ASPEK KEPERILAKUAN PADA

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Disusun Oleh :

KELOMPOK 1

Tri Indah Febriani 01031481922003

Negi Vastreine 01031481922004
Gema Oktariyana 01031481922019
Intania Salsabillah 01031481922043

Dosen Pengasuh : EMYLIA YUNIARTIE, SE., M.SI,. AK

Mata Kuliah : Akuntansi Keprilakuan

Program Studi Akuntansi (S1 Asal D3)

Fakultas Ekonomi
Universitas Sriwijaya
Tahun Ajaran 2020/2021
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillah puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang
masih memberikan nafas kehidupan, sehingga kami dapat menyelesaikan pembuatan
makalah Akuntansi Keprilakuan kami.
Makalah ini dibuat untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Akuntansi
Keprilakuan. Dalam makalah ini membahas tentang Aspek Keprilakuan pada Akuntansi
Pertanggungjawaban. Akhirnya kami sampaikan terima kasih atas perhatiannya dan
kami berharap semoga makalah ini bermanfaat bagi diri kami sendiri dan khususnya
pembaca pada umumnya. Tak ada gading yang tak retak, begitulah adanya makalah ini.

Dengan segala kerendahan hati, saran-saran dan kritik yang konstruktif sangat
kami harapkan dari para pembaca guna peningkatan pembuatan makalah pada tugas
yang lain dan pada waktu mendatang.

Palembang, September 2020

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL.......................................................................................i

KATA PENGANTAR....................................................................................ii

DAFTAR ISI ..................................................................................................iii

BAB I PENDAHULUAN........................................................................1
1.1. Latar Belakang.............................................................................1
1.2. Rumusan Masalah........................................................................1

BAB II PEMBAHASAN...........................................................................2
2.1 Akuntansi Pertanggungjawaban...................................................2
2.2 Sasaran Akuntansi Pertanggungjawaban....................................2
2.3 Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban.....................................3
2.4 Akuntansi Pertanggungjawaban vs Akuntansi Konvensional................3
2.5 Jaringan Pertanggungjawaban.....................................................4
2.6 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban........................................5
2.7 Korelasi dengan Struktur Organisasi...........................................14
2.8 Menetapkan Pertanggungjawaban...............................................15
2.9 Perencanaan, Akumulasi Data dan Pelaporan
Berdasarkan Pusat Pertanggungjawaban....................................16
2.10 Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi
Pertangguungjawaban..................................................................17
2.11 Kesesuaian Antara Jaringan Pertanggungjawaban
dan Struktur Organisasi...............................................................18
2.12 Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama...............................19
2.13 Masalah-masalah dalam Akuntansi Pertanggungjawaban......19

BAB III PENUTUP.....................................................................................20

3.1 Kesimpulan.............................................................................20

DAFTAR PUSTAKA

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pada awal berdirinya suatu organisasi, telah dirumuskan tujuan yang akan
dicapai untuk kepentingan bersama. Pencapaian tujuan organisasi sangat dipengaruhi
oleh perilaku manusia dalam organisasi. Dalam proses menjalankan organisasi, tidak
bisa dinafikkan kalau orang - orang yang terlibat di dalamnya memiliki warna yang
berbeda dan kepentingan yang berbeda pula.
Namun dari semua perbedaan tersebut  hal yang terpenting adalah bagaimana
agar semua itu sesuai dengan visi dan misi organisasi oleh karena itu dibutuhkan sistem
pengendalaian yang baik dan dilakukan secara konsisten dan sistematis dengan tujuan
untuk memperkecil bentuk-bentuk kepentingan tersebut  demi tercapainya tujuan dan
kepentingan organisasi yang apabila dibawa dalam ekonomi ada yang dikatakan
akuntansi keperilakuan  yang lebih terfokus pada laporan kinerja atau laporan prilaku
karyawan, sebagai pengawas perusahaan atau organisasi.
Dalam akuntansi keprilakuan  yang berbicara tentang perilaku selalu
berbarengan dengan akuntansi pertanggung jawawban dimana  merupakan  penjelas
akuntansi perencanaan, pengukur, pengevaluasi kinerja organisasi, pemegang kendali
bagi orang-orang  yang bertanggung jawab menjalankan operasi dan jawaban bagi
setiap masalah umum  pada akuntansi managemen, serta merupakan komponen penting
dari sistem pengendalian sebab pada laporan pertanggung jawababn mencakup semua
aspek perilaku yang akan dikendalikan oleh perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, dapat dihasilkan perumusan masalah
“Bagaimana Aspek Keprilakuan pada Akuntansi Pertanggungjawaban?”

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang
digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi kinerja
organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis pertanggungjawaban ini meliputi
pendapatan, serta biaya-biaya yang diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat
pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang
diakumulasikan secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap
pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin
dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk menjalankan operasi
tersebut. Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan bahwa
individu-individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan kontribusi yang
memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem
pengendalian keseluruhan di suatu perusahaan. Manfaat khususnya berasal dari fakta bahwa
struktur akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja yang berarti untuk
melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil kinerja operasi di sepanjang jalur
pertanggungjawaban dan pengendalian.
Akuntansi pertanggungjawaban ditujukan untuk manusia, peran mereka, dan tugas-
tugas yang dibebankan pada mereka dan bukan sebagai mekanisme impersonal untuk akumulasi
dan pelaporan data secara keseluruhan.

2.2 Sasaran Akuntansi Pertanggungjawaban

- Kemudahan Identifikasi
Kemampuan mengidentifikasi pertanggungjawaban dari individu manajer untuk
kepuasan (satisfactory) atau ketidakpuasan (unsatisfactory) terhadap kinerja.
- Keuntungan Motivasional
Jika sistem akuntansi pertanggungjawaban diimplementasikan, pertimbangan
kemampuan, keuntungan motivasi yang dijamin.
- Ketersediaan Data
- Kesiapan Informasi

2
 - Perencanaan dan Pengambilan Keputusan
- Pendelegasian dan Pengendalian
- Prinsip-prinsip dan Akuntansi Pertanggungjawaban
- Input dan Output

2.3 Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban adalah metode membagi struktur organisasi ke
dalam berbagai pusat pertanggungjawaban untuk mengukur kinerjanya. Dengan kata
lain, akuntansi pertanggungjawaban adalah perangkat untuk mengukur kinerja divisi
yang dapat dinyatakan seperti berikut ini.
1. Untuk menentukan kontribusi divisi sebagai sub-unit, dibuat untuk keseluruhan
organisasi.
2. Untuk memberikan dasar dalam mengevaluasi kualitas kinerja manajer divisi,
akuntansi pertanggungjawaban digunakan untuk mengukur kinerja manajer agar
memengaruhi cara manajer berperilaku.
3. Untuk memotivasi manajer divisi untuk mengoperasikan divisinya dengan cara
yang konsisten dengan dasar tujuan organisasi secara keseluruhan.

2.4 Akuntansi Pertanggungjawaban vs Akuntansi Konvensional

Akuntansi pertanggungjawaban tidaklah melibatkan deviasi apa pun dari prinsip
akuntansi yang diterima secara umum. Akuntansi pertanggungjawaban berbeda dengan
akuntansi konvensional dalam hal cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi
diklasifikasikan serta diakumulasikan. Dalam akuntansi konvensional, data
diklasifikasikan berdasarkan hakikat atau fungsinya dan tidak digambarkan sebagai
individu-individu yang bertanggung jawab atas terjadinya dan pengendalian terhadap
data tersebut. Oleh karena itu, data akuntansi konvensional mempunyai nilai terbatas
bagi manajer dalam memantau efisiensi dari aktivitas harian mereka.

Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi akuntansi

dengan eara menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan
pelaporan yang sesuai dengan struktur organisasional dan h.erarki pertanggungjawaban
dari suatu perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu sentuhan
pribadi terhadap mekanisme akumulasi data yang Impersonal dalam akuntansi

3
konvensional dengan cara membahas manajer segmen secara langsung dan dengan
menyediakan tujuan serta hasil kinerja aktual atas faktor-faktor operasional atas mana
manajer tersebut bertanggung jawab dan mampu melakukan pengendalian. Berbagai
data operasional tidak hanya diklasifikasikan, diakumulasikan, dan dilaporkan
berdasarkan jenisnya (misalnya, pendapatan penjualan, bahan baku dan perlengkapan
yang dipakai, sewa, asuransi, dan lain-lainnya), tetapi juga berdasarkan individu-
individu yang telah diberikan tanggung jawab atasnya.

2.5 Jaringan Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya
dapat dikendalikan dan masalahnya hanya terletak pada penetapan titik
pengendaliannya.
Untuk tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu
jaringan pusat-pusat pertanggungjawaban secara individual atau, sebagaimana
didefinisikan oleh National Association of Accountants, ke dalam unit-unit
organisasional yang terlibat dalam pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau sekelompok
fungsi yang saling berkaitan satu sama lain, yang memiliki seorang kepala yang
bertanggung jawab untuk aktivitas dari unit tersebut. Dengan kata lain, setiap unit dari
jaringan organisasional ini, atau secara lebih spesifik, individu yang bertanggung jawab
untuk unit tersebut, bertanggung jawab untuk melaksanakan suatu fungsi (output) dan
untuk menggunakan sumber daya (input) seefisien mungkin dalam melaksanakan fungsi
ini.
Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pus at pertanggungjawaban
semacam itu. Di tingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang bertanggung jawab
terhadap pemilik untuk profitabilitas keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang
bertanggung jawab terhadap presiden perusahaan meliputi kepala dari berbagai
departemen operasi dan staf. Di bawahnya adalah pusat pertanggungjawaban lainnya,
yang masing-masing dikepalai oleh satu orang yang bertanggung jawab kepada pejabat
yang lebih tinggi atas efisiensi dalam kinerja.

4
2.6 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban
Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi sebagai
kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Kinerja manajer
dalam kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka untuk
mengelola faktor-faktor operasional tertentu yang dapat dikendalikan. Sistem tersebut tidak mampu
mengukur dan mengevaluasi kinerja secara total, yang selain itu akan memasukkan faktor-faktor
seperti pengendalian mutu, tingkat moral bawahan, dan kualitas kepemimpinan. Faktor-faktor
tersebut harus diukur dan dievalusi dengan cara lain.

1. Pusat Pendapatan
Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan pendapatan, maka
segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contoh-contoh dari pusat pendapatan
meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan di toko serba ada, atau
tenaga penjualan individual.
Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian terhadap
investasi pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual. Mereka hanya memiliki
kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan
mereka untuk mencapai target penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan beban
tertentu. Untuk memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer
pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerima umpan
balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.

2. Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk
atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggungjawab atas pusat biaya memiliki
diskresi dan kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang
diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Pada perusahaan
manufaktur, departemen produksi dan departemen jasa, merupakan contoh pusat biaya.
Pada perusahaan perdagangan, departemen yang memberikan layanan pendukung akan
masuk dalam kategori ini. Contoh yang umum adalah departemen pengiriman,
departemen penerimaan, departemen kredit, dan departemen pelayanan pelanggan.
Secara umum., pusat biaya dibedakan menjadi pusat biaya teknik atau pusat biaya
standar dan pusat biaya kebijakan.

5
 - Pusat Biaya Teknik / Pusat Biaya Standar
Pusat biaya teknik (pusat biaya standar) merupakan pusat biaya yang sebagian
besar biayanya memiliki hubungan fisik yang erat dengan output yang
dihasilkan. Manajer pusat biaya teknik ini akan diukur efisiensi dan
efektivitasnya. Contoh : biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku
langsung, perlengkapan dan keperluan-keperluan.
- Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak
memiliki hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan. Contoh : unit
administratif dan unit pendukung lainya (seperti departemen akuntansi,
departemen hukum, departemen hubungan industrial dan departemen hubungan
masyarakat), departemen penelitian dan pengembangan, serta departemen
pemasaran. Output pusat biaya kebijakan tidak dapat diukur dengan satuan nilai
moneter.

3. Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali atas pendapatan
maupun biaya. Manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan
pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang dimiliki terhadap biaya meliputi
beban produksi dari produk atau jasa. Dalam pusat laba, manajer bertanggungjawab atas
fungsi distribusi maupun manufaktur. Contoh umum dari pusat laba adalah divisi
korporat yang memproduksi dan menjual produknya. Kinerja manajer pusat laba
dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan seperti tingkat imbal hasil
minimum yang diharapkan dan tingkat halangan untuk laba residual.

Kondisi Untuk Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Banyak keputusan manajemen meliputi rencana peningkatan biaya dengan
harapan dapat meningkatkan penjualan. Keputusan seperti ini dimaksudkan untuk
melibatkan pertukaran (trade-off) antara pendapatan dan biaya. Syarat utama yang harus
ada sebelum keputusan (trade-off) bisa di delegasikan kepada manajer yang lebih bawah
yaitu :
1. Manajer tersebut harus memiliki informasi yang relevan untuk membuat (trade-
off) antara pendapatan dan biaya.

6
 2. Hendaknya ada cara tertentu untuk mengukur seberapa efektif seorang manajer
membuat (trade-off) seperti ini.

Manfaat Pusat Laba

Beberapa manfaat pusat laba, diantaranya adalah sebagai berikut :
1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh
manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena
tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga
dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih baik.
4. Oleh karena pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat
laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum.
5. Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena manajer yang bertanggungjawab atas
laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
6. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak
megenai profitabilitas dari komponen individual perusahaan
7. Oleh karena output yang dihasilkan telah siap, maka pusat laba sangat
responsive terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya
Dari penjelasan tersebut dapat disimpulkan bahwa pusat laba sangat bermanfaat
guna kelangsungan organisasi atau suatu perusahaan. Manfaat yang dapat diambil dari
pusat laba adalah bahwa dengan adanya manfaat tersebut manajemen puncak ataupun
manajer dapat meningkatkan kinerja kerjanya dengan lebih baik.

Permasalahan Pada Pusat Laba

Menurut Anthony dan Govindarayan, permasalahan pada pusat laba diantaranya
yaitu :
1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen
puncak untuk lebih mendapatkan laporan pengendalian manajemen dan bukan
wawasan pribadinya atas suatu operasi sehingga mengakibatkan hilangnya
pengendalian
2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih
baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang
diambil pada tingkat unit akan berkurang.

7
 3. Persediaan dapat meningkat karena adanya argumen mengenai harga transfer
yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan
yang sebelumnya dihasilkan secara bersama oleh dua atau lebih unit bisnis.
4. Unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain.
5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan
6. Manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi
fungsional
7. Oleh karena ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer pust laba bisa lalai
melaksanakan penelitian dan pengembangan, program pelatihan, ataupun
perawatan.
8. Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi
laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan
secara keseluruhan.

Efektivitas Pusat Laba

Efektivitas dalam pusat laba merupakan kemampuan laba perusahaan untuk
benar-benar memberi kontribusi yang berarti bagi pencapaian tujuan perusahaan.

Pusat Laba Lainnya

Selain berbentuk divisi, pusat laba dapat berbentuk organisasi kegiatan
fungsional, serta organisasi pelayanan jasa dan organisasi-organisasi lainnya.

Masalah – Masalah yang Ditimbulkan Pusat Laba

1. Masalah Alokasi Pendapatan Bersama
Pada dasarnya konflik bisa timbul atas lokasi pendapatan di antara pusat laba.
Hal ini bisa terjadi jika salesman satu divisi meningkatkan penjualan produk
yang dibuat oleh divisi lain, ada sedikit motivasi dalam mengupayakan
penjualan seperti itu. Masalah yang sama timbul jika bank-bank cabang
dievaluasi sebagai pusat laba. Seorang nasabah mungkin mempunyai rekening
dekat dengan tempat tinggalnya namun menjalankan mayoritas transaksi
perbankan dengan suatu cabang dengan tempat kerjanya. Konflik antar cabang
bisa terjadi jika semua pendapatan dari deposito berjangka di bebankan pada
cabang yang dekat dengan lokasi usaha. Pada kondisi seperti itu, tampaknya bisa

8
 diterima untuk membuat jadwal fee yang akan menyediakan beberapa
kompensasi dari divisi produk pada seorang nasabah dari divisi lain yang
membuat penjualan dan dari bank tuan rumah ke bank yang memberi jasa
pelayanan.
2. Masalah Alokasi Biaya Bersama
Dalam akuntansi dikenal biaya langsung dan biaya tidak langsung atau sering
disebut biaya bersama (common cost). Biaya langsung adalah biaya yang dapat
diidentifikasikan secara khusus atau dapat ditelusuri pada suatu produk,
departemen, atau proses tertentu. Biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja
langsung merupakan biaya yang terkait secara langsung pada produk yang
dihasilkan. Biaya tidak langsung adalah biaya yang tidak dapat diidentifikasikan
secara khusus pada suatu produk, departemen, atau proses tertentu. Beberapa
jenis biaya bersama yang perlu dialokasikan antara lain meliputi biaya overhead
pabrik tetap, biaya departemen jasa, biaya gabungan (join cost), dan biaya kantor
pusat.
3. Masalah Penentuan Harga Transfer
JIka barang yang dihasilkan oleh satu unit (unit penjual) ditransfer ke unit
lainnya (unit pembeli) dan kedua unit tersebut diorganisasikan sebagai pusat
laba, maka harga transfer yang ditetapkan tersebut akan berpengaruh terhadap
pendapatan bagi pusat laba penjual dan biaya bagi pusat laba pembeli. Jika harga
transfer ditetapkan terlalu besar maka konsekuensinya bagi divisi pembeli akan
dibebani dengan biaya yang terlalu besar, sebaliknya jika harga transfer
ditetapkan terlalu rendah, tentu akan merugikan penjual. Oleh karena itu, harga
transfer memengaruhi tingkat keuntungan bagi kedua divisi, sehingga manajer
kedua divisi mempunyai kepentingan bagaimana harga tersebut ditentukan.

Mengurangi Masalah yang Ditimbulkan Pusat Laba

Tindakan yang dapat dilakukan untuk mengantisipasi persoalan yang
ditimbulkan oleh penggunaan konsep pusat biaya adalah sebagai berikut :
1. Perbaikan Pengukuran Prestasi Manajemen
2. Perbaikan Optimalisasi Laba Perusahaan

9
 Agar perusahaan dapat memanfaatkan kebaikan pusat laba tanpa harus menjadi
suboptimal dapat digunakan teknik-teknik penentuan harga transfer yaitu harga transfer
dua jenis dan harga transfer dua tahap.

4. Pusat Investasi
Manajer pusat investasi bertanggungjawab terhadap investasi dalam asset serta
pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk mmencapai
margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan asset.
Mereka diharapkan agar mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai
dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam
mengukur kinerja dan menentukan penghargaan mereka meliputi tongkat imbal hasil
atas asset (ROA), rasio perputaran, dan laba residual.
Tujuan pengukuran pusat investasi hampir sama dengan pengukuran pusat laba
yaitu :
1. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan
mengenai investasi yang digunakan manajer divisi dalam memotivasi manajer
untuk melakukan keputusan yang tepat.
2. Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan yang berdiri sendiri
3. Perbandingan prestasi antardivisi untuk penentuan alokasi sumber ekonomi
4. Sedangkan informasi atas dasar pusat invesatasi dapat memotivasi manajer
divisi untuk :
a. Menghasilkan laba yang memadai dengan keleluasaan untuk mengambil
keputusan tentang sumber ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan
b. Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila invstasi tersebut
memberikan imbal hasil yang memadai
c. Mengambil keputusan untuk melepas investasi yang tidak memberikan
imbal hasil yang memadai

Masalah Masalah Dalam Pusat Investasi

1. Pengukuran Tolok Ukur Prestasi Pusat Investasi
Dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana pusat investasi tersebut dapat
menghasilkan imbal hasil yang memuaskan bagi unit bisnis dan bagi perusahaan
secara keseluruhan. Tolok ukur yang digunakan untuk menentukan keberhasilan

10
 pusat investasi adalah return on investment atau residual income. return on
investment adalah perbandingan antara laba dan investasi yang digunakan.
2. Pengukuran Aset Sebagai Dasar Investasi
Jika laba yang dihubungkan dengan asset yang digunakan, manajer unit bisnis
akan mencoba memperbaiki kinerjanya karena mereka akan diukur dengan cara
tersebut. Hal ini selarah dengan keinginan manajer puncak agar manajer unit
bisnis melakukan tindakan yang bias menguntungkan perusahaan secara
keseluruhan. Kemudian menentukan tindakan apa yang terbaik untuk megukur
prestasi pusat invesatasi sebagai kesatuan ekonomi. Dengan pendekatan ini,
manajer unit bisnis juga akan bertanggungjawab pada kekayaan unitnya. Jika
manajer juga mengendaalikan penjualan dan kebijakan kredit, maka piutang unit
bisnis juga dimasukka dalam dasar investasi. Cara ini mengasumsikan bahwa
piutag dicatat secara memadai sehingga piutang dapat dilacak pada aktivitas
penjualan unit bisnis yang bisa diidentifikasi.
Dalam menentukan besarnya investasi yang digunakan sebagai dasar investasi
meliputi :
a. Masalah Definisi Invesatsi yang Digunakan Sebagai Dasar Investasi.
Berbagai perusahaan menggunakan definisi yang berbea. Perbedaaan dalam
penggunakan definisi investasi akan berpengaruh terhadap besarnya ukuran
ROI dan RI. Ada empat definisi investasi yaitu:
1. Total Aset yang Tersedia. Investasi diukur sebagai total asset seperti
yang tercantum pada laporan keuangan divisi. Konsep ini sama sekali
tidak mempertimbangkan adanya asset yang dibeli untuk tujuan tertentu.
2. Total Aset yang Digunakan. Investasi diukur sebesar total asset yang
tersedia dikurangi dengan asset yang menganggur, dan asset yang dibeli
tetapi tidak digunakan dalam aktivitas operasi.
3. Total Modal Ditambah Liabilitas Jangka Panjang. Investasi diukur
sebagai modal kerja netto yaitu selisih antara asset lancer dengan
liabilitas jangka pendek ditambah dengan asset tetap atau sebesar total
modal yang ditambah dengan total liabilitas jangka pamjamg divisi.

11
 4. Modal Sendiri. Investasi diukur sebagai modal yang digunakan oleh
divisi, atau sebesar total aseti divisi dikurangdi engan total liabilitas
divisi.
b. Masalah pada Aset Lancar
Berikut ini beberapa elemen asset lancer yang digunakan sebagai dasar
investasi :
1. Kas. Kebanyakan perusahaan mengawasi kas secara terpusat karena
pengawasan kantor pusat memungkinkan penggunaan kas yang lebih
kecil daripada kas tersebut dipegang langsung oleh unit bisnis.
2. Piutang. Manajer unit bisnis harus mampu mempengaruhi tingkat
piutang yang tidak hanya sekadar menghasilkan laba, tetapi juga harus
mampu menjaga jatuuh tempo dari piutang yang ada.
3. Persediaan. Persediaan umumnya dicatat sebesar jumlah akhir periode
walaupun rata-rata dalam periode tersebut lebih bagus secara konseptual.
4. Beberapa perusahaan mengurangkan utang dagang dari persediaan di
mana jumlah utang menunjukkan bagian dari persediaan yang dibiayai
oleh pemasok. Dengan kata lain, modal perusahaan yang keluar untuk
investasi hanya selisih antara persediaan bruto dan hutang dagang.
5. Modal Kerja Secara Umum. Biasanya ada penilaian tentanng bagaimana
modal tersebut diperlakukan. Di satu sisi perusahaan memasukkan semua
asset lancer dalam dasar investasi tanpa menguranginya terlebih dahulu
dengan liabilitas jangka pendek.
c. Masalah pada Aset Tetap
1. Pengaruh Penggunaan Metode Nilai Buku atau Biaya Perolehan Atas
Aset Tetap Baru. Pembelian asset baru secara langsung berpengaruh
terhadap besarnya ROI atau RI selama umur asset yang dibeli. Asset
yang telah lolos dari perhitungan secara ekonomis yang dilakukan pada
tingkat perusahaan mungkin tidak dilaksanakan oleh tingkat divisi
karena akan mempengaruhi besarnya ROI atau RI yang akan diperoleh.
2. Penggunaan Biaya Perolehan. Fluktuasi Residual Income (RI) dan ROI
dari tahun ke tahun dapat dieliminasi dengan mengakui asset sebagai
dasar invesatasi yang diakui sebagai biaya perolehan awal.

12
 3. Pengaruh Pengukuran Investasi dengan Metode Lainnya.
Beberapa perusahaan tidak menggunakan metode biaya perolehan
maupun nilai buku neto dalam mengukur investasinya. Metode lainnya
yang digunakan adalah metode nilai pengganti dan metode nilai masa
depan. Dalam metode niali pengganti, investasi diukur sebesar harga
pasar asset pada saat ini. Masalah ini timbul karena angka ynag
digunakan bukan angka dari proses akuntansi. Sehingga setiap saat harus
dilakukan penilaian terhadap asset. Sedangkan dalam nilai masa depan,
investasi diukur sebagai nilai arus kas masa depan. Oleh karena nilai
masa depan mempunyai tingkat subjektivitas yang tinggi, maka akan
banyak kesulitan yang ditemui jika digunakan untuk menilai prestasi
manajer divisi.

Aset Leasing
Manajer yang cerdas mungkin memilih asset leasing (sewa guna usaha) daripada
membelinya. Residual income (RI) akan meningkat karena beban sewa lebih tinggi
dibanding beban penyusutan yang akan diimbangi dengan biaya modal yang lebih kecil.
Cara ini akan mendorong manajer unit bisnis untuk menyewa asset daripada
memilikinya, dengan syarat tingkat bunga dalam asset yang disewa tersebut lebih
rendah daripada biaya modal yang dimasukkan dalam dasar investasi unit bisnis
tersebut.

Fasilitas Menganggur
Jika unit bisnis mempunyai asset yang menganggur padahal asset tersebut bias
digunakan oleh unit lain, maka dibolehkan bagi unit bisnis tersebut untuk tidak
memasukkan asset tersebut dari dasar investasi. Tujuannya untuk mendorong manajer
unit bisnis menghilangkan asset yang tidak bermanfaat.

Liabilitas Jangka Pendek

Pada umumnya, suatu unit bisnis menerima modal secara permanen dari kantor
pusat dalam bentuk dana. Kantor pusat memperoleh dana tersebut bias dari investor,
utang dan dari saldo laba. Bagi unit bisnis jumlah dana tersebut dangat relevan, tetapi
yang tidak relevan adalah dari mana sumber dana tersebut diperoleh.

13
Biaya Modal
Tarif yang digunakan untuk menghitung biaya modal ditetapkan oleh kantor
pusat. Tarif tersebut biasanya lebih tinggi dari tarif bunga utang perusahaan karena dana
tersebut merupakan campuran dari utang dan biaya asset. Biaya tariff tersebut agak
rendah dan biaya modal yang disetimasi oleh kantor pusat sehingga residual income unit
bisnisnya akan diatas nol.

2.7 Korelasi dengan Struktur Organisasi

Struktur Vertikal
Dalam struktur vertikal organisasi dibagi berdasarkan fungsi utama. Tanggung
jawab secara kebutuhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan diberikan
kepada wakil direktur yang mendelegasikan tanggung jawabkepada struktur
dibawahnya sesuai dengan hirarki. Namun tanggung jawab akhir untuk setiap fungsi
tetap berada ditangan mereka.
Dari sudut pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi adalah
pusat biaya karena pendapatan hanya dihasilkan melalui fungsi penjualan. Segmen
penjualan merupakan pusat pendapatan karena berbagai manajer hanya bertanggung
jawab untuk menjual produk atau jasa dan tidak memiliki pengendalian diskresi
terhadap biaya produksinya. Presiden direktur yang memiliki pengendalian dan direksi
atas seluruh aktivitas dan menjadi penentu akhir dalam menerima atau menolak usulan
investasi.

Struktur Horizontal
Jika maksudnya untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi
kepada beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk pendelegasian tanggung
jawab adalah yang paling sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau
area geografis. Masing-masing wakil direktur mengendalikan pusat laba atau investasi
daripada pusat pendapatan atau pusat biaya fungsional. Mereka bertanggung jawab atas
produksi, penjualan dan pendanaan atau dengan kata lain atas seluruh bidang fungsional
dalam area atau kelompok produknya.

Pemilihan Struktur
Tidak satupun struktur tersebut yang lebih superior. Efisiensi penggunaanya
bergantung pada berbagai factor lingkungan. Pada perusahaan kecil, presiden direktur
mungkin memilih untuk tetap mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya
mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab secara paralel berdasarkan fungsi.
Perusahaan yang menghasilkan dan menjual beberapa produk yang berbeda mungkin
menggunakan struktur horizontal. Perusahaan yang menghasilkan beraneka ragam
produk di setiap pabriknya juga dapat menggunakan striktur horizontal.

14
2.8 Menetapkan Pertanggungjawaban
Setelah memilih jenis struktur organisasi, tugas penting berikutnya dalam
membangun sistem pertanggungjawaban yang efektif secara keperilakuan adalah
menggambarkan pertanggungjawaban. Kebanyakan orang menerima tanggung jawab
dan tantangan yabng terkandung didalamnya. Tanggung jawab terhadap sesuatu
membuat seseorang merasa kompeten dan penting. Hal tersebut mengimplikasikan
wewenang pengambilan keputusan dan dapat memotivasi mereka untuk memperbaiki
kinerjanya.
Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab atas
fungsi tertentu kepada individu didukung dengan riset empiris. Sayangnya saling
ketergantungan dari berbagai segmen organisasi seringkali menimbulkan kesulitan
dalam membuat gambaran tanggung jawab yang jelas. Oleh karena itu konstruksi atas
kerangka pertanggungjawaban yang seimbang adalh benar-benar sulit dan seringkali
membutuhkan kompromi. Faktor yang paling penting dalam menggambarkan
pertanggungjawaban adalah masalah tingkat diskresi dan pengendalian atas sumber
daya yang diperlukan guna melaksanakan fungsi atau tugas yang didelegasikan.
Pengendalian berarti bahwa manajer mempunyai kemampuan signifikan untuk
mengubah jumlah dari pos-pos tersebut. Misalnya seorang manajer pemasaran mungkin
mengendalikan beban iklan dan promosi, tetapi ia tidak mengendalikan beban
penyusutan atas truk yang digunakan untuk menganta barang dagangan. Seorang
mandor produksi mengendalikan kuantitas bahan baku dan perlengkapan yang
digunakan karena ia mendelegasikan tugas dan mengawasi pekerja, tetapi I tidak
memiliki pengendalian atas harga bahan baku yang digunakan.
Contoh lain dari tumpang tindihnya pertanggungjawaban adalah pesanan kilat
untuk pelanggan khusus yang memerlukan kerja lembur. Manajer produksi seharusnya
tidak dianggap bertanggungjawab atas biaya untuk pekerjaan yang dipaksakan
kepadanya. Premium biaya lembur sebaiknya dibebankan ke departemen penjualan
karena hal tersebut dengan jelas mencerminkan tambahan beban penjualan.
Pada tahun 1956, komite konsep dn standar biaya dari American Accounting
Association (AAA) menerbitkan beberpa pedoman, tetapi sekaligus memperingatkan
bahwa penerapannya harus disertai dengan penilaian dan akal sehat yang baik, AAA
merekomendasikan sebagai berikut:
1. Orang dengan wewenang atas akuisisi atau penggunan barang dan jasa
sebaiknya dibebankan dengan biaya dari barang dan jasa tersebut.
2. Orang yang secara signifikan dapat mempengaruhi jumlah biaya melalui
tindakannya dapat dibebankan dengan biaya tersebut.
3. Orang yang tidak dapat mempengaruhi jumlah biaya secara signifikan melalui
tindakan langsung, maka dapat dibebankan dengan elemen yang diinginkan
manajemen agar orang tersebut memperhatikannya. Dengan demikian, ia akan
membantu mempengaruhi orang lain yang bertanggung jawab.

15
2.9 Perencanaan, Akumulasi Data dan Pelaporan Berdasarkan Pusat
Pertanggungjawaban

Anggaran Pertanggungjawaban
Untuk maju secara kronologis, maka disusun anggaran yang membebankan
target biaya dan pendapatam kepada setiap segmen jaringan. Hal ini merupakan basis
untuk mengevaluasi kinerja orang yang bertanggung jawab atas setiap unit organisasi.
Karakteristik anggaran pertangunggjawaban adalah bahwa manajer pusat
pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan biaya
yang dapat dikendalikan. Walaupun kepala pusat pertanggungjawaban tidak memiliki
pengendalian sepenuhnya atas elemen biaya tertentu, jika mereka mempunyai pengaruh
signifikan terhadap jumla biaya yang terjadi, maka biaya tersebut bisa dianggap “dapat
dikendalikan” pada tingkat mereka dan dapat dibebankan kepada pusat
pertanggungjawabannya.
Dengan hanya membebankan biaya yang dapat dikendalikan kepada masing-
masing kepala pusat biaya, manajemen akan mempunyai dasar yang wajar untuk
membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan guna menilai efektivitas
penyelia pusat biaya di seluruh tingkatan organisasi, dan untuk mengidentifikasi
penyebab terjadinya inefisiensi.

Akumulasi Data
Untuk memfasilitasi pebandingan periodic dengan berbagai perencanaan
anggaran, akumulasi pos laba dan biaya actual harus mengikuti pola jaringan
pertanggungjawaban. Hal ini membutuhkan adanya klasifikasi tiga dimensi terhadap
biaya dan pendapatan selama proses akumulasi data. Pertama, biaya diklasifikasikan
berdasarkan pusat pertanggungjawaban. Kedua, dalam setiap pusat
pertanggungjawaban, biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan apakah biaya tersebut
dapat dikendalikan atau tidak dapat dikendalikan. Ketiga biaya tersebut diklasifikasikan
berdasarkan jenis biaya, atau berdasarkan pos pelaporan, seperti gaji, perlengkapan,
bahan baku dan sewa.
Jenis akumulasi data ini memberikan kepada manajemen informasi yang terkait
dengan beberapa dimensi dari operasinya. Di masa lalu, akumulasi data tiga dimensi
secara teknik sangat sulit karena hanya ada sistem manual atau semi otomatis yang
tersedia untuk akumulasi data. Namun peralatan pemrosesan data secara elektronik
sekarang ini memungkinkan akumulasi dan perincian data dengan cara apapun yang
diinginkan.

Pelaporan Pertanggungjawaban
Prodiuk lahir dari hasil sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah laporan
pertanggungjawaban atau laporan kinerja secara periodic. Laporan ini merupakan media
yang melalui biaya yang dapat dikendalikan, efisiensi manajerial yang dapat diukur dan
pencapaian tujuan dinilai.

16
 Alat pengendali ini melaporkan apa yang terjadi berdasarkan akun dan tanggung
jawab fungsional dari individu. Laporan kinerja didistribusikan kepada manajemen
produk dan manajer di tingkat yang lebih renda. Untuk meningkatkan efisiensi, sistem
pelaporan pertanggungjawaban seharusnya didasarkan pada apa yang disebut dengan
bentuk piramida atau prinsip “Teleskop”. Hal ini berarti bahwa setiap manajer pada
pertanggungjawaban hanya menerima laporan pengendaliannya sendiri dan bahwa
laporan terperinci tingkat terendah diterbitkan terlebih dahulu. Manajer mengendalikan
setiap laporan dan perinciannya untuk tingkat yang lebih rendah ditampilkan pertama.
Kontribusi utama akuntansi pertanggungjawaban bahwa akuntansi
pertanggungjawaban memungkinkan manajemen untuk mengendalikan biaya dan
melalui pembebanan tanggung jawab untuk biaya tersebut kepada orang-orang yang
melaksanakan berbagai tugas. Dengan melibatkan elemen manusia ke dalam kerangka
akuntansi, akuntansi pertangggungjawaban ialah suatu hal penting dalam akuntansi
keperilakuan.

2.10 Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban

Berikut beberapa asumsi yang berkenaan dengan operasi dan perilaku manusia:
a. Manajemen berdasarkan perkecualian (management by exception-MBE) ialah
mencukupi untuk mengendalikan operasi secara efektif.
b. Manajemen berdasarkan tujuan (management by objectives- MBO) akan
menghasilkan anggaran, biaya standar, tujuan organisasi dan rencana praktis
untuk mencapainya yang disetujui bersama.
c. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki
organisasi.
d. Manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas
yang dibebankannya melalui hierarki organisasi.
e. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama bukan persaingan.

Manajemen Berdasarkan Perkecualian

Mengasumsikan bahwa untuk mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi
dengan paling efektif, manajer sebaikya mengonsentrasikan perhatian mereka pada
bidang-bidang dimana hasil actual yang menyimpang secara substansial dari tujuan
yang dianggarkan atau standar. Para pendukung pendekatan ini mengklaim bahwa
menghasilkan penggunaan waktu manajemen yang langka secara paling efisien,
berkonsentrasi pada perbaikan efisiensi dan mendorong tindakan yang diinginkan.
Karakteristik pelaporan periodic dari akuntansi pertanggungjawaban secara ideal adalah
sesuai untuk menarik perhatian manajemen pada bidang yang menyimpang dari norma
awal yang telah ditentukan sebelumnya dan mendorong tindakan perbaikan yang segera
guna mendorong atau mengoreksi perilaku.

17
Manajemen Berdasarkan Tujuan
Sebagai teknik pengendalian manajemen, manajemen berdasarkan tujuan
memfasilitasi keinginan akan pengendalian diri dengan memberikan kepada manajer
dan bawahnnya suatu kesempatan untuk secara bersama memformulasikan tujuan dan
aktivitas bagi pusat pertanggungjawabannya. Untuk memperoleh motivasi dan
komunikasi yang optimal dari manajemen berdasarkan tujuan dan system akuntansi
pertanggungjawban, kondisi lingkungan tertentu yang menguntungkan harus ada tau
dipandang ada. Kodisi tersebut antara lain:
1. Dalam menetapkan tujuan pusat pertanggungjawaban, manajemen puncak harus
menyediakan arahan secara keseluruhan dengan cara menspesifikasikan tujuan
dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.
2. Dalam formulasi bersama atas tujuan kinerja dan rencana tindakan terperinci,
manajemen puncak dan manajer pusat pertanggungjawaban harus
memaksimalkan keselarasan antara kebutuhan pribadi dan aspirasi karier dari
kelompok kerja serta tujuan perusahaan secara keseluruhan.
3. Motivasi akan meningkat jika orang-orang percaya bahwa pencapaian tujuan
perusahaan akan secara simultan memenuhi kebutuhan pribadi.
4. Jika orang-orang memandang tujuan organisasi seusai dengan tujuan mereka,
maka mereka akan menginternalisasi tujuan perusahaan dan keselarasnan tujuan
yang dicapainya.

2.11 Kesesuaian Antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi

Mengasumsikan bahwa pengendalian organisasi ditingkatkan dengan
menciptakan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur organisasi
formal. Maksud manajemen puncak untuk mendelegasikan dan menyebarkan dijelaskan
oleh “hierarki wewenang” atau “struktur organisasi”, yang menugaskan wewenang dan
tanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu berdasarkan tingkatan hierarki untuk
mencapai pembagian kerja yang berarti.
Ketika wewenang diberikan kepada manjer individual, mereka memandangnya
sebagai kekuasaan untuk bertindak secara resmi dalam lingkup delegasi dan untuk
memengaruhi perilaku dari bawahannya. Namun wewenang itu sendiri tidak berarti, jika
tidak diterima oleh yang dipengaruhinya. Manajer dapat mendelagasikan Kembali
Sebagian atau seluruh tanggung jawab tersebut. Mereka tetap bertanggungjawab kepada
atasan mereka untuk pencapaian tugas yang diberikan dan diharapkan untuk
menanggapi deviasi dari tujuan kinerja yang telah dinegosiasikan.

Penerimaan Tanggung Jawab

Elemen terpenting dalam keberhasilan sistem akuntansi pertanggungjawaban
adalah penerimaan manajer pusat pertanggungjawaban atas tanggung jawab yang
diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kerelaan mereka untuk dimintai
pertanggungjawaban. Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada
bagaimana mereka memandang diskresi dan pengendalian atas sumber daya manusia
dan fisik yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan.

18
2.12 Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasi dengan
menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran
keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan Bersama. Akuntansi
pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga diri dan rasa
penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya sendiri dan
membuat keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi pertanggungjawaban.
Mereka akan memandang segmennya dan diri mereka sendiri sebagai bagian
yang penting dari perusahaan secara keseluruhan dan akan lebih rela untuk berjuang
mencapai tujuan. Mereka akan menerima pelaporan kinerja sebagai alat yang
bermanfaat untuk melakukan koreksi atas tindakan. Semangat kerja sama akan
meningkat karena mereka yakin bahwa mereka bekerja untuk mencapai tujuan bersama.
Mereka akan merasa bahwa mereka merupakan bagian yang vital dari organisasi dan
bahwa kegagalan mereka dapat secara serius mempengaruhi masa depan organisasi, lalu
menghubungkan kegagalan mereka dengan ancaman terhadap terpenuhinya tujuan
maupun aspirasi pribadinya.

2.13 Masalah-masalah dalam Akuntansi Pertanggungjawaban

1. Klasifikasi biaya
Untuk menjadikan sistem akuntansi pertanggungjawaban menjadi efektif,
menjadikan klasifikasi yang tepat antara biaya terkendali dan tidak merupakan
syarat utama. Akan tetapi secara praktis sulit timbul Ketika melakukan hal itu
karena sifat yang kompleks dan berbagai biaya.
2. Konflik antardepartemen
Departemen yang tepisah dapat menyebabkan persaingan antardepartemen dan
mungkin merugikan kepentingan perusahaan secara keseluruhan. Manajer dapat
bertindak yang terbaik untuk kepentingannya sendiri, tetapi tidak dalam
kepentingan terbaik perusahaan.
3. Keterlambatan pelaporan
Laporan pertanggungjawaban mungkin tertunda. Setiap pusat
pertanggungjawaban dapat mengambil waktu sendiri dalam menyusun laporan.
4. Overloading informasi
Tanggung jawab laporan akuntasi dapat overloading (berlebihan) dengan semua
informasi tersedia. Bahaya ini melekat dalam sistem, tetapi dengan instruksi
yang jelas oleh manajemen untuk fungsi sitem dan penyusunan laporan dan lain-
lain hanya relevan dengan arus informasi masuk.
5. Ketergantungan lengkap akan menipu
Akuntansi pertanggungjawaban tidak dapat diandalkan sepenuhnya sebagai alat
pengendalian manajemen. Sistem ini adalah hanya untuk mengarahkan perhatian
manajemen ke daerah kinerja yang diperlukan untuk penyelidikan lebih lanjut.

19
 BAB III
PENUTUP

1.1 Kesimpulan

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian dalam akuntansi

yang lebih memfokuskan diri pada aspek-aspek tanggung jawab dari satu atau
lebih anggota organisasi atas suatu pekerjaan, bagian, atau segmen tertentu. Tidak
hanya hal itu saja, akuntansi pertanggungjawaban juga melibatkan aspek-aspek
keperilakuan dari anggota organisasi. Hal ini disebabkan karena akuntansi
pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai alat pengendalian bagi organisasi.
Masing-masing individu, kelompok, maupun divisi dapat dijelaskan kinerjanya dari
laporan-laporan yang diungkapkan dalam akuntansi pertanggungjawaban. Oleh karena
itu, aspekaspek keperilakuan juga menjadi sorotan penting dalam implementasi
akuntansipertanggungjawaban.
Permasalahan yang terkait keperilakuan dalam akuntansi pertanggungjawaban
dapat berdampak serius, baik bagi individu maupun organisasi. Perilaku
menyimpang dari yang apa diharapkan, rendahnya motivasi, dan tidak layaknya para
manajer pusat pertanggungjawaban adalah contoh-contoh dari dampak yang
dihasilkan akibat gagalnya pusat pertanggungjawaban untuk mengakomodasi aspek-
aspek keperilakuan secara tepat. Dengan demikian, aspek keperilakuan menjadi
aspek penting lain di samping aspek perancangan jaringan pusat pertanggungjawaban.

20
 DAFTAR PUSTAKA

Arfan Ikhsan Lubis. 2009. Akuntansi Keperilakuan Edisi.2. Jakarta: Salemba

Empat

21