MAKALAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“ORGANISASI JASA”

Dosen Pengampu :
LYANDRA AISYAH MARGIE S.E., M.M.

Nama kelompok 3 :
1. Latyfa Lara Sati (191011201232)
2. Leni Velinda Putri (191011200541)
3. Mia Sulisti (191011200727)

UNIVERSITAS PAMULANG
PROGRAM STUDI AKUNTANSI S1
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
2021/2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat serta
karunia-Nya, dan juga sholawat serta salam senantiasa tercurahkan kepada Nabi Besar
Muhammad SAW yang selalu membimbing dan mengispirasi kehidupan kami, sehingga kami
dapat menyelesaikan pembuatan dan penyusunan makalah ini yang berjudul “Organisasi Jasa”
guna untuk memenuhi tugas dari mata kuliah Sistem Pengendalian Manajamen. Selain itu, kami
sangat berterimakasih kepada dosen pengampu kami yakni Ibu Lyandra Aisyah Margie S.E.,
M.M. yang telah membimbing dan memberikan referensi kepada kami dalam menyusun dan
membuat makalah ini.
Dan tak lupa pula kami mengucapkan mohon maaf yang sebesar-besarnya apabila masih
terdapat banyak kesalahan dalam makalah ini. Karena dalam penyusunan dan pembuatan
makalah ini, kami menyadari bahwa hasil makalah ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh
karena itu, kami selaku penyusun sangat mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari
pembaca sekalian. Serta kami juga berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat
kepada semua yang membacanya.

Pamulang, 10 Mei 2022

ii
KATA PENGANTAR.....................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN..............................................................................................................iv
1.1 Latar Belakang......................................................................................................................iv
1.2 Rumusan Masalah.................................................................................................................iv
1.3 Tujuan....................................................................................................................................v
BAB II PEMBAHASAN.................................................................................................................1
2.1 Organisasi Jasa Secara Umum..........................................................................................1
2.1.1 Karakteristik Organisasi Jasa Secara Umum.............................................................1
2.1.2 Sejarah Perkembangan Organisasi Jasa Secara Umum.............................................2
2.2 Organisasi Jasa Profesional...............................................................................................2
2.2.1 Karakterístik Khusus Organisasi Jasa Profesional....................................................3
2.2.2 Sistem Pengendalian Manajemen Organisasi Jasa Profesional.................................4
2.3 Organisasi Jasa Keuangan.................................................................................................6
2.3.1 Sektor Jasa Keuangan................................................................................................6
2.3.2 Karakteristik Khusus Organisasi Jasa Keuangan......................................................6
2.4 Organisasi Jasa Perawatan Kesehatan...............................................................................7
2.4.1 Karakteristik Khusus Organisasi Perawatan Kesehatan............................................7
2.4.2 Proses Pengendalian Manajemen Organisasi Perawatan Kesehatan.........................9
2.5 Organisasi Nirlaba.............................................................................................................9
2.5.1 Karakteristik Khusus Orgsnisasi Nirlaba...................................................................9
2.5.2 Sistem Pengendalian Manajemen Organisasi Nirlaba.............................................10
2.6 Contoh Kasus Organisasi Jasa........................................................................................11
BAB III..........................................................................................................................................13
PENUTUP.....................................................................................................................................13
3.1 Kesimpulan.....................................................................................................................13
DAFTAR PUSAKA......................................................................................................................14

iii
 BAB I
1. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perekonomian Indonesia sedang mengalami masa-masa sulit akibat krisis yang
terjadi pertengahan tahun 1997 dan sampai sekarang belum mengalami pemulihan secara
total. Banyak perusahaan yang gulung tikar karena menderita kerugian dan tidak bisa
bertahan dalam perekonomian seperti ini. Maka setiap perusahaan dituntut untuk dapat
meningkatkan kinerja perusahaan, baik yang menyangkut perencanaan maupun
pengendaliannya. Selain itu di zaman perdagangan bebas ini, setiap perusahaan harus siap
untuk bersaing dengan perusahaan-perusahaan asing.

Setiap perusahaan baik itu perusahaan dagang, perusahaan jasa maupun perusahaan
manufaktur selalu menajalankan aktivitas yang beragam. Setiap sektor perusahaan pasti
memiliki sistem pengendalian manajemen yang berbeda. Pada permulaan abad ke-20,
lapangan kerja di sektor perusahaan jasa telah melampaui lapangan kerja di sektor
manufaktur, dan pada tahun 2003 lapangan kerja pada sektor jasa telah tumbuh dua kali
lipat dari pertumbuhan perusahaan manufaktur. Oleh karena itu, dari peningkatan jumlah
perusahaan pada sektor jasa, sektor jasa juga memerlukan hadirnya sistem pengendalian
manajemen dalam manajemen organisasinya. Sebagian besar dari bab sebelumnya merujuk
kepada paling tidak secara implisit organisasi manufaktur memproduksi dan memasarkan
barang berwujud, akan tetapi sistem pengendalian manajemen tidak hanya menyangkut
aspek manufaktur saja. Sistem pengendalian manajemen juga berfungsi pada sektor jasa.
Dalam proses pengendaliannya, sektor jasa mempunyai karakteristik yang relatif berbeda
dibanding sektor manufaktur, karena secara mendasar perusahaan jasa memiliki
karakteristik yang berbeda dengan perusahaan manufaktur, yaitu sebagai organisasi yang
memproduksi dan memasarkan produknya yang tidak berwujud.

Selain dibutuhkan hadirnya sistem pengendalian manajemen dalam organisasi jasa,

hal yang pertama kali dibutuhkan adalah pengetahuan dan wawasan yang lebih mengenai
sistem pengendalian manajemen bagi organisasi jasa. Oleh karena itu, dalam makalah ini
akan membahas mengenai “Organisasi Jasa”.

1.2 Rumusan Masalah

Dari uraian latar belakang di atas, maka rumusan masalah dalam penulisan makalah ini
antara lain sebagai berikut :
1) Bagaimanakah karakteristik dan sejarah organisasi jasa secara umum?
2) Bagaimanakah karakteristik dan sistem pengendalian organisasi jasa profesional?
3) Bagaimanakah karakteristik dan sistem pengendalian organisasi jasa keuangan?

iv
 4) Bagaimanakah karakteristik dan sistem pengendalian organisasi jasa perawatan
kesehatan?
5) Bagaimanakah karakteristik dan sistem pengendalian organisasi jasa nirlaba?
6) Bagaimana contoh kasus organisasi jasa?

1.3 Tujuan
Tujuan dari penulisan makalah ini yaitu :
1) Memahami karakteristik organisasi jasa secara umum
2) Memahami karakteristik dan sistem pengendalian organisasi jasa professional
3) Memahami karakteristik karakteristik dan sistem pengendalian organisasi jasa keuangan
4) Memahami karakteristik sistem pengendalian organisasi jasa perawatan kesehatan
5) Memahami karakteristik sistem pengendalian organisasi jasa nirlaba
6) Mengetahui seperti apa contoh kasus organisasi jasa

v
 BAB II
PEMBAHASAN

1.2 Organisasi Jasa Secara Umum

Organisasi jasa merupakan sebuah wadah untuk sekumpulan orang yang
bekerja sama secara rasional serta sistematis yang terpimpin atau terkendali untuk
mencapai tujuan tertentu dengan memanfaatkan sumber daya yang ada di
dalamnya.

1.2.1 Karakteristik Organisasi Jasa Secara Umum

Pengendalian manajemen dalam industri jasa cukup berbeda dengan
pengendalian manajemen dalam perusahaan manufaktur. Yang mana karakteristik
dari organisasi jasa yaitu:

- Ketiadaan Persediaan Penyangga

Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan yang merupakan
penyangga untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan
terhadap proses produksi, namun pada jasa sebaliknya yakni tidak dapat disimpan.
Perusahaan jasa tidak dapat melakukan apa yang dilakukan oleh perusahaan
manufaktur, sehingga perusahaan jasa harus mencoba untuk meminimalkan
kapasitasnya yang tidak terpakai. Selain itu, biaya dan banyaknya organisasi jasa
pada dasarnya bersifat tetap dalam jangka pendek. Contohnya, dalam jangka
pendek, sebuah hotel tidak dapat mengurangi biaya-biayanya secara substansial
dengan menutup beberapa kamarnya. Atau, kantor akuntan, kantor pengacara, dan
organisasi profesional lainnya enggan untuk memberhentikan karyawan
profesionalnya ketika volume penjualan rendah, karena tentu akan ada dampak
moral dan biaya untuk merekrut dan melatih kembali karyawan baru.

- Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas

Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat
jasanya diserahkan, dan sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif. Misalnya
kualitas pendidikan, kualitas pendidikan adalah hal yang sulit untuk diukur
sehingga hanya beberapa organisasi pendidikan yang memiliki sistem
pengendalian kualitas formal.

- Padat Karya
Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomisasi lini
produksi, sehingga dengan demikian perusahaan dapat menggantikan buruh dan
mengurangi biaya. Sedangkan untuk perusahaan atau organisasi jasa, hampir
semua perusahaannya bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal

1
 semacam itu. Contohnya, rumah sakit memang dapat menambah peralatan yang
mahal, tetapi kebanyakan hal itu ditujukan untuk memberikan pelayanan yang
lebih baik, dan hal ini tentu akan menambah biaya.

- Organisasi Multi-Unit
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi,
di mana setiap unit adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit-unit yang terpisah
memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi
kinerja, yang tidak ada di perusahaan manufaktur. Informasi dan setiap unit dapat
dibandingkan dengan rata-rata sistem atau regional, dan karyawan dengan kinerja
tinggi dan rendah dapat diidentifikasikan.

1.2.2 Sejarah Perkembangan Organisasi Jasa Secara Umum

Perekonomian Indonesia sedang mengalami masa-masa sulit akibat krisis
yang terjadi pertengahan tahun 1997 dan sampai sekarang belum mengalami
pemulihan secara total. Banyak perusahaan yang gulung tikar karena menderita
kerugian dan tidak bisa bertahan dalam perekonomian seperti ini. Oleh karena itu,
setiap perusahaan dituntut untuk dapat meningkatkan kinerja perusahaan, baik
yang menyangkut perencanaan maupun pengendaliannya. Selain itu di zaman
perdagangan bebas ini, setiap perusahaan harus siap untuk bersaing dengan
perusahaan perusahaan asing. Kemudian pada tahun 2003, lapangan kerja sektor
jasa telah tumbuh lebih dari dua kali lipat dari pertumbuhan sektor manufaktur,
sehingga juga membutuhkan wawasan yang lebih mengenai sistem pengendalian
manajemen bagi organisasi jasa.

Dan juga, akuntansi biaya dimulai di perusahaan manufaktur, karena

kebutuhan untuk menilai persediaan barang dalam proses dan barang jadi untuk
tujuan laporan keuangan. Sistem ini memberikan data mentah yang dapat dengan
mudah diadaptasi untuk digunakan dalam menetapkan harga jual dan untuk tujuan
manajemen lainnya. Banyak organisasi jasa tidak mempunyai dorongan yang
sama mengembangkan data biaya. Penggunaan mereka atas data biaya produk dan
data akuntansi manajemen lainnya adalah baru-baru ini saja terutama sejak Perang
Dunia II. Sekarang ini sistem pengendalian manajemen dan organisasi jasa
berkembang sama pesatnya dengan sistem pengendalian manajemen yang ada di
perusahaan manufaktur.

1.3 Organisasi Jasa Profesional

Organisasi jasa profesional merupakan organisasi yang menghasilkan
produk jasa khusus atau jasa yang dihasilkan oleh tenaga profesi tertentu.
Contohnya, organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor
akuntan, organisasi kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan, arsitektur, kantor

2
 konsultan, organisasi simfoni dan organisasi kesenian lainnya, serta organisasi
olahraga adalah contoh organisasi yang produknya adalah jasa profesional.

1.3.1 Karakterístik Khusus Organisasi Jasa Profesional

- Sasaran
Organisasi jasa profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang
berwujud, karena aktiva utamanya adalah keterampilan dan staf
profesionalnya, yang hal ini tidak muncul di neraca perusahaan. Tingkat
pengembalian atas aktiva ýang digunakan, pada hakikatnya tidak berarti
dalam organisasi. Sasaran keuangan untuk memberikan kompensasi yang
memadai kepada para profesional. Sasaran terkait adalah meningkatkan
ukuran organisasi. Hal ini mencerminkan tendensi alamiah untuk mengaitkan
keberhasilan dengan ukuran yang besar; skala ekonomi dalam menggunakan
usaha dan staf karyawan, dan unit sentral yang bertanggung jawab untuk
menjaga agar organisasi tetap terkini.

- Profesional
Organisasi profesional adalah organisasi yang padat karya, dan
karyawannya adalah orang-orang yang khusus atau profesional. Banyak
profesional lebih menyukai bekerja secara independen daripada sebagai
bagian dari suatu tim, cenderung bekerja hanya paruh waktu, cendrung
meremehkan implikasi keuangan dari keputusan mereka karena mereka ingin
untuk melakukan pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan tanpa
memperdulikan biayanya. Sehingga sikap-sikap tersebut dapat mempengaruhi
sikap dari staf pendukung dan karyawan nonprofesional dalam organiasi
tersebut khususnya sikap tidak memperdulikan biaya yang akan mengarah
pada pengendalian biaya yang tidak memadai.

- Pengukuran Input dan Output

Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran
fisik, seperti unit, ton, atau galon. Atau misalnya, seseorang dapat mengukur
jumlah pasien yang dilayani oleh seorang dokter dalam satu hari dan bahkan
dapat mengklasifikasikan pasien-pasien tersebut berdasarkan jenis
keluhannya, akan tetapi tidak dapat disamakan dengan jumlah atau kualitas
layanan yang diberikan oleh dokter tersebut. Yang terbaik yang dapat diukur
adalah efisiensi dokter tersebut dalam menangani pasiennya yang dapat
digunakan untuk mengidentifikasikan pekerja yang santai dan pekerja keras.
Pendapatan yang diperoleh adalah salah satu ukuran output di beberapa
organisasi profesional, tetapi angka moneter ini, paling-paling hanya berkaitan
dengan kuantitas jasa yang diberikan, namun bukan kualitasnya (meskipun

3
 kualitas yang buruk tercermin dalam pendapatan yang berkurang dalam
jangka panjang).

- Perusahaan Kecil
Dengan beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor pengacara dan
kantor akuntan, organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di
satu lokasi saja. Manajemen senior dalam organisasi semacam itu dapat secara
pribadi mengamati apa yang sedang berlangsung dan secara langsung
memotivasi karyawannya. Dengan demikian, terdapat lebih sedikit kebutuhan
akan sistem pengendalian manajemen yang canggih, dengan pusat laba dan
laporan kinerja formal. Meskipun demikian, organisasi yang kecilpun tetap
membutuhkan anggaran, perbandingan umum antara kinerja terhadap
anggaran, dan suatu cara untuk mengaitkan kompensasi dengan kinerja.

- Pemasaran
Dalam suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas
antara aktivitas pemasaran dengan aktivitas produksi. Hanya manajemen
senior yang menaruh perhatian pada keduanya. Pemisahan yang jelas
semacam itu tidak terdapat dalam organisasi professional, karena di beberapa
organisasi professional kode etik profesi membatasi jumlah dan karakter serta
usaha pemasaran yang terlalu kentara oleh para profesional. Tetapi,
pemasaran adalah aktivitas yang penting di hampir semua organisasi. Dalam
situasi seperti ini, sangatlah sulit untuk memberikan penghargaan yang sesuai
kepada orang yang bertanggung jawab untuk “menjual” ke pelanggan baru.

1.3.2 Sistem Pengendalian Manajemen Organisasi Jasa Profesional

- Penentuan Harga
Harga jual dan pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak
perusahaan-perusahaan profesional. Jika profesi tersebut merupakan salah satu
profesi di mana para anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu
mereka, maka penentuan biaya profesional yang harus dibayar biasanya
dikaitkan dengan waktu profesional yang digunakan dalam penugasan
tersebut. Tarif tagihan per jam biasanya didasarkan pada kompensasi dari
tingkat profesional tersebut (bukan kompensasi dari orang tertentu) ditambah
dengan beban untuk biaya overhead dan laba.

- Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer

Unit-unit pendukung seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi
transportasi, percetakan, dan pengadaan barang dan jasa membebankan
layanan yang mereka berikan ke unit yang mengkonsumsi layanan tersebut.

4
- Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran
Secara umum, sistem perencanaan strategis formal di organisasi
profesional tidak berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan
ukuran yang sama, karena organisasi profesional tidak memiliki kebutuhan
yang besar akan sistem semacam itu. Selain itu, dalam suatu organisasi
profesional, aktiva utamanya adalah manusia. Meskipun organisasi tersebut
menghindari fluktuasi jangka pendek dalam jumlah karyawan, perubahan
dalam ukuran dan komposisi karyawan lebih mudah untuk dilakukan dan
lebih mudah untuk dibalik dibandingkan dengan perubahan dalam kapasitas
fisik pabrik.

- Pengendalian Operasi
Banyak perhatian atau sebaiknya yang dicurahkan pada penjadwalan
waktu profesional. Rasio waktu yang ditagih (billed time ratio) merupakan
rasio dari jumlah jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia
yang dipantau secara ketat. Jika ternyata penggunaan waktu yang sebaliknya
merupakan waktu menganggur atau untuk alasan pemasaran atau pelayanan
umum, maka beberapa penugasan akan dibebankan dengan tarif yang lebih
rendah dari tarif normal, maka varians harga yang ditimbulkan harus dipantau
secara ketat.

Ketidakmampuan untuk menetapkan standar bagi kinerja tugas,

keinginan untuk melaksanakan pekerjaan dalam tim, masalah yang
ditimbulkan karena mengelola organisasi matriks, dan karakteristik perilaku
dari profesional, semuanya memperumit perencanaan dan pengendalian atas
operasi sehari-hari dalam organisasi profesional. Ketika pekerjaan
dilaksanakan oleh tim proyek, maka pengendalian difokuskan pada proyek.
Rencana tertulis untuk setiap proyek
dibutuhkan, serta laporan tepat waktu harus dibuat yang juga dapat digunakan
untuk membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang direncanakan
dalam hal biaya; jadwal; dan kualitas.

- Pengukuran dan Penilaian Kinerja

Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum.
Untuk itu, organisasi profesional semakin banyak yang menggunakan sistem
formal untuk mengumpulkan penilaian kinerja sebagai dasar keputusan
personalia dan untuk diskusi dengan profesional tersebut. Selain itu, penilaian
oleh rekan sekerja atau oleh bawahan, kadang kala juga merupakan bagian
dari sistem pengendalian formal. Dan bahkan di beberapa organisasi, individu
dapat diminta untuk membuat penilaian atas diri sendiri. Atau juga bisa dari

5
 ekspresi kepuasan atau ketidakpuasan dari kilen dan juga anggaran untuk
kinerja biaya.

1.4 Organisasi Jasa Keuangan

Organisasi jasa keuangan merupakan organisasi atau perusahaan yang
menangani pengelolaan dana atau uang. Organisasi jasa keuangan ini meliputi
bank komersial dan institusi penghematan, perusahaan asuransi, dan perusahaan
efek. Perusahaan-perusahaan ini berada dalam bisnis yang terutama bertujuan
untuk mengelola uang. Beberapa dari perusahaan tersebut bertindak sebagai
perantara, dan yang lain bertindak sebagai pemindah risiko, serta yang lainnya
lagi adalah pedagang.

1.4.1 Sektor Jasa Keuangan

Beberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sektor jasa keuangan, yakni :
- Sektor jasa keuangan merupakan tulang punggung penting dari perekonomian
Amerika Serikat dan dunia.
- 30 tahun yang lalu, bank komersial, bank investasi, broker ritel, dan asuransi
ada sebagai industri yang berbeda dan terpisah. Perusahaan-perusahaan
tersebut hanya berspesialisasi dalam satu industri saja dan cenderung untuk
bersaing dalam satu negara. Hal itu jauh berbeda dari kenyataan saat ini.
Beberapa merger besar telah mengarah pada konsolidasi dari industri jasa
keuangan (contohnya: merger antara Citicorp dan Travellers; akusisi UBS atas
Paine Webber; akuisisi Morgan Stanley atas Dean Witter; akuisisi Deutsche
Bank atas Bankers Trust). Pengaburan batas industri, globalisasi, dan
konsolidasi perusahaan jasa keuangan akan semakin cepat di abad ke-21.
- Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan revolusi teknologi intormasi
untuk menciptakan produk-produk baru dan menemukan metode-metode
perdagangan baru. Misalnya saja, Charles Schwab Corporation
memperkenalkan TeleBroker (sistem entri pesanan menggunakan papan
sentuh telepon secara otomatis).
- Kebutuhan akan pengendalian di sektor jasa keuangan telah menjadi sangat
penting. Krisis keuangan Asia selama paruh kedua tahun 1990-an, sebagian,
merupakan akibat dan pengendalian yang tidak memadai di bank-bank
Thailand, Indonesia, Jepang, dan negara-negara Asia lainnya yang, pada
gilirannya, memungkinkan bank-bank tersebut memberikan pinjaman berisiko
tinggi dan buruk.
- Selama tahun 1990-an bentuk-bentuk baru dari instrumen keuangan (seperti
derivatif) dircang oleh perusahaan jasa keuangan kadang kala menimbulkan
kerugian sebesar jutaan dolar bagi klien.

6
 - Skandal korporat selama tahun 2002 telah menciptakan dorongan yang kuat
terhadap bank-bank investasi untuk melakukan pemisahan (spin off) terhadap
departemen penelitinnya.

1.4.2 Karakteristik Khusus Organisasi Jasa Keuangan

Adapun karakteristik khusus organisasi jasa keuangan antara lain sebagai
berikut :
- Aktiva Moneter
Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter.
Nilai sekarang dari aktiva moneter lebih mudah diukur dibandingkan dengan
nilai pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva tidak berwujud
lainnya. Dalam industri jasa keuangan, kualitas mengacu pada kualitas jasa
yang diberikan dan pada kualitas instrumen keuangan selain uang (tidak ada
kebutuhan akan pengendalian kualitas atas uang). Dan untuk perusahaan yang
menangani aktiva keuangan terutama uang, harus mengambil tindakan-
tindakan yang ketat guna melindunginya. Hal ini tidak hanya melibatkan
tindakan-tindakan fisik untuk melindungi mata uang dan dokumen saja,
melainkan juga tindakan-tindakan yang dirancang untuk memelihara integritas
dan sistem untuk mentransfer uang dari satu pihak ke pihak lain.

- Jangka Waktu Transaksi

Pengendalian memerlukan adanya suatu cara pengawasan yang
berkelanjutan atas kelayakan dari suatu transaksi selama jangka waktu
tertentu, termasuk audit periodik atas semua pinjaman yang beredar.

- Imbalan dan Risiko

Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang
menerima risiko sebagai ganti atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan
keputusan bisnis melibatkan trade-off antara risiko dan imbalan. Semakin
besar risikonya, maka akan semakin besar pula imbalan yang diantisipasi. Di
dalam perusahaan jasa keuangan, trade-off ini lebih eksplisit dibandingkan
dengan di dalam investasi bisnis.

- Teknologi
Teknologi telah merevolusi industri jasa keuangan. Perusahaan jasa
keuangan telah menggunakan teknologi informasi sebagai cara untuk
menawarkan layanan yang inovatif. Contohnya ATM bank.

1.5 Organisasi Jasa Perawatan Kesehatan

Organisasi jasa perawatan kesehatan adalah organisasi atau perusahaan
yang menangani masalah kesehatan. Organisasi perawatan kesehatan ini terdiri

7
 atas rumah sakit, klinik, dan organisasi kedokteran yang serupa seperti organisasi
pemeliharaan kesehatan; panti wreda dan rumah perawatan; organisasi pelayanan
rumah; dan laboratorium medis adalah beberapa di antaranya.
1.5.1 Karakteristik Khusus Organisasi Perawatan Kesehatan
- Masalah Sosial yang Sulit
Banyak masalah sosial yang akan bahkan sudah terjadi pada organisasi
perawatan. Masyarakat lambat laun akan mulai memahami fakta bahwa sistem
pemberian pelayanan kesehatan sekarang ini tidak berjalan, biaya per layanan
akan terus meningkat dengan pengembangan peralatan dan obat-obatan baru,
jumlah orang yang sakit semakin bertambah karena kemajuan medis
memperpanjang usia orang-orang tua yang kemungkinan besar memerlukan
perawatan, serta masyarakat tidak dapat membayar peningkatan yang dapat
diprediksikan jika tingkat kenaikan biaya sekarang ini berlanjut lebih lama
lagi. Penyedia layanan kesehatan menyadari bahwa masalah ini adalah jelas
akan menyebabkan perubahan secara drastis dalam hal pemberian layanan
kesehatan, dan organisasi layanan kesehatan harus waspada terhadap
peruahan-perubahan ini.

- Perubahan dalam Bauran Penyedia Layanan

Dalam kenaikan keseluruhan dan biaya layanan kesehatan, perubahan
yang signifikan telah terjadi dalam cara bagaimana pelayanan kesehatan
diberikan yang menyebabkan akibatnya dalam hal kelayakan serta penyedia
layanan. Nah untuk itu, untuk tetap layak beroperasi, rumah sakit harus
memiliki fleksibilitas untuk beradaptasi terhadap perubahan ini, baik dengan
memberikan lebih banyak layanan kepada pasien rawat jalan atau dengan
menghilangkan layanan pasien rawat inap yang tidak lagi menguntungkan.

- Pembayar Pihak Ketiga

Program terbesar dari pemerintah adalah Medicare, sebuah program
pemerintah federal ÿang menyediakan dukungan bagi orang-orang berusia 65
tahun ke atas dan bagi anak-anak muda dengan ketidakmampuan tertentu.
Sampai tahun 1983, Medicare telah mengganti biaya-biaya yang terjadi sesuai
dengan “kewajaran” yang memberikan sedikit insentif kepada penyedia
layanan kesehatan untuk mengendalikan biaya. Pada saat ini, Medicare
mengganti biaya rumah sakit berdasarkan Kelompok Diagnostik Terkait
(Diagnostic Related Groups-DRG). Sistem DRG dan kenaikan dalam biaya
rumah sakit per pasien, telah memotivasi rumah sakit untuk memasang sistem
akuntansi biaya yang canggih. Beberapa rumah sakit memberikan layanan
pemrosesan informasi kepada rumah sakit lain berdasarkan kontrak.

- Profesional

8
 Loyalitas utama profesional adalah kepada profesi dan bukan kepada
organisasi. Para manajer departemental merupakan seorang profesional yang
fungsi manajernya hanya bersifat paruh waktu.

- Pentingnya Pengendalian Kualitas

Industri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi
kualitas layanan yang diberikannya merupakan hal yang paling penting. Untuk
itu, dalam hal tersebut terdapat peninjauan jaringan dari prosedur
pembedahan, peninjauan rekan sejawat atas dokter individual, dan agen
peninjau luar yang diharuskan oleh pemerintah federal.

1.5.2 Proses Pengendalian Manajemen Organisasi Perawatan Kesehatan

Karena pergeseran dalam bauran produk dan layanan, serta juga karena
peningkatan kuantitas dan biaya peralatan baru, maka proses perencanaan
strategis di rumah sakit menjadi sangat penting. Salah satu proses perencanaan
strategis tersebut adalah anggaran. Nah dalam proses penyusunan anggaran
tahunan ini dilakukan secara konvensional. Di dalam anggaran tersebut, sejumlah
besar informasi tersedia dengan cepat untuk pengendalian aktivitas operasi. Dan
juga, untuk kinerja keuangan dianalisis dengan membandingkan pendapatan dan
beban aktual dengan anggaran, dengan mengidentifikasikan varians-varians
penting, serta mengambil tindakan yang sesuai atas varians-varians tersebut.

1.6 Organisasi Nirlaba

Organisasi nirlaba adalah organisasi yang tidak dapat mendistribusikan
aktiva atau labanya kepada atau untuk manfaat anggotanya, pejabatnya, maupun
direkturnya. Namun, definisi ini tidak menghalangi organisasi untuk memperoleli
laba, sebab definisi tersebut hanya melarang distribusian dari laba tersebut.
Karena, suatu organisasi nirlaba perlu memperoleh laba yang memadai secara
rata-rata guna menyediakan dana untuk modal kerja dan untuk berjaga-jaga
terhadap “hari-hari buruk”.

1.6.1 Karakteristik Khusus Orgsnisasi Nirlaba

- Ketiadaan Ukuran Laba
Sasaran dominan dan kebanyakan bisnis adalah untuk memperoleh
laba yang memuaskan. Dan laba bersih dapat mengukur kinerja las an sasaran
ini. Namun, tidak satupun ukuran kinerja ada di organisai nirlaba. Karena
banyak dari organisasi nirlaba yang mempunyai beberapa sasaran, dan
efektivitas dari suatu organisasi dalam mencapai sasarannya jarang sekali
dapat diukur dengan jumlah kuantitatif. Ketiadaan ukuran kinerja keseluruhan
kuantitatif yang memuaskan adalah masalah pengendalian manajemen yang
serius dalam organisasi nirlaba.

9
 - Modal Kontribusi
Terdapat dua kategori utama modal kontribusi, yaitu pabrik dan
sumbangan. Pabrik meliputi kontribusi gedung dan peralatan, atau kontribusi
dana untuk memperoleh aktiva tersebut; pekerjaan-pekerjaan seni; dan objek
museum lainnya. Sedangkan sumbangan terdiri dari pemberian yang donornva
berkeinginan agar jumlah pokoknya tetap utuh selamanya (atau setidak-
tidaknva untuk beberapa tahun yang lama).

Suatu organisasi nirlaba memiliki dua kelompok laporan keuangan.

Satu kelompok berkaitan dengan aktivitas operasi yang meliputi laporan laba
rugi, neraca, dan laporan arus kas, sama seperti yang ditemukan di bisnis.
Sedangkan kelompok kedua berkaitan dengan modal kontribusi. Kelompok
tersebut memiliki laporan arus modal kontribusi selama periode tersebut,
neraca yang melaporkan aktiva modal kontribusi dan kewajiban, serta ekuitas
yang terkait.

- Akuntansi Dana
Banyak organisasi nirlaba menggunakan las a “akuntansi dana.” Yang
mana, pada sistem tersebut akun-akun dibuat secara terpisah untuk beberapa
dana yang masing-masing saling menyeimbangkan ( jumlah saldo debit sama
dengan jumlah saldo kredit). Kebanyakan organisasi memiliki 3 jenis dana,
yakni dana umum atau dana operasi yang berkaitan erat dengan sekelompok
akun operasi, dana pabrik dan dana sumbangan yang merupakan aktiva modal
kontribusi dan ekuitas, serta beragam dana lain untuk tujuan khusus.

- Pengelolaan
Organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengawas, dan banyak dewan
pengawas tidak memahami manajemen bisnis. Oleh karena itu, mereka
umumnya menjalankan lebih sedikit pengendalian dibandingkan dengan
direktur dari suatu perusahaan bisnis. Selain itu juga karena kinerja lebih sulit
untuk diukur, sehingga dewan pengawas menjadi kurang mampu untuk
mengidentifikasikan masalah-masalah las a atau masalah-masalah yang baru
timbul. Sehingga juga kebutuhan akan dewan pengelola yang kuat dalam
organisasi nirlaba adalah jauh lebih besar dibandìngkan dengan dalam
organisasi bisnis.

1.6.2 Sistem Pengendalian Manajemen Organisasi Nirlaba

- Penetapan Harga Layanan
Banyak organisasi nirlaba yang memberikan perhatian kurang
memadai pada kebijakan penetapan harganya, padahal penetapan harga

10
 merupakan hal yang sangat penting. Penetapan harga layanan yang paling
baik dan diinginkan adalah biaya penuh. Yang mana, harga berdasarkan
“biaya penuh” merupakan jumlah dari biaya langsung, biaya tidak langsung,
dan mungkin penyisihan kecil untuk meningkatkan ekuitas organisi. Prinsip
ini berlaku pada jasa yang secara langsung berkaitan dengan tujuan organisasi
tersebut. Sedangkan untuk aktivitas pelengkap, penetapan harhanya sebaiknya
didasarkan pada pasar.

- Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran

Dalam organisasi nirlaba, pada perencanaan strategis, perusahaan
harus dapat memutuskan mengenai bagaimana cara yang terbaik untuk
mengalokasikan sumber daya yang terbatas ke aktivitas-aktivitas yang
berharga. Prencanaan strategis adalah proses yang lebih penting dan lebih
banyak memakan waktu.

- Evaluasi dan Operasi

Pada kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui
seberapa besar biaya operasi yang optimum. Oleh karena itu, manajer pusat
tanggung jawab cenderung untuk membelanjakan apa saja yang diperbolehkan
dalam anggaran, meskipun jumlah yang dianggarkan tersebut mungkin lebih
tinggi daripada yang diperlukan. Sebaliknya, mereka mungkin membatasi
pengeluaran yang memiliki pengembalian yang sangat bagus hanya karena
pengeluaran tersebut tidak termasuk dalam anggaran. Meskipun organisasi
nirlaba telah memiliki reputasi sebagai organisasi yang beroperasi secara tidak
efisien, namun persepsi ini telah berubah karena las an-alasan yang baik.
Seperti, banyak organisasi terus menerus mengalami peningkatan kesulitan
dalam memperoleh dana, terutama dari sumber-sumber pemerintah. Artinya,
hal tersebut telah mengarah padá pengetatan dan meningkatnya perhatian
pemerintah terhadap pengendalian manajemen

1.7 Contoh Kasus Organisasi Jasa

Saham Perusahaan Jasa Konstruksi indonesia

Dalam banyak prediksi para analis, disebutkan bahwa tahun 2012-2013
adalah masa yang cukup baik bagi pertumbuhan ekonomi indonesia. Secara
berturut-turut pertumbuhan ekonomi indonesia tumbuh pada kisaran 5,5% -
6,5% bahkan ketika krisis eropa sedang memanas lagi usai krisis pada
2008. Lalu, bagaimana dampaknya bagi usaha Jasa Konstruksi di
indonesia ?

11
Tulisan berikut akan menyajikan data perkembangan saham dan sedikit
ulasan mengenai pengaruh pertumbuhan ekonomi indonesia terhadap tiga
perusahaan Jasa Konstruksi terbesar indonesia yang listing di Bursa efek
indonesia, salah satunya yaitu:

PT. Adhi Karya

Nama Adhi Karya untuk pertama kalinya tercantum dalam Surat Keputusan
Menteri Pekerjaan Umum dan Tenaga Kerja pada tanggal 11 Maret
1960. Kemudian berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 65 tahun 1961,
Adhi Karya ditetapkan menjadi Perseroan Negara Adhi Karya. Pada tahun itu
juga, berdasarkan PP yang sama Perseroan Bangunan bekas milik Belanda yang
telah dinasionalisasikan, yaitu Associate NV, dilebur ke dalam Perseroan ADHI
(kode emiten untuk Adhi Karya) listing di BEI dengan harga IPO Rp.
150, /lembar.

Perkembangan Harga Saham ADHI Sejak Tahun 2010

Pada Awal Februari 2010, harga saham ADHI berada pada 370/lbr. Harga
saham naik pada sekitar triwulan III 2010 hingga mencapai 1.050/lbr. Namun
harga sahamturun selama setahun hingga mencapai 440/lbr pada akhir 2011.
Harga kembali naik pada bulan Mei 2012 hingga mencapai 1140/lbr. Saat ini
harga cukup stabil di angka 900/lbr. Perkembangan harga saham emiten ADHI
memang cukup fluktuatif. Jika dilihat sejak awal tahun 2010, harga saham telah
mengalami kenaikan 149%. Cukup tinggi dibanding dengan pertumbuhan PDB
dalam kurun waktu yang sama.

Pertumbuhan Laba
ADHI menghasilkan laba sebesar Rp. 23,1 Miliar pada semester I 2010 dan naik
menjadi Rp. 29,05 Miliar pada semester I 2012 atau mengalami kenaikan sebesar
25,8% dalam dua tahun. Angka pertumbuhan ini sedikit lebih rendah dibanding
WIKA. Kenaikan harga saham sebesar 149% tentu saja jauh di atas
pertumbuhan laba. Lagi-lagi perlu diingat bahwa variabel harga saham
tidaklah sesederhana variabel laba. Setidaknya ADHI bisa jadi lebih
beruntung dengan pertumbuhan laba terkecil diantara PTPP dan WIKA,
namun mendapat kenaikan harga saham yang cukup tinggi.

12
 2. BAB III
3. PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Organisasi jasa merupakan sebuah wadah untuk sekumpulan orang yang
bekerja sama secara rasional serta sistematis yang terpimpin atau terkendali untuk
mencapai tujuan tertentu dengan memanfaatkan sumber daya yang ada di dalamnya.
Organisasi jasa profesional merupakan organisasi yang menghasilkan produk jasa
khusus atau jasa yang dihasilkan oleh tenaga profesi tertentu. Organisasi jasa
keuangan merupakan organisasi atau perusahaan yang menangani pengelolaan dana
atau uang. Organisasi jasa perawatan kesehatan adalah organisasi atau perusahaan
yang menangani masalah kesehatan. Organisasi nirlaba adalah organisasi yang tidak
dapat mendistribusikan aktiva atau labanya kepada atau untuk manfaat anggotanya,
pejabatnya, maupun direkturnya.

Pengendalian manajemen pada organisasi jasa berbeda dengan organisasi

manufaktur. Hal ini disebabkan karena ketiadaan persediaan penyangga pada
organisasi jasa, kesulitan mengukur kualitas, dan juga pada umumnya perusahaan jasa
cenderung merupakan padat karya. Akan tetapi sistem pengendalian manajemen pada
organisasi jasa umumnya sama dengan sistem pengendalian manajemen pada
organisasi dagang.

Organisasi jasa secara umum memiliki beberapa karakteristik yaitu ketiadaan

persediaan penyangga, kesulitan dalamn mengendalikan kualitas, padat karya, dan
organisasi multi-unit. Organisasi jasa profesional memiliki karakteristik khusus yakni
sasaran, profesional, pengukuran input dan output, perusahaan kecil, dan pemasaran.
Organisasi jasa keuangan memiliki karakteristik khusus yaitu aktiva moneter, jangka
waktu transaksi, imbalan dan resiko, serta teknologi. Organisasi jasa perawatan
kesehatan memiliki karakteristik khusus yaitu masalah sosial yang sulit, perubahan
dalam bauran penyia layanan, pembayar pihak ketiga, profesional, dan pentingnya
pengendalian kualitas.

4.

13
 5. DAFTAR PUSAKA

Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan . Manajemen Control System. Jakarta:
Salemba Empat, 2009.
Anthony, Robert N., dan David W. Young. Manajemen Control In Nonprofit
Organization. Edisi keenam. Burr Ridge, IL,: Richard D. Irwin, 1999.
Prince, Thomas R. Financial Reporting and Cost Control for Health are Entities.
Chicago: Health Administration Press, 2000.
Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan. Sistem Pengendalian Manajemen Edisi 12
Jilid Dua. KARISMA Publishing Group : Tangerang Selatan 2011.
Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan. Sistem Pengendalian Manajemen
(Management Control System Edisi 11). Salemba Empat : Jakarta 2005.

14