpulkan bahwa resiko yang berkaitan dengan pengembangan
lokasi dan konstruksi langsung sebagai resiko yang sedang (menengah).
• Risiko pembangunan keseluruhan terhitung sedang.

28
 ➢ Analisis Kompetitif / Risiko Pasar
kami akan membangun dua tipe produk,sebuah triplex townhome dan sebuah produk six-
plex cluster. Triplex townhome berkisar dari 1.753 kaki persegi sampai 2.442 kaki persegi
dan akan dihargai mulai dari $445.000 sampai $595.000. kami merasa bahwa produk ini
akan menarik pembeli yang bekerja di utara San Diego Country dan juga menarik orang
orang yang memiliki lebih dari satu rumah (yang dihuni diakhir minggu atau musiman)
yang meminati rumah dengan biaya pemeliharaan rendah serta taman yang luas. Ukuran
produk cluster akan berkisar dari 1.628 kaki persegi sampai 2.673 kaki persegi dan
dihargai dari sekitar $450.000 sampai $705.000. proyeksi harga ini merupakan harga pasti
yang direkomendasikan oleh konsultan pemasaran kami, Blackfield Group. Ini
merupakan versi baru dari produk yang sangat sukses di Phoenix. Kamar mandi master
telah direvisi menjadi lebih mengagumkan yang dapat menembus subpasar. Sekarang,
hanya ada sedikit sekali persaingan untuk produk attached house atau produk middensity
house di daerah Carlsbad. Kami kini tidak mengetahui perkembangan dari 8-10 unit/acre
dikota Calsbad saat ini,tetap kami tetap memantau proyek pengemabangan baru yang
berlangsung dikota. Kami memiliki studi pemasaran lengkap oleh Blackfield group yang
mendukung tipe produk kami dan penetapan harganya.Kami merasa nyaman dengan
rekomendasi penyerapan daro Blackfield yang diberikan dua lini produk yang sangat
berbeda tersebut. Model ini dalam perkirtaan kami dijadwalkan akan dibuka pada juli
2008. Penyerapan kami akan mempertahankan 15 rumah per rata-rata bulanan seperti
yang direkomendasikan oleh Blackfield Group. Namun, ada risikonya.Pasar diutara San
Diego Country mengalami penurunan dalam 12-18 bulan terakhir. Jika tingkat bunga
terus naik dan jika harga di pasar sepanjang San Diego Country tersu moderat, kami
mungkin tidak bias meepertahankan tingkat penyerapan kami,atau kami harus
mengurangi batasan kami.

• Risiko yang berkaitan dengan pasar terhitung menengah sampai tinggi.

➢ Risiko keuangan / pembiayaan

Semua indikasi menunjukan tingkat bunga akan terus nail. Dalam peristiwa akan
meningkatnya tingkat bunga secara signifikan selama berlangsungnya proyke,produk
kami akan tetap diposisikan dalam segmen yang lebih terjangkau dipasar. Dengan ukruran
transaksi ($48 juta pada maret 2009), bebrapa modal dari luar akan digunakan. Lot option
dan / joint venture akan dipertimbangkan dan berujung kepada risiko keuangan yang
modeat.

Risiko keuangan/pembiayaan terhitung sedang,mengingat resiko politik dan

pengembangan yang didiskusikan sebelumnya.

29
 PERSYARATAN IRR

Berdasarkan analisis sebelumnya dan risiko yang dinilai, persyaratan IRR terdiri atas.

Politis Sedang 6,5

Pengembangan Sedang 6,5
Pasar Sedang/tinggi 6,5
Keuangan Sedang 5,0
IRR yang Disyaratkan 24,5%

RINGKASAN KEUANGAN

Total pendapatan penjualan: $112.050.000

Laba ($):
Laba (%):
Ekuitas yang disyaratkan:
Ukuran rumah Triplex:
Ukuran rumah Cluster:
Biaya langsung Triplex:
Biaya langsung Cluster:
Harga Base Sales Triplex:
Harga Base Sales Cluster:
Harga Base Sales Triplex:
Harga Base Sales Cluster:
IRR Laveraged:
IRR Unlaveraged:
$13.707.000
12,2%
$8.722.000
2.151 kaki persegi rata-rata tertimbang
2.126 kaki persegi rata-rata tertimbang
$92/kaki persegi rata-rata tertimbang
$82/kaki persegi rata-rata tertimbang
$531,667/unit rata-rata tertimbang
$571,667/unit rata-rata tertimbang
$247,17/kaki persegi rata-rata tertimbang
$268,89/kaki persegi rata-rata tertimbang
41,4%
21,0% (Disyaratkan 24,5%)

TOTAL EKUITAS PUNCAK$11.809.000

30
 STUDY KASUS
Axeon N.V

Pada oktober 1998, anton van leuven,direktur manajemen axeon n.v , sebuah perusuhaan besar
kimia belanda,diharapkan pada keputusan yang sulit. Ian Wallingford, direktur manajemen di
axeon cabang inggris, hollandsworth,ltd., dan Jeremy noble, anggota dewan direktur
Hollandsworth, merasa frustasi Karena proposal investasi yang telah dipersentasikan beberapa
waktu lalu belum juga disetujui. Anggota dewan bahkan sudah mengencam untyuk mundur dari
jabatannya. Tetapi van leuven sudah disarankan oleh beberapa manajer lainnya untuk menolak
proposal hollandsworth.

PERUSAHAAN

Axeon N. V. berpusat di Heerlen, di bagian selatan Belanda. Axeon memproduksi lini produk
bahan-bahan kimia industry di 24 pabrik.

Pada awal sejarahnya, Axeon memiliki struktur organisasi yang sederhana, hanya dengan
satu divisi manufaktur dan divisi penjualan. Namun, sepanjang tahun, Axeon mengakuisisi
sejumlah perusahaan asing, yang diantaranya termasuk Saraceno, S.p.A., di Milan,
Hollandsworth, LTd., di London, dan KAG Chemicals, AB, di Gothenburg, Swedia (Tampilan
1). Guna memanfaatkan keahlian geografis dari perusahaan yang diakuisisi ini, setiap cabang
diminta untuk bertanggung jawab atas penjualan semua produk Axeon yang berada dalam
wilayah tanggung jawabnya: Eropa Selatan untuk Saraceno, Inggris untuk Hollandsworth, dan
Skandinavia untuk KAG. Eropa Selatan, Inggris, dan Skandinavia, berturut-turut, menyumbang
8%, 14%, dan 6% dari total penjualan Axeon. Penjualan lain ditangani oleh perusahaan Axeon di
Belanda.

Gaya manajer tingkat atas di Axeon ialah menekankan tingginya tingkat desentralisasi. Oleh
sebab itu, manajer cabang memiliki otonomi yang besar untuk memutuskan produk apa yang
akan dijual di wilayah mereka. Untuk produk-produk yang dibuat di Belanda, perusahaan
penjualan Axeon Belanda akan menetapkan harga yang sama untuk perusahaan cabang, sama
halnya dengan yang mereka tetapkan pada semua agen di seluruh negara. Perusahaan cabang
dapat menawar, tetapi, pada akhirnya, jika mereka yang tidak menyukai harganya, mereka tidak
harus menjual produknya.

Pada beberapa kasus, perusahaan cabang di luar negeri menghasilkan produk yang bersaing
dengan produk yang dihasilkan oleh pabrik Axeon di Belanda.Sampai sekarang, hanya sedikit
31
upaya yang dilakukan untuk merasionalisasi produksi perusahaan. Cabang-cabang diperbolehkan
untuk terus menghasilkan produk campuran apa saja yang mereka anggap tepat. Manajer cabang
juga didukung untuk mengusulkan pengembangan produk baru, dan mereka diizinkan untuk
membangun pabrik manufakturnya sendiri apabila mereka dapat menyesuaikan investasi di pasar
masing-masing.

Manajemen personalia disertakan dalam perencanaan bonus yang memberikan imbalan

berdasarkan pencapaian pertumbuhan pendapatan divisi dan target “laba ekonomis” yang
ditetapkan sebagai bagian dari perencanaan tahunan perushaan dan proses penganggaran. Laba
ekonomis didefinisikan sebagai laba operasi yang kurang dari biaya modal pada aset rata-rata
divisi dan dihitung tiap bulan.Biaya modal ditetapkan tiap tahun berdasarkan pada biaya rata-rata
tertimbang dari modal Axeon.Pada tahun 2002, biaya modal tahunannya ditetapkan sebesar
10%.Di tahun-tahun sebelumnya, biaya modal tahunan ditetapkan sebesar 14%. Pencapaian
target tahunan dapat memberikan bonus kepada manajer divisi sebesar 50% atau lebih dari gaji
pokok. Jika melebihi target, bonusnya bias jadi lebih dari dua kali lipat gaji pokoknya.

HOLLANDSWORTH, LTD

Hollandsworth dibeli oleh Axeon pada tahun 1992 Selama tiga tahun pertama kepemilikan
Axeon , penjualan Hollandsworth menurun perlahan. Pada tahun 1996 , mereka memperoleh 111
juta. Dewan direksi Holandsworth memutuskan bahwa perusahaan memerlukan tim manajemen
baru dan pemeriksaan besar-besaran. Ian Wallingford, seorang pria 39 tahun dengan gelar
unvisertas dibidang teknik dan perdagangan ,dipekerjaan. Ian memiliki pengalaman sebagai
seorang manajer yang berpusat di Amerika , dan sebagai seorang manajer laba pusat pada sebuah
perusahaan industri besar di Inggris.

Dalam empat tahun pertama di masa kepemimpinan Ian, penjualan Hollandswoth

meningkat sampai 160 juta dan laba meningkat secara nyata,mencapai tingkat yang dinilai
manajemen Axeon sebagai hal yang dapat diterima. Dewan menyimpulkan bahwa sejumlah
faktor berkonstribusi terhadap pembalikan keadaan Hollandsworth. Faktor-faktor penting
tersebut ialah ambisi,kerja keras dan keterampilan manajemen pada diri Ian. Ian membuat
beberapa perjanjian personel yang baik dan mengimplementasikan sejumlah perubahan efektif
dalam metode produksi , strategi pemasaran penelitian pasar,perencanaan keuangan , dan
struktur perusahaan. Disamping itu,aktivitas industri di Inggris meningkat secara signifikan
selama periode ini.
32
 Pada tahun 1998,dalam sebuah publikasi bisnis di Inggris, Ian mengatakan:

Ini merupakan tantangan yang menyenangkan. Ketika saya menrima pekerjaan ini,saya
mendapat beberapa tawaran dari perusahaan lain, dan saya masih mendapat panggilan dari
perekrut eksekutif,tetapi menurut saya Hollansworth memiliki potensi. Tim manajemen Axeon
menjanjikan saya akan adanya kebebasan besar yang menurut saya penting. Dan saya mampu
menerapkan banyak praktik manajemen yang saya pelajari dari pekerjaan saya terdahulu. Saya
tahu jika saya melakukan pekerjaan dengan baik disini,saya akan mendapatkan kepercayaan para
eksekutif di Heerlen , dan keberhasilan disini akan membuat saya menjadi manajer yang lebih
baik.

PROPOSAL

Pada tahun 1998, ian mengkonfirmasikan dewan Hollandsworth bahwa ia memiliki usul untuk
mempelajari kemungkinan pembangunan sebuah pabrik di Inggris untuk memproduksi lapisan
kimiawi pelindung yang dikenal dengan sebutan AR-42. Ia menjelaskan bahwa insinyur produk
di Hollandsworth telah mengembangkan pelapis ini. Menurutnya, Hollandsworth dapat
mengembangkan pasar di Inggris yang akan hampir sebesar pasar global terkini Axeon di
Belanda, tetapi tidak ada satupun hasilnya yang di jual di Inggris. Ian melihat dewan tampak
antusias pada pertemuan awal ini, tetapi mereka ingin melihat rencana yang mendetail.

Manager Hollandsworth menggembangakan proposal selama lebih dari enam bulan

berikutnya.Mereka mewawancarai konsumen potensial dan melakukan percobaan di tiga pabrik
mereka dan mendapat bukti bahwa penghematan biaya besar-besaran memangakan terwujud.
Pada akhirnya, mereka memperkiakan potensi total market Inggris untuk lapisan seperti AR-42
mencapai 800 ton peertahun.Jika mereka dapat menjual produk seharga $3.700 per ton, mereka
dapat memperoleh setengah dari total market, atau 400 ton per tahun, dalam periode tiga tahun.

Ian meminta ketua Coorporate Engineering Division di Heerlen guna membantunya

merancang pabrik untuk menghasilkan 400 ton AR-42 per tahun dan juga membantunya
memperkirakan biaya investasi. Sebuah tim terdri ata insinyur dari Coorporate Engineering dan
Hollandsworth memperkirakan bahwa pabrik dapat dibangun dengan biaya $1.400.000.

Pada juli 1998, Ian mempresentasikan hasil dari analisisnya, penghitungan net-present-value
dan penjelasan pendukung (tampilan 2-5) pada rapat deewan Hollandsworth.Dalam

33
presentasinya, Ian didampingi oleh direktur manufaktur, penjualan, dan keuangan. Berikut
sejumlah kutipan dari presentasi Ian:

• “Anda dapat melihat dari bagan ringkasan (tampilan 2) bahwa ini merupakan proyek
yang menguntungkan. Kami akan memperoleh tingkat pengembalian 20% dan nilai
investasi awal terkini sebesar $1.400.000 untuk peralatan dan $160.000 untuk modal
kerja. Saya menggunakan tingkat diskon 8% karena saya bisa meminjam uang di Inggris
pada tingkat tersebut untuk mendanai proyek ini…”
• “Bagan kedua (tampilan 3) menunjukan arus kas yang kami harapkan dari proyek AR-42
tiap tahunnya selama tujuh tahun. Prediksi penjualan untuk tujuh tahun pertama
ditunjukan dalam baris (2). Kami tidak memperpanjang prediksinya lebih dari tujuh
tahun karena insinyur kami memperkirakan bahwa teknologi produksi akan terus
berkembang, sehingga renovasi pabrik besar-besaran akan diadakan pada sekitar akhir
tahun ke tujuh. Sesungguhnya, kami tidak melihat alas an mengapa permintaan untuk
produk ini, AR-42, akan menurun setelah tujuh tahun…”
• “Biaya variable yang diperkirakan sebesar $2000 per ton yang ditunjukan pada bari (3)
merupakan perkiraan kami akan biaya operasi penuh utuk memanufaktur AR-42 di
Inggris. Gambar ini memperhitungkan biaya tetap yang out-of-pocket seperti
pengawaasan pabrik, tetapi tidak termasuk penyusutan. Biaya tetap tentu saja harus
dimasukkan sebab biaya ini bisa melengkapi keputusan…”
• “Seperti yang terlihat pada baris (4), kami yakin bahwa kami dapat memasuki pasar pada
awalnya dengan harga penjualan $4000 per ton, tetapi untuk memperoeh pangsa pasar
dan mencapai penetrasi pasar yang penuh, kami akan mengurangi harga jual sampai
$3.700 di awal tahun kedua…”
• “Gambar ini menghasilkan laba variabel yang ditunjukan pada baris (5) dan (6). Baris (7)
menunjukan pengeluaran pemasaran yang dibutuhkan untuk mempromosikan produk dan
mencapai tingkat pen jualan yang telah diprediksikan. Baris (8) menunjukannet
operating cash flow sebelum pajak, beradasarkan pada gambar dan kolom terdahulu…”
• “Biaya pabrik bisa tidak dituliskan untuk tujuan perpajakan selama periode lebih dari
lima tahun. Seperti yang ditunjukan pada baris (9), gambar pendapatan yang bisa dikenai
pajak dihitung dengan cara mengurangi jumlah ini dari arus kas sebelum pajak. Pajak
pada baris (10) kemudian dikurangi dari arus kas sebelum pajak untuk menghasilkan arus
kas sesudah pajak dalam baris (11)…”
• “Bagan saya yang ketiga (tampilan 4) meragkum perkiraan kami mengenai investasi yang
dibutuhkan dalam modal kerja. Kami memerlukan sekitar $160.000 untuk memulai.
Kami akan memerlukan sedikit tambahan modal kerja dalam dua tahun berikutnya.

34
 Tambahan ini ditunjukan pada baris (4). Secara keseluruhan, persyaratan modal kami
akan naik sampai $190.000 di akhir tahun kedua operasi kami…”
• “Bagan terakhir (tampilan 5) menunjukan beberapa nilai perbaikan asset. Di akhir tahun
ke tujuh, pabrik seburuk-buruknya harus menghasilkan $1.400.000 .kami harus
membayar pajak untuk itu karena pabrik akan terdepresiasi sepenuhnya, tetapi kami akan
tetap mendapat arus kas positif sebesar $840.000. modal kerja harus bisa di perbaiki
seutuhnya. Maka, nilai total pada akhir,tahun ketujuh akan menjadi $1.030.000….”
• “Hadirin, tampak jelas dari gambar ini bahwa kita dapat menjustifikasi investasi ini di
Inggris. Hal ini memenuhi kebijakan anda untuk memperoleh semua hasil investasi baru
sebesar setidaknya 12%. Proposal ini menjanjikan pengendalian 20%. Saya dan tim
manajemen sangat merekomendasikan proyek ini.”

Ian dan manajernya menjawab beberapa pertanyaan yang diajukan oleh anggota dewan.

Di akhir rapat Ian dan timnya pergi ke sebuah pub disekitar untuk merayakannya.Mereka
semua merasa bahwa rpat tadi berjalan sangat baik.Tak lama kemudian, mereka senang saat
mengetahui proposal mereka di agendakan untuk rapat dewan direksi Axeon berikutnya,
yang dijadwalkan dalam waktu 3 minggu.

RAPAT DEWAN

Presentasi kepada dewan Axeon juga berlangsung dengan baik. Ian menjelaskan:

Presentasinya hanya memakan waktu satu jam.Van Leuven mengatakan dalam rapat
bahwa keputuasn tampaknya sudah jelas.
Beberapa anggota dewan mengajukan beberapa pertanyaan yang menarik,
terutama mengenai kemungkinan bahwa kami pada akhirnya akan mampu menjual lebih
dari 400 ton AR-42 per tahun dan mengenai bagaimana kami akan mendanai proyek.
Saya menjelaskan bahwa kami di Inggris sangat meyakini bahwa kami akan mencapai
400 ton per tahun meskipun itu ditahun pertama., tetapi kami merasa mendesak untuk
menunjukan perkiran konservatif dan periode transisi yang konservatif. Kami juga
menunjukan bagaimana kami dapat mendanai ekspansi lebih lanjut lewat pijaman di
Inggris. Jika kami dapat mencapai 400 ton dengan cepat, bank akan dengan mudah
meminjamkan ekspansi lebih lanjut. Anggota dewan di Inggris mendukung kesimpulan
kami.

35
 Di akhir jam, dewan Axeon memberikan suara bulat untuk mengizinkan
pembangunan pabrik ini

PERSELISIHAN ANTARA INDUK DAN CABANG

Sekitar seminggu kemudian, Van Leuven memanggil Ian dan berkata: “ sejak rapat dewan,
saya telah berdiskusi dengan orang-orang produksi dan pemasaran di Heerlen. Mereka setuju
dengan desain keteknikan anda dan merencanakan proyeksi biaya, tetapi mereka berpikir
anda terlalu optimis akan prediksi penjualan anda. Saya harus meminta anda
menjustifikasinya lebih lanjut.

Ian mendesak diadakannya rapat segera, yang dijadwalkan pada minggu berikutnya,. Raat
tersebut di hadiri oleh Ian dan direktur fungsional utama dan empat manajer Axeon yang
bertempat di Heerlen: Anton Van Leuven, William Backer (wakil presiden senior dari
operasi di Belanda), Marc Oostering (direktur manufaktur), dan Greet De Rijcke (direktur
penjualan)
.

Ian menjelaskan rapat itu dari sudut pandangnya:

Rapat ini merupakan salah satu rapat yang paling membuat kesal dalam hidup saya dan
berlangsung sepanjang hari.De Rijcke mengatakan bahwa dari pengalaman penjualannya
di Negara lain, perkiraan kami akan potensi pasar di Inggris dan pangsa pasr kami selalu
optimis. Saya menjelaskan kepadanya beberapa kali mengenai bagaimana kami bisa
membuat gambaran tersebut, tetapi ia tidak mengubah pendapatnya yang menyebutnya
terlalu optimis. Ia mengatakan bahwa total market seluruh dunia Axeon sekarang untuk
produk AR-42 untuk Axeon hanya 600 ton setahun, bahwa AR-42 dibuat di Belanda
sebanya itu, dan tidak mungkin Inggris dapat menghasilkan 400 ton sendiri.

Lalu, Oosterling mulai berceramah bahwa produksi AR-42 terbilang rumit dan ia
kesulitan untuk memproduksinya di Belanda, meski dengan pekerja terlatih dan
berpengalaman lama. Saya katakana kepadanya bahwa saya hanya membutuhkan lima
pekerja terlatih dan ia bisa mengirimkan dua orang kepada saya selama dua bulan untuk
melatih orang-orang kami melakukan pekerjaan tersebut. Saya berkata “ Apabila anda dapat
memproduksinya di Belanda, Anda dapat memproduksinya untuk kami di Inggris sampai

36
kami bisa, jika anda tidak percaya dengan teknologi Inggris.” Namun ia tetap berkali-kali
mengatakan bahwa kesulitan untuk memproduksinya tergolong besar. Saya menekankan
kepadanya bahwa kami siap untuk mempelajari dan mengambil resikonya.Namun, karena
beberpa alas an, saya tidak bisa membuatnya mengerti.

Pada jam 6 sore, semua orang sudah lelah. Backer telah mendukung dua direktur
fungsionalnya sepanjang hari, mengulangi argumennya.Van Leuven tampaknya hanya duduk
dan mendengarkan, kadang-kadang bertanya. Saya tidak mengerti kenapa ia mendukung
saya. Dia tampaknya sangat setuju pada rapat sebelumnya dan tampak sangat tegas.Namun,
tidak demikian halnya pada rapat kali ini.Ia tampak menjarak dan tidak tegas.Ia
mengehentikan rapat tanpa satu solusi pun dan mengatakan semua orang akan menyelidiki
masalah ini lebih mendalam. Ia samar-samar mengesankan bahwa I akan berpikir mengenai
masalah ini sendiri dan baru akan memberi tahukan kamipada rapat berikutnya.

Ian kembali ke London dan melaporkan rapat ini kepada stafnya dan kepada dua anggota
dewan Inggris.Mereka semua sangat kecewa. Slah satu anggota staf Hollandsworth berkata, “
manajemen Axeon terkesan membicarakan desentralisasi, tetapi di saat yang sama mereka
bersikap layaknya penguasa.”

Nobel, seorang banker Inggris di dewan Hollandsworth, menunjukan keterkejutannya:

Saya mempelajari proposal ini dengan saksama. Ini merupakan bisnis yang masuk akal
untuk Hollandsworth, dan AR-42 akan membantu terbangunnya satu lagi pertumbuhan
perusahaan dalam perekonomian Inggris. Namun, manajemen di Heerlen tidak
menyadarinya, atau mereka tidak mau perusahaan cabang Inggris memproduksinya. Saya
hari ini telah membuat surat untuk Van Leuven, mengatakan bahwa saya tahu manajer
Belanda memili hak atas pemikiran mereka sendiri, tetapi saya tidak mengerti mengapa
proposalnya ditunda dan kemungkinan akan ditolak. Saya siap untuk mengundurkan diri
sebagai direktur Hollandsworth.Bukan berarti saya marah atau percaya bahwa saya
berhak memaksakan keputusan untuk AAxeon di seluruh dunia.Ini karena jika saya
menghabiskan waktu saya untuk mempelajari keputusan kebijakan dan penilaian saya
tidak berarti keputusn kebijakan dan penilaian saya tidak berarti untuk bisnis ini, maka
hal ini hanya membuang waktu saya jika di teruskan.

Dalam pertemuan dengan Nobel, Ian berkata:

37
 Walau saya tentunya tidak akan mengatakan ini dalam rapat yang lebih besar, saya rasa
tenaga produksi dan penjualan di Belanda hanya ingin membangun kerja mereka sendiri
dan menghasilkan uang di Axeon Belanda. Merea tidak peduli dengan Hollandsorth dan
Inggris cara beroperasi mereka termasuk licik. Kita punya ide dan inisiatif, dan mereka
mencoba untuk merampasnya dan mendapatkan imbalannya.

Setelah Van Leuven menerima surat dari Nobel, ia menghubungi Backer, Oosterling, De
Rijcke, serta Arnold Koonts (wakil presiden keuangan Axeon). Ia membeitahukan mereka bahwa
proyek AR-42 milik Inggris telah menjadi kunci penting bagi semua perusahaan karena
implikasinya terhadap laba perusahaan serta otonomi dan moral dari manajen cabang.
Sementara itu ia mengirimkan Ian Surel sebagai berikut: “sejumlah anggota divisi dan
perusahaan pusat sedang mempelajari proposalnya. Saya memberikan kabar kepada anda sekitar
enam minggu kemudian terkait dengan keputusan akhir kami.”

LAPORAN DARI DIREKTUR PABRIK

Sebulan kemudian,Marc Oosterling ( direkrut manufaktur ) mengirim sebuah memorandum

Kepada Van Leuven, menjelaskan alasananya yang menentang proposal AR-42 Inggris, yang
berbunyi:

Sesuai permintaan Anda, saya telah memeriksa ulang sepenuhnya semua gambaran biaya
yang ada pada proposal AR-42. Saya merasa sangat tidak ekonomis untuk menghasilkan produk
ini di Inggris karena kedua alas an: biaya overhead dan biaya variable akan lebih tinggi
dibandingkan dengan yang diproyeksikan.

Sedangkan untuk permintaan Anda sebelumnya, kami dapat menghasilkan AR-42 di Belanda
dengan biaya overhead yang lebih sedikit.Asumsikan saja Hollandsworth menjual 400 ton per
tahunn sehingga total penjualan kita diseluruh dunia naik sampai 1.000 ton. Kami dapat
menghasilkan 1.000 ton tersebut di Belanda dengan menggunakan investasi modal yang sama
seperti yang kami punyai sekarang. Jika kaami memproduksi 1.000 ton, biaya tetap akan
menurun £240 per ton.² Ini merupakan penghematan sebesar £144.000 pada produksi untuk
domestic dan ekspor ke Negara lain selain Inggris dan £240.000 untuk produksi seluruh dunia
termasuk Inggris (1.000 ton).

Terkait dengan biaya variable, jika kami memproduksi 400 ton ekstra di Belanda, produksi
total sebnanyak 1.000 ton per tahun akan memungkinkan kami mendapatkan jam produksi yang
lebih lama, set up cost yang lebih rendah, dan pembelian bahan baku mentah yang lebih banyak,

38
yang akan mengarah kepada pembelian missal, penanganan material, dan harga pembelian yang
lebih rendah. Departemen akuntansi saya telah mempelajari hal ini dan menyimpulkan bahwa
biaya variabel rata-rata akan menurun £1.900 menjadi £1.860 per ton (Tampilan 6). Perbedaan
£40 per ton ini akan menghemat £24.000 pada produksi domestik Belanda dan £40.000 pada
yang di Belanda ini hamper sama dengan Inggris.

Oleh karenanya, saya menyimpulkan bahwa pabrik di Inggris sudah seharusnya tidak
dibangun. Ian adalah seorang pemuda yang cemerlang produksi total di seluruh dunia, dengan
mengasumsikan Inggris mengambil 400 ton per tahun. Akan ada berapa biaya pengirim dan
biaya penugasan tambahan, tetapi nbiaya-biaya ini akan diabaikan. Pajak pada laba tambahan

tetapi ia tisak memahami bisnis lapisan. Ia akan kewalahan dengan kesalahan produk yang
merugikan sejak awal. Saya merekomendasikan Anda menginformasikan pada minat Axeon
untuk membeli produk AR-42 mereka dari belanda.

LAPORAN DARI WAKIL PRESIDEN KEUANGAN

Pada haari yang sama, Van Leuven menerima memorandum berikut dari Arnold Koonts ( wakil
presiden keuangan) :

Bersama ini, saya mengirimkan perkiraan persyaratan modal kerja jika Axeon meningkatkan
produksi AR-42 pada pabrik di Belanda dari 600 menjadi 1.000 ton per tahun (Tampilan 7). Pada
awalnya, kami akan membutuhkan £120.000, mayoritas untuk investaris tambahan. Di akhir
tahun kedua, akan meningkat menajdi £160.000. saya juga sudah melihat perhitungan yang
dibuat oleh Marc untuk biaya produksi tetap dan variabel, dan saya benar-benar setuju dengan
mereka.

PEMIKIRAN IAN SAAT INI

Dalam sebuah wawancara pada waktu yang sama, Ian menunjukan ketidaksabarannnya.

Saya memiliki proyek lain yang perlu pengembangan untuk Hollandsworth, dan perencanaan
jangka panjang ini butuh banyak waktu dan energy. Bukan berarti ini adalah satu-satunya hal
yang harus saya lakukan.Saya juga harus mementingkan banyak masalah operasi
normal.Terkadang saya merasa untuk pergi dan menjual sendiri AR-42.

39
 TAMPILAN 1 Bagan Organisasi Axeon N.V

Direktur
Manajemen Anton
Wakil Direktur Keuangan (Arnold

Koonts) Wakil Direktur Personalia

Wakil Direktur Penelitian &

Keteknikan Wakil Direktur Adminitrasi

Wakil Presiden Direktur

Direktur Senior Manajemen KAG Chemicals AB
Saraceno S.p.A

Direktur Penjualan Direktur, Manufaktur Penjualan & Penelitian &

Geert De Rijcke Marc Oosterling Manufaktur Pemasaran Pengembanga Keuangan

Penjualan Indusstri Kertas 19 pabrik

Penjualan Industri makanan
Penjualan Industri produk
konsumen Penjualan ekspor
Penelitian pemasaran

41
 TAMPILAN 2 PROPOSAL untuk manufaktur AR-42 di Inggris-ringkasan keuangan (£000)

Tahun 0 1 2 3 4 5 6 7 Total
Peralatan (1.400)
Modal kerja (160) (10) (20)
Cash Operaating profit 196 326 460 460 460 348 348
Nilai perbaikan dari 1.030
peralatan dan modal
TOTAL (1.560) 186 308 460 460 460 348 1.378 2.040

Nilai bersih sekarang (@8%) £916.000

Periode pengambilan modal 4½ tahun
Tingkat pengambilan internal 20%

TAMPILAN 3 Perikanan arus kas operasi dari manufaktur dan penjualan AR-42 di Inggris (gambar di
baris (3)-(5) dalam £; baris (6)-(11) dalam £000)

(1) Tahun 1 2 3 4 5 6 7 Total

(2) Penjualan (dalam 200 300 400 400 400 400 400 2.500
ton)
(3) Baya variabel per 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
ton
(4) Harga Penjualan 4.000 3.700 3.700 3.700 3.700 3.700 3.700
per ton
(5) Margin laba 2.000 1.700 1.700 1.700 1.700 1.700 1.700
variabel per ton (4)
– (3)
(6) Margin laba 400 510 680 680 680 680 680 4.310
variabel total (2) x
(5)
(7) Biaya promosi 260 150 100 100 100 100 100 910
(8) Arus kas operasi 140 360 580 580 580 580 580 3.400
bersih sebelum
pajak (6) – (7)
(9) Depresiasi 280 280 280 280 280 - - 1.400
(10) Pajak 40% dari (8)- -56 32 120 120 120 232 232 800
(9)
(11) Arus kas bersih 196 328 460 460 460 348 2.600
sesudah pajak (8) –
(10)

42
TAMPILAN 4 Perkiraan modal kerja yang dibutuhkan untuk manufaktur dan penjualan AR-42 di Inggris
(£000)

Tahun 0 1 2 3dan seterusnya Total

(1) Biaya persedian 160 180 200 200
(2) Aset lancer lain dikurangi utang 0 -10 -10 -10
jangka pendek
(3) Modal kerja (1) + (2) 160 170 190 190
(4) Perubahan dari tahun sebelumnya 160 10 20 0 190

TAMPILAN 5 Perkiraan nilai aset end-of-life-Inggris

Pabrik £1.400.000
Di kurangi: pajak yang diperoleh jika terjual pada harga 560.000
Ini
Nilai bersih pabrik 840.000
Working capital recapture 190.000
Nilai bersih dari aset Inggris setelah 7 tahun £1.030.000

TAMPILAN 6 Perkiraanbiaya variable darimanufaktur AR-42 di

BelandauntukpengirimankeInggris
Biaya variable per ton
Manufaktur £1.860
Pengirimandaribelandakeinggris 100
Kewajibanimporinggris 100
Biaya variable total per ton £2.060
Biayavariael total, 400 ton keinggris £824.000
TAMPILAN 7 Perkiraan modal kerja yang dibutuhkan untuk manufaktur AR-42 SI Belanda
untuk penjualan di Inggris (£000)

Tahun 0 1 2 3dan seterusnya Total

(1) Biaya persediaan 100 110 120 120

(2) Aset lancer lain dikurangi utang jangka 20 30 40 40
pendek
(3) Modal kerja (1)+(2) 120 140 160 160
(4) Perubahan dari tahun sebelumnya 120 20 20 0 160

43
 BAB III
PENUTUP
3.1 Simpulan

Kami menyimpulkan bahwa untuk pengendalian tindakan mempunyai empat bentuk

dasar yaitu pembatasan perilaku, penilaian pratindakan, akuntabilitas tindakan, dan
redundansi.Pengendalian tindakan memastikan perilaku tepat yang ditampilkan Orang-orang
yang diandalkan Peusahaan. Untuk pengendalian porsonel dapat di Implementasikan melalui
seleksi penempatan, pelatihan dan desain pekerjaan karena dengan menentukan orang yang tepat
dan terlatih akan meningkatkan cara dan hasil yang baik.

Penegndalian personel dan budaya dapat di gunakan hampir semua kondisi.pengendalian

budaya dan personel juga menimbulkan efek kerugian yang lebih positif, jika karyawan berbuat
dan berperilaku baik pada perusahaan maka perusahaan akan berbuat baik dan dapat
diuntungkan.

44
 DAFTAR PUSTAKA

Kenneth A.Merchant & Wim A.Van der Stade 2014. Sistem Pengendalian Manajemen Edisi 3.
Jakarta: Selemba Empat

45