KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA

POLITEKNIK KEUANGAN NEGARA STAN

HAMBATAN MANAJER:
BANGKRUTNYA TOKO
7-ELEVEN DI INDONESIA

DISUSUN OLEH :
Lukman Arimarta (19)
NPM 1302190155
D-III AKUNTANSI AP 3-03

UNTUK MEMENUHI TUGAS MATA KULIAH MANAJEMEN

TAHUN 2019
DAFTAR ISI
Latar Belakang.........................................................................................................................3
Landasan Teori........................................................................................................................4
1. Manajer: Omnipotent atau Simbolik?................................................................................4
2. Kendala Kendala dalam kekuasaan manajemen..............................................................4
3. Lingkungan Eksternal: Hambatan dan Tantangan............................................................5
4. Bagaimana lingkungan eksternal mempengaruhi manajer?.............................................7
5. Budaya Organisasi : Hambatan dan Tantangan...............................................................9
Pembahasan..........................................................................................................................11
Kesimpulan & Saran..............................................................................................................13
Referensi................................................................................................................................14

2
 BAB I

Latar Belakang

Seiring berkembangnya jaman dan teknologi sekarang ini banyak perubahan yang
terjadi dalam berbagai sektor yang menyebabkan keadaan kebutuhan pasar berubah. Akibat
dari keadaan tersebut banyak perusahaan yang tidak dapat menyesuaikan diri sehingga
terjadi kebangkrutan yang disebabkan oleh ketidakmampuan perusahaan untuk bersaing
dengan kompetitornya ataupun ketidakmampuan perusahaan dalam mengikuti sebuah
trend dan inovasi pasar.
Banyak yang berpendapat bahwa dalam sebuah organisasi perusahaan para
manajer bertanggung jawab langsung atas keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi.
Naik turunnya kinerja sebuah organisasi umumnya dianggap sebagai akibat langsung dari
keputusan dan tindakan para manajer. Seorang manajer yang baik dapat mengantisipasi
perubahan, memanfaatkan peluang, memperbaiki kinerja yang buruk dan memimpin
organisasi dengan baik

Dalam sebuah organisasi manajer pasti akan dihadapkan oleh berbagai tantangan
dan hambatan, namun kemampuan manajer untuk menentukan keputusan hasil akhir dan
tindakan sangat dipengaruhi dan dibatasi oleh banyak kendala / hambatan. Dimana
kendala / hambatan tersebut adalah kendala internal yang berasal dari budaya organisasi
dan kendala eksternal yang berasal dari lingkungan organisasi.

Dikarenakan perubahan lingkungan dapat menimbulkan ketidakpastian, maka para

manajer harus dapat beradaptasi dan mampu membuat rancangan untuk meramalkan
kejadian-kejadian yang akan datang. Seiring berubahnya lingkungan organisasi, budaya
organisasi pun juga ikut berubah dimana budaya organisasi akan memperlihatkan identitas
sebuah organisasi.

Selain itu, lingkungan eksternal juga mempengaruhi proses jalannya organisasi. Hal
tersebut dapat berpengaruh dalam pencapian organisasi yang efektif dan efesien. Para
manajer dituntut agar dapat mempunyai inovasi-inovasi dari perubahan lingkungan eksternal
yang sering kali berubah.

Dalam tulisan ini akan dibahas tentang hambatan - hambatan manajer yang menjadi
penyebab toko ritel 7-eleven bangkrut

3
 BAB II

Landasan Teori

1. Manajer: Omnipotent atau Simbolik?

Seberapa besar perbedaan yang dilakukan oleh seorang manajer dalam
menjalankan sebuah organisasi? Ada dua paradigma dalam teori manajemen, yaitu
paradigma omnipotent dan paradigma simbolik.

Menurut paradigma omnipotent, manajer secara langsung bertanggung

jawab atas keberhasilan dan kegagalan organisasi.Dalam paradigma ini,
perbedaan-perbedaan dalam kinerja sebuah organisasi diasumsikan tergantung
dari keputusan dan tindakan yang dilakukan oleh manajernya. Manajer yang baik
harus dapat mengantisipasi perubahan, memanfaatkan peluang, memperbaiki
kinerja yang buruk dan memimpin organisasi. Jika organisasi berkembang dengan
baik, maka manajer akan mendapatkan penghargaan. Sebaliknya, jika organisasi
tidak berkembang dengan baik, maka manajer akan mendapatkan hukuman.

Sedangkan menurut paradigma simbolik, keberhasilan dan kegagalan

sebuah organisasi disebabkan karena adanya faktor-faktor di luar kemampuan
manajer. Dalam paradigma ini, kemampuan manajer dalam mempengaruhi hasil
akhir organisasi dipengaruhi dan dikendalikan oleh faktor-faktor eksternal. Menurut
pandangan ini, tidak masuk akal jika mengharapkan manajer secara signifikan
dapat mengendalikan kinerja organisasi. Sebaliknya, manajer tidak dapat
mengendalikan faktor-faktor dari luar organisasi, seperti: kondisi ekonomi, perilaku
konsumen, kebijakan pemerintah, perilaku pasar, kondisi industri dan kebijakan
yang dilakukan oleh manajer sebelumnya.

2. Kendala Kendala dalam kekuasaan manajemen

Dalam kenyataannya para manajer tidak sepenuhnya mumpuni, namun,
pilihan- pilihan yang teredia bagi tujuan pengambilan keputusan dan tindakan
mereka dibatasi oleh banyak kendala. Kendala – kendala internal berasal dari
budaya organisasi, sedangkan kendala eksternal berasal dari lingkungan organisasi

4
3. Lingkungan Eksternal: Hambatan dan Tantangan
Lingkungan eksternal dalam Organisasi terbagi menjadi dua, yaitu :

3.1. Lingkungan Eksternal Mikro

Komponen-komponen lingkungan eksternal mikro, yaitu:
a. Para Pesaing (Competitor’s) merupakan organisasi lain yang menghasilkan produk
sejenis dengan produk kita. Jadi, para pesaing tersebut sangat mempengaruhi
perkembangan suatu organisasi. Misalnya; untuk meningkatkan bagian pasarnya
(market share), dimana produk dan harga sama dengan pesaing, perusahaan harus
menciptakan perbedaan-perbedaan (differences) seperti dalam pembungkusan
(packaging), pelayanan (services), atau promosi (promotion).
b. Pelanggan (Customer), Pelanggan membeli produk barang dan jasa. Perusahaan
tidak dapat hidup tanpa dukungan pelanggan. Oleh karena itu, untuk mencapai
keberhasilan usahanya suatu perusahaan perlu mengamati perubahan kebutuhan dan
keinginan pelanggan.
c. Pasar tenaga kerja, organisasi memerlukan sejumlah karyawan (personalia) dengan
bermacam-macam keterampilan, kemampuan dan pengalaman, sehingga perlu
menggunakan banyak saluran untuk menarik dan mendapatkan karyawan-karyawan
tersebut. Ada tiga factor yang paling berpengaruh terhadap pemenuhan kebutuhan
karyawan perusahaan, yaitu reputasi perusahaan di mata angkatan kerja, tingkat
pertumbuhan angkatan kerja dan tersedianya tenaga kerja sesuai kebutuhan.
d. Lembaga-lembaga keuangan, Organisasi-organisasi tergantung pada bermacam-
macam lembaga keuangan, seperti bank-bank komersial, bank-bank instansi, dan
perusahaan-perusahaan asuransi termasuk pasar modal. Lembaga keuangan ini
sangat dibutuhkan perusahaan untuk menjaga dan memperluas kegiatan-kegiatannya
seperti pendanaan untuk membangun fasilitas baru dan membeli peralatan baru, serta
pembelanjaan operasi-operasinya.
e. Pemasok (suppliers), terdapat hubungan saling ketergantungan antara pemasok
dan perusahaan. Setiap organisasi sangat tergantung pada pemasok untuk memenuhi

5
 kebutuhan bahan baku (mentah), bahan pembantu, pelayanan, energi dan peralatan,
yang digunakan untuk berproduksi.
f. Perwakilan-perwakilan Pemerintah, hubungan organisasi dengan perwakilan-
perwakilan pemerintah berkembang semakin kompleks. Peraturan-peraturan industri
yang ditetapkan oleh perwakilan pemerintah ini harus ditaati oleh organisasi dalam
operasinya, prosedur perijinan, dan pembatasan-pembatasan lainnya untuk
melindungi masyarakat.

3.2. Lingkungan Eksternal Makro

Komponen-komponen lingkungan eksternal makro, yaitu:

a. Perkembangan Teknologi, Kemajuan teknologi dapat membantu perusahaan

menyediakan produk yang lebih baik atau menghasilkan produknya dengan lebih
efisien. Inovasi teknologi dapat juga menimbulkan persaingan baru dalam industri-
industri yang berbeda, misalnya; pengembangan produksi jam digital elektronik telah
menimbulkan persaingan baru bagi perusahaan-perusahan jam mekanik tradisional.

b. Ekonomi, Keadaan ekonomi suatu negara akan mempengaruhi sebagian besar

organisasi yang beroperasi di dalamnya. Pada suatu keadaan perekonomian yang
sedang tumbuh, secara umum kemampuan daya beli masyarakat untuk membeli
suatu produk atau jasa meningkat. Akan tetapi, kondisi perekonomian seperti itu
tidak menjamin bahwa suatu perusahaan juga bertumbuh, hanya menyediakan
lingkungan yang mendorong terjadinya pertumbuhan usaha. Dalam keadaan
perekonomian yang lesu, daya beli masyarakat yang menurun, membuat
pertumbuhan usaha menjadi sulit. Sehingga para manajer perusahaan harus selalu
mengantisipasi variable-variabel ekonomi seperti kecendrungan inflasi, tingkat suku
bunga, kebijakan fiscal dan moneter, dan harga-harga yang ditetapkan oleh pesaing.

c. Lingkungan Sosial Kebudayaan, merupakan pedoman hidup yang menentukan

bagaimana hampir serluruh organisasi dan manajer akan beroperasi. Komponen
sosial budaya merujuk kepada karakteristik demografi serta perilaku, sikap, dan
norma-norma umum dari penduduk dalam suatu masyarakat tertentu. Perubahan
karakteristik demografi tersebut akan mempengaruhi cara perusahaan menjalankan
usahanya dan mempengaruhi permintaan akan produk dan jasa suatu usaha.

d. Variabel-variabel Politik dan Hukum, Komponen politik/hukum adalah undang-

undang, peraturan, dan keputusan pemerintah yang mengatur perilaku usaha.
Komponen politik/hukum ini dalam suatu periode waktu tertentu akan menentukan
operasi perusahaan. Sehingga manajer tidak mungkin mengabaikan iklim politik dan

6
 hukum-hukum maupun peraturan yang ada di suatu negara, seperti perlakuan yang
adil dalam pembayaran gaji harus sesuai dengan upah minimum yang ditetapkan
pemerintah.

e. Global, Komponen ini dapat menyajikan kesempatan maupun tantangan yang dapat
berpengaruh langsung bagi perusahaan. Kekuatan-kekuatan internasional ini
mencakup politik dunia, kebijakan impor expor dan tingkat pertukaran mata uang
asing yang dapat mempengaruhi pengadaan sumber daya maupun bahan baku
suatu perusahaan. Sebagai Kekuatan yang berada diluar jangkauan perusahaan
sehingga keadaan ini hanya dapat memberikan pengaruh dan sangat jarang
organisasi yang dapat memberikan pengaruh balik yang berarti, sehingga seorang
manajer perlu menganalisa dan mengantisipasi segala kemungkinan yang
bersumber dari dunia internasional.

4. Bagaimana lingkungan eksternal mempengaruhi manajer?

Memahami bagaimana lingkungan eksternal dapat mempengaruhi manajer
sangatlah penting. Ada tiga pendekatan yang dapat digunakan untuk dapat memahami
pengaruh lingkungan eksternal bagi manajer, yaitu:

a. Pengaruh pada ketersediaan lapangan kerja dan ketenagakerjaan,

Pengaruh dari aspek-aspek di atas yang dapat sangat dirasakan adalah pada
ketersediaan lapangan pekerjaan dan hal-hal yang berkaitan dengan
ketenagakerjaan. Situasi krisis bukan hanya menyebabkan banyak perusahaan
bangkrut dan lapangan pekerjaan semakin sedikit, melainkan juga mempengaruhi
bagaimana lapangan pekerjaan tercipta. Banyak perusahaan yang saat ini hanya
memperkerjakan karyawan lepas atau kontrak. Sebagai manajer, tentunya kita
harus mempertimbangkan dengan baik berapa banyak orang yang dapat
diperkerjakan, bagaimana memperkerjakannya, bagaimana mempertahankan atau
melepaskannya. Tentunya pertimbangan-pertimbangan tersebut akan sangat
mempengaruhi manajer.

b. Ketidakpastian lingkungan
Lingkungan eksternal juga menghadapkan manajer pada situasi-situasi yang
tidak pasti. Ketidakpastian lingkungan berarti tingkat perubahan atau kompleksitas
dalam sebuah organisasi. ketidakpastian lingkungan ini harus dapat diukur dengan
menggunakan matriks berikut:

7
 STABIL DINAMIS

-Lingkungan stabil , komponen tidak -Lingkungan dinamis , komponen banyak

banyak berubah, dapat diprediksi; berubah, tidak dapat diprediksi;
SEDERHANA

-Sedikit komponen dalam lingkungan, -Sedikit komponen dalam lingkungan,

komponen tidak beragam
-Tidak membutuhkan pengetahuan
mendalam ttg komponen- komponen
-Lingkungan stabil , komponen tidak
banyak berubah, dapat diprediksi;
KOMPLEKS
komponen tidak beragam
-Tidak membutuhkan pengetahuan
mendalam ttg komponen- komponen
-Lingkungan dinamis, komponen banyak
berubah, tidak dapat diprediksi;

-Banyak komponen dalam lingkungan, -Banyak komponen dalam lingkungan,

komponen beragam komponen beragam
-Membutuhkan pengetahuan -Membutuhkan pengetahuan mendalam
mendalam ttg komponen- komponen ttg komponen- komponen
Berdasarkan matriks di atas, manajer harus dapat mengukur keberadaan
organisasi di tengah ketidakpastian lingkungannya.

c. Hubungan antara stakeholder dalam organisasi serta di luar organisasi.

Siapakah stakeholder itu? Stakeholder adalah setiap pihak yang ada dalam
lingkungan organisasi, yang terkena dampak dari keputusan dan tindakan
organisasi.
Perhatikan bahwa para pemangu kepentingan meliputi kelompok internal dan
eksternal. Mengapa pengelolaan dengan stakeholder itu penting? Karena keduanya
dapat mempengaruhi apa yang dijalankan organisasi dan bagaimana organisasi
bekerja.
Mengapa para manajer harus peduli terhadap pengelolaan hubungan dengan
stakeholder? Karena organisasi bergantung pada kelompok eksternal ini sebagai
sumber input dan sebagai tempat penyaluran output barang atau jasa, para manajer
harus mempertimbangkan kepentingan kelompok-kelompok ini saat mengambil

8
 keputusan Makin menentukan stakeholder itu dan makin tidak pasti lingkungannya,
maka makin perlu para manajer membangun kemitraan yang eksplisit dengan
stakeholder itu daripada hanya mengetahui keberadaannya.

5. Budaya Organisasi : Hambatan dan Tantangan

Budaya organisasi adalah kumpulan nilai, prinsip, tradisi dan cara bekerja yang
dianut bersama oleh dan mempengaruhi perilaku serta tindakann para anggota
organisasi.Definisi kita mengenai budaya di sini menyiratkan 3 hal . Pertama, Budya
adalah sebuah persepsi dimana para karyawan menerima dan memahaminya
melalui apa yang mereka alami di organisasi. Kedua budaya organisasi bersifat
deskriptif yaitu berkenaan degan bagaimana para anggota menerima dan
mengartikan budaya tersebut. Terakhir meski para individu dalam organisasi memiliki
latar belakang yang berbeda, mereka cenderung mengartikan dan mengutarakan
budaya organisasi dengan cara yang sama.

Dalam banyak organisasi salah satu dimensi budaya sering kali diberi
penekanan yang lebih kuat dibandingkan dimensi-dimensi lainnya dan pada prinsipnya
membentuk kepribadian organisasi yang bersangkutan serta cara kerja para
anggotanya.Padalam peraga diatas menunjukkan bahwa dimensi-dimensi yang
bereda dapat melahirkan budaya organisasi yang sangat berbeda

9
 BAB III

Pembahasan

Usaha Seven eleven di Indonesia dimulai pada tahun 2009 dengan membuka
gerai pertama di Bulungan, Jakarta Selatan dan langsung bertumbuh dengan pesat.
Pada Tahun 2011 sudah memiliki 50 oulet dan terus meroket sampai tahun 2014 menjadi
190 oulet dengan omset Rp 971,7 milyar. Omset tahun 2014 ini naik 25% dibandingkan
tahun 2013 yang berjumlah Rp 778,3 milyar dengan 150 oulet. Saat itu terlihat hampir
semua cabang dimana-mana selalu ramai dikunjungi pelanggan apalagi cabang yang
dibuka di lokasi-lokasi yang premium.Namun pada tahun 2015 omset mengalami
penurunan dibanding tahun 2014 dengan nilai Rp 886,8 milyar dan untuk pertama kalinya
sejak berdiri seven eleven menutup outletnya sebanyak 20 cabang. Pada taggal 30 Juni
2017 yang lallu akhirnya Seven eleven menutup seluruh cabangnya, dan berakhirlah
suatu usaha ritel yang tumbuh cukup fenomenal itu di Indonesia.
Apa yang menyebabkan usaha Seven eleven yang awalnya tumbuh dengan sangat
bagus, terutama dari tahun 2011 sampai 2014 bisa mengalami kebangkrutan?

Faktor Penyebab Analisis

Kebangkrutan
Salah strategi Termasuk dalam kendala / hambatan
Banyak pengunjung yang datang untuk sekedar internal manajemen lantaran manajer
membeli minuman atau makanan namun berlama- dalam menentukan bisnis model
lama disana selagi menikmati fasilitas yang ada restoran dan convenience store yang
dengan marjin keuntungan yang tipis 1 sampai 3 diterapkan 7-Eleven tidak terlalu cocok
persen, tapi pembeli bisa nongkrong berjam-jam berkembang di Indonesia dimana
hanya dengan membeli satu produk. Sementara pelanggan 7-eleven kebanyakan anak
biaya sewa toko besar dan tidak mampu ditutupi muda yang lebih senang nongkrong dari
dari hasil penjualan pada belanja.
Terkait dengan peraturan pelarangan penjualan Termasuk dalam kendala/hambatan
minuman beralkohol, 7-Eleven terpaksa menarik eksternal berasal dari lingkugan
semua minuman beralkohol. Padahal salah satu eksternal makro yaitu faktor hukum,
daya tarik 7-Eleven kepada konsumen yang dengan diterapkannya aturan dari
berusia 21 tahun ke atas, adalah minuman kemenperin gerai 7-eleven kehilangan
beralkoholnya itu sendiri. Penutupan gerai ini pelanggan setianya yang merupakan
menyusul aturan Kementerian Perindustrian pada konsumen minuman beralkohol.
April 2015 yang melarang penjualan minuman
beralkohol di gerai ritel modern kecil seperti 7-

10
Eleven.

Pembengkakan Laporan Keuangan Termasuk dalam kendala / hambatan

Beban biaya operasional membengkak dalam eksternal, karena pembengkakan biaya
laporan keuangan 7-Eleven. Menurut laporan operasional terjadi akibat income yang
keuangan konsolidasian MDRN, pada kuartal 1 lebih kecil daripada biaya beban
2017 7-Eleven mengalami kerugian hingga operasional yang harus ditanggung. Hal
Rp447,9 miliar. Di mana pada kuartal 1 2016, 7- tersebut dikarenakan ketidakpastian
Eleven masih mendapatkan laba sebesar Rp21,3 lingkungan atas penurunan penjualan
miliar. yang tidak dapat diprediksi sebelumnya
oleh manajer.
Ekspansi Secara Cepat & Agresif, pengelolaan, Termasuk dalam kendala/habatan
dan pemegang saham. internal dalam kekuasaan manajemen
Chandra Wijaya, sebagai Direktur Keuangan dari lingkungan organisasi yaitu
Modern Internasional menyadari bahwa ekspansi kebijakan keputusan manajer dalam
gerai 7-Eleven dilakukan terlalu cepat di awal. mengelola asset perusahaan dan para
Ekspansi yang dilakukan oleh 7-Eleven dibiayai pemangku kepentingan pemegang
oleh pinjaman sehingga dana yang seharusnya saham.
dapat digunakan untuk operasional bisnis justru
digunakan untuk membayar pinjaman beserta
bunga yang jumlahnya sangat signifikan. Hal ini
tentu dapat mengganggu modal kerja.
Munculnya kompetitor 7-Eleven Termasuk dalam kendala/hambatan
seperti indomart dan alfamart yang semakin eksternal berasal dari lingkugan
menyebar dan menawarkan bisnis serupa dengan eksternal mikro yaitu munculnya pesaing
harga yang lebih murah. Hal ini semakin membuat / kompetitor yang menawarkan jasa ritel
7-Eleven ditinggalkan oleh pelanggannya serupa dengan fasilitas dan harga yang
lebih murah.
Daya beli masyarakat yang melemah Termasuk dalam kendala/hambatan
sejak 2015 dan terus berlanjut sampai saat ini. eksternal berasal dari lingkugan
"Pertumbuhan bisnis retail yang melambat juga eksternal makro yaitu faktor ekonomi
menjadi salah satu kendala dalam pengembangan yang membuat daya beli masyarakat
bisnis 7-Eleven menurun.
Pergeseran tren belanja masyarakat untuk Termasuk dalam kendala/hambatan
belanja online. eksternal berasal dari lingkugan
eksternal makro yaitu faktor social

11
 budaya yang mengubah pola perilaku
masyarakat dalam membeli barang.

BAB IV

Kesimpulan & Saran

Berdasarkan uraian-uraian di atas, dapat dikemukakan beberapa pokok
kesimpulan sebagai berikut:
Dalam kasus bangkrutnya toko 7-eleven di Indonesia manajer
dihadapkan oleh kendala yang sangat kompleks yang berasal internal dan
eksternal, salah satunya adalah besarnya biaya operasional yang harus
ditanggung daripada income yang didapatkan, dalam hal ini seharusnya
manajer dapat memperhitungkan ketidakpastian – ketidakpastian lingkungan
dari dalam dan luar organisasi dengan menjaga hubungan dengan para
pemangku kepentingan terutama pelanggan dengan member promo – promo
khusus sehingga produk dapat terjual lebih banyak, karena dengan menjaga
hubungan dengan para pelanggan perubahan lingkungan yang pada awalnya
tidak pasti menjadi lebih mudah diprediksi.

12
 Referensi

https://www.jurnal.id/id/blog/2017-4-penyebab-tutupnya-bisnis-7-eleven-di-indonesia/

https://www.jawapos.com/opini/30/06/2017/belajar-dari-kasus-penutupan-7-eleven/

https://www.slideshare.net/FariArdining/budaya-organisasi-ruang-lingkup-manajemen

https://aamumuweb.wordpress.com/hambatan-dan-tantangan-manajemen-2/

https://blog.ub.ac.id/taniafristylia/2012/10/04/budaya-dan-lingkungan-organisasi/

https://www.academia.edu/11804888/Lingkungan_dan_Budaya_Organisasi

http://pengantarmanajemenfeuh.blogspot.com/2012/09/budaya-dan-lingkungan-
organisasi.html

https://www.weare.id/faktor-faktor-lingkungan-eksternal-organisasi/

https://aamumuweb.wordpress.com/hambatan-dan-tantangan-manajemen-2/

Robbins, Stephen P, Coulter Marry. 2009. Manajemen Edisi 13 / Jilid 1. Jakarta : Indeks.

13