Makalah Sistem Pengendalian Manajemen

Service Organization & Multinational Organization

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen
Dosen Pembimbing:
Yane Devi Anna SE., M.Si., AK

Disusun Oleh:

Kelompok 7

Ita Hardiyanti (C10170010)

Astri Melati Sukma (C10170013)

Herlin Nuryanti (C10170016)

Nida Shofarina Sabila (C10170019)

Mega Septia (C10170022)

Susanti (C10170033)

AKUNTANSI S-1

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI EKUITAS BANDUNG

2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami ucapkan kepada Allah SWT, yang atas rahmat-Nya, maka kami
dapat menyelesaikan penyusunan makalah mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen
yang berjudul, “Service Organization and Multinational Organization”.
Penyusunan makalah ini merupakan salah satu tugas untuk mata kuliah Sistem
Pengendalian Manajemen. Semoga dengan penyusunan makalah ini dapat menambah
pengetahuan dan pemahaman diri penyusun tentang mata kuliah ini.
Kami menyampaikan ucapan terima kasih yang tidak terhingga kepada pihak-pihak
yang terlibat secara langsung maupun tidak atas sumber-sumber materi sebagai bahan
referensi yang membantu dalam penyusunan makalah ini.
Akhir kata, semoga makalah ini bermanfaat bagi kami selaku penyusun dan penulis
makalah ini pada khususnya dan bagi pembaca pada umumnya sebagai referensi tambahan di
mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

Bandung, Agustus 2019

Kelompok Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR............................................................................................................................i

DAFTAR ISI.........................................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN......................................................................................................................1

1.1 Latar Belakang...........................................................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah......................................................................................................................1

1.3 Tujuan Penulisan........................................................................................................................1

BAB II PEMBAHASAN.......................................................................................................................2

2.1 Organisasi Jasa Profesional........................................................................................................2

2.1.1 Karakteristik Khusus...........................................................................................................2

2.1.2 Sistem Pengendalian Manajemen.......................................................................................4

2.2 Organisasi Nirlaba......................................................................................................................6

2.2.1 Karakteristik Khusus...........................................................................................................6

2.2.2 Sistem Pengendalian Manajemen.......................................................................................9

2.3 Organisasi Multinasional..........................................................................................................10

2.3.1 Perbedaan Budaya.............................................................................................................10

2.3.2 Harga Transfer..................................................................................................................11

2.3.3 Nilai Tukar Mata Uang.....................................................................................................16

BAB III PENUTUP.............................................................................................................................20

DAFTAR PUSTAKA..........................................................................................................................21

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sistem pengendalian manajemen tidak hanya menyangkut aspek manufaktur saja.
Sistem pengendalian manajemen juga berfungsi pada sektor jasa. Dalam proses
pengendaliannya, sektor jasa mempunyai karakteristik yang relatif berbeda dibanding sektor
manufaktur. Sistem pengendalian manajemen yang akan dibahas adalah dikhususkan pada
organisasi jasa profesional dan organisasi nirlaba.
Selain membahas mengenai sistem pengendalian manajemen pada sektor jasa, makalah
ini juga membahas mengenai sistem pengendalian manajemen pada perusahaan
multinasional. Adanya sebuah perjanjian kerjasama secara global untuk mengadakan daerah
pasar bebas dan mendorong banyak pihak eksternal atau yang dalam hal ini adalah Organisasi
Multinasional untuk berinvestasi ke negara-negara berkembang yang memiliki kelebihan
dalam aspek Sumber Daya Manusia dan bahan baku yang mudah di dapatkan.
Berkembangnya Organisasi Multinasional disuatu negara sangatlah berpengaruh terhadap
ekonomi negara itu sendiri dimana pengangguran akan berkurang sehingga pendapatan
negara itu sendiri otomatis akan bertambah.

1.2 Rumusan Masalah

1.2.1 Apa itu Organisasi Jasa Profesional? Bagaimana Karakteristik dan Sistem
Pengendalian Manajemennya?
1.2.2 Apa itu Organisasi Nirlaba? Bagaimana karakteristik dan SIstem Pengendalian
Manajemennya?
1.2.3 Apa itu Organisasi Multinasional? Bagaimana perbedaan budaya yang ada, Harga
transfer, dan Nilai Tukar Mata Uang nya?

1.3 Tujuan Penulisan

1.3.1 Mengetahui apa itu organisasi jasa professional dan karakteristiknya, serta system
pengendalian manajemennya.
1.3.2 Mengetahui apa itu organisasi nirlaba dan karakteristiknya, serta system pengendalian
manjemennya.
1.3.3 Mengetahui apa itu organisasi multinasional dan perbedaan budaya yang ada, serta
harga transfer yang terjadi dan nilai tukar mata uang.

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Organisasi Jasa Profesional

Organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor akuntan,
organisasi pelayanan kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan arsitektur, kantor konsultan,
agen iklan, organisasi simfoni dan organisasi kesenian lainnya, serta organisasi olahraga,
adalah contoh contoh organisasi yang produknya adalah jasa profesional.

2.1.1 Karakteristik Khusus

1. Sasaran
Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud. Aktiva
utamanya adalah keterampilan dari staf profesional yang tidak muncul dalam Laporan Posisi
Keuangan (Neraca) perusahaan. Tingkat pengembalian atas aktiva yang digunakan pada
hakikatnya tidak berarti dalam organisasi ini, sehingga sasaran keuangan mereka adalah
untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para pihak profesional. Umumnya
sasaran organisasi terkait adalah meningkatkan ukuran organisasi. Hal ini mencerminkan
tendensi alamiah untuk mengaitkan keberhasilan dengan ukuran yang besar skala ekonomi
dalam menggunakan usaha dan staf karyawan serta unit sentral yang bertanggung jawab
untuk menjaga organisasi.

2. Profesional
Organisasi profesional adalah organisasi padat karya, dan karyawannya adalah orang-
orang khusus. Banyak profesional lebih menyukai bekerja secara independen daripada
sebagai bagian dan suatu tim. Profesional yang juga adalah manajer cenderung bekerja hanya
paruh waktu dalam aktivitas manajemen. Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak
mencakup pendidikan dalam manajemen tetapi pada umumnya menekankan kepada
keterampilan profesi di banding kepada keterampilan manajemen. Profesional cendrung
meremehkan implikasi keuangan dari keputusan mereka; mereka ingin untuk melakukan
pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan, tanpa memperdulikan biayanya. Sikap ini
mempengaruhi sikap dari staf pendukung dan karyawan non profesional dalam organiasi
tersebut; hal ini mengarah pada pengendalian biaya yang tidak memadai.

2
3. Pengukuran Input dan Output
Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti
unit,ton, atau galon. Output adalah efektivitas dari pekerjaan tersebut. Sebagai contoh,
seorang dapat mengukur jumlah pasien yanh dilayani oleh seorang dokter dalam suatu hari,
dan bahkan dapat mengklasifikasikan pasien-pasien tersebut berdasarkan jenis keluhannya,
tetapi angka angka tersebut tidak disamakan dengan jumlah atau kualitas layanan yang
diberikan oleh dokter tersebut. Yang terbaik yang dapat diukur adalah efisiensi dokter
tersebut dalam menangani pasiennya, yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi pekerja
yang santai dan pekerja keras. Pendapatan yang diperoleh adalah salah satu ukuan outpht
dibeberapa organisasi profesional, tetapi angka moneter ini, paling paling hanya berkaitan
dengan kuantitas jasa yang diberikan, nqmun bukan kualitasnya(meskipun kualitas yang
buruk tercermin dalam pendapatan yang berkurang dalam jangka panjang).

4. Perusahaan kecil
Dengan beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor pengacara dan kantor
akuntan, organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu lokasi saja.
Manajemen senior dalam organisasi semacam itu dapat secara pribadi mengamati apa yang
sedang berlangsung dan secara langsung memotivasi karyawannya. Dengan demikian,
terdapat lebih sedikit kebutuhan akan sistem pengendalian manajemen yang canggih, dengan
pusat laba dan laporan kinerja formal. Meskipun demikian, organisasi yang kecilpun tetap
membutuhkan anggaran, perbandingan umum antara kinerja terhadap anggaran, dan suatu
cara untuk mengaitkan kompensasi dengan kinerja.

5. Pemasaran
Pada perusahaan manufaktur, pemilihannya jelas antara kegiatan produksi dan
pemasaran. Pada organisasi profesi pemilihan tersebut tidak ada. Pemasaran pada dasarnya
merupakan kegiatan inti pada semua organisasi. Dalam suatu perusahaan manufaktur terdapat
garis pemisah yang jelas antara aktivitas pemasaran dengan aktivitas produksi; hanya
manajemen senior yang menaruh perhatian pada keduanya. Pemisahan yang jelas semacam
itu tidak terdapat dalam organisasi proesional. Di beberapa organisasi profesional, kode etik
profesi membatasi jumlah dan karakter dan usaha pemasaran yang terlalu kentara oleh para
profesional. Tetapi, pemasaran adalah aktivitas yang penting di hampir semua organisasi. Jika
pemasaran tidak dapat dilakukan secara terbuka, maka hal itu dapat dilakukan dalam bentuk
kontak pribadi, pidato, artikel, pembicaraan dilapangan golf,dll. Aktivitas pemasaran tersebut

3
dilakukan oleh profesional yang menggunakan waktunya dalam pekerjaan produksi yaitu,
bekerja untuk klien.
Dalam situasi seperti ini, sangatlah sulit untuk memberikan penghargaan yang sesuai
kepada orang yang bertanggung jawab untuk “menjual” kepada pelanggan baru. Kontribusi
terhadap pemasaran dihargai secara subjektif yaitu, kontribusi terhadap pemasaran itu
diperhitungkan dalam pengambilan keputusan untuk promosi dan kompensasi. Beberapa
organisasi sekarang memberikan penghargaan ekspilsit, mungkin sebagai persentase dari
pendapatan proyek jika orang "menjual" tersebut dapat diidentifikasikan.

2.1.2 Sistem Pengendalian Manajemen

1. Penentuan Harga
Harga jual dan pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak perusahaan-
perusahaan profesional. Jika profesi tersebut merupakn salah satu profesi di mana para
anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu mereka, penentuan biaya profesional
yang harus dibayar biasanya dikaitkan dengan Tarif tagihan per jam biasanya didasarkan
pada kompensasi dari tingkat profesional tersebut (dan bukannya kompensasi dari orang
tertentu), ditambah dengan beban untuk biaya overhead dan laba.
Aktiva utama dari organisasi profesional adalah keterampilan dari profesionalnya,
yang tidak dapat diukur. Sebenarnya total nilai dari organisasi secara keseluruhan lebih besar
dari jumlah nilai para individu jika mereka bekerja secara terpisah. Hal ini disebabkan karena
perusahaan telah mengeluarkan biaya untuk merekrut dan melatih individu-individu tersebut,
mengorganisasi mereka sesuai dengan kepribadian mereka serta pertimbangan pertimbangan
lain, dan telah mengembangkan kebijakan dan prosedur guna memastikan bahwa pekerjaan
dilaksanakan secara efektif dan efisien.

2. Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer

Organisasi nirlaba biasanya menggunakan pusat laba. Unit- unit pendukung seperti
pemeliharaan, proses informasi, transformasi, telekomunikasi, percetakan dan sejumlah
material dan jasa, membebankan layanan diberikan pada unit yang mengkonsumsi layanan
tersebut.

3. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran

Secara umum, system perencanaan strategis formal di organisasi professional tidak
berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan struktur yang sama, dan organisasi
professional tidak memiliki kebutuhan yang besar akan system semacam itu. Rencana

4
strategis dari suatu organisasi professional biasanyaterdiri atas rencana pengisian karyawan
untuk jangka panjang, bukan rencana penuh untuk seluruh aspek operasi perusahaan. Dalam
suatu organisasi profesional, aktiva utamanya adalah manusia. Meskipun organisasi tersebut
menghindari fluktuasi jangka pendek dalam jumlah karyawan, perubahan dalam ukuran dan
komposisi karyawan lebih mudah untuk dilakukan dan lebih mudah untuk dibalik
dibandingkan dengan perubahan dalam kapasitas fisik pabrik

4. Pengendalian Operasi
Rasio waktu yang ditagih (billed time ratio), yang merupakan rasio dari jumlah jam
yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secara ketat. Jika ternyata
penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu menganggur atau untuk alasan
pemasaran atau pelayanan umum, beberapa penugasan dibebankan dengan tarif yang lebih
rendah dari tarif normal, maka varians harga yang ditimbulkan harus dipantau secara ketat.
Ketidakmampuan untuk menetapkan standar bagi kinerja tugas, keinginan untuk
melaksanakan pekerjaan dalam tim, masalah yang ditimbulkan karena mengelola organisasi
matriks, dan karakteristik perilaku dari profesional, semuanya memperumit perencanaan dan
pengendalian atas operasi sehari-hari dalam organisasi profesional. Ketika pekerjaan
dilaksanakan oleh tim proyek, maka pengendalian difokuskan pada proyek. Rencana tertulis
untuk setiap proyek dibutuhkan, dan laporan tepat waktu harus dibuat, yang membandingkan
kinerja aktual dengan kinerja yang direncanakan dalam hal biaya, jadwal, dan kualitas.

5. Pengukuran dan Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan penilaian manusia yang dilakukan oleh atasan, rekan
kerja, diri sendiri, bawahan dan klien. Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian
yang paling umum. Untuk itu, organisasi professional semakin banyak yang menggunakan
system formal untuk mengumpulkan penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan
untuk diskusi dengan professional tersebut. Penilaian oleh rekan sekerja atau oleh bawahan
kadang kala merupakan bagian dari system pengendalian formal. Di beberapa organisasi,
individu dapat diminta untuk membuat penilaian atas dirinya sendiri. Ekspresi kepuasan atau
ketidakpuasan dari klien juga merupakan dasar yang penting untuk menilai kinerja, meskipun
ekspresi semacam itu mungkin tidak selalu tersedia.
Anggaran dapat digunakan sebagai dasar untuk mengukur kinerja biaya, dan waktu
aktual yang digunakan dapat dibandingkan dengan waktu yang direncanakan. Anggaran dan
pengendalian atas beban diskresioner di perusahaan profesional adalah sama pentinvnya

5
dengan di perusahaan manufaktur. Tetapi, ukuran ukuran keuangan semacam itu adalag
relatif tidak penting dalam menilai kontribusi dari seorang profesional terhadap profitabilitas
perusahaan. Kontribusi utama dari profesional tersebut berkaitan dengan kuantitas dan berada
di atas seluruh kualitas pekerjaan, sehingga penilaiannya tentu saja harus lebih banyak
bersifat subjektif. Lebih lanjut lagi, penilaian tersebut harus dilakukan saat itu juga dan tidak
dapat menunggu sampai seseorang menyadari hal tersebut.

2.2 Organisasi Nirlaba

Suatu organisasi nirlaba, sebagaimana didefinisikan dalam hukum, adalah organisasi
yang tidak dapat mendistribusikan aktiva atau labanya kepada, atau untuk manfaat dan,
anggotanya, pejabatnya, maupun direkturnya. Definisi ini tidak menghalangi organisasi
untuk memperoleh laba; definisi tersebut hanya melarang distribusian dari laba tersebut.
Suatu organisasi nirlaba perlu memperoleh laba yang memadai, secara rata-rata, guna
menyediakan dana untuk modal kerja dan untuk berjaga-jaga terhadap “hari-hari buruk”.

Dalam banyak kelompok industri, terdapat baik organisasi nirlaba maupun

organisasi yang berorientasi laba (yaitu, organisasi bisnis). Ada juga rumah sakit nirlaba
dan rumah sakit yang mencari laba, sekolah dan perguruan tinggi yang nirlaba dan sekolah
serta perguruan tinggi yang mencari laba dan, bahkan ada organisasi keagamaan yang
mencari laba. SRI International adalah organisasi penelitian nirlaba yang bersaing dengan
Arthur D.Little,Inc., suatu organisasi penelitian yang mencari laba.

2.2.1 Karakteristik Khusus

1. Ketiadaan Ukuran Laba
Sasaran dominan dan kebanyakan bisnis adalah untuk memperoleh laba yang
memuaskan. Laba bersih mengikur kinerja ke arah sasaran ini. Tidak satupun ukuran kinerja
tersebut ada di organisai nirlaba. Banyak dari organisasi nirlaba yang mempunyai beberapa
sasaran, dan efektivitas dari suatu organisasi dalam mencapai sasarannya jarang sekali dapat
diukur dengan jumlah kuantitatif. Ketiadaan ukuran kinerja keseluruhan kuantitatif yang
memuaskan adalah masalah pengendalian manajemen yang serius dalam organisasi nirlaba.
Laporan laba rugi adalah laporan keuangan yang paling berguna dalam suatu
organisasi nirlaba, sama seperti di dalam bisnis. Tetapi, angka laba bersih diinterpretasikan
secara berbeda dalam kedua jenis organisasi itu. Dalam suatu bisnis, sebagai aturan umum,
semakin besar laba, semakin baik kinerjanya, dalam organisasi nirlaba, laba bersih secara

6
rata-rata sebaiknya hanya sedikit saja di atas nol. Laba bersih yang besar memberikan sinyal
bahwa organisasi tidak memberika pelayanan yang berhat untuk diharapkan oleh pihak-pihak
yang memasok sumber daya. Rangkaian kerugian bersih akan mengarah pada kebangkrutan,
sama seperti yang dalama bisnis. Meskipun kinerja keuangan bukanlah sasaran dominan
dalam organisasi nirlaba, tetapi kinerja keuangan merupakan sasaran yang diperlukan karena
organisasi tersebut tidak dapat bertahan jika pendapatannya secara rata-rata kurang dari
bebannya.

2. Modal Kontribusi
Hanya ada satu perbedaan besar antara transaksi akuntansi pada suatu bisnis dengan
transaksi pada suatu organisasi laba, yaitu transaksi akuntansi yang berkaitan dengan bagian
ekuitas dari neraca. Perusahaan bisnis mempunyai transaksi dengan pemegang
saham,penerbitan saham dan pembayaran dividen yang tidak dimiliki oleh organisasi nirlaba.
Organisasi nirlaba menerima modal kontribus, yang hanya sedikit dimiliki oleh bisnis. (baik
dalam organisasi bisnis maupun organisasi nirlaba, ekyitas meningkat dengan perolehan
laba).
Terdapat dua kategori utama modal kontribusi, yaitu pabrik dan sumbangan. Pabrik
meliputi kontribusi gedung dan peralatan, atau kontribusi dana untuk memperoleh aktiva
tersebut; pekerjaan-pekerjaan seni; dan objek museum lainnya. Sumbangan terdiri dari
pemberian yang donornva berkeinginan agar jumlah pokoknya tetap utuh selamanya (atau
setidak- tidaknva untuk banyak tahun); hanya laba dari pokok sumbangan tersebut yang akan
digunakan untuk mendanai operasi sekarang ini.
Penerimaan (atau jaminan) dari kativa modal kontribusi bukanlah pendapatan yaitu,
baik kontribusi pabrik maupun sumbangan tersedia untuk mendanai aktivitas operasi dalam
periode dimana kontribusi tersebut diterima. Aktiva sumbangan harus dipisahkan dari aktiva
operasi. Hal ini adalah persyaratan legal bagi sumbangan “murni,” dan merupakan kebijakan
yang baik untuk sumbangan yang “ditunjuk oleh dewan” yaitu, dana yang disetuji oleh dewan
untuk diperlukan sebagai sumbangan, meskipun tidak ada kebutuhan legal untuk
melakukannya. Dal itu mengikuti aturan bahwa modal kontribusi harus dilaporkan terpisah
dari kontribusi operasi yaitu, dari pendapatan pencairan dana tahunan, bantuan, dan peberian
lainnya yang dimaksudkan untuk mendanai operasi saat ini.
Dengan demikian, suatu organisasi nirlaba memiliki dua kelompok laporan keuangan.
Satu kelompok berkaitan dengan aktivitas operasi; kelompok tersebut meliputi laporan laba
rugi, neraca, dan laporan arus kas, sama seperti yang ditemukan di bisnis. Kelompok kedua

7
berkaitan dengan modal kontribusi. Kelompok tersebut memiliki laporan arus modal
kontribusi selama periode tersebut dan neraca yang melaporkan aktiva modal kontribusi dan
kewajiban serta ekuitas yang terkait. Arus masuk dan modal kontribusi adalah modal
kontribusi yang diterima dan keuntungan dari portofolio sumbangan selama periode tersebut;
arus keluar adalah laba sumbangan yang dilaporkan sebagai pendapatan operasi, kerugian
atas portofolio sumbangan, dan penghapusan pabrik.

3. Akuntansi Dana
Banyak organisasi nirlaba menggunakan sistem akuntansi yang disebut “akuntansi
dana.” Akun-akun dibuat secara terpisah untuk beberapa dana, masing-masing saling
menyeimbangkan (yaitu, jumlah saldo debit sama dengan jumlah saldo kredit). Kebanyakan
organisasi memiliki (1) dana umum atau dana operasi, yang berkaitan erat dengan
sekelompok akun operasi; 2) dana pabrik dan dana sumbangan, yang merupakan aktiva
modal kontribusi dan ekuitas; dan (3) beragam dana lain untuk tujuan khusus. Beberapa dana
lain ini, seperti dana pension, juga ditemukan dalam organisasi bisnis, meskipun dalam
organisasi bisnis dana-dana tersebut dilaporkan dalam catatan laporan keuangan itu sendiri.
Dana-dana lain berguna untuk tujuan pengendalian internal. Untuk tujuan pengendalian
manajemen, fokus utama adalah pada dana umum.

4. Pengelolaan
Organisai nirlaba dikelola oleh dewan pengawas. Dewan pengawas biasanva tidak
digaji, dan banyak dari mereka yang tidak memahami manajemen bisnis. Oleh karena itu,
mereka umumnya menjalankan lebih sedikit pengendalian dibandingkan dengan direktur dari
suatu perusahaan bisnis. Lebih lanjut lagi, karena kinerja lebih sulit untuk diukur, dewan
pengawas menjadi kurang mampu untuk mengidentifikasikan masalah-masalah aktual atau
masalah-masalah yang baru timbul.
Kebutuhan akan dewan pengelola yang kuat dalam organisasi nirlaba adalah jauh
lebih besar dibandìngkan dengan dalam organisasi bisnis, karena kewaspadaan dari dewan
pengelola mungkin merupakan satu-satunya cara yang efektif untuk mendeteksi kapan
organisasi nirlaba tersebut berada dalam kesulitan. Dalam organisasi yang berorientasi laba,
penurunan dalam laba memberika sinyal bahaya kepada perusahaan secara otomatis.

8
2.2.2 Sistem Pengendalian Manajemen
1. Penetapan Harga Produk
Banyak organisasi nirlaba memberikan perhatian yang kurang memadai pada
kebijakan penetapan harganya. Penetapan harga layanan pada biaya penuh adalah yang
diinginkan.
Harga berdasarkan “biaya penuh” merupakan jumlah dari biaya langsung, biaya tidak
langsung, dan mungkin penyisihan kecil untuk meningkatkan ekuitas organisasi. Prinsip ini
berlaku pada jasa yang secara langsung berkaitan dengan tujuan organisasi tersebut.
Penetapan harga untuk aktivitas pelengkap sebaiknya didasarkan pada pasar. Dengan
demikian, suatu rumah sakit nirlaba sebaiknya menetapkan harga atas layanan perawatan
kesehatannya pada biaya penuh, tetapi harga-harga dalam toko souvenir sebaiknya
berdasarkan pasar.
Secara umum, semakin kecil dan semakin spesifik unit pelayanan yang ditetapkan
harganya, semakin baik dasar keputusan mengenai alokasi sumber daya. Misalnya saja, tariff
harian yang lengkap untuk perawatan rumah sakit, yang merupakan praktik umum beberapa
decade yang lalu, menyelubungi pendapatan bagi bauran layanan yang sebenarnya diberikan.
Sudah barang tentu, di luar titik tertentu, biaya pekerjaan administrasi yang terkait dengan
penetapan harga unit layanan lebih banyak dibandingkan dengan manfaatnya.
Pengendalian manajemen difasilitasi ketika harga-harga ditetapkan sebelum kinerja
dari layanan tersebut. Jika suatu organisasi mampu menutup biaya-biaya yang terjadi,
manajemen tidak termotivasi untuk khawatir atas pengendalian biaya.

2. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran

Dalam organisasi nirlaba yang harus memutuskan mengenai bagaimana cara yang
terbaik untuk mengalokasikan sumber daya yang terbatas ke aktivitas-aktivitas yang
berharga, perencanaan strategis adalah proses yang lebih penting dan lebih banyak memakan
waktu dibandingkan dengan dalam bisnis biasa. Perguruan tinggi dan universitas, organisasi
kesejahteraan, dan organisasi dalam industri nirlaba tertentu lainnya mengetahui, sebelum
tahun anggaran dimulai, jumlah taksiran atas pendapatannya. Organisasi-organisasi tersebut
tidak mempunyai pilihan untuk meningkatkan pendapatannya selama tahun tersebut dengan
meningkatkan usaha pemasaran. Organisasi-organisasi tersebut menganggarkan beban
sedemikian rupa sehingga organisasi tersebut setidak-tidaknya akan mencapai titik impas
pada estimasi jumlah pendapatan. Organisasi-organisasi tersebut mengharuskan agar para
manajer dari pusat tanggung jawab membatasi pengeluaran mendekati jumlah anggaran. Oleh

9
karena itu, anggaran merupakan alat pengendalian manajemen yang paling penting, setidak-
tidaknya dalam hal aktivitas keuangan.

3. Evaluasi dan Operasi

Di kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui seberapa besar
biaya operasi yang optimum. Oleh karena itu, manajer pusat tanggung jawab cenderung
untuk membelanjakan apa saja yang diperbolehkan dalam anggaran, meskipun jumlah yang
dianggarkan tersebut mungkin lebih tinggi daripada yang diperlukan. Sebaliknya, mereka
mungkin akan membatasi pengeluaran yang memiliki pengembalian yang sangat bagus hanya
karena pengeluaran tersebut tidak termasuk dalam anggaran.
Meskipun organisasi nirlaba telah memiliki reputasi sebagai organisasi yang
beroperasi secara tidak efisien, persepsi ini telah berubah karena alasan-alasan yang baik.
Banyak organisasi telah memiliki kesulitan yang semakin meningkat dalam memperoleh
dana, terutama dari sumber-sumber pemerintah. Hal ini telah mengarah pada pengetatan dan
pada meningkatnya perhatian pemerintah pada pengendalian manajemen.

2.3 Organisasi Multinasional

2.3.1 Perbedaan Budaya
Salah satu variabel kontekstual yang penting yang memengaruhi pengendalian
manajemen di dalam sebuah perusahaan multinasional adalah perbedaan budaya antarnegara.
Organisasi multinasional akan beroperasi di banyak negara dan harus siap menghadapi
perbedaan budaya seiring dengan koordinasi dan pengendalian yang dilakukan oleh kantor
pusat terhadap anak-anak perusahaannya. Kata “budaya” akan merujuk pada nila-nilai,
asumsi dan norma perilaku yang diakui bersama. Ketika sebuah organisasi merentangkan
operasinya melintasi berbagai negara, perbedaan budaya sangat besar yang berkaitan dengan
karakter nasional dan regional yang ada; mempunyai hubungan yang penting dengan
pengendalian manajemen. Salah satu cara untuk memahami budaya yang diusulkan oleh
Hoftstede, menurut Hoftstede budaya dapat berbeda pada empat dimensi:
1. Jangkauan kekuasaan, merujuk kepada sejauh mana kekuasaan didistribusikan dan
dipusatkan secara tidak seimbang.
2. Individualisme/kolektivisme, merujuk kepada sejauh mana seseorang mendefinisikan
dirinya sendiri sebagai seorang individu atau sebagai bagian dari kelompok yang lebih
besar.

10
3. Menghindari ketidakpastian, merujuk sampai sejauh mana seseorang akan merasa
terancam oleh situasi yang tidak menentu.
4. Maskulinitas/feminitas, merujuk kepada sampai sejauh apakah pengaruh yang dimiliki
oleh salah satu dari kedua nilai dominan tersebut berupa penekanan ketegasan dan
materialisme (“maskulin”) versus perhatian pada orang lain dan kualitas hidup
(“feminin”).
Skema klasifikasi lain diusulkan oleh Hall. Menurutnya kebudayaan berbeda satu
sama lain dalam spektrum yang dimulai dari “budaya berkonteks rendah” di mana orang
langsung melaksanakan bisnisnya dan bernegosiasi seefisien mungkin, hingga ke “budaya
berkonteks tinggi” di mana orang berusaha membangun hubungan pribadi sebelum
melakukan bisnis dan negosiasi berjalan dengan lambat dan bersifat ritual.
Jenis sistem perencanaan dan sistem pengendalian yang akan lebih efektif di dalam
budaya yang berbeda. Pada budaya individualitas karyawan mungkin lebih menyukai
imbalan berdasarkan prestasi individu, sedangkan imbalan yang berdasarkan kelompok
mungkin lebih disukai oleh karyawan di dalam budaya kebersamaan. Dalam budaya dengan
jangkauan kekuasaan yang rendah, desentralisasi dalam pengambilan keputusan dan
kesempatan berpartisipasi yang lebih besar pada penyiapan anggaran mungkin lebih disukai.
Sedangkan hal yang sebaliknya mungkin berlaku di dalam budaya dengan jangkauan
kekuasaan yang tinggi. Evaluasi performa kinerja subjektif akan lebih efektif pada budaya
penghindaran ketidakpastian yang rendah daripada yang tinggi. Sistem perencanaan dan
pengendalian formal akan diterima dengan lebih baik di dalam budaya berkonteks rendah,
sedangkan di dalam budaya berkonteks tinggi, membangun keakraban dan kepercayaan
antarpersonal dirasakan sangat penting sehingga pengendalian secara informal kemungkinan
besar akan lebih efektif.

2.3.2 Harga Transfer

Harga transfer untuk barang, jasa, dan teknologi merupakan salah satu dari perbedaan
besar yang terjadi antara pengendalian manajemen operasi domestik dan luar negeri. Dalam
operasi luar negeri, dibutuhkan beberapa pertimbangan penting lainnya untuk dapat sampai
kepada suatu harga transfer. Pertimbangan-pertimbangan tersebut termasuk perpajakan,
peraturan pemerintah, tarif, pengendalian devisa, akumulasi dana, dan joint venture.
Perpajakan
Tingkat pajak penghasilan efektif dapat memiliki perbedaan yang sangat jauh di
masing-masing negara-negara asing. Sistem harga transfer yang memungkinkan pengalihan

11
keuntungan ke negara-negara dengan tingkat pajak yang rendah dapat mengurangi jumlah
pajak penghasilan perusahaan yang digabungkan dari seluruh dunia.

Peraturan Pemerintah
Jika tidak diatur oleh pemerintah, perusahaan akan menetapkan harga transfer untuk
meminimalkan laba kena pajak di negara-negara dengan tingkat pajak penghasilan yang
tinggi. Namun demikian, otoritas pajak pemerintah menyadari adanya kemungkinan ini dan
mengeluarkan peraturan yang menentukan bagaimana harga transfer dapat dihitung.

Tarif
Tarif seringkali dipungut berdasarkan persentase tertentu dari nilai impor suatu
produk. Semakin rendah harganya semakin rendah pula tarif yang akan dikenakan.
Timbulnya tarif biasanya memiliki hubungan terbalik dengan timbulnya pajak pendapatan di
dalam harga transfer. Meskipun tarif untuk barang-barang yang dikirimkan ke suatu negara
tertentu akan lebih rendah jika harga transfernya juga rendah, keuntungan yang dicatat di
negara itu─dan karenanya pajak penghasilan lokal atas laba─akan ikut tinggi. Jadi efek
bersih dari faktor-faktor ini harus ikut diperhitungkan dalam menentukan harga transfer yang
tepat. Karena pajak penghasilan umumnya memiliki jumlah yang lebih besar daripada tarif,
harga transfer internasional biasanya lebih banyak didasarkan pada pajak penghasilan
daripada tarif.

Pengendalian Devisa
Beberapa negara membatasi jumlah devisa yang tersedia untuk mengimpor beberapa
komoditas tertentu. Dalam kondisi ini harga transfer yang lebih rendah memungkinkan anak
perusahaan untuk memasukkan komoditas tersebut dalam jumlah yang lebih besar.

Akumulasi Dana
Perusahaan mungkin ingin mengakumulasikan dananya di satu negara tertentu
daripada negara lain. Harga transfer adalah salah satu cara untuk mengalihkan dana tersebut
ke dalam atau ke luar negara tertentu.

Joint Venture
Joint venture memberikan komplikasi tambahan dalam harga transfer. Andai kata
sebuah perusahaan AS mempunyai operasi joint venture di Jepang dengan perusahaan lokal
Jepang. Jika induk perusahaan AS membebankan harga lebih tinggi bagi komponen yang
dikirimkan ke Jepang, mitra joint venture Jepang kemungkinan besar akan menolak harga

12
tersebut karena karena itu akan memperkecil laba operasinnya dan mengakibatkan bagian
keuntungan dari mitra joint venture Jepang tersebut juga semakin kecil. Ford Motor
Company, dengan sebagian maksudnya untuk menghindari perselisihan tentang harga
transfer, membeli sejumlah besar kepentingan minoritas Inggris di Ford Ltd., pada tahun
1961. Untuk alasan yang sama, General Motors tidak pernah melakukan joint venture sampai
perjanjian yang dilakukannya dengan Toyota di akhir tahun 1980-an.

2.3.2.1 Penggunaan Metode Harga Transfer

Pertimbangan Hukum
Hampir semua negara melakukan beberapa pembatasan pada fleksibiltas perusahaan
dalam menetapkan harga transfer untuk transaksi dengan anak anak perusahaan diluar negeri.
Alasannya adalah untuk mencegah perusahaan multinasional melakukan penghindaran pajak
penghasilan dinegara tuan rumah. Perhatikan contoh berikut :
Perusahan multinasional AS memindahkan kantor perusahaan “diatas kerja” mereka ke
Bermuda yang tidak mengenakan pajak penghasilan perusahaan. Sebagai contoh, Ingersoll-
Rand, Accenture dan Tyco International menempatkan kantor pusat mereka di Bermuda
sedangkan seluruh bisnis mereka dilakukan di Negara-negara lain.
Peraturan yang berhubungan dengan pengenaan pajak multinasional mungkin akan
mengalami perubahan sebagai konsekuensi adanya penyalahgunaan seperti diatas. Saat ini
peraturan untuk Amerika Serikat pada dasarnya di paparkan dalam Section 482 dar Internal
Revenue Code (Undang-undang Perpajakan AS).
Section 482 memberikan aturan-aturan untuk menentukan harga transfer pada
penjualan antar anggota dari kelompok yang sepengendali. Metode- metode harga
antarperusahaan sepengendali yang dapat diterima, disusun menurut prioritasnya dari yang
paling penting, sebagai berikut:
1. Metode perbandingan harga tidak sepengendali. Harga yang wajar dapat dipastikan
dari penjualan barang atau jasa yang dapat diperbandingkan antara perusahaan
multinasional dan pelanggan yang tidak memiliki hubungan istimewa, atau antara dua
perusahaan yang masing-masing tidak saling memiliki hubungan istimewa.
Hal-hal yang dapat mempengaruhi harga adalah antara lain, kualits produk, syarat
penjualan, tingkat pasar, dan wilayah geografis di mana jenis barang tersebut dijual; tetapi
untuk diskon jumlah, penyisihan promosi dan kerugian khusus yang disebabkan oleh
perbedaan nilai tukar mata uang dan selisih kredit tidak diperhitungkan.

13
 Harga yang lebih rendah dan bahkan penjualan di bawah harga penuh, diizinkan
dalam hal-hal tertentu seperti selama penetrasi sebuah pasar baru atau dalam
mempertahankan pasar yang ada di suatu wilayah tertentu.
 Harga Transfer = harga jual yang berlaku – markup yang memadai ± penyesuaian
 Dalam penjualan sepengendali, transaksi yang terjadi adalah antara dua anggota
kelompok sepengendali. Dalam penjualan tidak sepengendali, salah satu pihak bukan
anggota kelompok sepengendali.
2. Metode harga jual kembali. Bila tidak ada penjualan yang dapat dibandingkan, metode
berikutnya yang diperbolehkan adalah metode harga jual kembali. Dalam metode ini,
wajib pajak bekerja mundur dari harga penjualan final pada saat kekayaan yang dibeli
dari perusahaan afiliasi dijual kembali dalam sebuah penjualan tidak sepengendali. Harga
jual kembali ini dikurangi dengan presentase keuntungan (markup) yang semestinya
berdasarkan penjualan tidak sepengendali oleh afiliasi yang sama atau oleh penjual lain
yang menjual barang yang sama di pasar yang diperbandingkan. Presentase markup dari
pesaing dan rata-rata industry juga dapat membantu dalam kaitannya dengan hal ini.
Peraturan meminta metode ini digunakan jika (1) Jika tidak tersedia penjualan tidak
sepengendali yang sebanding, (2) Penjualan kembali dilakukan dalam jangka waktu yang
wajar sebelum atau sesudah pembelian antarperusahaan sependengali, (3) Penjualan
kembali tidak menambahkan nilai yang berarti kepada barang yang bersangkutan dengan
mengubahnya secara fisik, selain dari kemasan, label, dan seterusnya, atau dengan
penggunaan atau pemanfaatan, kekayaan yang tak berwujud (intangible property).
 Harga transfer = Harga jual kembali yang berlaku – Markup yang memadai ±
Penyesuaian
 Harga jual kembali yang berlaku adalah harga di mana aktiva yang dibeli melalui
penjualan sepengendali, dijual kembali oleh pembeli dalam penjualan yang tidak
sepengendali.
 Markup yang memadai = Harga jual kembali yang berlaku * Presentasse markup yang
wajar.
 Persentase markup yang wajar = Persentase dari laba kotor (diekspresikan dalam
persentase dari penjualan) yang didapatkan oleh pembeli (atau penjual kembali) atau
pihak lain didalam sebuah pembelian dan penjualan kembali yang tidak sepengendali
yang tidak serupa dengan penjualan kembali sepengendali.

14
3. Metode Biaya Plus. Menurut metode ini, yang menjadi prioritas terendah di antara ketiga
metode yang diuraikan, titik awal untuk menentukan harga yang wajar adalah biaya untuk
memproduksi produk, dihitung menurut pabrik akuntansi yang benar. Ke dalam biaya ini
ditambahkan laba kotor yang wajar yang dinyatakan dalam presentase tertentu dari biaya
dan didasarkan pada penjualan tidak sepengendali yang serupa yang dilakukan oleh pihak
penjual, atau penjual lain, atau tingkat yang berlaku untuk industry tersebut.
 Harga transfer = Biaya = markup memadai ± penyesuaian
 Markup yang memadai = Biaya * Persentase laba kotor yang memadai
 Persen laba kotor yang memadai = Persentase laba kotor (diekspresikan dalam
persentase dari biaya) yang diperoleh oleh penjual kembali atau pihak lain pada
penjualan tidak sepengedali yang sama dengan penjualan sepengendali.

2.3.2.3 Implikasi dari Section

Terdapat dua implikasi penting dalam Section 482, sebagai berikut:
1. Meskipun terdapat pembatasan hukum terhadap fleksibilitas perusahaan dalam
menentukan harga transfer, namun masih terdapat banyak ruang gerak dalam
pembatasan ini.
2. Dalam situasi tertentu, pembatasan hukum dapat mendikte jenis-jenis harga transfer
yang harus dierapkan.
Ruang Gerak dalam Harga Transfer
Manajemen dapat meminimalkan jumlah pajak penghasilan dan tariff dengan
menetapkan harga ransfer sejauh mungkin dari ujung rangkaian yang memadai. Sebagai
contoh, jika induk perusahaan AS menjual produk kepada anak perusahaannnya dinegara
yang secara material tigkat pajak penghasilannya lebih rendah disbanding di AS, maka
keuntungan dapat dipindahkan ke anak perusahaan tersebut dengan membuat harga transfer
serendah mungkin yang diperkenankan oleh hukum. Akan tetapi, praktek ini dapat
menimbulkan masalah bagi pengendalian manajemen karena laba anak perusahaan diluar
negeri akan dilaporkan lebih tinggi dan laba di induk perusahaan di AS akandilaorkan lebih
rendah, dari pada jika transaksi tersebut terjadi diantara dua entitas yang independen.
Pembatasan Hukum dalam Sistem Harga Transfer
Di dalam situasi tertentu, pembatasan hukum dapat memint digunakannya system harga
transfer tertentu, atau sebuah system transfer yang disukai untuk tidak digunakan

15
2.3.2.4 Kepentingan Minoritas
Ketika kepentingan minoritas ikut terlibat, fleksibilitas manajemen puncak dalam
mendistribusikan laba antara anak-anak perusahaan dapat sangat dibatasi karena pihak
minorits mempunyai hak hukum untuk memperoleh pembagian yang adil dari laba
perusahaan. Dalam kasus ini, anak perusahaan harus sebisa mungkin melakukan transaksi
secara wajar.

2.3.3 Nilai Tukar Mata Uang

Arus kas dari sebuah perusahaan domestik didominasikan dalam dolar, dan pada suatu waktu
tertentu setiap dolar mempunyai nilai yang sama dengan nilai dolar lainnya. Sebaliknya arus
kas perusahaan multinasional didenominasikan dalam beberapa mata uang di mana nilai
setiap mata uang relatif kepada nilai dolar akan berbeda seiring dengan perbedaan waktu.

2.3.3.1 Nilai Tukar

Nilai tukar adalah harga dari sebuah mata uang jika dibandingkan dengan mata uang
yang lainnya. Hal ini dapat dinyatakan baik sebagai jumlah unit dari mata uang negara induk
perusahaan yang diperlukan untuk membeli satu unit mata uang asing (kita sebut penawaran
langsung) atau sejumlah unit mata uang asing yang diperlukan untuk membeli satu unit mata
uang induk perusahaan (penawaran tidak langsung).
Nilai tukar yang biasanya ditawarkan disebut nilai tukar nominal. Nilai tukar spot
adalah nilai tukar nominal yang berlaku pada satu hari tertentu. Nilai tukar riil adalah nilai
tukar spot setelah penyesuaianperbedaan inflasi antara dua negara yang dihitung. Ada juga
nilai tukar forward, yaitu nilai tukar hari ini yang dapat digunakan menjadi dasar
penyelesaian suatu transaksi yang terjadi disuatu waktu di masa depan.

2.3.3.2 Berbagai Jenis Eksposur Nilai Tukar

Eksposur translasi atas nilai tukar adalah eksposur dari neraca dan laporan laba rugi
perusahaan multinasional terhadap perubahan yang terjadi di dalam nilai tukar nominal. Hal
ini dikarenakan adanya fakta bahwa perusahaan multinasional harus mengonsolidasikan
pembukuan mereka dalam satu mata uang (biasanya mata uang negara induk perusahaan),
meskipun arus kas mereka didominasi dalam banyak mata uang.
Eksposur transaksi adalah eksposur nilai tukar yang dimiliki perusahaan untuk
transaksi-transaksi antarnegaranya ketika transaksi semacam itu dicatat hari ini tetapi
penyelesaian pembayarannya dilaksanakan di kemudian hari. Selama masa di mana
pembayaran atau komitmen penerimaannyamasih belum dilakukan, nilai tukar nominal dapat

16
berubah dan menimbulkan adanya risiko pada nilai dari transaksi. Contoh transaksi semacam
ini termasuk piutang, kewajiban dan utang atau pembayaran bunga yang belum dilaksanakan
dalam mata uang asing.
Eksposur ekonomi adalah eksposur nilai tukar atas arus kas perusahaan terhadap
perubahan nilai tukar riil. Eksposur ekonomi juga disebut eksposur operasional atau eksposur
kompetitif nilai tukar.

2.3.3.3 Pilihan Metrik dalam Evaluasi Kinerja

Dalam survei di perusahaan-perusahaan multinasional, Choi dan Czechowiz menemukan
bahwa hapir semua responden memiliki sistem evaluasi performa kinerja yang
membandingkan aktual terhadap anggarannya dalam menilai kinerja anak perusahaan. Pada
dasarnya, terdapat tiga kemungkinan pemilihan metrik dalam penetapan dan pelacakan
anggaran: nilai tukar yang berlaku pada saat anggarannya ditentukan (nilai tukar awal), nilai
tukar yang diproyeksikan pada saat anggaran yang ditentukan (nilai tukar yang
diproyeksikan), atau nilai tukar aktual yang berlaku pada saat anggaran dilacak (nilai tukar
“akhir”).

2.3.3.4 Permasalahan dalam Perancangan Sistem

Dari sudut pandang evaluasi kinerja, dibawah ini adalah pertanyaan-pertanyaan penting di
dalam perancangan suatu sitem pengendalian :
 Haruskah para manajer anak perusahaan dianggap bertanggung jawab atas dampak
fluktuasi nilai tukar terhadap hasil akhir mereka?
 Haruskan induk perusahaan menggunakan mata uang induk perusahaan, atau
haruskah mereka menggunakan mata uang lokal dalam evaluasi kinerja? Selanjutnya,
haruskah induk perusahaan menggunakan nilai tukar awal, nilaitukar proyeksi, atau
nilai tukar akhir dalam menetapkan dan melacak anggaran?
 Haruskah induk perusahaan membedakan akibat dari perbedaan jenis eksposur nilai
tukar sembari mengevaluasi kinerja dari manajer anak perusahaan? Jika ya,
bagaimanakah caranya?
 Bagaimana seharusnya perbedaan jenis ekposur nilai tukar akan memengaruhi
evaluasi kinerja ekonomi dari anak perusahaan, apakah seperti yang membedakan dari
evaluasi manajer yang bertanggung jawab atas anak perusahaan tersebut?

17
2.3.3.5 Efek Translasi
Dalam contoh berikut, jika anggaran dilacak dengan menggunakan metrik yang sama
sebagaimana anggaran ditetapkan (FF10/$), maka anak perusahaan akan terlihat telah
menghasilkan $1. Alternatifnya, jika anggaran pada akhir tahun ditetapkan kembali dengan
nilai tukar akhir sebesar FF11/$, anak perusahaan hanya dapat mengharapkan telah
menghasilkan laba sebesar $0,91. Jadi, jika metrik yang sama dipergunakan untuk
menetapkan dan melacak anggran, maka pilihan metrik yang diambil (apakah mata uang
lokal/mata uang asing;apakah nilai tukar awal,proyeksi, atau akhir) bukanlah sesuatu yang
relevan; kinerja yang dihasilkan akan merefleksikan kinerja operasi dari manajer, yang
independen terhadap translasi.

2.3.3.6 Eksposur Ekonomi

Dalam unit seimbang yang kita bahas, nilai tukar hanya akan mengakibatkan efek
translasi. Tetapi, ketika anak perusahaan memiliki transaksi antarnegara, mereka juga akan
menjadi subjek dari eksposur ekonomi. Ada pertimbangan dua tipe generik dari anak
perusahaan dari perusahaan multinasional; “importir murni” dan “eksportir murni”.
Importir murni adalah anak perusahaan yang menjual sebagian produknya didalam
negaranya sendiri, tetapi mengimpor sebagian besar barang mentahnya dari luar negeri (baik
itu dari anak perusahaan lain atau perusahaan luar).
Eksportir murni adalah anak perusahaan yang menjual kebanyakan produknya keluar
negeri (baik kepada anak perusahaan lain maupun kepada perusahaan luar lainnya), tetapi
membeli sebagian besar bahan mentahnya didalam negara tersebut.

2.3.3.7 Efek Transaksi

Pendekatan mendasar dalam menangani eksposur transaksi adalah dengan menggunakan
strategi lindung nilai mata uang asing yang tepat. Lindung nilai adalah transaksi-transaksi
yang dapat menurunkan kemungkinan risiko yang berhubungan dengan arus kas di masa
depan. Dalam prosesnya, perusahaan yang membeli instrumen tersebut biasanya adalah bank
komersial dalam kasus untuk pasar valuta tentunya sudah pasti jasa semacam itu
membutuhkan biaya.

2.3.3.8 Kinerja Anak Perusahaan

Sejauh ini kita telah mengusulkan bahwa adalah penting untuk membedakan antara kinerja
ekonomi anak perusahaan dan kinerja para manajernya, dan pedoman-pedoman yang
dibicarakan di atas semata-mata hanya menangani pengisolasian dampak nilai tukar terhadap

18
kinerja manajer anak perusahaan. Adalah penting untuk menyadari bahwa kinerja ekonomi
anak perusahaan itu sendiri harus merefleksikan akibat-akibat negatif atau positif atas
eksposur translasi, transaksi, dan ekonomi.

2.3.3.9 Pertimbangan Manajemen

Dalam mendesain sistem evaluasi kinerja anak perusahaan multinasional, perusahaan dapat
menggunakan pedoman-pedoman berikut ini;
 Para manajer anak perusahaan seharusnya tidak dianggap bertanggung jawab terhadap
efek translasi. Cara termudah untuk mencapai tujuan ini adalah membandingkan
anggran dengan hasil aktual dengan menggunakan metrik yang sama dengan
mengisolasi efek yang berhubungan dengan inflasi melalui analisis varians.
 Efek transaksi paling baik ditangani melalui koordinasi terpusat dari kebutuhan
lindung nilai perusahaan multinasional secara keseluruhan. Hal ini kemungkinan
besar akan jauh lebih murah dan sederhana, dan dapar mencegah manajer anak
perusahaan menjadi peramal dan spekulan nilai tukar.
 Manajer anak perusahaan harus bertanggung jawab terhadap efek ketergantungan dari
nilai tukar yang diakibatkan oleh eksposur ekonomi.
 Evaluasi anak perusahaan sebagai basis dari pengambilan keputusan untuk
menentukan lokasi operasi di sebuah Negara atau merelokasikan operasi dari sebuah
negara seharusnya mereflesikan konsekuensi-konsekuensi dari adanya eksposur
translasi,transaksi, dan ekonomi.

19
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Pengendalian manajemen dalam organisasi jasa adalah berbeda dari organisasi
manufaktur, terutam akarena tidak adanya persediaan penyangga antara produksi dan
penjualan, karena kesulitan dalam mengukur kualitas, dan kerana organisasi jasa bersifat
padat karya. Organisasi professional tidak mempunyai sasaran yang dominan terhadap
tingkat pengembalian atas aktiva yang digunakan. Karakterstik pelaku professional tidak
termasuk perhatian terhadap biaya, pengukuran output bersifat subjektif, dan tidak terdapat
garis yang jelas antara aktivitas pemasaran dan aktivitas produksi. Penilaian kinerja dapat
dicapai melalui peninjauan oleh rekan sekerja; dalam hal kasus mana pun, penilaian tersebut
cenderung subjektif. Organisasi nirlaba tidak memmpunyai keuaggulan pengendalian yang
diberikan oleh ukuran laba; organisasi tersebut harus mempertanggungjawabkan modal
kontribusi, suatu kategori yang jarang sekali terdapat dalam bisnis. Keputusan pengeluaran
bersifat subjektif bagi perusahaan nirlaba; meskipun demikian, organisasi-organisasi tersebut
telah berhasil dalam menjadi lebih efisien sebagai tanggapan terhadap menciutnya sumber-
sumber dana.
Dari sudut pandang pengendalian manajemen, terdapat tiga topik yang unik bagi
perusahaan multinasional, yaitu : perbedaan-perbedaan budaya, harga transfer, dan nilai
tukar. Sebagai tambahan dari kesesuaian tujuan, dibutuhkan pertimbangan-pertimbangan
penting lainnya untuk memperoleh harga transfer pada perusahaan multinasional, yaitu
perpajakan, peraturan pemerintah, tariff, pengendalian nilai tukar luar negeri, akumulasi
dana, dan joint venture.

20
 DAFTAR PUSTAKA
Anthony Robert N, Vijay govindarajan. 2005. Management Control System. Jakarta Selatan :
Salemba Empat.

21