Makalah Sistem Pengendalian Manajemen

Service Organization & Multinational Organization

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen

Disusun Oleh:
Kelompok 7
Sellvi Febianti (C10170093)
Dida Mustika (C10170236)
Sindy Firantia Dewi (C10170240)
Sri Rubitania Khoerunisa (C10170244)
Dwi Putri Aningrum (C10170282)

S1 AKUNTANSI
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI EKUITAS BANDUNG

2019/2020

0
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami ucapkan kepada Allah SWT, yang atas rahmat-Nya,
maka kami dapat menyelesaikan penyusunan makalah mata kuliah Sistem
Pengendalian Manajemen yang berjudul, “Service Organization and Multinational
Organization”.
Penyusunan makalah ini merupakan salah satu tugas untuk mata kuliah
Sistem Pengendalian Manajemen. Semoga dengan penyusunan makalah ini dapat
menambah pengetahuan dan pemahaman diri penyusun tentang mata kuliah ini.
Kami menyampaikan ucapan terima kasih yang tidak terhingga kepada
pihak-pihak yang terlibat secara langsung maupun tidak atas sumber-sumber
materi sebagai bahan referensi yang membantu dalam penyusunan makalah ini.
Akhir kata, semoga makalah ini bermanfaat bagi kami selaku penyusun
dan penulis makalah ini pada khususnya dan bagi pembaca pada umumnya
sebagai referensi tambahan di mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

Bandung, Desember 2019

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...............................................................................................................i
DAFTAR ISI..........................................................................................................................ii
BAB I...................................................................................................................................1
PENDAHULUAN..................................................................................................................1
1.1 Latar Belakang.........................................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah...................................................................................................1

1.3 Tujuan Penulisan.....................................................................................................2

BAB II..................................................................................................................................3
PEMBAHASAN....................................................................................................................3
2.1 Organisasi Jasa Profesional.....................................................................................3

2.1.1 Karakteristik Khusus...................................................................................3

2.1.2 Sistem Pengendalian Manajemen..............................................................5

2.2 Organisasi Nirlaba...................................................................................................8

2.2.1 Karakteristik Khusus...................................................................................8

2.2.2 Sistem Pengendalian Manajemen............................................................11

2.3 Organisasi Multinasional.......................................................................................13

2.3.1 Perbedaan Budaya....................................................................................13

2.3.2 Harga Transfer..........................................................................................14

2.3.3 Nilai Tukar Mata Uang..............................................................................20

BAB III...............................................................................................................................25
PENUTUP..........................................................................................................................25
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................................26

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sistem pengendalian manajemen tidak hanya menyangkut aspek
manufaktur saja. Sistem pengendalian manajemen juga berfungsi pada sektor jasa.
Dalam proses pengendaliannya, sektor jasa mempunyai karakteristik yang relatif
berbeda dibanding sektor manufaktur. Sistem pengendalian manajemen yang akan
dibahas adalah dikhususkan pada organisasi jasa profesional dan organisasi
nirlaba.
Selain membahas mengenai sistem pengendalian manajemen pada sektor jasa,
makalah ini juga membahas mengenai sistem pengendalian manajemen pada
perusahaan multinasional. Adanya sebuah perjanjian kerjasama secara global
untuk mengadakan daerah pasar bebas dan mendorong banyak pihak eksternal
atau yang dalam hal ini adalah Organisasi Multinasional untuk berinvestasi ke
negara-negara berkembang yang memiliki kelebihan dalam aspek Sumber Daya
Manusia dan bahan baku yang mudah di dapatkan.Berkembangnya Organisasi
Multinasional disuatu negara sangatlah berpengaruh terhadap ekonomi negara itu
sendiri dimana pengangguran akan berkurang sehingga pendapatan negara itu
sendiri otomatis akan bertambah.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apaitu Organisasi Jasa Profesional? Bagaimana Karakteristik dan
Sistem Pengendalian Manajemennya?
2. Apa itu Organisasi Nirlaba? Bagaimana karakteristik dan SIstem
Pengendalian Manajemennya?
3. Apa itu Organisasi Multinasional? Bagaimana perbedaan budaya
yang ada, Harga transfer, dan Nilai Tukar Mata Uang nya?

1
1.3 Tujuan Penulisan
1. Mengetahui apa itu organisasi jasa professional dan
karakteristiknya, serta system pengendalian manajemennya.
2. Mengetahui apa itu organisasi nirlaba dan karakteristiknya, serta
system pengendalian manjemennya.
3. Mengetahui apa itu organisasi multinasional dan perbedaan budaya
yang ada, serta harga transfer yang terjadi dan nilai tukar mata
uang.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Organisasi Jasa Profesional

Organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor
akuntan, organisasi pelayanan kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan
arsitektur, kantor konsultan, agen iklan, organisasi simfoni dan organisasi
kesenian lainnya, serta organisasi olahraga, adalah contoh-contoh organisasi yang
produknya adalah jasa profesional.

2.1.1 Karakteristik Khusus

1. Sasaran
Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud.
Aktiva utamanya adalah keterampilan dari staf profesional yang tidak muncul
dalam Laporan Posisi Keuangan (Neraca) perusahaan. Tingkat pengembalian atas
aktiva yang digunakan pada hakikatnya tidak berarti dalam organisasi ini,
sehingga sasaran keuangan mereka adalah untuk memberikan kompensasi yang
memadai kepada para pihak professional. Umumnya sasaran organisasi terkait
adalah meningkatkan ukuran organisasi. Hal ini mencerminkan tendensi alamiah
untuk mengaitkan keberhasilan dengan ukuran yang besar skala ekonomi dalam
menggunakan usaha dan staf karyawan serta unit sentral yang bertanggung jawab
untuk menjaga organisasi.
2. Profesional
Organisasi profesional adalah organisasi padat karya, dan karyawannya
adalah orang-orang khusus. Banyak profesional lebih menyukai bekerja secara
independen daripada sebagai bagian dan suatu tim. Profesional yang juga adalah
manajer cenderung bekerja hanya paruh waktu dalam aktivitas manajemen.
Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam
manajemen tetapi pada umumnya menekankan kepada keterampilan profesi di
banding kepada keterampilan manajemen. Profesional cendrung meremehkan

3
implikasi keuangan dari keputusan mereka; mereka ingin untuk melakukan
pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan, tanpa memperdulikan biayanya.
Sikap ini mempengaruhi sikap dari staf pendukung dan karyawan non profesional
dalam organiasi tersebut; hal ini mengarah pada pengendalian biaya yang tidak
memadai.

3. Pengukuran Input dan Output

Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik,
seperti unit, ton, atau galon. Output adalah efektivitas dari pekerjaan
tersebut.Sebagai contoh, seorang dapat mengukur jumlah pasien yanh dilayani
oleh seorang dokter dalam suatu hari, dan bahkan dapat mengklasifikasikan
pasien-pasien tersebut berdasarkan jenis keluhannya, tetapi angka angka tersebut
tidak disamakan dengan jumlah atau kualitas layanan yang diberikan oleh dokter
tersebut.Yang terbaik yang dapat diukur adalah efisiensi dokter tersebut dalam
menangani pasiennya, yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi pekerja yang
santai dan pekerja keras. Pendapatan yang diperoleh adalah salah satu ukuan
outpht dibeberapa organisasi profesional, tetapi angka moneter ini, paling paling
hanya berkaitan dengan kuantitas jasa yang diberikan, namun bukan kualitasnya
(meskipun kualitas yang buruk tercermin dalam pendapatan yang berkurang
dalam jangka panjang).

4. Perusahaan kecil
Dengan beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor pengacara dan
kantor akuntan, organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu
lokasi saja. Manajemen senior dalam organisasi semacam itu dapat secara pribadi
mengamati apa yang sedang berlangsung dan secara langsung memotivasi
karyawannya. Dengan demikian, terdapat lebih sedikit kebutuhan akan sistem
pengendalian manajemen yang canggih, dengan pusat laba dan laporan kinerja
formal. Meskipun demikian, organisasi yang kecilpun tetap membutuhkan
anggaran, perbandingan umum antara kinerja terhadap anggaran, dan suatu cara
untuk mengaitkan kompensasi dengan kinerja.

4
 5. Pemasaran
Pada perusahaan manufaktur, pemilihannya jelas antara kegiatan produksi
dan pemasaran. Pada organisasi profesi pemilihan tersebut tidak ada. Pemasaran
pada dasarnya merupakan kegiatan inti pada semua organisasi. Dalam suatu
perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas antara aktivitas
pemasaran dengan aktivitas produksi; hanya manajemen senior yang menaruh
perhatian pada keduanya. Pemisahan yang jelas semacam itu tidak terdapat dalam
organisasi proesional. Di beberapa organisasi profesional, kode etik profesi
membatasi jumlah dan karakter dan usaha pemasaran yang terlalu kentara oleh
para profesional. Tetapi, pemasaran adalah aktivitas yang penting di hampir
semua organisasi. Jika pemasaran tidak dapat dilakukan secara terbuka, maka hal
itu dapat dilakukan dalam bentuk kontak pribadi, pidato, artikel, pembicaraan
dilapangan golf,dll. Aktivitas pemasaran tersebut dilakukan oleh profesional yang
menggunakan waktunya dalam pekerjaan produksi yaitu, bekerja untuk klien.
Dalam situasi seperti ini, sangatlah sulit untuk memberikan penghargaan
yang sesuai kepada orang yang bertanggung jawab untuk “menjual” kepada
pelanggan baru. Kontribusi terhadap pemasaran dihargai secara subjektif yaitu,
kontribusi terhadap pemasaran itu diperhitungkan dalam pengambilan keputusan
untuk promosi dan kompensasi. Beberapa organisasi sekarang memberikan
penghargaan ekspilsit, mungkin sebagai persentase dari pendapatan proyek jika
orang "menjual" tersebut dapat diidentifikasikan.

2.1.2 Sistem Pengendalian Manajemen

1. Penentuan Harga
Harga jual dan pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak
perusahaan-perusahaan profesional. Jika profesi tersebut merupakn salah satu
profesi di mana para anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu
mereka, penentuan biaya profesional yang harus dibayar biasanya dikaitkan
dengan Tarif tagihan per jam biasanya didasarkan pada kompensasi dari tingkat

5
profesional tersebut (dan bukannya kompensasi dari orang tertentu), ditambah
dengan beban untuk biaya overhead dan laba.
Aktiva utama dari organisasi profesional adalah keterampilan dari
profesionalnya, yang tidak dapat diukur. Sebenarnya total nilai dari organisasi
secara keseluruhan lebih besar dari jumlah nilai para individu jika mereka bekerja
secara terpisah. Hal ini disebabkan karena perusahaan telah mengeluarkan biaya
untuk merekrut dan melatih individu-individu tersebut, mengorganisasi mereka
sesuai dengan kepribadian mereka serta pertimbangan pertimbangan lain, dan
telah mengembangkan kebijakan dan prosedur guna memastikan bahwa pekerjaan
dilaksanakan secara efektif dan efisien.

2. Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer

Organisasi nirlaba biasanya menggunakan pusat laba.Unit- unit pendukung
seperti pemeliharaan, proses informasi, transformasi, telekomunikasi, percetakan
dan sejumlah material dan jasa, membebankan layanan diberikan pada unit yang
mengkonsumsi layanan tersebut.

3. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran

Secara umum, system perencanaan strategis formal di organisasi
professional tidak berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan struktur
yang sama, dan organisasi professional tidak memiliki kebutuhan yang besar akan
system semacam itu. Rencana strategis dari suatu organisasi professional
biasanyaterdiri atas rencana pengisian karyawan untuk jangka panjang, bukan
rencana penuh untuk seluruh aspek operasi perusahaan. Dalam suatu organisasi
profesional, aktiva utamanya adalah manusia. Meskipun organisasi tersebut
menghindari fluktuasi jangka pendek dalam jumlah karyawan, perubahan dalam
ukuran dan komposisi karyawan lebih mudah untuk dilakukan dan lebih mudah
untuk dibalik dibandingkan dengan perubahan dalam kapasitas fisik pabrik

4. Pengendalian Operasi
Rasio waktu yang ditagih (billed time ratio), yang merupakan rasio dari
jumlah jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secara

6
ketat. Jika ternyata penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu
menganggur atau untuk alasan pemasaran atau pelayanan umum, beberapa
penugasan dibebankan dengan tarif yang lebih rendah dari tarif normal, maka
varians harga yang ditimbulkan harus dipantau secara ketat.
Ketidakmampuan untuk menetapkan standar bagi kinerja tugas, keinginan
untuk melaksanakan pekerjaan dalam tim, masalah yang ditimbulkan karena
mengelola organisasi matriks, dan karakteristik perilaku dari profesional,
semuanya memperumit perencanaan dan pengendalian atas operasi sehari-hari
dalam organisasi profesional. Ketika pekerjaan dilaksanakan oleh tim proyek,
maka pengendalian difokuskan pada proyek. Rencana tertulis untuk setiap proyek
dibutuhkan, dan laporan tepat waktu harus dibuat, yang membandingkan kinerja
aktual dengan kinerja yang direncanakan dalam hal biaya, jadwal, dan kualitas.

5. Pengukuran dan Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan penilaian manusia yang dilakukan oleh
atasan, rekan kerja, diri sendiri, bawahan dan klien. Penilaian yang dibuat oleh
atasan adalah penilaian yang paling umum. Untuk itu, organisasi professional
semakin banyak yang menggunakan system formal untuk mengumpulkan
penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan untuk diskusi dengan
professional tersebut. Penilaian oleh rekan sekerja atau oleh bawahan kadang kala
merupakan bagian dari system pengendalian formal. Di beberapa organisasi,
individu dapat diminta untuk membuat penilaian atas dirinya sendiri. Ekspresi
kepuasan atau ketidakpuasan dari klien juga merupakan dasar yang penting untuk
menilai kinerja, meskipun ekspresi semacam itu mungkin tidak selalu tersedia.
Anggaran dapat digunakan sebagai dasar untuk mengukur kinerja biaya,
dan waktu aktual yang digunakan dapat dibandingkan dengan waktu yang
direncanakan. Anggaran dan pengendalian atas beban diskresioner di perusahaan
profesional adalah sama pentinvnya dengan di perusahaan manufaktur. Tetapi,
ukuran ukuran keuangan semacam itu adalag relatif tidak penting dalam menilai
kontribusi dari seorang profesional terhadap profitabilitas perusahaan.Kontribusi
utama dari profesional tersebut berkaitan dengan kuantitas dan berada di atas

7
seluruh kualitas pekerjaan, sehingga penilaiannya tentu saja harus lebih banyak
bersifat subjektif.Lebih lanjut lagi, penilaian tersebut harus dilakukan saat itu juga
dan tidak dapat menunggu sampai seseorang menyadari hal tersebut.

2.2 Organisasi Nirlaba

Suatu organisasi nirlaba, sebagaimana didefinisikan dalam hukum,adalah
organisasi yang tidak dapat mendistribusikan aktiva atau labanya kepada,atau
untuk manfaat dan, anggotanya, pejabatnya, maupun direkturnya. Definisi ini
tidak menghalangi organisasi untuk memperoleh laba; definisi tersebut hanya
melarang distribusian dari laba tersebut. Suatu organisasi nirlaba perlu
memperoleh laba yang memadai, secara rata-rata, guna menyediakan dana untuk
modal kerja dan untuk berjaga-jaga terhadap “hari-hari buruk”.

Dalam banyak kelompok industri, terdapat baik organisasi nirlaba

maupun organisasi yang berorientasi laba (yaitu, organisasi bisnis). Ada juga
rumah sakit nirlaba dan rumah sakit yang mencari laba, sekolah dan perguruan
tinggi yang nirlaba dan sekolah serta perguruan tinggi yang mencari laba dan,
bahkan ada organisasi keagamaan yang mencari laba. SRI International adalah
organisasi penelitian nirlaba yang bersaing dengan Arthur D.Little,Inc., suatu
organisasi penelitian yang mencari laba.

2.2.1 Karakteristik Khusus

1. Ketiadaan Ukuran Laba

Sasaran dominan dan kebanyakan bisnis adalah untuk memperoleh laba

yang memuaskan. Laba bersih mengukur kinerja kearah sasaran ini.Tidak satupun
ukuran kinerja tersebut ada di organisasi nirlaba. Banyak dari organisasi nirlaba
yang mempunyai beberapa sasaran, dan efektivitas dari suatu organisasi dalam
mencapai sasarannya jarang sekali dapat diukur dengan jumlah kuantitatif.
Ketiadaan ukuran kinerja keseluruhan kuantitatif yang memuaskan adalah
masalah pengendalian manajemen yang serius dalam organisasi nirlaba.

8
 Laporan laba rugi adalah laporan keuangan yang paling berguna dalam
suatu organisasi nirlaba, sama seperti di dalam bisnis. Tetapi, angka laba bersih
diinterpretasikan secara berbeda dalam kedua jenis organisasi itu. Dalam suatu
bisnis, sebagai aturan umum, semakin besar laba, semakin baik kinerjanya, dalam
organisasi nirlaba, laba bersih secara rata-rata sebaiknya hanya sedikit saja di atas
nol. Laba bersih yang besar memberikan sinyal bahwa organisasi tidak memberika
pelayanan yang berhat untuk diharapkan oleh pihak-pihak yang memasok sumber
daya. Rangkaian kerugian bersih akan mengarah pada kebangkrutan, sama seperti
yang dalama bisnis. Meskipun kinerja keuangan bukanlah sasaran dominan dalam
organisasi nirlaba, tetapi kinerja keuangan merupakan sasaran yang diperlukan
karena organisasi tersebut tidak dapat bertahan jika pendapatannya secara rata-rata
kurang dari bebannya.

2. Modal Kontribusi
Hanya ada satu perbedaan besar antara transaksi akuntansi pada suatu
bisnis dengan transaksi pada suatu organisasi laba, yaitu transaksi akuntansi yang
berkaitan dengan bagian ekuitas dari neraca. Perusahaan bisnis mempunyai
transaksi dengan pemegang saham,penerbitan saham dan pembayaran dividen
yang tidak dimiliki oleh organisasi nirlaba. Organisasi nirlaba menerima modal
kontribus, yang hanya sedikit dimiliki oleh bisnis. (baik dalam organisasi bisnis
maupun organisasi nirlaba, ekuitas meningkat dengan perolehan laba).
Terdapat dua kategori utama modal kontribusi, yaitu pabrik dan
sumbangan. Pabrik meliputi kontribusi gedung dan peralatan, atau kontribusi dana
untuk memperoleh aktiva tersebut; pekerjaan-pekerjaan seni; dan objek museum
lainnya. Sumbangan terdiri dari pemberian yang donornya berkeinginan agar
jumlah pokoknya tetap utuh selamanya (atau setidak-tidaknva untuk banyak
tahun); hanya laba dari pokok sumbangan tersebut yang akan digunakan untuk
mendanai operasi sekarang ini.
Penerimaan (atau jaminan) dari kativa modal kontribusi bukanlah
pendapatan yaitu, baik kontribusi pabrik maupun sumbangan tersedia untuk
mendanai aktivitas operasi dalam periode dimana kontribusi tersebut diterima.

9
Aktiva sumbangan harus dipisahkan dari aktiva operasi. Hal ini adalah
persyaratan legal bagi sumbangan “murni,” dan merupakan kebijakan yang baik
untuk sumbangan yang “ditunjuk oleh dewan” yaitu, dana yang disetuji oleh
dewan untuk diperlukan sebagai sumbangan, meskipun tidak ada kebutuhan legal
untuk melakukannya. Dal itu mengikuti aturan bahwa modal kontribusi harus
dilaporkan terpisah dari kontribusi operasi yaitu, dari pendapatan pencairan dana
tahunan, bantuan, dan peberian lainnya yang dimaksudkan untuk mendanai
operasi saat ini.
Dengan demikian, suatu organisasi nirlaba memiliki dua kelompok
laporan keuangan. Satu kelompok berkaitan dengan aktivitas operasi; kelompok
tersebut meliputi laporan laba rugi, neraca,dan laporan arus kas, sama seperti yang
ditemukan di bisnis. Kelompok kedua berkaitan dengan modal kontribusi.
Kelompok tersebut memiliki laporan arus modal kontribusi selama periode
tersebut dan neraca yang melaporkan aktiva modal kontribusi dan kewajiban serta
ekuitas yang terkait. Arus masuk dan modal kontribusi adalah modal kontribusi
yang diterima dan keuntungan dari portofolio sumbangan selama periode tersebut;
arus keluar adalah laba sumbangan yang dilaporkan sebagai pendapatan operasi,
kerugian atas portofolio sumbangan, dan penghapusan pabrik.

3. Akuntansi Dana
Banyak organisasi nirlaba menggunakan sistem akuntansi yang disebut
“akuntansi dana”. Akun-akun dibuat secara terpisah untuk beberapa dana,
masing-masing saling menyeimbangkan (yaitu, jumlah saldo debit sama dengan
jumlah saldo kredit). Kebanyakan organisasi memiliki (1) dana umum atau dana
operasi, yang berkaitan erat dengan sekelompok akun operasi; 2) dana pabrik dan
dana sumbangan, yang merupakan aktiva modal kontribusi dan ekuitas; dan (3)
beragam dana lain untuk tujuan khusus. Beberapa dana lain ini, seperti dana
pension, juga ditemukan dalam organisasi bisnis, meskipun dalam organisasi
bisnis dana-dana tersebut dilaporkan dalam catatan laporan keuangan itu sendiri.
Dana-dana lain berguna untuktujuan pengendalian internal. Untuk tujuan
pengendalian manajemen, fokus utama adalah padadana umum.

10
 4. Pengelolaan
Organisai nirlaba dikelola oleh dewanpengawas. Dewan pengawas
biasanya tidak digaji, dan banyak dari mereka yang tidak memahami manajemen
bisnis. Oleh karena itu,mereka umumnya menjalankan lebih sedikit pengendalian
dibandingkan dengan direktur dari suatu perusahaan bisnis. Lebih lanjut lagi,
karena kinerja lebih sulit untuk diukur, dewan pengawas menjadi kurang mampu
untuk mengidentifikasikan masalah-masalah aktual atau masalah-masalah yang
baru timbul.
Kebutuhan akan dewan pengelola yang kuat dalam organisasi nirlaba
adalah jauh lebih besar dibandìngkan dengan dalam organisasi bisnis, karena
kewaspadaan dari dewan pengelola mungkin merupakan satu-satunya cara yang
efektif untuk mendeteksi kapan organisasi nirlaba tersebut berada dalam kesulitan.
Dalam organisasi yang berorientasi laba, penurunan dalam laba memberika sinyal
bahaya kepada perusahaan secara otomatis.

2.2.2 Sistem Pengendalian Manajemen

1. Penetapan Harga Produk
Banyak organisasi nirlaba memberikan perhatian yang kurang memadai
pada kebijakan penetapan harganya. Penetapan harga layanan pada biaya penuh
adalah yang diinginkan.
Harga berdasarkan “biaya penuh” merupakan jumlah dari biaya langsung,
biaya tidak langsung, dan mungkin penyisihan kecil untuk meningkatkan ekuitas
organisasi. Prinsip ini berlaku pada jasa yang secara langsung berkaitan dengan
tujuan organisasi tersebut. Penetapan harga untuk aktivitas pelengkap sebaiknya
didasarkan pada pasar. Dengan demikian, suatu rumah sakit nirlaba sebaiknya
menetapkan harga atas layanan perawatan kesehatannya pada biaya penuh, tetapi
harga-harga dalam toko souvenir sebaiknya berdasarkan pasar.
Secara umum, semakin kecil dan semakin spesifik unit pelayanan yang
ditetapkan harganya, semakin baik dasar keputusan mengenai alokasi sumber
daya. Misalnya saja, tarif harian yang lengkap untuk perawatan rumah sakit, yang
merupakan praktik umum beberapa decade yang lalu, menyelubungi pendapatan

11
bagi bauran layanan yang sebenarnya diberikan. Sudah barang tentu, di luar titik
tertentu, biaya pekerjaan administrasi yang terkait dengan penetapan harga unit
layanan lebih banyak dibandingkan dengan manfaatnya.
Pengendalian manajemen difasilitasi ketika harga-harga ditetapkan
sebelum kinerja dari layanan tersebut. Jika suatu organisasi mampu menutup
biaya-biaya yang terjadi, manajemen tidak termotivasi untuk khawatir atas
pengendalian biaya.

2. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran

Dalam organisasi nirlaba yang harus memutuskan mengenai bagaimana
cara yang terbaik untuk mengalokasikan sumber daya yang terbatas ke aktivitas-
aktivitas yang berharga, perencanaan strategis adalah proses yang lebih penting
dan lebih banyak memakan waktu dibandingkan dengan dalam bisnis biasa.
Perguruan tinggi dan universitas, organisasi kesejahteraan, dan organisasi dalam
industri nirlaba tertentu lainnya mengetahui, sebelum tahun anggaran dimulai,
jumlah taksiran atas pendapatannya. Organisasi-organisasi tersebut tidak
mempunyai pilihan untuk meningkatkan pendapatannya selama tahun tersebut
dengan meningkatkan usaha pemasaran. Organisasi-organisasi tersebut
menganggarkan beban sedemikian rupa sehingga organisasi tersebut setidak-
tidaknya akan mencapai titik impas pada estimasi jumlah pendapatan. Organisasi-
organisasi tersebut mengharuskan agar para manajer dari pusat tanggung jawab
membatasi pengeluaran mendekati jumlah anggaran. Oleh karena itu, anggaran
merupakan alat pengendalian manajemen yang paling penting, setidak-tidaknya
dalam hal aktivitas keuangan.

3. Evaluasi dan Operasi

Di kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui
seberapa besar biaya operasi yang optimum. Oleh karena itu, manajer pusat
tanggung jawab cenderung untuk membelanjakan apa saja yang diperbolehkan
dalam anggaran, meskipun jumlah yang dianggarkan tersebut mungkin lebih
tinggi daripada yang diperlukan. Sebaliknya, mereka mungkin akan membatasi

12
pengeluaran yang memiliki pengembalian yang sangat bagus hanya karena
pengeluaran tersebut tidak termasuk dalam anggaran.
Meskipun organisasi nirlaba telah memiliki reputasi sebagai organisasi
yang beroperasi secara tidak efisien, persepsi ini telah berubah karena alasan-
alasan yang baik. Banyak organisasi telah memiliki kesulitan yang semakin
meningkat dalam memperoleh dana, terutama dari sumber-sumber pemerintah.
Hal ini telah mengarah pada pengetatan dan pada meningkatnya perhatian
pemerintah pada pengendalian manajemen.

2.3 Organisasi Multinasional

2.3.1 Perbedaan Budaya
Salah satu variabel kontekstual yang penting yang memengaruhi
pengendalian manajemen di dalam sebuah perusahaan multinasional adalah
perbedaan budaya antarnegara. Organisasi multinasional akan beroperasi di
banyak negara dan harus siap menghadapi perbedaan budaya seiring dengan
koordinasi dan pengendalian yang dilakukan oleh kantor pusat terhadap anak-anak
perusahaannya. Kata “budaya” akan merujuk pada nila-nilai, asumsi dan norma
perilaku yang diakui bersama. Ketika sebuah organisasi merentangkan operasinya
melintasi berbagai negara, perbedaan budaya sangat besar yang berkaitan dengan
karakter nasional dan regional yang ada; mempunyai hubungan yang penting
dengan pengendalian manajemen. Salah satu cara untuk memahami budaya yang
diusulkan oleh Hoftstede, menurut Hoftstede budaya dapat berbeda pada empat
dimensi:
1. Jangkauan kekuasaan, merujuk kepada sejauh mana kekuasaan
didistribusikan dan dipusatkan secara tidak seimbang.
2. Individualisme/kolektivisme, merujuk kepada sejauh mana seseorang
mendefinisikan dirinya sendiri sebagai seorang individu atau sebagai bagian
dari kelompok yang lebih besar.
3. Menghindari ketidakpastian, merujuk sampai sejauh mana seseorang akan
merasa terancam oleh situasi yang tidak menentu.

13
4. Maskulinitas/feminitas, merujuk kepada sampai sejauh apakah pengaruh yang
dimiliki oleh salah satu dari kedua nilai dominan tersebut berupa penekanan
ketegasan dan materialisme (“maskulin”) versus perhatian pada orang lain dan
kualitas hidup (“feminin”).
Skema klasifikasi lain diusulkan oleh Hall. Menurutnya kebudayaan
berbeda satu sama lain dalam spektrum yang dimulai dari “budaya berkonteks
rendah” di mana orang langsung melaksanakan bisnisnya dan bernegosiasi
seefisien mungkin, hingga ke “budaya berkonteks tinggi” di mana orang berusaha
membangun hubungan pribadi sebelum melakukan bisnis dan negosiasi berjalan
dengan lambat dan bersifat ritual.
Jenis sistem perencanaan dan sistem pengendalian yang akan lebih efektif
di dalam budaya yang berbeda. Pada budaya individualitas karyawan mungkin
lebih menyukai imbalan berdasarkan prestasi individu, sedangkan imbalan yang
berdasarkan kelompok mungkin lebih disukai oleh karyawan di dalam budaya
kebersamaan. Dalam budaya dengan jangkauan kekuasaan yang rendah,
desentralisasi dalam pengambilan keputusan dan kesempatan berpartisipasi yang
lebih besar pada penyiapan anggaran mungkin lebih disukai. Sedangkan hal yang
sebaliknya mungkin berlaku di dalam budaya dengan jangkauan kekuasaan yang
tinggi. Evaluasi performa kinerja subjektif akan lebih efektif pada budaya
penghindaran ketidakpastian yang rendah daripada yang tinggi. Sistem
perencanaan dan pengendalian formal akan diterima dengan lebih baik di dalam
budaya berkonteks rendah, sedangkan di dalam budaya berkonteks tinggi,
membangun keakraban dan kepercayaan antarpersonal dirasakan sangat penting
sehingga pengendalian secara informal kemungkinan besar akan lebih efektif.
2.3.2 Harga Transfer
Harga transfer untuk barang, jasa, dan teknologi merupakan salah satu dari
perbedaan besar yang terjadi antara pengendalian manajemen operasi domestik
dan luar negeri. Dalam operasi luar negeri, dibutuhkan beberapa pertimbangan
penting lainnya untuk dapat sampai kepada suatu harga transfer. Pertimbangan-
pertimbangan tersebut termasuk perpajakan, peraturan pemerintah, tarif,
pengendalian devisa, akumulasi dana, dan joint venture.

14
 1. Perpajakan
Tingkat pajak penghasilan efektif dapat memiliki perbedaan yang sangat
jauh di masing-masing negara-negara asing. Sistem harga transfer yang
memungkinkan pengalihan keuntungan ke negara-negara dengan tingkat pajak
yang rendah dapat mengurangi jumlah pajak penghasilan perusahaan yang
digabungkan dari seluruh dunia.

2. Peraturan Pemerintah
Jika tidak diatur oleh pemerintah, perusahaan akan menetapkan harga
transfer untuk meminimalkan laba kena pajak di negara-negara dengan tingkat
pajak penghasilan yang tinggi. Namun demikian, otoritas pajak pemerintah
menyadari adanya kemungkinan ini dan mengeluarkan peraturan yang
menentukan bagaimana harga transfer dapat dihitung.

3. Tarif
Tarif seringkali dipungut berdasarkan persentase tertentu dari nilai impor
suatu produk. Semakin rendah harganya semakin rendah pula tarif yang akan
dikenakan. Timbulnya tarif biasanya memiliki hubungan terbalik dengan
timbulnya pajak pendapatan di dalam harga transfer. Meskipun tarif untuk barang-
barang yang dikirimkan ke suatu negara tertentu akan lebih rendah jika harga
transfernya juga rendah, keuntungan yang dicatat di negara itu─dan karenanya
pajak penghasilan lokal atas laba─akan ikut tinggi. Jadi efek bersih dari faktor-
faktor ini harus ikut diperhitungkan dalam menentukan harga transfer yang tepat.
Karena pajak penghasilan umumnya memiliki jumlah yang lebih besar daripada
tarif, harga transfer internasional biasanya lebih banyak didasarkan pada pajak
penghasilan daripada tarif.

4. Pengendalian Devisa
Beberapa negara membatasi jumlah devisa yang tersedia untuk mengimpor
beberapa komoditas tertentu. Dalam kondisi ini harga transfer yang lebih rendah
memungkinkan anak perusahaan untuk memasukkan komoditas tersebut dalam
jumlah yang lebih besar.

15
 5. Akumulasi Dana
Perusahaan mungkin ingin mengakumulasikan dananya di satu negara
tertentu daripada negara lain. Harga transfer adalah salah satu cara untuk
mengalihkan dana tersebut ke dalam atau ke luar negara tertentu.

6. Joint Venture
Joint venture memberikan komplikasi tambahan dalam harga transfer.
Andai kata sebuah perusahaan AS mempunyai operasi joint venture di Jepang
dengan perusahaan lokal Jepang. Jika induk perusahaan AS membebankan harga
lebih tinggi bagi komponen yang dikirimkan ke Jepang, mitra joint venture Jepang
kemungkinan besar akan menolak harga tersebut karena karena itu akan
memperkecil laba operasinnya dan mengakibatkan bagian keuntungan dari mitra
joint venture Jepang tersebut juga semakin kecil. Ford Motor Company, dengan
sebagian maksudnya untuk menghindari perselisihan tentang harga transfer,
membeli sejumlah besar kepentingan minoritas Inggris di Ford Ltd., pada tahun
1961. Untuk alasan yang sama, General Motors tidak pernah melakukan joint
venture sampai perjanjian yang dilakukannya dengan Toyota di akhir tahun 1980-
an.

2.3.2.1 Penggunaan Metode Harga Transfer

1. Pertimbangan Hukum

Hampir semua negara melakukan beberapa pembatasan pada fleksibiltas

perusahaan dalam menetapkan harga transfer untuk transaksi dengan anak anak
perusahaan diluar negeri. Alasannya adalah untuk mencegah perusahaan
multinasional melakukan penghindaran pajak penghasilan dinegara tuan rumah.
Perhatikan contoh berikut :
Perusahan multinasional AS memindahkan kantor perusahaan “diatas kerja”
mereka ke Bermuda yang tidak mengenakan pajak penghasilan perusahaan.
Sebagai contoh, Ingersoll-Rand, Accenture dan Tyco International menempatkan
kantor pusat mereka di Bermuda sedangkan seluruh bisnis mereka dilakukan di
Negara-negara lain.

16
 Peraturan yang berhubungan dengan pengenaan pajak multinasional
mungkin akan mengalami perubahan sebagai konsekuensi adanya penyalahgunaan
seperti diatas. Saat ini peraturan untuk Amerika Serikat pada dasarnya di paparkan
dalam Section 482 dar Internal Revenue Code (Undang-undang Perpajakan AS).
Section 482 memberikan aturan-aturan untuk menentukan harga transfer
pada penjualan antar anggota dari kelompok yang sepengendali. Metode- metode
harga antarperusahaan sepengendali yang dapat diterima, disusun menurut
prioritasnya dari yang paling penting, sebagai berikut:
1. Metode perbandingan harga tidak sepengendali. Harga yang wajar
dapat dipastikan dari penjualan barang atau jasa yang dapat
diperbandingkan antara perusahaan multinasional dan pelanggan yang
tidak memiliki hubungan istimewa, atau antara dua perusahaan yang
masing-masing tidak saling memiliki hubungan istimewa.
Hal-hal yang dapat mempengaruhi harga adalah antara lain, kualits
produk, syarat penjualan, tingkat pasar, dan wilayah geografis di mana
jenis barang tersebut dijual; tetapi untuk diskon jumlah, penyisihan
promosi dan kerugian khusus yang disebabkan oleh perbedaan nilai tukar
mata uang dan selisih kredit tidak diperhitungkan.
Harga yang lebih rendah dan bahkan penjualan di bawah harga penuh,
diizinkan dalam hal-hal tertentu seperti selama penetrasi sebuah pasar baru
atau dalam mempertahankan pasar yang ada di suatu wilayah tertentu.
 Harga Transfer = harga jual yang berlaku – markup yang memadai
± penyesuaian
 Dalam penjualan sepengendali, transaksi yang terjadi adalah antara
dua anggota kelompok sepengendali. Dalam penjualan tidak
sepengendali, salah satu pihak bukan anggota kelompok
sepengendali.
2. Metode harga jual kembali. Bila tidak ada penjualan yang dapat
dibandingkan, metode berikutnya yang diperbolehkan adalah metode
harga jual kembali. Dalam metode ini, wajib pajak bekerja mundur dari
harga penjualan final pada saat kekayaan yang dibeli dari perusahaan

17
 afiliasi dijual kembali dalam sebuah penjualan tidak sepengendali. Harga
jual kembali ini dikurangi dengan presentase keuntungan (markup) yang
semestinya berdasarkan penjualan tidak sepengendali oleh afiliasi yang
sama atau oleh penjual lain yang menjual barang yang sama di pasar yang
diperbandingkan. Presentase markup dari pesaing dan rata-rata industry
juga dapat membantu dalam kaitannya dengan hal ini.
Peraturan meminta metode ini digunakan jika (1) Jika tidak tersedia
penjualan tidak sepengendali yang sebanding, (2) Penjualan kembali
dilakukan dalam jangka waktu yang wajar sebelum atau sesudah
pembelian antarperusahaan sependengali, (3) Penjualan kembali tidak
menambahkan nilai yang berarti kepada barang yang bersangkutan dengan
mengubahnya secara fisik, selain dari kemasan, label, dan seterusnya, atau
dengan penggunaan atau pemanfaatan, kekayaan yang tak berwujud
(intangible property).
 Harga transfer = Harga jual kembali yang berlaku – Markup yang
memadai ± Penyesuaian
 Harga jual kembali yang berlaku adalah harga di mana aktiva yang
dibeli melalui penjualan sepengendali, dijual kembali oleh pembeli
dalam penjualan yang tidak sepengendali.
 Markup yang memadai = Harga jual kembali yang berlaku *
Presentasse markup yang wajar.
 Persentase markup yang wajar = Persentase dari laba kotor
(diekspresikan dalam persentase dari penjualan) yang didapatkan
oleh pembeli (atau penjual kembali) atau pihak lain didalam
sebuah pembelian dan penjualan kembali yang tidak sepengendali
yang tidak serupa dengan penjualan kembali sepengendali.
3. Metode Biaya Plus. Menurut metode ini, yang menjadi prioritas terendah
di antara ketiga metode yang diuraikan, titik awal untuk menentukan harga
yang wajar adalah biaya untuk memproduksi produk, dihitung menurut
pabrik akuntansi yang benar. Ke dalam biaya ini ditambahkan laba kotor
yang wajar yang dinyatakan dalam presentase tertentu dari biaya dan

18
 didasarkan pada penjualan tidak sepengendali yang serupa yang dilakukan
oleh pihak penjual, atau penjual lain, atau tingkat yang berlaku untuk
industry tersebut.
 Harga transfer = Biaya = markup memadai ± penyesuaian
 Markup yang memadai = Biaya * Persentase laba kotor yang
memadai
 Persen laba kotor yang memadai = Persentase laba kotor
(diekspresikan dalam persentase dari biaya) yang diperoleh
oleh penjual kembali atau pihak lain pada penjualan tidak
sepengedali yang sama dengan penjualan sepengendali.

2.3.2.2 Implikasi dari Section 482

Terdapat dua implikasi penting dalam Section 482, yaitu sebagai berikut :
1. Meskipun terdapat pembatasan hukum terhadap fleksibilitas perusahaan
dalam menentukan harga transfer, namun masih terdapat banyak ruang
gerak dalam pembatasan ini.
2. Dalam situasi tertentu, pembatasan hukum dapat mendikte jenis-jenis
harga transfer yang harus dierapkan.
1. Ruang Gerak dalam Harga Transfer
Manajemen dapat meminimalkan jumlah pajak penghasilan dan tariff
dengan menetapkan harga ransfer sejauh mungkin dari ujung rangkaian yang
memadai. Sebagai contoh, jika induk perusahaan AS menjual produk kepada
anak perusahaannnya dinegara yang secara material tigkat pajak penghasilannya
lebih rendah disbanding di AS, maka keuntungan dapat dipindahkan ke anak
perusahaan tersebut dengan membuat harga transfer serendah mungkin yang
diperkenankan oleh hukum. Akan tetapi, praktek ini dapat menimbulkan masalah
bagi pengendalian manajemen karena laba anak perusahaan diluar negeri akan
dilaporkan lebih tinggi dan laba di induk perusahaan di AS akandilaorkan lebih
rendah, dari pada jika transaksi tersebut terjadi diantara dua entitas yang
independen.
2. Pembatasan Hukum dalam Sistem Harga Transfer

19
 Di dalam situasi tertentu, pembatasan hukum dapat memint digunakannya
system harga transfer tertentu, atau sebuah system transfer yang disukai untuk
tidak digunakan

2.3.2.3 Kepentingan Minoritas

Ketika kepentingan minoritas ikut terlibat, fleksibilitas manajemen puncak

dalam mendistribusikan laba antara anak-anak perusahaan dapat sangat dibatasi
karena pihak minorits mempunyai hak hukum untuk memperoleh pembagian yang
adil dari laba perusahaan.Dalam kasus ini, anak perusahaan harus sebisa mungkin
melakukan transaksi secara wajar.

2.3.3 Nilai Tukar Mata Uang

Arus kas dari sebuah perusahaan domestik didominasikan dalam dolar, dan
pada suatu waktu tertentu setiap dolar mempunyai nilai yang sama dengan nilai
dolar lainnya. Sebaliknya arus kas perusahaan multinasional didenominasikan
dalam beberapa mata uang di mana nilai setiap mata uang relatif kepada nilai
dolar akan berbeda seiring dengan perbedaan waktu.

2.3.3.1 Nilai Tukar

Nilai tukar adalah harga dari sebuah mata uang jika dibandingkan dengan
mata uang yang lainnya. Hal ini dapat dinyatakan baik sebagai jumlah unit dari
mata uang negara induk perusahaan yang diperlukan untuk membeli satu unit
mata uang asing (kita sebut penawaran langsung) atau sejumlah unit mata uang
asing yang diperlukan untuk membeli satu unit mata uang induk perusahaan
(penawaran tidak langsung).
Nilai tukar yang biasanya ditawarkan disebut nilai tukar nominal. Nilai
tukar spot adalah nilai tukar nominal yang berlaku pada satu hari tertentu. Nilai
tukar riil adalah nilai tukar spot setelah penyesuaianperbedaan inflasi antara dua
negara yang dihitung. Ada juga nilai tukar forward, yaitu nilai tukar hari ini yang
dapat digunakan menjadi dasar penyelesaian suatu transaksi yang terjadi disuatu
waktu di masa depan.

20
2.3.3.2 Berbagai Jenis Eksposur Nilai Tukar

Eksposur translasi atas nilai tukar adalah eksposur dari neraca dan laporan
laba rugi perusahaan multinasional terhadap perubahan yang terjadi di dalam nilai
tukar nominal. Hal ini dikarenakan adanya fakta bahwa perusahaan multinasional
harus mengonsolidasikan pembukuan mereka dalam satu mata uang (biasanya
mata uang negara induk perusahaan), meskipun arus kas mereka didominasi
dalam banyak mata uang.
Eksposur transaksi adalah eksposur nilai tukar yang dimiliki perusahaan
untuk transaksi-transaksi antarnegaranya ketika transaksi semacam itu dicatat hari
ini tetapi penyelesaian pembayarannya dilaksanakan di kemudian hari. Selama
masa di mana pembayaran atau komitmen penerimaannyamasih belum dilakukan,
nilai tukar nominal dapat berubah dan menimbulkan adanya risiko pada nilai dari
transaksi. Contoh transaksi semacam ini termasuk piutang, kewajiban dan utang
atau pembayaran bunga yang belum dilaksanakan dalam mata uang asing.
Eksposur ekonomi adalah eksposur nilai tukar atas arus kas perusahaan
terhadap perubahan nilai tukar riil. Eksposur ekonomi juga disebut eksposur
operasional atau eksposur kompetitif nilai tukar.

2.3.3.3 Pilihan Metrik dalam Evaluasi Kinerja

Dalam survei di perusahaan-perusahaan multinasional, Choi dan
Czechowiz menemukan bahwa hapir semua responden memiliki sistem evaluasi
performa kinerja yang membandingkan aktual terhadap anggarannya dalam
menilai kinerja anak perusahaan. Pada dasarnya, terdapat tiga kemungkinan
pemilihan metrik dalam penetapan dan pelacakan anggaran: nilai tukar yang
berlaku pada saat anggarannya ditentukan (nilai tukar awal), nilai tukar yang
diproyeksikan pada saat anggaran yang ditentukan (nilai tukar yang
diproyeksikan), atau nilai tukar aktual yang berlaku pada saat anggaran dilacak
(nilai tukar “akhir”).

2.3.3.4 Permasalahan dalam Perancangan Sistem

21
 Dari sudut pandang evaluasi kinerja, dibawah ini adalah pertanyaan-
pertanyaan penting di dalam perancangan suatu sitem pengendalian :

 Haruskah para manajer anak perusahaan dianggap bertanggung jawab atas

dampak fluktuasi nilai tukar terhadap hasil akhir mereka?
 Haruskan induk perusahaan menggunakan mata uang induk perusahaan,
atau haruskah mereka menggunakan mata uang lokal dalam evaluasi
kinerja? Selanjutnya, haruskah induk perusahaan menggunakan nilai tukar
awal, nilaitukar proyeksi, atau nilai tukar akhir dalam menetapkan dan
melacak anggaran?
 Haruskah induk perusahaan membedakan akibat dari perbedaan jenis
eksposur nilai tukar sembari mengevaluasi kinerja dari manajer anak
perusahaan? Jika ya, bagaimanakah caranya?
 Bagaimana seharusnya perbedaan jenis ekposur nilai tukar akan
memengaruhi evaluasi kinerja ekonomi dari anak perusahaan, apakah
seperti yang membedakan dari evaluasi manajer yang bertanggung jawab
atas anak perusahaan tersebut?
2.3.3.5 Efek Translasi
Dalam contoh berikut, jika anggaran dilacak dengan menggunakan metrik
yang sama sebagaimana anggaran ditetapkan (FF10/$), maka anak perusahaan
akan terlihat telah menghasilkan $1. Alternatifnya, jika anggaran pada akhir tahun
ditetapkan kembali dengan nilai tukar akhir sebesar FF11/$, anak perusahaan
hanya dapat mengharapkan telah menghasilkan laba sebesar $0,91. Jadi, jika
metrik yang sama dipergunakan untuk menetapkan dan melacak anggran, maka
pilihan metrik yang diambil (apakah mata uang lokal/mata uang asing;apakah
nilai tukar awal,proyeksi, atau akhir) bukanlah sesuatu yang relevan; kinerja yang
dihasilkan akan merefleksikan kinerja operasi dari manajer, yang independen
terhadap translasi.

2.3.3.6 Eksposur Ekonomi

Dalam unit seimbang yang kita bahas, nilai tukar hanya akan
mengakibatkan efek translasi. Tetapi, ketika anak perusahaan memiliki transaksi

22
antarnegara, mereka juga akan menjadi subjek dari eksposur ekonomi. Ada
pertimbangan dua tipe generik dari anak perusahaan dari perusahaan
multinasional; “importir murni” dan “eksportir murni”.
Importir murni adalah anak perusahaan yang menjual sebagian produknya
didalam negaranya sendiri, tetapi mengimpor sebagian besar barang mentahnya
dari luar negeri (baik itu dari anak perusahaan lain atau perusahaan luar).
Eksportir murni adalah anak perusahaan yang menjual kebanyakan
produknya keluar negeri (baik kepada anak perusahaan lain maupun kepada
perusahaan luar lainnya), tetapi membeli sebagian besar bahan mentahnya
didalam negara tersebut.

2.3.3.7 Efek Transaksi

Pendekatan mendasar dalam menangani eksposur transaksi adalah dengan
menggunakan strategi lindung nilai mata uang asing yang tepat. Lindung nilai
adalah transaksi-transaksi yang dapat menurunkan kemungkinan risiko yang
berhubungan dengan arus kas di masa depan. Dalam prosesnya, perusahaan yang
membeli instrumen tersebut biasanya adalah bank komersial dalam kasus untuk
pasar valuta tentunya sudah pasti jasa semacam itu membutuhkan biaya.

2.3.3.8 Kinerja Anak Perusahaan

Sejauh ini kita telah mengusulkan bahwa adalah penting untuk
membedakan antara kinerja ekonomi anak perusahaan dan kinerja para
manajernya, dan pedoman-pedoman yang dibicarakan di atas semata-mata hanya
menangani pengisolasian dampak nilai tukar terhadap kinerja manajer anak
perusahaan. Adalah penting untuk menyadari bahwa kinerja ekonomi anak
perusahaan itu sendiri harus merefleksikan akibat-akibat negatif atau positif atas
eksposur translasi, transaksi, dan ekonomi.

2.3.3.9 Pertimbangan Manajemen

Dalam mendesain sistem evaluasi kinerja anak perusahaan multinasional,
perusahaan dapat menggunakan pedoman-pedoman berikut ini;

23
 Para manajer anak perusahaan seharusnya tidak dianggap bertanggung
jawab terhadap efek translasi. Cara termudah untuk mencapai tujuan ini
adalah membandingkan anggran dengan hasil aktual dengan menggunakan
metrik yang sama dengan mengisolasi efek yang berhubungan dengan
inflasi melalui analisis varians.
 Efek transaksi paling baik ditangani melalui koordinasi terpusat dari
kebutuhan lindung nilai perusahaan multinasional secara keseluruhan. Hal
ini kemungkinan besar akan jauh lebih murah dan sederhana, dan dapar
mencegah manajer anak perusahaan menjadi peramal dan spekulan nilai
tukar.
 Manajer anak perusahaan harus bertanggung jawab terhadap efek
ketergantungan dari nilai tukar yang diakibatkan oleh eksposur ekonomi.
 Evaluasi anak perusahaan sebagai basis dari pengambilan keputusan untuk
menentukan lokasi operasi di sebuah Negara atau merelokasikan operasi
dari sebuah negara seharusnya mereflesikan konsekuensi-konsekuensi dari
adanya eksposur translasi,transaksi, dan ekonomi.

24
 BAB III

PENUTUP

3.1 Simpulan
Pengendalian manajemen dalam organisasi jasa adalah berbeda dari
organisasi manufaktur, terutama karena tidak adanya persediaan penyangga antara
produksi dan penjualan, karena kesulitan dalam mengukur kualitas, dan kerana
organisasi jasa bersifat padat karya.Organisasi professional tidak mempunyai
sasaran yang dominan terhadap tingkat pengembalian atas aktiva yang digunakan.
Karakterstik pelaku professional tidak termasuk perhatian terhadap biaya,
pengukuran output bersifat subjektif, dan tidak terdapat garis yang jelas antara
aktivitas pemasaran dan aktivitas produksi. Penilaian kinerja dapat dicapai melalui
peninjauan oleh rekan sekerja; dalam hal kasus mana pun, penilaian tersebut
cenderung subjektif. Organisasi nirlaba tidak memmpunyai keuaggulan
pengendalian yang diberikan oleh ukuran laba; organisasi tersebut harus
mempertanggungjawabkan modal kontribusi, suatu kategori yang jarang sekali
terdapat dalam bisnis. Keputusan pengeluaran bersifat subjektif bagi perusahaan
nirlaba; meskipun demikian, organisasi-organisasi tersebut telah berhasil dalam
menjadi lebih efisien sebagai tanggapan terhadap menciutnya sumber-sumber
dana.
Dari sudut pandang pengendalian manajemen, terdapat tiga topik yang
unik bagi perusahaan multinasional, yaitu : perbedaan-perbedaan budaya, harga
transfer, dan nilai tukar. Sebagai tambahan dari kesesuaian tujuan, dibutuhkan
pertimbangan-pertimbangan penting lainnya untuk memperoleh harga transfer
pada perusahaan multinasional, yaitu perpajakan, peraturan pemerintah, tariff,
pengendalian nilai tukar luar negeri, akumulasi dana, dan joint venture.

25
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony Robert N, Vijay govindarajan. 2005. Management Control System.

Jakarta Selatan : Salemba Empat

26