SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

ANALYZING FINANCIAL PERFORMANCE REPORT &

PERFORMANCE MEASUREMENT

DOSEN:
Yane Devi Anna SE.M.Si

NAMA:
PAHMI NURUL IMAN (C10170096)
VICKY GALUH PANGESTU (C10170099)
M. RIZAL FIRMANUDIN (C10170112)
INDRA CAHYA NUGRAHA (C10170272)
WIDYA NUR FITRIA (C10170164)
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI EKUITAS
BANDUNG
2019

i
 KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT, shalawat dan salam selalu tercurahkan kepada Rasulullah
SAW. Berkat limpahan dan rahmat-Nya penulis mampu menyelesaikan tugas makalah ini guna
memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen yang berjudul “ Analisis
Laporan Kinerja Keuangan”.
Dalam penyusunan tugas atau materi ini, tidak sedikit hambatan yang penulis hadapi.
Namun penulis menyadari bahwa kelancaran dalam penyusunan materi ini tidak lain berkat
bimbingan Dosen Bank dan Lembaga Keuangan Lainnya (BLKL) di STIE Ekuitas sehingga
kendala-kendala yang penulis hadapi teratasi.
Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas dan menjadi
sumbangan pemikiran kepada pembaca. Penulis sadar bahwa makalah ini masih banyak
kekurangan dan jauh dari sempurna. Untuk itu, kepada dosen pembimbing saya meminta
masukannya demi perbaikan pembuatan makalah penulis di masa yang akan datang dan
mengharapkan kritik dan saran dari para pembaca.

Bandung, November 2019

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

Table of Contents
KATA PENGANTAR.................................................................................................................................ii
DAFTAR ISI..............................................................................................................................................iii
BAB I..........................................................................................................................................................1
PENDAHULUAN.......................................................................................................................................1
1.1 Latar Belakang...................................................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah..............................................................................................................................1
1.3 Tujuan................................................................................................................................................1
1.4 Manfaat Masalah...............................................................................................................................1
BAB II.........................................................................................................................................................2
PEMBAHASAN.........................................................................................................................................2
2.1 ANALISA VARIANCE....................................................................................................................2
2.2 FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA KEUANGAN.....................................................2
2.3 RERANGKA ANALISA (TUJUAN ANALISA VARIANS)...........................................................3
2.4 ANALISA PENDAPATAN..............................................................................................................3
2.5 ANALISA BIAYA............................................................................................................................4
2.6 VARIASI DALAM PRAKTIK.........................................................................................................5
2.7 KETERBATASAN ANALISA VARIANCE....................................................................................8
2.8 TINDAKAN MANAJEMEN............................................................................................................8
2.9 Sistem Ukuran Kinerja.......................................................................................................................9
2.10 Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan.................................................................................9
2.11 Pertimbangan Umum....................................................................................................................10
2.12 Balanced Scorecard.......................................................................................................................11
2.13 Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan......................................................................11
2.13 Faktor Kunci Keberhasilan.............................................................................................................13
2.14 Implemetasi Sistem Pengukuran Kinerja.......................................................................................14
2.15 Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja............................................16
2.16 Praktik-Pratik  Pengukuran............................................................................................................17
2.17 Pengendalian Interaktif.................................................................................................................18
BAB III......................................................................................................................................................20

iii
PENUTUP.................................................................................................................................................20
DAFTAR PUSTAKA................................................................................................................................21

iv
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Makalah ini memfokuskan pada analisis atas ukuran ukuran kinerja keuangan. Bagian
pertama menjelaskan bagaimana varians antara data actual dan data anggaran dihitung untuk
unit bisnis. Karena anggaran beban dan pendapatan merupakan bagian dari anggaran untuk
unit bisnis, pembahasan ini dapat diperluas untuk mencakup pusat beban dan pusat
pendapatan. Bagian kedua menjelaskan bagaimana laporan dari varians varians ini digunakan
oleh manajemen senior untuk mengevaluasi kinerja unit bisnis.

1.2 Rumusan Masalah

Adapun latar belakang di atas mempunyai perumusan masalah yakni mengidentifikasi
penyebab varians antara laba yang dianggarkan dan jumlah yang berkaitan pada masing –
masing penyebab.

1. Menjelaskan Definisi System Ukuran Kinerja

2. Memaparkan Hakikat Ukuran Kinerja
3. Menganalisis Hubungan informasi keuangan dengan informasi non keuangan
4. Menjelaskan Pengendalian interaktif

1.3 Tujuan
 Mampu memaparkan dan menjelaskan secara terperinci mengenai analisis penyebab
varians tersebut
 Pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

1.4 Manfaat Masalah

Mahasiswa dapat mengetahui dan memahami tentang analisis laporan kinerja keungan

1
 BAB II

PEMBAHASAN
2.1 ANALISA VARIANCE

Hampir semua perusahaan membuat analisis bulanan atas perbedaan antara pendapatan
dan beban aktual dengan yang dianggarkan untuk setiap unit bisnis dan untuk organisasi
keseluruhan. Analisis yang seksama mengidentfikasikan penyebab dari varians tersebut dan
unit organisasi yang bertanggung jawab untuk itu. Sistem yang efektif mengidentifikasikan
varians yang terjadi ke tingkat manajemen terendah.

Varians bersifat hierarkis. Varians dimulai dengan kinerja unit bisnis keseluruhan yang
dibagi menjadi varians pendapatan dan varians beban. Varians pendapatan dibagi lebih lanjut
menjadi varians volume dan varians harga untuk unit bisnis keseluruhan dan untuk setiap
pusat tanggung jawab pemasaran dalam unit tersebut. Varians tersebut dapat dibagi lebih
lanjut berdasarkan area dan distrik penjualan. Sedangkan Varians beban dibagi menjadi beban
produksi dan beban lainnya, dimana beban produksi dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan
pabrik dan departemen dalam suatu pabrik.

1. Selisih Anggaran dan Realisasi dilakukan setiap bulan untuk setiap unit bisnis dan
seluruh perusahaan
2. Manajer Operasional harus menerapkan mentalitas Kaizen (perbaikan berkelanjutan)
3. Analisis harus menunjukkan sebab-sebab selisih dan unit organisasi yang bertanggung
jawab sampai tingkatan manajer terbawah

2.2 FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA KEUANGAN

1. Pendapatan (Penjualan)
Unsur pendapatan ialah harga jual serta volume (unit) barang yang terjual. Harga jual barang
dapat dipengaruhi oleh faktor permintaan dan penawaran. Sedangkan volume penjualan
dapat dipengaruhi oleh pangsa pasar dan voume industri

2
 2. Biaya
Biaya dibagi menjadi biaya produksi dan biaya non produksi. Biaya produksi terdiri atas
biaya variabel dan biaya tetap. Sedangkan biaya non produksi terdiri atas biaya administrasi,
biaya pemasaran serta biaya penelitian dan pengembangan

2.3 RERANGKA ANALISA (TUJUAN ANALISA VARIANS)

a. Identifikasi faktor utama yang mempengaruhi laba

b. Menjabarkan selisih laba total menurut faktor utama penyebabnya
c. Memfokuskan pengaruh terhadap laba setiap variasi faktor utama
d. Menghitung selisih spesifik setiap faktor dengan asumsi ceteris paribus
e. Menambah variasi faktor utama penyebab selisih
f. Menghentikan analisa ketika penambahan variabel/faktor utama penyebab selisih tidak
menambah manfaat

2.4 ANALISA PENDAPATAN

Dalam bagian ini, djelaskan mengenai bagaimana menghitung selisih harga, volume dan
bauran penjualan. Penghitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk, dan hasil dari lini
produk kemudian diagresikan untuk menghitung total selisih. Selisih yang positif adalah
menguntungkan, karena hal tersebut mengindikasikan bahwa laba aktual melebihi laba yang
dianggarkan, dan selisih yang negatif adalah tidak menguntungkan.

a. Selisih Harga Jual

Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan
harga standar dengan volume aktual. Persamaan :
Selisih harga jual = (harga jual sesungguhnya – harga jual anggaran) x volume
sesungguhnya
b. Selisih volume dan komposisi
Seringkali selisih komposisi dan volume tidak dapat dipisahkan. Persamaan untuk
gabungan dari selisih kompisisi dan volume (mix and volume variance) adalah:

3
 Selisih komposisi dan volume) = (volume sesungguhnya – volume dianggarkan) x laba
kontribusi per unit dianggarkan

Selisih volume (mix volume) diakibatkan dari menjual lebih banyak unit daripada yang
dianggarkan. Sedangkan selisih komposisi diakibatkan dari menjual proporsi produk
yang berbeda dari yang diasumsikan dalam anggaran. Larena setiap produk memperoleh
kontribusi perunit yang berbeda, maka penjualan proporsi produk yang berbeda dari yang
dianggarkan akan menghasilkan suatu varians.
Selisih Volume = {(Total volume penjualan sesungguhnya x proporsi dianggarkan) –
volume penjualan sesungguhnya} x laba kontribusi per unit dianggarkan.
c. Penetrasi Pasar dan Volume Industri
Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan selisih komposisi dan
volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume industri.
Prinsipnya adalah bahwa manajer unit bisnis bertanggung jawab atas pangsa pasar, tetapi
mereka tidak bertanggung jawab atas volume industri Karena hal tersebut sangat
dipengaruhi oleh kondisi ekonomi. Persamaan berikut ini digunakan untuk memisahkan
dampak penetrasi pasar dan volume industri untuk selisih komposisi dan volume :

Selisih pangsa pasar = (penjualan sesungguhnya – volume industri) x penetrasi pasar

dianggarkan x laba kontribusi per unit dianggarkan

Selisih pangsa pasar dihitung untuk setiap produk secara terpisah, dan selisih total adalah
jumlah perhitungan secara aljabar. Selisih volume industri bisa dihitung dengan cara
sebagai berikut :
Selisih volume industri = (volume industri sesungguhnya – volume industri dianggarkan)
x penetrasi pasar dianggarkan x laba kontribusi per unit dianggarkan

2.5 ANALISA BIAYA

a. Biaya Tetap
Selisih antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan,
karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik oleh volume penjualan maupun volume
produksi. Persamaan:

4
 Biaya Tetap = Biaya tetap dianggarkan – Biaya tetap sesungguhnya

b. Biaya Variabel
Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan
volume. Biaya produksi yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi
aktual. Volume yang digunakan untuk menyesuaikan beban produksi variable yang
dianggarkan adalah volume produksi, bukan volume penjualan, yang digunakan dalam
menentukan selisih pendapatan.
Biaya Variabel = Total biaya produksi variabel dianggarkan – Biaya produksi variabel
sesungguhnya

2.6 VARIASI DALAM PRAKTIK

1. Periode Waktu Pembanding

Perbandingan antara anggaran tahunan dengan perkiraan saat ini akan kinerja
sesungguhnya untuk satu tahun penuh menunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis
memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan. Periode waktu pembanding terdiri
dari pembanding bulan ini, sampai dengan bulan ini (year to date), dan anggaran setahun
dengan perkiraan untuk setahun. Periode waktu pembanding yang digunakan diharapkan
jangan terlalu pendek supaya tidak bias dengan kegiatan yang bersifat musiman.

2. Fokus Pada Laba Kotor

Laba kotor adalah selisih antara harag jual sesungguhnya dengan biaya produksi standar.
Di banyak perusahaan, perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan akan
mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah
untuk memperoleh laba kotor yang dianggarkan yaitu penyebaran yang konstan antara
biaya dan harga jual. Kebijakan semacam itu terutama penting dalam periode inflasi. Fokus
pada laba kotor dimaksudkan dengan mengutamakan kegiatan operasional.

5
3. Evaluasi Standar

Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam evaluasi

laporan atas aktivitas aktual dan terdiri atas tiga jenis:

a. Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya

Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di banyak
perusahaan. Standar tetap adalah standar yang sekali ditetapkan tidak berubah. Standar ini
mungkin ideal pada saat ditetapkan tetapi dengan berjalannya waktu terjadi perubahan
yang mendasari disusunnya standar sehingga menyebabkan standar tersebut tidak sesuai
lagi. Standar ini jarang digunakan akibat penyusutan manfaatnya.

b. Standar Historis

Ini merupakan catatan dari kinerja aktual yang telah lewat. Hasil dari bulan berjalan dapat
dibandingkan dengan hasil bulan sebelumnya, atau dengan hasil dari bulan yang sama di
tahun sebelumnya.

c. Standar Eksternal

Ini adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lain atau
perusahaan-perusahaan lain dalam industry yang sama. Kinerja dari satu kantor cabang
penjualan dapat dibandingkan dengan kinerja dari kantor cabang penjualan lainnya.

d. Keterbatasan Standar
Varians antara kinerja aktual dan standar adalah bermakna hanya jika diturunkan dari
standar yang valid. Walaupun sangat mudah untuk mengacu pada varians yang
menguntungkan atau tidak menguntungkan, kata-kata ini mengimplikasikan bahwa
standar adakah ukuran yang andal mengenai bagaimana kinerja yang seharusnya. Bahkan

6
 biaya standar mungkin bukan merupakan estimasi yang akurat mengenai berapa biaya
yang seharusnya dalam situasi tersebut. Situasi ini dapat karena salah satu atau kedua
alasan:
• Standar tersebut tidak ditetapkan dengan selayaknya
• Walaupun standar tersebut ditetapkan secara layak dalam kondisi yang ada pada waktu
itu.
4. Sistem Biaya Penuh

Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya overhead
variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Jika
Persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian dari biaya
Overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dan
Bukannya mengalir ke harga pokok penjualan. Sebaliknya, jika saldo persediaan turun
Selama periode tersebut, lebih banyak biaya overhead tetap yang dilepaskan ke harga
Pokok penjualan dibandingkan dengan jumlah aktual yang terjadi dalam periode tersebut.
Hal yang penting adalah bahwa varians produksi seharusnya dikaitkan dengan volume
produksi, bukan dengan volume penjualan.

5. Jumlah Rincian (detail)

Selisih pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan pertama, secara total; kemudian
berdasarkan volume, bauran (komposisi), dan harga, lalu menganalisis selisih volume dan
komposisi berdasarkan volume industri dan pangsa pasar. Pada setiap tingkatan ini, selisih
tersebut dianalisis berdasarkan produk individual. Proses dari satu tingkat ke tingkat yang
lainnya ini yaitu lapisan demi lapisan dikupas, dan proses tersebut akan terus berlanjut
selama rincian tambahan masih dianggap berharga.

6. Biaya Teknik dan Kebijakan

Varians yang “menguntungkan” dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari
kinerja yang baik: yaitu semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya, yaitu
mengukur efisiensi. Hal ini tergantung pada kualifikasi bahwa kualitas pengantaran tepat
waktu dinilai memuaskan. Sebaliknya kinerja dari pusat beban kebijakan biasanya dinilai

7
 memuaskan apabila beban aktual hampir setara dengan jumlah yang dianggarkan, tidak
lebih tinggi maupun lebih rendah serta untuk meyakinkan bahwa semua kegiatan dilakukan
sesuai rencana.

2.7 KETERBATASAN ANALISA VARIANCE

1. Walaupun analisis ini mengidentifikasikan di mana varians terjadi, tetapi tidak

mengatakan mengapa varians ini terjadi atau apa yang dilakukan berkenaan dengan itu.
2. Manajer mengandalkan penilaian dalam memutuskan varians apa yang signifikan.
3. Ketika laporan menjadi lebih terintegrasi, varians yang saling meniadakan dapat
menyesatkan pembacanya.
4. Ketika varians menjadi semakin terintegrasi, para manejer menjadi semakin bergantung
pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang menyertainya.
5. Laporan varians hanya menunjukkan apa yang telah terjadi dan tidak menunjukkan
dampak masa depan dari tindakan-tindakan yang telah diambil oleh manajer.

2.8 TINDAKAN MANAJEMEN

a. Laba periodik seharusnya relatif stabil, apabila terjadi perubahan yg cukup signifikan
harus segera diinformasikan melalui media-media pembantu, sehingga manajer senior
dapat bertindak sebelum menerima laporan formal.
b. Memberi dorongan pada manager untuk segera melakukan tindakan koreksi dari
inisiatifnya sendiri
c. Prinsip utama analisis laporan keuangan formal: Laporan laba bulanan tidak boleh berisi
kejutan
d. Laporan formal merupakan penegasan dari laporan informal (via fax, telepon, e-mail atau
tatap muka)
e. Manfaat laporan formal adalah menekan bawahan untuk melakukan tindakan koreksi atas
inisiatifnya sendiri

8
2.9 Sistem Ukuran Kinerja
Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi.
Untuk mengimplementasikan atau menerapkan sistem semacam itu, manajemen senior
memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat
dilihat  sebagai faktor keberhasilan penting ( critical success factors) masa kini dan masa
depan, jika ukuran-ukuran ini membaik, berarti perusahaan telah mengimplementasikan
strategi. Keberhasilan tergantung kepada kekuatan setiap perusahaan.

2.10 Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Cita-cita penting dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat
pengembalian pemegang saham. Tetapi, mengoptimalkan profabilitas jangka pendek tidak
selalu menajmin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai
pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari
perkiraan laba masa depan. Hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja
tidaklah cukup dan, faktanya, dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan.

Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan
kepentingan jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan yang diberikan untuk

9
 mencapai tingkat laba saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa manajer unit bisnis akan
mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin mengirimkan produk berkualitas rendah
dari pelanggan untuk memenuhi target penjualan, dan hal ini akan memengaruhi pelanggan
dan penjualan masa depan secara negative. Ini merupakan kesalahan dari pelaksanaan tugas.

Kedua, manager unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka
panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Yang umumnya adalah manager yang
melakukan investasi yang tidak mencukupi dalam penelitian dan pengembangan.

Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistori
komunikasi antara manager unit bisnis dengan manajemen senior. Jika manager unit bisnis
dievaluasi berdasarkan anggaran laba mereka, mereka mungkin mencoba untuk menetapkan
target laba yang mungkin dicapai, sehingga mengarah pada data perencanaan yang salah
satu untuk seluruh perusahaan karena laba yang dianggarkan mungkin saja lebih rendah dari
yang seharusnya dapat dicapai.

Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manager untuk

memanipulasi data. Ini dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Pada satu tingkat, manager
bisa memilih metode akuntansi yang meminjam dari laba masa depan untuk memenuhi
target periode sekarang. Pada tingkat lain, manager mungkin mengubah data- yaitu. Dengan
sengaja meyediakan informasi yang tidak akurat.

Intinya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk
memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk
mengukur dan mengevaluasi manager unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik
nonkeuangan maupun keuangan. Ukuran-ukuran nonkeuangan yang mendukung
implementasi strategi disebut faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja.

2.11 Pertimbangan Umum

Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument pada dashboard
memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan
yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen: satu ukuran tidak dapat
mengendalikan sistem yang kompleks, dan terlalu banyak ukuran penting membuat sistem
tersebut menjadi terlalu kompleks.

10
2.12 Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut pada
pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat
perspektif berikut ini :

1. Keuangan (contohnya : margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
2. Pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
3. Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
4. Inovasi dan pembelajaran (contohnya: presentasi penjualan dari produk baru)

Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda

dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga dengan demikian mendorong
karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Ini merupakan alat
yang membantu focus perusahaan, memperbaiki komunikasi menetapkan tujuan organisasi,
dan menyediakan umpan balik atas strategi.

Tiap ukuran pada balanced scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. Dalam
menetapkan balanced scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang pertama
secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi
perusahaan, kedua menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam
hubungan sebab-akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan
memengaruhi hasil keuangan jangka panjang, dan ketiga memberikan pandangan luas
mengenai kondisi perusahaan saat ini.

2.13 Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku
kepentingan (stackholdres) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan
campuran-campuran dari ukuran strategis: ukuran hasil dan pemicu, ukuran keuangan dan
nonkeuangan, serta ukuran internal dan eksternal.

Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya meningkatnya pendapatan).
Ukuran ini biasanya merupakan “indikator yang terlambta” ; yang memberitahu manajemen

11
mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan “indikator yang
mendahului”; yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam
mengimplementasikan suatu strategi. Waktu siklus merupakan contoh dari ukuran pemicu.
Sementara ukuran hasil hanya menunjukkan hasil akhir, ukuran pemicu dapat digunakan di
tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan perubahan-perubahan inkremental yang
pada akhirnya akan sangat mempengaruhi hasil.

Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan

Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja
keuangan. Sayangnya, seperti banyak yang ditemukan oleh perusahaan AS, selama tahun
1980-an banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang nonkeuangan, seperti
kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya memengaruhi kinerja keuangan
perusahaan.

Meskipun mereka mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan, banyak organisasi yang gagal
untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuran –ukuran ini
cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior
kurang terampil dalam menggunakannya.

Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan
pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil produksi. Terlalu
sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal
atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa ukuran
internal yang bagus sudah mencukupi.

Pengukuran Memicu Perubahan

Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk
mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak
sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut mencapai keselarasan cita-cita dengan cara
mengaitkan tujuan keuangan dan strategis keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih rendah
yang dapat dipantau dan dipengaruhi di tingkat organisasi yang bebeda. Dengan ukuran-
ukuran ini, semua karyawan dapat memahami bagaimana tindakan mereka memengaruhi
strategi perusahaan.

12
 Karena ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan strategi suatu organisasi, maka
ukuran-ukuran dalam scorecard harus spesifik untuk strategi tertentu dan oleh karena itu
spesifik organisasi tertentu. Ukuran-ukuran scorecard dikatkan dari atas ke bawah dan
dikaitkan dengan target tertentu di seluruh organisasi. Scorecard menekankan gagasan
mengenai hubungan sebab akibat antara ukuran-ukuran tersebut. Dengan menampilkan
secara eksplisit hubungan sebab akibat tersebut, suatu organisasi akan memahami
bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan (misalnya: kualitas produk) memicu ukuran-ukuran
keuangan (misalnya: pendapatan).

Scorecard bukanlah sekedar daftar ukuran. Melainkan, masing-masing ukuran dalam

scorecard harus dikaitkan satu sama lain sacara eksplisit dalam hubungan sebab akibat,
sebagai suatu alat untuk menerjemahkan strategi menjadi tindakan.

2.13 Faktor Kunci Keberhasilan

Di sini akan dibahas mengenai beberapa ukuran non keuangan, yang juga di sebut dengan
faktor kunci keberhasilan.

Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan

 Pemesanan. Karena pemesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan
merupakan indikator yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan penjualan itu
sendiri.
 Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan anatara penjualan
dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.
 Pangsa pasar
 Pesanan dari pelanggan kunci
 Kepuasan pelanggan
 Retensi pelanggan
 Loyalitas pelanggan
Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal
 Utilitas kapasitas. Tingkat utilitas kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis dimana
biaya tetap adalah tinggi (misalnya produsen kertas, baja, aluminium)

13
  Pengiriman tepat waktu
 Perputaran persediaan
 Kualitas
 Waktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk
mengenalisis kebutuhan persediaan.
Waktu siklus = waktu pemrosesan + waktu penyimpanan + waktu pemindahan + waktu
inspeksi
Suatu sistem just-in-time memusatkan perhatikan manajemen pada waktu selain fokus
tradisional pada biaya. Mengurangi waktu siklus dapat mengarah pada pengurangan biaya.
Salah satu cara yang efektif untuk memantau kemajuan atas just-in-time adalah dengan
menghitung rasio berikut

Sistem just-in-time bukanlah instalansi yang siap jadi, namun merupakan sistem evolusioner
yang berusaha untuk secara kontinu memperbaiki proses produksi. Hasil terbaik dapat
dicapai dengan menekankan pada perbaikan secara kontinu dalam rasio ini ke arah angka
ideal sebesar 1.

2.14 Implemetasi Sistem Pengukuran Kinerja

Implemetasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum :

1. Mendefinisikan strategi.
2. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi.
3. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen.
4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.
Masing-masing langkah ini bersifat iterative, memerlukan partisipasi dari manajemen
senior dan para karyawan di seluruh organisasi..

Mendefinisikan strategi
Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan operasional. Oleh karena
itu, proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi.

Untuk perusahaan dalam satu industry (misalnya: Analog Devices, Maytag, Wrigley),
scorecard tersebut sebaiknya dikembangkan di tingkat korporasi dan kemudian diturunkan
ke tingkat fungsional dan tingkatan di bawahnya. Tetapi , untuk perusahaan
multibisnis(misalnya : General Electric, Du Pont, Corning Glass Works), scorecard
sebaiknya dikembangkan di tingkat unit bisnis. Adalah penting bahwa departemen
fungsional dalam suatu bisnis memiliki scorecard sendiri, dan bahwa scorecard unit bisnis

14
 dan scorecard di bawah tingkat itu diselaraskan . sebagai langkah akhir, untuk organisasi
multibisnis, scorecard tingkat korporat sebaiknya dikembangkan untuk membahas, di
samping hal-hal lain, sinergi antarunit bisnis.

Mendefinisikan Ukuran dari Strategi

Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna mendukung strategi
yang telah dinyatakan. Organisasi tersebut harus focus pada sedikit ukuran-ukuran penting
pada titik ini atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuraan . demikian pula, adalah penting
bahwa masing-masing ukuran individual dapat dikaitkan satu sama lain dalam hubungan
sebab-akibat.

Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen

Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari
organisasi, budayaa, serta praktik sumber dayaa manusia. Misalnya saja, efektivitas
scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja
keuangan.

Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala

Ketika scorecard dijalankan, score card tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terus-
menerus oleh manajemen senior. Organisasi tersebut sebaiknya memerhatikan hal-hal
berikut ini

 Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?

 Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu?
 Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?
 Bagaimana ukuran scorecard berubah?
Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut :

 Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah

dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja
 Menunjukan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini
 Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah
 Memperbaiki pengukuran

15
2.15 Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja
Korelasi yang Buruk antara Ukuran Non keuangan dengan Hasilnya
Sederhananya, tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti
pencapaian target di bidang non keuangan manapun. Ini merupakan masalah yang serius
karena ada asumsi yang melekat bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian
ukuran individual. Mengidentifikasikan hubungan sebab akibat ukuran-ukuran yang berbeda
lebih mudah diucapkan dari pada dikerjakan.

1. Terpaku pada Hasil Keuangan

Seperti yang telah dibahas sebelumnya, tidak hanya bahwa para manajer paling senior
terlatih dan terbiasa dengan ukuranb keuangan, tetapi mereka juga sering merasakan
tekanan berkaitan dengan kinerja keuangan dari perusahaan mereka. Pemegang saham
adalah orang-orang yang vocal, dan dewan direksi sering kali memberikan tekanan atas
nama mereka. Tekanan ini dapat membebani pengembalian jangka panjang yang tidak
pasti dari ukuran nonkeuangan. Program intensif yang dirancang buruk menciptakan
tekanan tambahan. Manajer senior sering kali diberikan kompensasi berdasarkan kinerja
keuangan. Hal tini dapat mengganggu keselarasan tujuan, sehingga menyebabkan manajer
lebih peduli terhadao ukuran keuangan dibandingkan dengan ukuran lainnya.

2. Ukuran-ukuran Tidak Dipengaruhi

Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-
ukuran tersebut agar selaras degngan perubahan dalam strategis. Akibatnya, perusahaan
terus menggunakan ukuran-ukuranyang di dasarkan pada strategi yang lalu. Selain itu
ukuaran ukuran tersebut menimbulkan kemalasn, terutama ketika orang merasa nyaman
menggunakannya.

3. Terlalu Banyak Pengukuran

Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti oleh seorang manajer pada waktu yang
sama tanpa kehilangan fokus? Tak ada jawaban yang benar untuk pertanyaan ini, kecuali
lebih dari 1 dan kurang dari 50! Jika jumlahnya terlalu sedikit, manajer tersebut
mengabaikan ukuran-ukuran yang penting untuk memantau pelaksanan strategi. Jika ada
terlalu banyak ukuran, maka manajer beresiko kehilangan fokus karena mencoba untuk
melakukan banyak hal pada waktu yang sama.

16
 4. Kesulitan dalam Menetapkan Trade-Off
Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan nonkeuangan dalam satu
laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran tersebut. Tetapi,
kebayakan scorecard tidak memberikan bobot yang eksplisit kepada masing-masing ukuran
ini. Tanpa pembobotan semacam itu, adalah uantuk menentukan pertukaran antara ukuran
keuangan dan nonkeuangan.

2.16 Praktik-Pratik  Pengukuran

Hasil studi Lingle dan Schiemann (lihat Tampilan 11.3) memberikan wawasan mengenai
apa yang sebenarnya diukur oleh perusahaan, kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini,
serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi.

Jenis Ukuran
Studi Lingle dan  Schiemann menemukan bahwa 76 persen dari perusahaan responden
memasukkan ukuran-ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan pelanggan dalam tinjauan
manajemen regular, tetapi hanya 33 persen yang memasukkan ukuran-ukuran inovasi serta
perubahan ukuran dalam tinjauan manajemen reguler.

Kualitas dari Ukuran

Ukuran-ukuran kinerja keuangan merupakan satu-satunya ukuran yang dianggap
berkualitas tinggi, terkini dan dikaitkan dengan kompensasi. Kebanyakan perusahaan
responden memiliki ukuran-ukuran operasi dan kepuasan pelanggan. Sayangnya, sering
kali terdapat perbedaan besar antara nilai yang dilihat dari ukuran-ukuran ini dengan
kualitas informasi dari informasi yang dihasilkan.

Hubungan Ukuran dengan Kompensasi

Kebanyakan sistem manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan kompensasi.
Perusahaan kebanyakan menggunakan kepuasan pelanggan dan selebihnya menggunakan
ukuran-ukuran inovasi dan perubahan untuk memicu keputusan kompensasi.

17
2.17 Pengendalian Interaktif
Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan stategi.
Strategi yang terpilih mendefinisikan factor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat
dari desain dan operasi sistem pengendalian. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi
yang berhasil.

Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi
pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi
pembelajaran mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar
menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Tujuan utama dari
pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran.

Sementara factor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian
untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian strategis memandu
penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam
mengembangkan strategi baru. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan
secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu
organisasi hari ini.

a. Pengendalian interaktif memiliki karakteristik-karakteristik berikut ini:

1. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis

yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
2. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
3. Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya pada
informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.
4. Atasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan dan
membahas implikasi dan informasi untuk inisiatif strategis masa depan.
5. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang
mendasari, setra tindakan yang sesuai.
b. Perusahaan sebaiknya memantau diskontuinitas teknologi berikut:

1. Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak

perusahaan. Beberapa hal tertentu yang perlu dipantau meliputi:
 Pertumbuhan dalam jumlah pengguna internet.

18
  Perluasan komunikasi broadband
 Munculnya interface tunjuk dan klik
 Meningkatnya kekuatan teknologi computer dan komunikasi
 Pertumbuhan dalam komunikasi seluler baik untuk telepon maupun akses internet.
 Pengembangan dan penggunaan teknologi pengenalan ucapan dan teknologi
penerjemahan bahasa berbasis mesin yang memungkinkan orang untuk berbicara atau
menulis dalam bahasa yang berbeda guna berkomunikasi satu sama lain pada waktu
yang sama.
2. Teknologi pemusatan akan memiliki dampak-dampak berikut ini:
 Pemusatan suara, data, dan gambar memiliki implikasi bagi perusahaan-perusahaan yang
beroperasi dalam industry produk elektronik konsumen, telekomunikasi, dan computer.
 Integrasi teknologi kimia dan digital memiliki pengaruh terhadap perusahaan-perusahaan.
 Bauran hardware dan software memiliki pengaruh terhadap perusahaan-perusahaan.
 Munculnya rekayasa dan bioteknologi tanaman membuka peluang bagi perusahaan-
perusahaan dalam ilmu pengetahuan kehidupan.
3. Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat-alat elektronik serta alat rumah
tangga.
4. Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif serta usaha
barang tahan lama.
c. Diskontuinitas berikut ini yang disebabkan oleh globalisasi memiliki potensi untuk
menciptakan peluang baru:

1. Liberalisasi, deregulasi, dan privatisasi memiliki potensi untuk menciptakan segmen

pelanggan baru yang besar dalam pasar-pasar yang baru muncul.
2. Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjadi pemain global dimasa depan.
Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah; melainkan merupakan
bagian yang integral dari sistem pengendalian manajemen. Beberapa informasi
pengendalian manajemen membantu manajer untuk memikirkan strategi baru.

d. Suatu subsitem seharusnya memenuhi kondisi-kondisi berikut ini sebelum dapat

digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif:

1. Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.
2. Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis.
3. Data dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk mengembangkan strategi
baru.

19
 

BAB III

PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Suatu system pengukuran kinerja menyediakan suatu mekanisme untuk mengaitkan
strategi dengan tindakan. Sistem tersebut beroperasi berdasarkan asumsi bahwa ukuran-
ukuran keuangan saja tidak cukup untuk mnegoperasikan suatu organisasi dan bahwa perlu
diberikan perhatian khusus pada pengembangan ukuran-ukuran non keuangan yang canggih.
Scorecard menggunakan beragam jenis ukuran, yang berbeda, termasuk hasil dan pemicu,
keuangan dan non keuangan, serta internal dan eksternal. Keyakinan kunci dibalik scorecard
ini adalah bahwa pengukuran akan memicu perubahan ketika organisasi tersebut bertindak
sesuai dengan apa yang diukur, Banyak kesulitan yang mungkin dihadapi oleh suatu
perusahaan ketika mencoba untuk menerapkan suatu scorecard: korelasi yang buruk antara
ukuran hasil dan pemicu, terpaku pada hasil keuangan, tidak adanya mekanisme untuk
melakukan perbaikan, kegagalan untuk memperbarui ukuran, terlalu banyak ukuran, serta
kesuliatan dalam membuat pertukaran.

Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu melaksanakan

strategi yang dipilih. Industri-industri yang lingkungannya berubah sangat pesat, informasi
pengendalian manajemen juga dapat menyediakan alat bagi manajer untuk berpikir mengenai
strategi baru, ini yang disebut dengan pengendalian interaktif. Pengendalian interaktif
bukanlah system yang terpisah tetapi merupakan bagian yang integral dengan system
pengendalian manajemen, informasi pengendalian interaktif cenderung bersifat non keuangan.

20
 DAFTAR PUSTAKA

1.  Robert N.Anthony Vijay Govindarajan. Management Control System, penerbit Salemba

Empat,2005.
2.      Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard Business School
Press, 1989.
3.      Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School
Press, 1996.

21