MAKALAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“LAPORAN ANALISIS KINERJA”
Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen
Dosen Pengampu: Ibu Evi Octavia., Dr., S.E., M.M., Ak., CA.

Oleh:
Iin Safariah 1617202005
Indra Ari Yudhanto 1617202009
Nabila Putri 1617204001

SEKOLAH PASCASARJANA
MAGISTER AKUNTANSI
UNIVERSITAS WIDYATAMA
BANDUNG
2019
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ........................................................................................................................ i

BAB I PENDAHULUAN .................................................................................................... 1

1.1. Latar Belakang ........................................................................................................... 1

1.2. Rumusan Masalah ...................................................................................................... 1

1.3.Tujuan Penulisan ......................................................................................................... 1

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ......................................................................................... 2

2.1 Menghitung Varians. ................................................................................................... 2

2.1.1 Varians Pendapatan .............................................................................................. 2

2.1.2 Varians Penjualan ................................................................................................. 3

2.1.3 Varians Bauran dan Volume. ................................................................................ 3

2.1.4 Penetrasi Pasar dan Volume Industri. .................................................................... 4

2.1.5 Varians Beban. ..................................................................................................... 5

2.2 Rangkuman Varians. .................................................................................................. 6

2.3 Variasi dalam Praktik. ................................................................................................. 7

2.3.1 Periode Waktu dari Perbandingan. ........................................................................ 7

2.3.2 Fokus pada Margin Kotor. .................................................................................... 8

2.4 Standar Evaluasi. ......................................................................................................... 8

2.4.1 Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya .................................. 8

2.4.2 Standar historis ..................................................................................................... 8

2.4.3 Standar Eksternal .................................................................................................. 9

2.4.4 Keterbatasan standar ............................................................................................. 9

2.5 Sistem Biaya Penuh. .................................................................................................... 9

2.6 Jumlah Rincian. ......................................................................................................... 10

2.7 Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner. ....................................................................... 11

i
 2.8 Keterbatasan Analisis Varians. .................................................................................. 11

2.9 Tindakan Manajemen. ............................................................................................... 12

2.10 Pertimbangan Perilaku dalam Evaluasi Kinerja ........................................................ 13

BAB III KESIMPULAN ................................................................................................... 19

3.1. Simpulan .................................................................................................................. 19

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Analisis laporan keuangan adalah suatu proses penelitian laporan keuangan beserta
unsur-unsurnya yang bertujuan untuk mengevaluasi dan memprediksi kondisi keuangan
perusahaan atau badan usaha dan juga mengevaluasi hasil-hasil yang telah dicapai
perusahaan atau badan usaha pada masa lalu dan sekarang.
Analisis terhadap laporan keuangan suatu perusahaan pada dasarnya karena ingin
mengetahui tingkat keuntungan ,tingkat risiko dan tingkat kesehatan suatu perusahaan.
Analisi ssemacam ini mengharuskan seorang analis untuk melakukan beberapa hal :
1. Menentukan dengan jelas tujuan analisis
2. Memahami konsep-konsep dan prinsip-prinsip yang mendasari laporan
keuangan dan rasio-rasio keuangan yang diturunkan dari laporan keuangan
tersebut.
3. Memahami kondisi perekonomian dan kondisi bisnis lain pada umumnya yang
berkaitan dengan perusahaan dan mempengaruhi usaha perusahaan.
Sebelum melakukan analisis seorang analis harus memahami ketiga langkah
diatas,baru kemudian melakukan analisis dengan menggunakan alat-alat analisis seperti rasio-
rasio keuangan atau rasio-rasio lainnya.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka penulis merumuskan masalah yang akan
dibahas dalam makalah ini adalah sebagai berikut :
1. Perhitungan Varians.
2. Faktor – faktor yang dipertimbangkan dalam analisis varian.
3. Pertimbangan perilaku dalam evaluasi kinerja.

1.3.Tujuan Penulisan
Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan penulisan sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui perhitungan varians.
2. Untuk mengetahui faktor – faktor yang dipertimbangkan dalam analisis varian.
3. Untuk mengetahui pertimbangan perilaku dalam evaluasi kinerja.

1
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Menghitung Varians.

Kebanyakan perusahaan membuat analisis bulanan anatara pendapatan dengan
pengeluaran aktual dan anggaran untuk setiap unit bisnis dan keseluruhan organisasi. Analisis
yang lebih mendalam menjelaskan penyebab dari varian. Sistem yang efektif dapat
menjelaskan varian yang terjadi sampai pada manajemen tingkat rendah. Varian terjadi secara
hierarki mulai dari kinerja total unit bisnis yang dipisahkan dalam pengeluaran dan
pendapatan. Variasi pendapatan selanjutnya dipisahkan menjadi beban dan pendapatan, untuk
unit bisnis keseluruhan, dan untuk setiap pusat pertanggungjawaban pemasaran dalam setiap
unit. Hal ini dapat dipisahkan menjadi penjualan tingkat wilayah dan daerah. Perbedaan
penjualan dipisahkan menjadi beban produksi dan beban lainnya. Beban produksi selanjutnya
dapat dipisahkan menjadi beban pabrik dan beban departemen dalam setiap pabrik. Oleh
karena itu, menjadi lebih mudah dalam mengidentifikasi setiap varian sesuai dengan tiap
manajer yang bertanggungjawab. Analisis tipe ini sangat bermanfaat.

Anggaran laba sudah dicanangkan sesuai dengan yang diharapkan dari keseluruhan
produksi dan peluang pasar, harga jual dan biaya struktural. Hasil yang diharapkan dari
semua peluang lebih mudah dilaksanakan bila dalam pelaksanaan melakukan analisis
terhadap semua peluang yang ada. Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis
termasuk:

· Mengidentifikasi faktor kunci yang mempengaruhi keuntungan

· Menggunakan faktor kunci untuk mengklasifikasikan seluruh keuntungan
· Fokus pada keuntungan yang bisa didapat dari setiap faktor
· Menggunakan satu faktor yang bisa didapat dalam setiap pemecahan permasalahan
dengan mengasumsikan faktor lain yang konstan.
· Menghentikan proses bila faktor yang ditambahakan tidak bisa diberlakukan sesuai
dengan tujuan awal.

2.1.1 Varians Pendapatan

Setiap perhitungan dibuat untuk setiap lini produk, dan hasil perhitungan lini produk
kemudian diagregasikan untuk menghitung total varians. Varians yang positif adalah

2
menguntungkan, karena hal tersebut mengindikasikan bahwa laba aktual melebihi laba yang
dianggarkan, dan varians yang negatif adalah tidak menguntungkan.

2.1.2 Varians Penjualan

Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual
dengan harga standar dengan volume aktual.

2.1.3 Varians Bauran dan Volume.

Varians bauran dan volume = (volume aktual – Volume yang dianggarkan )
*kontribusi per unit yang dianggarakan

1. Varians Bauran
Varians bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan berikut ini :
Varian bauran = [(Total volume penjualan aktual*Proposal yang dianggarkan) -
(Volume penjualan aktual)] * Kontribusi per unit yang dianggarkan

3
 2. Varians Volume
Varian volume dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran dari gabungan
antara varians bauran dan varians volume.
Berarti $150.000 − $ 35.000 = $115.000 Hal ini juga dihitung untuk setiap produk
sebagai berikut :

Varians volume = [( Total volume penjualan aktual) *(Presentase yang dianggarkan)]

-[(Penjulan yang dianggarkan)*(Kontribusi per unit yang dianggarkan)]

2.1.4 Penetrasi Pasar dan Volume Industri.

Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians bauran dan
volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam pangsa pasar dan jumlah
yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume industri. Prinsipnya adalah bahwa manajer
unit bisnis bertanggung jawab atas pangsa pasar, tetapi mereka tidak bertanggung jawab atas
volume industri karena hal tersebut sangat dipengaruhi oleh kondisi ekonomi.

Persamaan berikut ini digunakan untuk memisahkan dampak penetrasi pasar dari
volume industri untuk varians bauran dan volume.

ü Varian pangsa pasar = [(Penjualan aktual) – (Volume industri)] *penetrasi pasar yang
dianggarkan*kontribusi per unit yang dianggarkan

4
ü Varian volume industri = (Volume industri aktual – volume industri yang dianggarkan)
*penetrasi pasar yang dianggarkan
*Kontribusi per unit yang dianggarkan

Total Varian

biaya non biaya

penjualan
manufaktur manufaktur

biaya tak harg

adm biaya tetap jumlah
tetap penjualan

pangsa
pemasaran barang
pasar

jumlah hasil
litbang TKL
produksi

biaya tak
terduga

Gambar Pemilahan Analisis Varians

2.1.5 Varians Beban.

2.1.5.1 Biaya Tetap

Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan di dapat dengan
pengurangan, karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik oleh volume penjualan maupun
volume produksi.
Hal ini di tunjukkan pada tampilan 10.10, berikut ini

5
2.1.5.2 Biaya Variabel.
Biaya variable adalah biaya yang bervariasi secaran langsung dan proposional dengan
volume. Biaya produksi variable yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume
produksi actual. Beban produksi yang dianggarkan disesuaikan ke jumlah yang seharusnya
dikeluarkan pada tingkat produksi aktual dengan cara mengalikan setiap elemen dari biaya
standar untuk setiap produk dengan volume produksi untuk produk tersebut.
Perhitungan ini diperlihatkan pada tampilan 10.11

Volume yang digunakan untuk menyesuaikan beban produksi variabel yang

dianggarkan adalah volume produksi, bukan volume penjualan, yang digunakan dalam
menentukan varians pendapatan.

2.2 Rangkuman Varians.

Ada beberapa cara dengan nama varians dapat dirangkum dalam suatu laporan bagi
manjemen. Salah satu kemungkinan ditunjukan dalam tampilan 10.12.

6
 Laporan ini terutama digunakan karena jumlahnya dapat ditelusuri dengan mudah ke
tampilan-tampilan sebelumnya. Bentuk lain penyajian untuk varians-varians tersebut adalah
dengan menunjukan jumlah aktual beserta dengan variansnya. Hal ini memberikan indikasi
mengenai relatif pentingnya setiap varians sebagian dari total pos pendapatan atau beban
yang terkait.

2.3 Variasi dalam Praktik.

Terdapat beberapa variasi pendekatan yang merupakan cara yang langsung untuk
mengidentifikasikan varians yang menyebabkan laba aktual unit bisnis berbeda dengan
profitabilitas yang dianggarkan.

2.3.1 Periode Waktu dari Perbandingan.

Perbandingan untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu tidak terlau
dipengaruhi oleh penyimpangan temporer yang mungkin terlihat aneh untuk bulan sekarang,
dan oleh karna itu, tidak perlu terlalu diperlihatkan oleh manjemen. Di pihak lain, hal tersebut
pasti menyembunyikan timbulnya faktor penting yang tidak bersifat temporer.
Perbandingan antara anggaran tahunan dengan perkiraaan saaat ini akan kinerja aktual untuk
satu tahun penuh menunjukan seberapa dekat manajer unuit bisnis memperkirakan akan
memenuhui target laba tahunan. Bila kinerja untuk tahun tersebut sampai tanggal tertentu
lebih buruk dibandingkan anggaran untuk tahun tersebut sampai tanggal itu, adalah mungkin
bahwa defisit yang terjadi akan dapat diatasai di bulan-bulan yang tersisa. Di sisi lain,
kekuatan-kekuatan yang membuat kinerja aktual berada di bawah anggaran untuk tahun
tersebut sampai dengan tanggal tertentu dapat diperkirakan akan berlanjut dibulan bulan
berikutnya, sehingga membuat anggka akhir berada secara signifikan dari jumlah yang di
anggarkan. Manjemen senior membutuhksn estimasi laba yang realistis untuk setahun penuh,
baik karna hal itu menandakannya perlunya mengubah kebijakan dividen, mendapatkan
tambahan untuk kas, atau mengubah tingkat pengeluaran diskresioner, maupun karena
estimasi saat ini akan kinerja tahun tersebut sering kali diberikan kepada analisis keuangan
atau pihak luar lainnya.
Mendapatkan estimasi yang realistis adalah tidak mudah. Manajer unit bisnis
cenderung optimis terhadap kemampuan mereka untuk berkinerja di bulan-bulan selanjutnya,
karena bila mereka pesimis, maka hal tersebut akan membuat kemampuan mereka untuk
mengelola diragukan. Sampai tingkat tertentu, kecenderungan ini dapat diatasi dengan
mengharuskan adanya pembuktian oleh manajer unit bisnis untuk menunjukan bahwa tren

7
saat ini dalam jumlah, margin, dan biaya tidak akan berlanjut. Tetapi, estimasi untuk satu
tahun penuh adalah ringan, sementara kinerja aktual hanyalah merupakan masalah
pencatatan. Suatu alternatif untuk mengurangi masalah ini adalah dengan melaporkan kinerja
baik untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu maupun untuk satu tahun penuh.

2.3.2 Fokus pada Margin Kotor.

Di banyak perusahaan, perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan
akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manjer pemasaran adalah
untuk memperoler margin kotor yang dianggarkan – yaitu, penyebaran yang konstan antara
biaya dan harga jual. Kebijakan semacam itu terutama penting dalam priode inflasi. Suatu
analisis varians dalam sistem semacam itu tidak akan memiliki varians harga jual. Melainkan,
akan ada varians margin kotor. Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan
biaya produksi.
Analisis varians dilakukan dengan mensibtitusi “margin kotor” untuk “harga jual”
dalam persamaan pendapatan. Margin kotor adalah selisih antara harga jual aktual dengan
biaya produksi standar. Biaya produksi standar saat ini harus mempertimbangkan perubahan
dalam biaya produksi yang disebabkan oleh perubahan dalam tarif upah dan harga bahan
baku (dan, dibeberapa perusahaan, perubahan signifikan dalam faktor faktor input lainya,
seperti listrik dalam industri alumunium). Biaya standar tersebut, dan bukan biaya aktualnya,
digunakan agar inefisiensi produksi tidak memengaruhi kinerja dari organisasi pemasaran.

2.4 Standar Evaluasi.

2.4.1 Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya

Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara hati-hati, maka merupakan standar yang
unggul. Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual mana diperbandingkan di
banyak perusahaan. Seandainya angka-angka anggaran di dapatkan secara acak, maka tentu
saja angka-angka tidak akan menghasilkan dasr yang andal untuk perbandingan.

2.4.2 Standar historis

Catatan dari kinerja aktual yang telah lewat. Hasil dari bulan berjalan dapat
dibandingkan dengan hasil bulan sebelumnya, atau dengan hasil dari bulan yang sama dari
tahun sebelumnya. Standar jenis ini memiliki dua kelemahan yang serius: (1) kondisi
mungkin saja berubah anatara ke dua periode tersebut sedemikian rupa sehingga
perbandingan menjadi tidak valid lagi; dan (2) kinerja periode sebelumnya mungkin saja
tidak dapat diterima.

8
2.4.3 Standar Eksternal
Standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lain atau perusahaan-
perusahaan lain dalam industri yang sama. Kinerja dari satu kantor cabangpenjualan dapat
dibandingkan dengan kinerja dari kantor cabang penjualan lainnya. Bila kondisi-kondisi dari
ke dua pusat tanggung jawab tersebut adalah serupa, maka perbandingan semacam itu dapat
menghasilkan dasar yang bisa diterima untuk mengevaluasi kinerja.’
Beberapa perusahaan mengidentifikasikan perusahaan yang diyakini merupakan
perusahaan yang dikelola paling baik dalam industri tersebut dan menggunakan angka-angka
dari perusahaan tersebut - baik melalui kerjasama dengan perusahaan tersebut atau dari
materi yang diterbitkan – sebagai dasar perbandingan. Proses ini disebut dengan
benchmarking.

2.4.4 Keterbatasan standar

Varians antara kinerja aktual dan standar adalah bermakna hanya jika diturunkan dari
standar yang valid. Walaupun sangat mudah untuk mengacu pada varians yang
menguntungkan atau tidak menguntungkan, kata-kata ini mengaplikasikan bahwa standar
adalah ukuran yang andal mengenai bagaimana kinerja yang seharusnya. Bahkan biaya
standar mungkin bukan merupakan estimasi yang akurat mengenai berapa biaya yang
seharusnya dalam situasi tersebut. Situasi ini dapat muncul karena salah satu atau kedua
alasan, sebagai berikut :
(1) standar tersebut tidak ditetapkan dengan selayaknya
(2) walapun standar tersebut ditierapkan secara layak dalam kondisi yang ada pada
waktu itu, kondisi yang berubah membuat standar tersebut menjadi usang.
Langkah pertama yang penting dalam anlisis varians adalah pengujian terhadap
vadilitas dari standar tersebut.

2.5 Sistem Biaya Penuh.

Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full cost system), baik biaya overhead
variabel maupun tetap dimasukan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Jika
persediaan lebih tinggi dibandingakan dengan persediaan awal, sebagian dari biaya overhead
tetap yang terjadi di priode tersebut akan tetap tinggal di persediaan dan bukan nya mengalir
ke harga poko penjualan. Sebaliknya, jika salado persediaan turun selama priode tersebut,
lebih banyak biaya overhead tetap yang dilepaskan ke harga poko penjualan dibandingkan
dengan jumlah aktual yang terjdi dalam periode tersebut. Contoh di buku ini mengasumsikan

9
bahwa tingkat pesediaan tidk berubah. Dengan demikian, masalah perlakuan atas varians
yang berkaitan dengan biaya overhead tetap tidak muncul.
Jika tingkat persediaan berubah, dan jika volume produksi aktual berbeda dengan
volume penjualan yanag dianggarkan, maka sebagian dari varians volume produksi
dimasukan dalam persediaaan. Akan tetapi, jumlah penuh dari varians volume produksi harus
dihitung dan dilaporkan. Varians ini adalah selisih antara biaya produksi tetap yang
dianggarkan pada volume aktual (seperti yang dinyatakan dalam anggaran fleksibel) dan
biaya produksi tetap standard pada volume tersebut.
Jika perusahaan memiliki sistem biaya variabel, biaya produksi tetap tidak dimasukan
persediaan, sehinnga tidak ada variansvolume produksi. Varians beban produksi tetap adalah
selisih antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah aktual.
Hal yang penting adalah bahwa varians produksi seharusnya dikaitkan dengan volume
produksi, bukan dengan volume penjualan.

2.6 Jumlah Rincian.

Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan pertama, secara total;
kemudian berdasarkan volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis varians n=volume dan
bauran berdasarkan volume industri dan pansa pasar. Pada setiap tingkatan ini, varians
tersebut dianalisis berdasarkan produk individual. Proses dari satu tingkatan ketingkat lainya
ini sering disebut dengan” mengupas bawang” yaitu, lapisan demi lapisan dikupas, danproses
terbuat akan terus berlanjut selama rincian tamabahan masih dianggap berharga. Beberapa
perusahaan tidak mengembangkan lapisan sebanyak yang ditunjukan dalam contoh;
sementara perusahaan-peusahaan lainnya mengembangkan lebih banyak lagi. Adalah
mungkin, dan dalam beberapa kasus adalah berharga, untuk mengembangkan varians
penjualan dan pemasaran tambahan, seperti berikut ini: Berdasarkan wilayah penjualan, dan
bahkan berdasarkan tenaga penjualan individual; berdasarkan penjualan ke masin-masing
negara atau daerah berdasarkan penjualan ke pelanggan kuci, jenis-jenis utama pelanggan
atau pelanggan di industri tertentu berdasarkan penjualan yang berasal dari surat, melalui
telpon, atau sumber-sumber lainnya. Rincian tambahan untuk biaya produksi dapat
dikembangkan dalam menghitung varians untuk pusat tanggung jawab ditingkay yang lebih
rendah dan dengan mengidentifikasi varians dengan faktor input yang spesipik, seperti tarif
upah dan harga bahan baku.

10
 Lapisan-lapisan ini berkaitan dengan hierarki dari pusat tanggung jawab. Mengambil
tindakan berdasarkan laporan varians tidaklah memungkinkan kecuali jika varians dapat
dikaitkan dengan manjer yang bertanggung jawab untuknya.
Dengan teknologi informasi modern, hamper semua tingkat rincian dapat disediakan
dengan cepat dan biaya yang wajar. Masalahnya adalah memutuskan berapa banyak yang
diperlukan. Jawabannya sebagai bergantung pada informasi yang diminta oleh setiap manajer
beberapa berorientasi pada angka, sementara yang lain tidak. Dala situasi yang ideal, ada data
dasar untuk membuat semua jenis analisis, tetapi hanya bagian kecil dari data yang
dilaporkan secara rutin.

2.7 Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner.

Varians yang “menguntungkan” dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari
kinerja yang baik yaitu, semakin rendah biayanya maka semakin baik kerjanya. Hal ini
bergantung pada kualifikasi bahwa kualitas dan pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan.
Sebaliknya, kinerja dari pusat beban kebijakan biasanya dinilai memuaskan apabila
beban aktual hampir setara dengan jumlah yang dianggarkan, tidak lebih tinggi maupun lebih
rendah. Hal ini disebabkan karena varians yang menguntungkan dapat mengindikasikan
bahwa pusat tanggung jawab tersebut tidak melaksanakan dengan mencukupi fungsi fungsi
yang disetujui akan dilaksanakan olehnya. Karena beberapa elemen dalam pusat beban
kebijakan secara fakta merupakan beban teknik (misalnya; fungsi pembukuan dalam
organisasi kontroler), varians yang menguntungkan adalah benar-benar menguntungkan
untuk elemen-elemen ini.

2.8 Keterbatasan Analisis Varians.

Analisis varians adalah alat yang ampuh, dimana alat tersebut memiliki beberapa
keterbatasan. Keterbatasan yang paling penting adalah bahwa walapun anlisis ini
mengidentifikasikan dimana varians terjadi, tetapi tidak mengatakan mengapa varians ini
terjadi atau apa yang dilakukan mengenainya. Misalkanya, laporan tersebut mungkin saja
menunjukan adanya varians signifikan yang tidak menguntukan dalam beban pemasaran, dan
mungkin saja mengidentikasikan variansn ini dengan beban promosi penjualan yang tinggi.
Tetapi, laporan tersebut tidak menjelaskan mengapa beban promosi penjualan tinggi dan apa,
jika ada, tindakan yang sedang dilakukan. Penjelasan naratif, yang melengkapi laporan
kinerja, seharusnya memberikan penjelasan semacam itu.
Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians
adalah signifikan. Teknik statis dapat digunakan untuk menentukan apakah ada perbedaaan

11
yang signifikan anatara kinerja aktual dan standar untuk beberapa proses tertentu; teknik-
tekni ini umunya disebut sebagai pengendalian mutu secara stasitik. Tapi, teknik-teknik
tersebut hanya dapat diterapkan jika proses itu di ulang dalam interval yang sering, seperti
oprasi dari suatu alat mesin dalam proses produksi. Literature hanya memiliki sedikit
relevansi yang menyarankan agar pengendalian mutu secara stasitik digunakan untuk
menentukan apakah varians anggaran adalah signifikan; tetapi ini hanya memiliki sedikit
relevansi praktik di tingkat unit bisnis karena jumlah tindakan repetitif yang diperlukan tidak
ada. Secara konsep, suatu varians sebaiknya diinvestigasi hanya apabila manfaat yang
diharapkan dari perbaikan masalah tersebut melebihi biaya investigasinya, tetapi suatu model
yang didasarkan pada asumsi ini memiliki begitu banyak tidak kepastian sehingga hanya
menjadi perhatian akademis. Oleh karna itu, manajer mengandalkan penilainan dalam
memutuskan varians apa yang signifikan. Lebih lanjut lagi, jika suatu varians adalah
signifikan tetapi tidak dapat dikendalikan (seperti inflasi yang tak terduga), maka tidak ada
gunanya di investigasi.
Keterbatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi
lebih teregrasi, varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya. Misalnya,
seorang manajer yang melihat kinerja biaya produksi unit bisnis mungkin memehatikan
bahwa biaya tersebut sesuai dengan anggaran. Tetapi, hal ini mungkun dihasilkan dari
kinerja yang baik di suatu pabrik yang ditiadakan oleh kinerja yang buruk di pabrik lain.
Secara serupa, ketika lini produk yang berbeda pada tahap pengembangan yang berda
digabungkan, kombinasi ini mungkin mengaburkan hasil aktual dari setiap lini produk.

2.9 Tindakan Manajemen.

Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal: Laporan laba
bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang signifikan harus
dikomunikasikan secepatnyan melalui telepon, faks, e-mail, atau pertemuan pribadi segera
setelah hal itu diketahui. Laporan formal mengonfirmasikan kesan umun bahwa manajer
senior telah mengetahui dar sumber-sumber tesebut. Berdasarka informasi ini, ia dapat
bertindak sebelum menerima laporan formal.
Laporan formal tersebut adalah tetap penting. Salah satu manfaat utama dari laporan
formal adalah bahwa laporan tersebut memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer
di tingkat yang lebih rendah untuk mengambil tindakan perbaikan atas inisiatif mereka
sendiri. Lebih lanjut lagi, informasi dari sumber-sumber tidak resmi mungkin tidak lengkap
atau disalah pahami; sementara angka-angka dalam laporan formal memberikan informasi

12
yang lebih akurat, dan laporan tersebut dapat mengonfirmasikan atau meragukan informaasi
dari sumber-sumber tidak resmi. Selain itu, laporan formal juga menjadi suatu dasar untuk
analisis karena informasi dari sumber-sumber tidak resmi sering kali bersifat umum dan tidak
tepat.
Biasanya, ada diskusi antara manajer unit bisnis dengan atasanya, dimana manajer
unit bisnis menjelaskan alasan-alasan dari varians yang signifikan, tindakan yang diambil
untuk memperbaiki situasi yang tidak menguntungkan, dan perkiraan waktu dari setiap
tindakan perbaikan. Penjelasan ini bersifat subjektif, dan mungkin juga bias. Manjer operasi,
seperti orang lain pada umumnya, tidak suka untuk mengakui bahwa varians-varians yang
tidak menguntungkan terjadi karena kesalahan mereka. Seorang manjer senior biasanya
memiliki suatu opini, berdasarkan pengalaman mengenai kemungkinan bahwa seorang unit
bisnis manajer akan berterus terang, dan ia menilai laporan tersebut sesuai dengan opini
tersebut.
Laporan laba akan tidak berguna kecuali laporan tersebut mengarah pada tindakan.
Tindakan tersebut mungkin terdiri dari pujian atas kerja yang telah dilakukan dengan baik,
saran-saran untuk melakukan hal secara berbeda, “memperoses” atau tindakan
ketenagakerjaan yang lebih drastic lagi. Tetapi, tindakan-tindakan ini tidak dilakukan untuk
setiap unit bisnis setiap bulan. Selama bisnis berjalan baik pujian adalah yang paling
diperlukan, dan kebanyakkan orang tidak mengharapkan untuk memperoleh pujian secara
rutin.

2.10 Pertimbangan Perilaku dalam Evaluasi Kinerja

Ø Tahap Persiapan
1. Penentuan daerah pertanggung jawaban dan manajer yang bertanggung jawab

Jika orang akan diminta untuk bertanggungjawab atas sesuatu, langkah

pertama yang harus dilakukan adalah menetapkan dengan jelas daerah
pertanggungjawaban yang menjadi wewenang. Dalam daerah pertanggungjawaban
tersebut ia diberi wewenang untuk mempengaruhi secara signifikan berbagai
variabel yang menentukan pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.

Dengan batas tanggungjawab dan sasaran yang jelas, seseorang akan mudah
dinilai kinerjanya. Ada tiga hal yang berkaitan dengan penentuan daerah
pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab antara lain:

13
a. Kriteria Penetapan Tanggung Jawab
Untuk memotivasi karyawan secara efektif, hal-hal berikut perlu
diperhatikan:
· Pertanggungjawaban harus konsisten dengan wewenang
manajer terhadap pendapatan dan atau biaya.
· Definisi pertanggungjawaban harus akurat dan adil
· Untuk meningkatkan pengendalian operasi, area
pertanggungjawaban yang ditugaskan harus mampu mengukur
efisiesi dan efektifitas operasional dari pemenuhan tugas yang
spesifik
· Kriteria penilaian kinerja yang dipilih harus sesuai dengan
bidang pertanggungjawaban yang diberikan
b. Tipe Pusat Pertanggungjawaban
Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah
pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab
dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat pertangungjawaban
dan tolak ukur kinerjanya. Pusat pertanggung jawaban merupakan
suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
pertanggungjawab.Suatu pusat pertanggungjawaban dapat
dipandang sebagai suatu sistem yang mengolah masukan menjadi
keluaran.
c. Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban
Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja
Manajemen puncak harus memperoleh jaminan bahwa setiap
manajer bertindak sesuai dengan sasaran perusahaan.Untuk
mewujudkan hal ini, harus terdapat kesesuaian antara sasaran
organisasi dengan sasaran manajer secara individual. Kesesuaian
sasaran dipengaruhi oleh prosedur yang digunakan untuk menilai
kinerja manajer, karena penilaian kinerja memaksa setiap manajer
bertindak sesuai dengan ukuran yang ditetapkan dalam kriteria
kinerja.

14
2. Penetapan Kriteria Pengukuran Kinerja

Dalam menetapkan kriteria kinerja manajer berbagai faktor berikut ini perlu
dipertimbangkan:

a. Dapat diukur atau tidaknya criteria

Tidak semua kinerja dapat diukur secara kuantitatif. Keunggulan
produk dipasar, pemanfaatan sumber daya manusia, kekompakan tim,
kepatuhan perusahaan terhadap semua peraturan kemasyarakatan
merupakan ukuran kinerja yang bersifat jangka panjang dan sulit untuk
diukur secara kuantitatif.
Hal ini berbeda dengan ukuran kemampuan unit organisasi dalam
menghasilkan laba dengan mudah dapat diukur secara kuantitatif.
Biasanya kinerja yang dengan mudah dapat diukur secara kuantitatif
akan memperoleh perhatian yang lebih besar dari manajemen puncak.
Padahal meskipun secara kuantitatif sulit untuk diukur, kinerja yang
bersangkutan dengan keunggulan produk di pasar, pemanfaatan sumter
daya manusia, dan lain-lain tersebut diatas sama pentingnya dengan
kinerja yang dapat diukur dengan mudahsecara kuantitatif. Jika suatu
kinerja lebih diperhatikan atau diberi bobot lebih oleh manajemen
puncak, para manajer akan memusatkan usahanya pada pencapaian
sasaran yang diukur kinerjanya dan memberi perhatian yang kurang
terhadap yang lain.
b. Rentang Waktu Sumber Daya dan Biaya
Sumber daya yang dikorbankan untuk mencapai sasaran tertentu
seringkali memiliki rentang waktu jangka panjang untuk menghasilkan
manfaat bagi perusahaan.
c. Bobot yang Dipertimbangkan atas Kriteria
Manajer yang dinilai kinerjanya akan memiliki kecenderungan untuk
mengerahkan usahanya menuju pencapaian sesuatu yang diberi bobot
besar dalam penilaian kinerja.
Jika misalnya manajemen puncak memberi bobot besar atas kriteria
yang bersifat jangka pendek seperti kemampuan unit organisasi dalam
menghasilkan laba dan pangsa pasar jangka pendek, maka hal ini akan
membuat para manajer yang dinilai kinerjanya akan menahan diri dari

15
 tindakan atau prilaku yang dapat membahayakan kemungkinan
pencapaian tujuan laba dan pangsa pasar jangka pendek.
3. Pengukuran Kinerja Sesungguhnya Dengan Sasaran

Setelah seorang manajer ditetapkan bagian atau aktifitas yang menjadi daerah
wewenangnya dan ditetapkan pula kriteria dalam menjalankan bagian atau dalam
melaksanakan aktifitasnya, langkah berikutnya dalam penilaian kinerja adalah
melakukan pengukuran hasil sesungguhnya bagian atau aktifitas yang menjadidaerah
wewenang manajer tersebut. Meskipun pengukuran kinerja tampaknya objektif,
bersifat repetitif dan merupakan kegiatan yang rutin, namun pengukuran kinerja itu
sendiri seringkali memicu timbulnya prilaku yang tidak semestinya.

Ø Tahap Penilaian
1. Perbandingan Kinerja Sesungguhnya dengan Tujuan yang Telah Ditentukan

Laporan kinerja berisi unsur terkendali dan unsur tidak terkendali yang
disajikan secara terpisah, sehingga manajer yang bertanggungjawab atas kinerja
dapat dimintai pertanggungjawaban atas unsur-unsur yang dikendalikan
olehnya.Penyajian laporan kinerja sebaiknya memperhatikan kemampuan penerima
dalam memahami laporan tersebut.

Karena laporan kinerja disusun oleh akuntan, sebagian besar adalah tabulasi
statistik keuangan. Untuk membuat laporan dimengerti pengguna dengan tidak
memiliki latar belakang akuntansi, banyak perusahaan telah menemukan itu
bermanfaat untuk menggunakan diagram dan grafik dalam persentation mereka.

Akhirnya, perbedaan harus dilaporkan untuk periode masa lalu dan saat ini
dan secara kumulatif sampai saat ini. Catatan kaki harus digunakan untuk
menjelaskan penyebab dikenal penyimpangan tertentu dan mengarahkan perhatian
pada kondisi yang memerlukan perhatian.

2. Menentukan Penyebab Terjadinya Varians yang Tidak Menguntungkan

Penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang ditetapkan perlu

dianalisis untuk menentukan penyebab terjadinya penyimpangan tersebut, dan dapat
direncanakan tindakan untuk mengatasinya.Baik penyimpangan yang merugikan
maupun yang menguntungkan memerlukan perhatian, analisis, dan penafsiran dan
manajemen.

16
 Penyimpangan yang merugikan memberi tanda bahaya dan memerlukan
penyelidikan lebih lanjut untuk menemukan penyebab yang tepat. Penyimpangan
yang menguntungkan juga memerlukan perhatian yang sama dari manajemen karena
mengandung informasi yang banyak manfaatnya. Penyimpangan tersebut dapat
digunakan untuk mengidentifikasi dan memberikan penghargaan terhadap kinerja
yang luar biasa dan untuk menunjukkan realistis atau tidaknya sasaran yang
ditetapkan. Penyimpangan yang menguntungkan dapat pula menjelaskan
ketidakefisienan dibidang yang lain.

Masalah yang kemungkinan timbul dalam menentukan penyebab

penyimpangan adalah manajer dan bawahannya tidak bekerja sama dalam
penyelidikan. Seringkali pencarian penyebab terjadinya penyimpangan dianggap
sebagai upaya untuk rnencari siapa yang salah. Dalam situasi ini manajer seringkali
merasa terancam, bersikap bertahan, menolak kekeurangan yang terjadi atau
mencoba untuk menyalahkan orang lain. Untuk rnenghindari situasi seperti ini para
manajer harus diyakinkan bahwa proses evaluasi adalah mencari penyebab yang
ditujukan untuk memecahkan masalah masa yang akan datang dan bukan mencari
siapa yang salah atas hasil yang tidak menguntungkan dimasa yang lalu.

3. Penguatan Perilaku yang Diinginkan dan Tindakan yang Digunakan untuk

Mencegah Perilaku yang Tidak Diinginkan

Tahap akhir penilaian kinerja adalah tindakan koreksi untuk menegakkan

perilaku tertentu didalam pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.Sasaran yang
dicapai dengan menggunakan perilaku tidak seperti yang diinginkan bukan
merupakan tujuan penilaian kinerja.Perilaku merupakan tindakan orang untuk
memproduksi hasil.

Hasil merupakan petunjuk efektifitas kinerja.Organisasi harus melakukan

evaluasi atas keduanya, perilaku dan hasil yang dicapai dari perilaku tersebut. Hasil
dimasa yang akan datang dapat dipengaruhi oleh penegakkan perilaku yang
diinginkan melalui sistem penghargaan yang didasarkan atas kinerja. Sistem
akuntansi memiliki fungsi yang penting dalam evaluasi kinerja manajer dengan cara
menyediakan data kuantitatif untuk menentukan bagaimana, kepada siapa, dan untuk
apa penghargaan didistribusikan atau tidak didistribusikan. Sistem akuntansi juga

17
dapat menunjukkan bidang yang didalamnya perlu diadakan perubahan perilaku
untuk penyehatan dan pertumbuhan perusahaan dimasa yang akan datang.

18
 BAB III
KESIMPULAN

3.1. Simpulan
Hasil Analisis Laporan Keuangan dapat digunakan untuk memperoleh masukan
tentang kinerja masa lalu dan prospek di masa mendatang dari sebuah perusahaan, sehingga
kita dapat memutuskan untuk berinvestasi di sebuah perusahaan. Bagaimanapun juga saat
kita memilih perusahaan-perusahaan untuk berinvestasi, kita harus melakukan beberapa
penelitian untuk mengarahkan keputusan investasi tersebut. Dan artikel ini akan menjelaskan
dan memberi contoh mengenai data keuangan umum yang dapat di-analisis untuk membantu
kita dalam membuat keputusan investasi.

Para manajer unit bisnis melaporkan kinerja keuangan mereka kepada manjemen
senior secara tertur, biasanya perbulan. Laporan formal terdiri dari perbandingan antara
pendapatan dan biaya aktual dengan jumlah yang dianggarkan. Selisihnya, atau varians,
antara kedua jumlah ini dapat dianalisis pada beberapa tingkatan yang rinci. Analisis ini
mengidentifikasikan penyebab varians antara laba yang dianggarkan dan jumlah yang
berkaitan dengan masing-masing penyebab.

19
 DAFTAR PUSTAKA

Brownell, Peter, dan Mark Hirst. “Reliance on Accounting Information, Budgetary

Participation, and Task Uncertanty: Test of a Three-Way Interaction.” Journal of
Accounting Research XXIV, no.2 (Musim gugur 1986), hal. 241-49.

Brownell, Peter, dan Morris Mclnnes. “Budgetary Participation, Motivation, and

Management Performance.” The Accounting Review, Oktober 1986, hal.587-600.

Chenhall, R. H., dan D. Morris. “The Impact of Structure, Environment, and Interdependence
on the Perceived Usefulness of Management Accounting Systems.” The Accounting
Review LXI, no.1 (Januari 1986), hal. 16-35

20