See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/371986045

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN ORGANISASI JASA

Article · July 2023

CITATIONS READS
0 153

2 authors:

Rizal Darmawan Anna Marina

Universitas Muhammadiyah Surabaya Universitas Muhammadiyah Surabaya
2 PUBLICATIONS 0 CITATIONS 503 PUBLICATIONS 2,888 CITATIONS

SEE PROFILE SEE PROFILE

All content following this page was uploaded by Rizal Darmawan on 02 July 2023.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
ORGANISASI JASA

Oleh :
1. Rizal Darmawan
2. Anna Marina
3. M. Abdullah Zubaidi
4. Sastro Arto priyambhodo
5. Moch. Aditya santoso N.
6. Tomy Ryky

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURABAYA

JUNI 2023
TUJUAN
Tujuan dari penulisan makalah ini yaitu: Memahami latar belakang dan sejarah
perkembangan sistem pengendalian manajemen pada organisasi jasa. Selain itu juga
memahami masing-masing organisasi jasa diantaranya: organisasi jasa secara umum,
profesional, keuangan, perawatan kesehatan dan organisasi nirlaba. Masing-masing
organisasi tersebut akan dijelasan pengertiannya, bagaiamana karakteristiknya dan
seperti apa sistem pengendalian manajeman pada masing-masing organisasi jasa
tersebut.
LITERATUR
Sebagai pendukung dalam penyusunan makalah, kami ambil berdasarkan
sumber dari buku manajement control systems karya Anthony, Robert N.
Govindarajan, Vijay. 2008. Penjelasan terkait mind map kami, yaitu bab Organisasi
jasa sebagai pokok bahasan, kemudian dilanjutkan sub pokok bahasan diantaranya
terdiri atas: Organisasi jasa secara umum, organisasi jasa profesional, organisasi
keuangan, organisasi perawat kesehatan dan organisasi nirlaba. Dan masing-masing
organisasi tersebut dijelaskan lagi pula terkait apa pengertiannya, bagaiamana
karateristiknya dan seperti apa sistem pengendalian manajemennya pada organisasi
jasa tersebut.

1
 PEMBAHASAN
Latar Belakang Masalah
Perekonomian Indonesia sedang mengalami masa-masa sulit akibat
krisis yang terjadi pertengahan tahun 1997 dan sampai sekarang belum
mengalami pemulihan secara total. Banyak perusahaan yang gulung tikar
karena menderita kerugian dan tidak bisa bertahan dalam perekonomian
seperti ini. Maka setiap perusahaan dituntut untuk dapat meningkatkan kinerja
perusahaan, baik yang menyangkut perencanaan maupun pengendaliannya.
Selain itu di zaman perdagangan bebas ini, setiap perusahaan harus siap untuk
bersaing dengan perusahaan-perusahaan asing.
Setiap perusahaan baik itu perusahaan dagang, perusahaan jasa
maupun perusahaan manufaktur selalu menjalankan aktivitas yang beragam.
Setiap sektor perusahaan pasti memiliki sistem pengendalian manajemen yang
berbeda. Pada permulaan abad ke-20 lapangan kerja di sektor perusahaan jasa
telah melampaui lapangan kerja di sektor manufaktur, dan pada tahun 2003
lapangan kerja pada sektor jasa telah tumbuh dua kali lipat dari pertumbuhan
dibandingkan perusahaan manufaktur. Oleh karena itu, dari peningkatan
jumlah perusahaan pada sektor jasa, sektor jasa juga memerlukan hadirnya
sistem pengendalian manajemen dalam manajemen organisasinya. Sebagian
besar dari bab sebelumnya merujuk kepada, paling tidak secara implisit,
organisasi manufaktur, yaitu organisasi yang memproduksi dan memasarkan
barang berwujud, akan tetapi sistem pengendalian manajemen tidak hanya
menyangkut aspek manufaktur saja. Sistem pengendalian manajemen juga
berfungsi pada sektor jasa. Dalam proses pengendaliannya, sektor jasa
mempunyai karakteristik yang relatif berbeda dibanding sektor manufaktur,
karena secara mendasar perusahaan jasa memiliki karakteristik yang berbeda
dengan perusahaan manufaktur, yaitu sebagai organisasi yang memproduksi
dan memasarkan produknya yang tidak berwujud.
selain dibutuhkan hadirnya sistem pengendalian manajemen dalam
organisasi jasa, hal yang pertama kali dibutuhkan adalah pengetahuan dan

2
wawasan yang lebih mengenai sistem pengendalian manajemen bagi
organisasi jasa. Oleh karena itu, dalam makalah ini penulis tertarik untuk
membahas tentang Organisasi Jasa
A. Organisasi Jasa Secara Umum
Perekonomian Indonesia sedang mengalami masa-masa sulit akibat
krisis yang terjadi pertengahan tahun 1997 dan sampai sekarang belum
mengalami pemulihan secara total. Banyak perusahaan yang gulung tikar
karena menderita kerugian dan tidak bisa bertahan dalam perekonomian
seperti ini. Maka setiap perusahaan dituntut untuk dapat meningkatkan kinerja
perusahaan, baik yang menyangkut perencanaan maupun pengendaliannya.
Selain itu di zaman perdagangan bebas ini, setiap perusahaan harus siap untuk
bersaing dengan perusahaan-perusahaan asing.
1. Sejarah Perkembangan Organisasi Jasa
Pada awalnya akuntansi biaya hanya ada dalam catatan perusahaan
manufaktur , karena kebutuhan untuk menilai persediaan barang dalam proses
dan barang jadi adalah untuk tujuan laporan keuangan. Sistem ini memberikan
data mentah yang dapat dengan mudah diadaptasi untuk digunakan dalam
menetapkan harga jual dan untuk tujuan manajemen lainnya. Banyak
organisasi jasa tidak memiliki dorongan yang sama untuk mengembangkan
data biaya. Namun setelah perang dunia II perusahaan jasa mulai
menggunakan data biaya produk dan data akuntansi lainnya, dan
perkembangan sistem pengendalian manajemen organisasi jasa juga mulai
berkembang sama pesatnya dengan sistem pengendalian yang ada pada
perusahaan manufaktur.

3
2. Karakteristik Organisasi Jasa Secara Umum
Sistem pengendalian manajemen tidak hanya menyangkut aspek
manufaktur saja. Sistem pengendalian manajemen juga berfungsi pada sektor
jasa. Dalam proses pengendaliannya, sektor jasa mempunyai karakteristik
yang relatif berbeda dibanding sektor manufaktur. Karakteristik tersebut
antara lain:
a. Ketiadaan Persediaan Penyangga
Perbedaan karakteristik secara mendasar dalam sektor manufaktur
dan jasadapat terlihat dalam hal ini. Perusahaan manufaktur dapat menyimpan
barang dagangannya dalam bentuk persediaan yang merupakan penyangga
untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap
proses produksi, sedangkan jasa tidak dapat disimpan. Perusahaan manufaktur
juga dapat memperoleh pendapatan dimasa depan dari produk yang tersedia
ditangan pada saat ini, perusahaan jasa tidak dapat melakukan apa yang
dilakukan oleh perusahaan manufaktur, sehingga perusahaan jasa harus
mencoba untuk meminimalkan kapasitasnya yang tidak terpakai. Lebih lanjut
lagi, biaya dan banyak organisasi jasa pada dasarnya bersifat tetap dalam
jangka pendek. Dapat diambil contoh dari jenis usaha jasa perhotelan, hotel
tidak dapat mengurangi biaya-biayanya secara substansial dengan menutup
beberapa kamarnya. Jasa Kantor akuntan, kantor pengacara, dan organisasi
profesional lainnya enggan untukmemberhentikan karyawan profesionalnya
ketika volume penjualan rendah karena dampak moral dan biaya untuk
merekrut dan melatih kembali karyawan baru.
b. Kesulitan Dalam Mengendalikan Kualitas
Perusahaan manufaktur dapat melakukan inspeksi atas produksnya
sebelum produk tersebut dikirimkan kepelanggan, serta kualitasnya dapat
diukur secara kasat mata. Sedangkan Perusahaan jasa tidak dapat menilai
kualitas produk sampaipada saat jasanya diserahkan, dan sering kali penilaian
tersebut bersifat subjektif. Misalnya kualitas pendidikan, kualitas pendidikan
adalah hal yang sulit untuk diukur sehingga hanya beberapa Organisasi

4
pendidikan yang memiliki sistem pengendalian kualitas formal.
c. Padat Karya
Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan
mengotomatisasi lini produksi sehingga dengan demikian, perusahaan dapat
menggantikan buruh dan meminimalisir atau mengurangi biaya. Hampir
semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal
semacam itu. Contoh, Rumah sakit dapat menambah peralatan baru dengan
harga yang mahal, akan tetapi sarana tersebut bertujuan untuk mendukung
pelayanan yang lebih baik kepada para pasien, sarana tersebut tidak
mengurangi biaya, melainkan menambah biaya yang dikeluarkan oleh entitas
tersebut.
d. Organisasi Multi Unit
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai
lokasi, di manasetiap unit adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit-unit yang
terpisah memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan
mengevaluasi kinerja, yang tidak ada di perusahaan manufaktur. Informasi
dan setiap unit dapat dibandingkandengan rata-rata sistem atau regional, dan
karyawan dengan kinerja tinggi dan rendah dapat diidentifikasikan.
B. Organisasi Jasa Profesional
Organisasi jasa profesional merupakan ....Adapun cotoh organisasi
yang produknya adalah jasa profesional yaitu seperti, organisasi penelitian
danpengembangan, kantor pengacara, kantor akuntan, organisasi kesehatan,
perusahaan teknik, perusahaan arsitektur, kantor konsultan, organisasi
simfoni dan organisasi kesenian lainnya, serta organisasi olahraga.
Karakteristik Khusus:
a. Sasaran
Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud.
Aktiva utamanya adalah keterampilan dari staf profesional yang tidak muncul
dalam Laporan Posisi Keuangan (Neraca) perusahaan. Tingkat pengembalian
atas aktiva yang digunakan pada hakikatnya tidak berarti dalam organisasi ini,

5
sehingga sasaran keuangan mereka adalah untuk memberikan kompensasi
yang memadai kepada para pihak profesional. Umumnya sasaran organisasi
terkait adalah meningkatkan ukuran organisasi. Hal ini mencerminkan
tendensi alamiah untuk mengaitkan keberhasilan dengan ukuran yang besar
skala ekonomi dalam menggunakan usaha dan staf karyawan serta unit sentral
yang bertanggung jawab untuk menjaga organisasi.
B. Profesional
Organisasi profesional adalah organisasi padat karya, dan
karyawannyaadalah orang-orang khusus. Banyak profesional lebih menyukai
bekerja secaraindependen daripada sebagai bagian dan suatu tim. Profesional
yang juga adalah manajer cenderung bekerja hanya paruh waktu dalam
aktivitas manajemen. Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup
pendidikan dalam manajemen tetapi pada umumnya menekankan kepada
keterampilan profesi di banding kepada keterampilan manajemen. Profesional
cendrung meremehkan implikasi keuangan dari keputusan mereka; mereka
ingin untuk melakukan pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan, tanpa
memperdulikan biayanya. Sikap ini mempengaruhi sikap dari staf pendukung
dan karyawan non profesional dalam organiasi tersebut; hal ini mengarah pada
pengendalian biaya yang tidak memadai.
C. Pengukuran Input dan Output
Output organisasi profsional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik.
tertentu. Misalnya efektifitas dari kerja seorang dokter bukanlah diukur dari
berapa pasien yang ia tangani namun diukur melalui kualitas pelayanan yang
diberikan oleh dokter tersebut. Jumlah pasien hanya berkaitan dengan
kuantitas jasa yang diberikan bukan kualitas jasa yang diberikan (meskipun
kualitas yang buruk tercermin dalam pendapatan yang berkurang dalam
jangka panjang).
D. Perusahaan Kecil
Dengan beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor pengacara dan
kantor akuntan, organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di

6
satu lokasi saja. Manajemen senior dalam organisasi semacam itu dapat secara
pribadi mengamati apa yang sedang berlangsung dan secara langsung
memotivasi karyawannya. Dengan demikian, terdapat lebih sedikit kebutuhan
akan sistem pengendalian manajemen yang canggih, dengan pusat laba dan
laporan kinerja formal. Meskipun demikian, organisasi yang kecilpun tetap
membutuhkan anggaran, perbandingan umum antara kinerja terhadap
anggaran, dan suatu cara untuk mengaitkan kompensasi dengan kinerja.
e. Pemasaran
Pada perusahaan manufaktur, pemilihannya jelas antara kegiatan
produksi dan pemasaran. Pada organisasi profesi pemilihan tersebut tidak ada.
Pemasaran pada dasarnya merupakan kegiatan inti pada semua organisasi.
Dalam suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas antara
aktivitas pemasaran dengan aktivitas produksi; hanya manajemen senior yang
menaruh perhatian pada keduanya. Pemisahan yang jelas semacam itu tidak
terdapat dalam organisasi proesional. Di beberapa organisasi profesional,
kode etik profesi membatasi jumlah dan karakter dan usaha pemasaran yang
terlalu kentara oleh paraprofesional. Tetapi, pemasaran adalah aktivitas yang
penting di hampir semuaorganisasi. Dalam situasi seperti ini, sangatlah sulit
untuk memberikan penghargaan yang sesuai kepada orang yang bertanggung
jawab untuk “menjual” kepada pelanggan baru.
Sistem Pengendalian Manajemen:
a. Penentuan Harga
Harga jual dan pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak
perusahaan-perusahaan profesional. Jika profesi tersebut merupakn salah satu
profesi di mana para anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu
mereka, penentuan biaya profesional yang harus dibayar biasanya dikaitkan
dengan Tarif tagihan per jam biasanya didasarkan pada kompensasi dari
tingkat profesional tersebut (dan bukannya kompensasi dari orang tertentu),
ditambah dengan beban untuk biaya overhead dan laba.

7
b. Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer
organisasi nirlaba biasanya menggunakan pusat laba. Unit- unit
pendukung seperti pemeliharaan, proses informasi, transformasi,
telekomunikasi, percetakan dan sejumlah material dan jasa, membebankan
layanan diberikan pada unit yang mengkonsumsi layanan tersebut.
c. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran
Secara umum, system perencanaan strategis formal di organisasi
professional tidak berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan
struktur yang sama, dan organisasi professional tidak memiliki kebutuhan
yang besar akan system semacam itu. Rencana strategis dari suatu organisasi
professional biasanya terdiri atas rencana pengisian karyawan untuk jangka
panjang, bukan rencana penuh untuk seluruh aspek operasi perusahaan.
Dalam suatu organisasi profesional, aktiva utamanya adalah manusia.
Meskipun organisasi tersebut menghindari fluktuasi jangka pendek dalam
jumlah karyawan, perubahan dalam ukuran dan komposisi karyawan lebih
mudah untuk dilakukan dan lebih mudah untuk dibalik dibandingkan dengan
perubahan dalam kapasitas fisik pabrik.
d. Pengendalian Operasi
Rasio waktu yang ditagih (billed time ratio), yang merupakan rasio
dari jumlah jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia,
dipantau secara ketat. Jika ternyata penggunaan waktu yang sebaliknya
merupakan waktumenganggur atau untuk alasan pemasaran atau pelayanan
umum, beberapa penugasan dibebankan dengan tarif yang lebih rendah dari
tarif normal, makavarians harga yang ditimbulkan harus dipantau secara ketat.
Ketidakmampuan untuk menetapkan standar bagi kinerja tugas,
keinginan untuk melaksanakan pekerjaan dalam tim, masalah yang
ditimbulkan karena mengelola organisasi matriks, dan karakteristik perilaku
dari profesional, semuanya memperumit perencanaan dan pengendalian atas
operasi sehari-hari dalam organisasi profesional. Ketika pekerjaan
dilaksanakan oleh tim proyek, maka pengendalian difokuskan pada proyek.

8
Rencana tertulis untuk setiap proyek dibutuhkan, dan laporan tepat waktu
harus dibuat, yang membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang
direncanakan dalam hal biaya, jadwal, dan kualitas.
e. Pengukuran dan Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan penilaian manusia yang dilakukan oleh
atasan,rekan kerja, diri sendiri, bawahan dan klien. Penilaian yang dibuat oleh
atasan adalah penilaian yang paling umum. Untuk itu, organisasi professional
semakin banyak yang menggunakan system formal untuk mengumpulkan
penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan untuk diskusi
dengan professional tersebut. Penilaian oleh rekan sekerja atau oleh bawahan
kadang kala merupakan bagian dari system pengendalian formal. Di beberapa
organisasi, individu dapat diminta untuk membuat penilaian atas dirinya
sendiri. Ekspresi kepuasan atauketidakpuasan dari klien juga merupakan dasar
yang penting untuk menilai kinerja,meskipun ekspresi semacam itu mungkin
tidak selalu tersedia.
C. Organisasi jasa Keuangan
Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi
penghematan, perusahaan asuransi, dan perusahaan efek. Perusahaan-
perusahaan ini berada dalam bisnis yang terutama bertujuan untuk mengelola
uang. Beberapa dari perusahaan tersebut bertindak sebagai perantara yang
bertindak sebagai pemindah risiko dan yang lainnya lagi adalah pedagang.
Adapun karakteristik khusus organisasi jasa keuangan antara lain sebagai
berikut:
1. Aktiva Moneter
Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter.
Nilai sekarang dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur
dibandingkan dengan nilai pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan
aktiva tidak berwujud lainnya. Dalam industri jasa keuangan, kualitas
mengacu pada kualitas jasa yang diberikan dan pada kualitas instrumen
keuangan selain uang; tidak ada kebutuhan akan pengendalian kualitas atas

9
uang.Aktìva finansial dapat juga dipindahkan dari satu pemilik ke pemilik
lainnya dengan mudah dan cepat. Dalam pemindahan dana secara elektronik,
uang berpidah hampir seketika. Perusahaan yang menangani aktiva keuangan,
terutama uang, harus mengambil tindakan-tindakan yang ketat guna
melindunginya. Hal ini tidak hanya melibatkan tindakan-tindakanfisik untuk
melindungi mata uang dan dokumen, melainkan juga tindakan- tindakan yang
dirancang untuk memelihara integritas dan sistem untuk mentransfer uang dari
satu pihak ke pihak lain.
2. Jangka Waktu Transaksi
Pengendalian memerlukan adanya suatu cara pengawasan yangberkelanjutan
atas kelayakan dari suatu transaksi selama jangka waktu tertentu, termasuk
audit periodik atas semua pinjaman yang beredar.
3. Imbalan dan Risiko
Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima risiko
sebagai ganti atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan bisnis melibatkan
trade-off antara risiko dan imbalan. Semakin besar risikonya, sebaiknya semakin besar
pula imbalan yang diantisipasi. Di dalam perusahaan jasa keuangan, trade-off ini lebih
eksplisit dibandingkan dengan di dalaminvestasi bisnis seperti keputusan pembelian
suatu mesin atau pengenalan suatu produk baru. Tingkat bunga pinjaman dan premi
polis asuransi didasarkan pada asumsi tentang risiko, yang mungkin terbukti akurat
atau tidak.
4. Teknologi
Teknologi telah merevolusi industri jasa keuangan. Perusahaan jasa keuangan
telah menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk menawarkan layanan
yang inovatif. ATM bank merupakan salah satu contohnya. Layanan broker secara
online merupakan segmen dengan pertumbuhan yang cepat.
D. Organisasi Perawatan Kesehatan
Organisasi perawatan kesehatan terdiri atas rumah sakit, klinik, dan organisasi
kedokteran yang serupa; organisasi pemeliharaan kesehatan; panti wreda dan rumah
perawatan; organisasi pelayanan rumah; dan laboratorium medis adalah beberapa di

10
antaranya. Meskipun kesemuanya memiliki hampir semuakarakteristik dari organisasi
nirlaba, banyak di antaranya yang merupakan perusahaan berorientasi laba.
Karakteristik Khusus:
a. Masalah Sosial yang Sulit
Masyarakat lambat laun mulai memahami fakta bahwa sistem
pemberian pelayanan kesehatan sekarang ini tidak berjalan. Di pihak lain,
biaya per layanan tidak dapat dihindari lagi akan terus meningkat dengan
pengembangan peralatan dan obat-obatan baru; beban rumah sakit semakin
meningkat. Di pihak lain, jumlah orang yang sakit semakin bertambah karena
kemajuan medis memperpanjang usia orang-orang tua, yang kemungkinan
besar memerlukan perawatan. Masyarakat tidak dapat membayar peningkatan
yang dapat diprediksikan jika tingkat kenaikan biaya sekarang ini berlanjut
lebih lama lagi. Penyedia layanan kesehatan menyadari masalah ini, adalah
jelas bahwa pemberian layanan kesehatan akan berubah secara drastis.
Organisasi layanan kesehatan harus waspada terhadap peruahan-perubahan
ini.
b. Perubahan dalam Bauran Penyedia Layanan
Dalam kenaikan keseluruhan dan biaya layanan kesehatan, perubahan
yang signifikan telah terjadi dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan
diberikan dan, akibatnya, dalam kelayakan jenis tertentu dan penyedia
layanan. Untuk tetap layak beroperasi, rumah sakit harus memiliki fleksibilitas
untuk beradaptasi terhadap perubahan ini, balk dengan memberikan lebih
banyaklayanan kepada pasien rawat jalan atau dengan menghilangkan layanan
pasien rawat inap yang tidak lagi menguntungkan.
C. Pembayar Pihak Ketiga
Program terbesar dan pemerintah adalah Medicare, sebuah program
pemerintah federal ÿang menyediakan dukungan bagi orang-orang berusia 65
tahun ke atas dan bagi anak-anak muda dengan ketidakmampuan tertentu.
Sampai tahun 1983, Medicare telah mengganti biaya-biaya yang terjadi sesuai
dengan “kewajaran,” yang memberikan sedikit insentif kepada penyedia

11
layanan kesehatan untuk mengendalikan biaya. Pada saat ini, Medicare
mengganti biaya rumah sakit berdasarkan Kelompok Diagnostik Terkait
(Diagnostic Related Groups-DRG).
d. Profesional
Loyalitas utama profesional adalah kepada profesi dan bukan kepada
organisasi. Para manajer departemental biasanya adalah profesional yang
fungsi manajemeya hanya bersifat paruh waktu; kepala bedah melakukan
pembedahan. Secara historis, para dokter cenderung memberikan tekanan
yang relatif kecil terhadap pengendan biaya.
e. Pentìngnya Pengendalian Kualitas
Industri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi
kualitas layanan yang diberikannya merupakan hal yang paling penting.
Terdapat peninjauan jaringan dari prosedur pembedahan, peninjauan rekan
sejawat atas dokter individual, dan agen peninjau luar yang diharuskan oleh
pemerintah federal.
Proses Pengendalian Manajemen
Karena pergeseran dalam bauran produk dan karena peningkatan
kuantitas serta biaya peralatan baru, proses perencanaan strategis di rumah
sakit adalah penting. Proses penyusunan anggaran tahunan adalah secara
konvensional. Sejumlah besar informasi tersedia dengan cepat untuk
pengendalian aktivitas operasi. Kinerja keuangan dianalisis dengan
membandingkan pendapatan dan beban aktual dengan anggaran, dengan
mengidentifikasikan varians-varians penting, dan mengambil tindakan yang
sesuai atas varians-varians tersebut.
E. Organisasi Nirlaba
Suatu organisasi nirlaba, sebagaimana didefinisikan dalam hukum,
adalah organisasi yang tidak dapat mendistribusikan aktiva atau labanya
kepada, atau untuk manfaat dan, anggotanya, pejabatnya, maupun direkturnya.
Definisi ini tidak menghalangi organisasi untuk memperoleli laba; definisi
tersebut hanya melarang distribusian dari laba tersebut. Suatu organisasi

12
nirlaba perlu memperoleh laba yang memadai, secara rata-rata, guna
menyediakan dana untuk modal kerja dan untuk berjaga-jaga terhadap “hari-
hari buruk”.
Karakteristik Khusus
a. Ketiadaan Ukuran Laba
Sasaran dominan dan kebanyakan bisnis adalah untuk memperoleh
laba yang memuaskan. Laba bersih mengikur kinerja ke arah sasaran ini.
Tidak satupun ukuran kinerja tersebut ada di organisai nirlaba. Banyak dari
organisasi nirlaba yang mempunyai beberapa sasaran, dan efektivitas dari
suatu organisasidalam mencapai sasarannya jarang sekali dapat diukur dengan
jumlah kuantitatif. Ketiadaan ukuran kinerja keseluruhan kuantitatif yang
mémuaskan adalah masalah pengendalian manajemen yang serius dalam
organisasi nirlaba.
b. Modal Kontribusi
Terdapat dua kategori utama modal kontribusi, yaitu pabrik dan
sumbangan. Pabrik meliputi kontribusi gedung dan pcralatan, atau kontribusi
dana untuk memperoleh aktiva tersebut; pekerjaan-pekerjaan seni; dan objek
museum lainnya. Sumbangan terdiri dari pemberian yang donornva
berkeinginan agar jumlah pokoknya tetap utuh selamanya (atau setidak-
tidaknva untuk banyak tahun); hanya laba dari pokok sumbangan tersebut
yang akan digunakan untuk mendanai operasi sekarang ini.
Suatu organisasi nirlaba memiliki dua kelompok laporan keuangan.
Satu kelompok berkaitan dengan aktivitas operasi; kelompok tersebut meliputi
laporan laba rugi, neraca, dan laporan arus kas, sama seperti yang ditemukan
di bisnis. Kelompok kedua berkaitan dengan modal kontribusi. Kelompok
tersebut memiliki laporan arus modal kontribusi selama periode tersebut dan
neraca yang melaporkan aktiva modal kontribusi dan kewajiban serta ekuitas
yang terkait. Arus masuk dan modal kontribusi adalah modal kontribusi yang
diterima dan keuntungan dari portofolio sumbangan selama periode tersebut;
arus keluar adalah laba sumbangan yang dilaporkan sebagai pendapatan

13
operasi, kerugian atas portofolio sumbangan, dan penghapusan pabrik.
c. Akuntansi Dana
Banyak organisasi nirlaba menggunakan sistem akuntansi yang
disebut “akuntansi dana.” Akun-akun dibuat secara terpisah untuk beberapa
dana, masing-masing saling menyeimbangkan (yaitu, jumlah saldo debit
sama dengan jumlah saldo kredit). Kebanyakan organisasi memiliki (1) dana
umum atau dana operasi, yang berkaitan erat dengan sekelompok akun
operasi; 2) dana pabrik dan dana sumbangan, yang merupakan aktiva modal
kontribusi danekuitas; dan (3) beragam dana lain untuk tujuan khusus. Untuk
hijuan pengendalian manajemen, fokus utama adalah pada dana umum.
d. Pengelolaan
Organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengawas. Dewan pengawas
biasanva tidak digaji, dan banyak dari mereka yang tidak memahami
manajemen bisnis. Oleh karena itu, mereka umumnya menjalankan lebih
sedikit pengendalian dibandingkan dengan direktur dari suatu perusahaan
bisnis. Lebih lanjut lagi, karena kinerja lebih sulit untuk diukur, dewan
pengawas menjadi kurang mampu untuk mengidentifikasikan masalah-
masalahaktual atau masalah-masalah yang baru timbul. Sehingga kebutuhan
akan dewan pengelola yang kuat dalam organisasi nirlaba adalah jauh lebih
besar dibandìngkan dengan dalam organisasi bisnis.
Sistem Pengendalian Manajemen
a. Penetapan Harga Produk
Banyak organisasi nirlaba memberikan perhatian yang kurang
memadai pada kebijakan penetapan harganya. Penetapan harga l ayanan pada
biaya penuh adalah yang diinginkan. Harga berdasarkan biaya penuh
merupakanjumlah dari biaya langsung, biaya tidak langsung, dan mungkin
penyisihan kecil untuk meningkatkan ekuitas organisasi. Prinsip ini berlaku
pada jasa yang secara langsun g berkaitan dengan tujuan organisasi tersebut.
Penetapan harga untuk aktifitas pelengkap sebaiknya didasarkan pada pasar.
Dengan demikian, suatu organisasi nirlaba menetetapkan harga atas layanan

14
yang diberikannya pada biaya penuh, tetapi diluar layanan ya ng wajib
diberikan menggunakan harga pasar. Secara umum, semakin kecil dan spesifik
unit pelayanan yang ditetapkan harganya, semakin baik dasar keputusan
mengenai alokasi sumber daya.
b. Perencanaan Strategis Dan Penyusunan Anggaran
Dalam organisasi nirlaba yang harus memutuskan mengenai
bagaimana cara yang terbaik untuk mengalokasikan sumber daya yang
terbatas keaktifitas- aktifitas yang berharga, perencanaan strategis adalah
proses yang lebih penting dan lebih banyak memakan waktu dibandingkan
dengan bisni s biasa. Proses penyusunan anggaran dalam organisasi nirlaba
tidak mempunyai pilihan lain untuk meningkatkan pendapatannya jika masih
ingin memberikan pelayanan yang baik.
c. Evaluasi dan operasi
Manajer pusat lebih cenderung membelanjakan apa saja yang di
peroleh dalam anggaran, meskipun jumlah yang dianggarkan tersebut lebih
tinggi daripada yang ditentukan. Sebaliknya mereka dapat membatasi
pengeluaran yang memiliki pengembalian yang sangat bagus hanya karena
pengeluaran tersebut tidak termasuk dalam anggaran.

Kesimpulan
Pengendalian manajemen pada organisasi jasa berbeda bila
dibandingkan dengan organisasi manufaktur. Hal ini disebabkan ketiadaan
persediaan penyangga pada organisasi jasa, kesulitan mengukur kualitas, dan
pada umumnya perusahaan jasa cenderung merupakan padat karya. Sistem
pengendalian manajemen padaorganisasi jasa umumnya sama dengan system
pengendalian manajemen pada organisasi dagang.
Organisasi jasa secara umum memiliki beberapa karakteristik yaitu:
ketiadaan persediaan penyangga, kesulitan dalam mengendalikan kualitas,
padat karya, dan organisasi multi-unit.

15
 Organisasi jasa professional mamiliki karakteristik khusus: sasaran,
professional, pengukuran input dan output, perusahaan kesil, dan pemasaran.
Untuk sistem pengendalian manajemen menggunakan penentuan harga, pusat
laba dan penetapan harga transfer, perencanaan strategis dan penyusunan
anggaran,pengendalian operasi, serta pengukuran dan penilaian kinerja.
Organisasi jasa keuangan memiliki karakteristik khusus: aktiva
moneter, jangka waktu transaksi, imbalan dan resiko, serta teknologi.
Organisasi perawatan kesehatan memiliki karakteristik khusus: masalah sosial
yang sulit, perubahan dalam bauran penyedia layanan, pembayar pihak ketiga,
profesional, dan pentingnya pengendalian kualitas. Proses pengendalian
manajemen dilakukan dengan membandingkan kinerja keuangan dianalisis
dengan pendapatan dan beban aktual dengan anggaran, dengan
mengidentifikasikan varians-varians penting, dan mengambil tindakan yang
sesuai atas varians-varians tersebut.
Organisasi nirlaba memiliki karakteristik khusus: ketiadaan ukuran
laba, modal kontribusi, akuntansi dana, dan pengelolaan. Sistem pengendalian
manajemen yang diterapkan adalah penetapan harga produk, perencanaan
strategis dan penyusunan anggaran, serta melakukan evaluasi dan operasi.

Saran
Dalam sebuah organisasi yang bergerak dalam bidang apapun dan dalam
cakupan manapun hendaknya organisasi tersebut menjalankan organisasinya secara
tererorganisir, sebab setiap organisasi pasti mempunyai tujuan, tidak hanya untuk
memperoleh keuntungan juga diharapkan organisasi tersebut dapat bertahan lama
dimasa yang akan datang. Agar suapya dalam mencapai tujuan yang diinginkan dapat
tercapai, dalam hal ini sistem pengendalian manajemen sangat dibutuhkan karena
sistem pengendalian manajemen ini mampu menuntun dan memberikan arah yang jelas
pada sebuah organisasi untuk mencapai tujuan organisasi tersebut.

16
 DAFTAR PUSTAKA
Ahmad, Abdulla Obaid. Fam, Soo-Fen. Chuan, Zun Liang. Wahjono, Sentot Imam.
Nusa, Najwa Mohd. Hussein, Saleh Ali. 2022. Integration of TQM practices
and ERP to enhance innovation culture and innovative work behavior: A
proposed framework..
https://journalppw.com/index.php/jpsp/issue/view/30
Anthony, Robert N. Govindarajan, Vijay. 2008. Management Control Systems.
McGraw-Hill Companies. 12th Edition. Special Indian Edition. New Delhi.
Basir, Nurul Muniroh. Wahjono, Sentot Imam. 2014. The Effectiveness of Training
Towards Job Satisfaction with Job Performance as a Mediating Variable at
Agricultural Agency: Evidence from Malaysia. BALANCE: Economic,
Business, Management and Accounting Journal. 11/02.
Colquitt, Jason A. Lepine, Jeffery A. Wesson, Michael J. 2013. Organizational
Behavior. McGraw- Hill. New York
Danarti, Tri. Wahjono, Sentot Imam. Salbiyah, Siti. 2021. Theory of Planned
Behavior terhadap Kinerja Mahasiswa dengan Mind Mapping sebagai mediasi.
Balance: Economic, Business, Management and Accounting Journal. Vol. 18,
No.01, Januari 2021, Pp.211-218. http://journal.um-
surabaya.ac.id/index.php/balance/article/view/7221/pdf.
Fam, Soo-Fen. Soo, Jia Hui. Wahjono, Sentot Imam. 2017. Online Job Search
Among Millennial Student in Malaysia. Jurnal Dinamika Manajemen (JDM).
8(1). 1-10. DOI: 10.15294/jdm. https://journal.unnes.ac.id/
artikel_nju/jdm/10406.
Griffin, Ricky W. & Moorhead, Gregory. 2016. Organizational Behavior. Boston:
Houghtton Muhlin Company.
Harahap, Sofyan Safri, 2016, Manajemen Kontemporer, PT Raja Grafindo Persada,
Jakarta. Jones, Gareth R. George, Jennifer M 2014. Contemporary Management.
Global Edition. McGrall Hill.
Lipshitz R, & Strauss O., 2017, Copy with Uncertainty: A Naturalistic Decision
Making Analysis,Journal of Organization Behavior and Human Decision

17
 Process (69).2.p.149-164.
Luthans, Fred. 2001. Organizational Behavior. McGraw-Hill. Twelfth Edition.
Singapore.
Marina, Anna. Warsidi. Wahjono, Sentot Imam. Balafif, Sabri. Kurniawati, Tri. 2021.
Faktor-faktor yang mempengaruhi minat Rumah Sakit Islam di Jawa Timur
memilih Software Aplikasi “Si Aisyah” PLJSIAS UMSurabaya. Ekspansi:
Jurnal Ekonomi, Keuangan, Perbankan, dan Akuntansi. Vol. 13 Issue 2. Pp
178-191
Marina, Anna & Wahjono, Sentot Imam. 2017. Business Ethics for Business
Sustainability in Muhammadiyah Hospital: Evidence from Ponorogo,
Indonesia. Journal of Indonesian Economy and Business. Vol 32 No. 3
pp178-189. DOI: https://doi.org/10.22146/jieb.17146.
Mohr, Lawrence B. 2012. Explaining Organiztion Behavior. San Fransisco: Jossey –
Bass Publishers Ningrum, Anis Rahmawati. Wahjono, Sentot Imam. Wardhana,
DOI (PDF): http://dx.doi.org/10.24269/iso.v5i2.791.g548..
Pakkanna, Mukhaer. Rasulong, Ismail. Akhmad. Wahjono, Sentot Imam. 2020.
Microfinance Institutions and Women Empowerement: Evidence In The Rural
Areas of Tangerang,Indonesia.
International Journal of Scientific & Technology Research (IJSTR) ISSN: 2277-
8616, Volume-9 Issue-02. pp. 3994-3999.
Palazzeschi, Letizia. Bucci, Ornella, and Di Fabio, Annamaria. 2018. Re-thinking
Innovation in Organizations in the Industry 4.0 Scenario: New Challenges in a
Primary Prevention Perspective. Frontiers in Psychology Journal. January.
doi: 10.3389/fpsyg.2018.00030
Radel, Juergen. 2017. Organizational Change and industry 4.0 (id4). A perspective
on possible future challenges for Human Resources Management. Industrie von
Morgen. November.
Rahayu, Titis, Aufi Nur Masita, Sentot Imam Wahjono, dan Syamsul Hidayat. 2017.
Pengendalian Manajemen sebagai Alat Penilaian Kinerja di Unit Pembiayaan
Mikro di Surabaya. Jurnal Balance Vol. XIV No. 1 pp. 87-102.

18
Rayyani, Wa Ode; Ahmad Abbas, Ahmad; Ayaz; Mohammad; Indrawahyuni;
Wahjono, Sentot Imam. 2022. The Magnitude of Market Power between SCBs
and SBUs: the Root Cause of Stagnancy of the Growth in Islamic Banking
Industry and Spin-off Policy as its Solution. IKONOMIKA: Jurnal Ekonomi
dan Bisnis Islam. 7(1). 97 – 120.
Robbins, Stephen P. 2014. Organizational Behavior. Pearson: Boston.
Saleh, Hasan. Wahjono, Sentot Imam. Ismail, Albert Feisal. Aman Othman. Muthu,
Kaliamah Marie. 2015. Work-Life Balance (WLB) Relationship with
Employee Satisfaction: An Evidence from Malaysia Higher Education
Institution. International Journal of Science Commerce and Humanities, Vol.
3 No. 2, pp: 50-60.
Wahjono, Sentot Imam. 2022. Perilaku Organisasi di era revolusi industry 4.0.
Rajagrafindo: Depok.
Wahjono, Sentot Imam, Soo-Fen Fam, Mukhaer Pakkanna, Ismail Rasulong, Anna
Marina. 2021. Promoting Creators Intentions: Measuring of Crowdfunding
Performance. International Journal of Business and Society. Vol. 22 No. 3. Pp.
1084-1101.
Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Rahim, Abdul Rahman. Rasulong, Ismail.
Indrayani, Tri Irfa. 2020. Perilaku Organisasi, di era revolusi industri 4.0.
Penerbit RajaGrafindo Perkasa, Depok.
Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Soo Fen, Fam. Hasan, Asriani. 2020. Equity-
Based Crowdfunding Project: Affect on Social Capital. Advances in Business
Research International Journal (ABRIJ). 6(1). 5058. Publisher: Universiti
Teknologi MARA, Malaysia.
Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Rasulong, Ismail. Soo Fen, Fam. 2020. Leave
management information system using Inside DPS software for efficiency of
human resources management. Kinetik: Game Technology, Information
System, Computer Network, Computing, Electronics, and Control. Vol. 5,
No.3, Pp.211-218. Publisher: Universitas Muhammadiyah Malang.

19
 20

View publication stats