PERILAKU ORGANISASI

" STRUKTUR ORGANISASI "

DOSEN PEMBIMBING :

DRS. H. M. THAMRIN, M.SI

DI SUSUN OLEH :

AHMAD NAUVAL (2019 11 10573)

YAYASAN PENDIDIKAN BANDARMASIH

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI NASIONAL BANJARMASIN

2021
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kehadirat Allah SWT atas rahmat dan hidayah-Nya, kami
dapat menyelesaikan tugas makalah Perilaku Organisasi yang berfokus pada
pembahasan " Struktur Organisasi " ini tepat pada waktunya.

Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas
dari Bapak Drs. H. M. Thamrin, M.si pada mata kuliah Perilaku Organisasi.
Selain itu, makalah ini juga bertujuan untuk menambah wawasan bagi pembaca
dan juga penulis mengenai “ Struktur Organisasi ”.

Kami ucapkan terimakasih kepada Bapak Drs. H. M. Thamrin, M.si selaku

dosen mata kuliah Perilaku Organisasi yang telah memberikan tugas ini sehingga
dapat menambah pengetahuan dan wawasan sesuai dengan bidang studi yang
kami tekuni.

Kami juga mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah

membagi sebagian pengetahuannya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah
ini.

Kami menyadari bahwa masih banyak kekurangan dan kekeliruan dalam

penulisan makalah ini. Baik dari teknik penulisan maupun materi yang disajikan.
Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun sangat kami nantikan demi
kesempurnaan makalah ini.

Banjarmasin, Juni 2022

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR......................................................................................
DAFTAR ISI....................................................................................................
BAB I PENDAHULUAN.................................................................................
1.1 Latar Belakang.........................................................................................
1.2 Rumusan Masalah.....................................................................................
1.3 Tujuan Penulisan .....................................................................................

BAB II PEMBAHASAN ......................................................................................

2.1 Struktur Organisasi.......................................................................................
2.2 Spesialisasi Kerja................................................................................................
2.3 Depaetementalisasi/Divisi Dalam Organisasi..................................................
2.4 Rantai Kepemimpinan/Rantai Komando..........................................................
2.5 Ukuran Organisasi .............................................................................................

BAB III PENUTUP......................................................................................................

3.1 Kesimpulan..........................................................................................................
3.2 Saran.....................................................................................................................
DAFTAR PUSTAKA

iii
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Struktur organisasi selalu menjadi faktor penting yang mempengaruhi perilaku
individu-individu dan kelompok-kelompok yang ada di dalam organisasi aturan-aturan
baru mengenai manajemen dalam lingkungan bisnis global saat ini membuat
pertimbangan-pertimbangan struktur menjadi lebih kritis. Kini para manajer
dihadapkan dengan berbagai kemungkinan struktur yang berbeda.
Organisasi memiliki tujuan dan berorientasi pada tujuan sehingga struktur organisasi
pun juga memiliki tujuan dan berorientasi pada tujuan. Konsep mengenai struktur
organisasi melibatkan berbagai tujuan, dan meyakini bahwa para pemimpin organisasi
seharusnya memikirkan struktur dalam kaitanya dengan kontribusi struktur terhadap
keefektifan organisasi. Meskipun hubungan yang pasti antara struktur dan keefektifan
organisasi sulit diketahui.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa definisi struktur organisasi?
2. Apa definisi dari spesialisasi kerja?
3. Bagaimana cara men-departementalisasi/divisi dalam sebuah organisasi?
4. Bagaimana sebaiknya menyususun rantai kepemimpinan organisasi?
5. Mengapa dalam sebuah organisasi harus ada ukuran organisasi?
1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui definisi spesialisasi kerja.
2. Untuk mengetahui men-departementalisasi/divisi dalam sebuah organisasi.
3. Untuk mengetahui menyusun rantai kepemimpinan organisasi.
4. Untuk mengetahui ukuran organisasi.

BAB II

1
 PEMBAHASAN
2.1 Struktur Organisasi
Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi
yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan
operasional untuk mencapai tujuan. Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas
pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana
hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam struktur organisasi yang baik harus
menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa.
Struktur organisasi merupakan alat untuk membantu manajemen dalam mencapai
tujuannya. Struktur organisasi dapat memiliki pengaruh yang besar pada anggotanya.
Pengaruh struktur organisasi terhadap kepuasan dan kinerja karyawan mengarah pada
suatu kesimpulan yang sangat jelas. Struktur organisasi menjelaskan bagaimana tugas
kerja akan dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan secara formal.
2.1.1 Faktor- Faktor Yang Mempengaruhi Struktur Organisasi
Banyak faktor-faktor yang mempengaruhi struktur organisasi. Ernie (2006),
menyatakan ada 4 (empat) faktor yang mempengaruhi struktur organisasi antara lain:
· Strategi Organisasi
Strategi organisasi dibuat sebagai upaya pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu,
jika struktur organisasi dibentuk sebagai jalan untuk pencapaian tujuan maka struktur
organisasi pun selayaknya sejalan dengan strategi organisasi. Maka, jika terjadi
perubahan pada strategi organisasi akan berdampak pula pada perubahan struktur
organisasi.
· Skala Organisasi
Organisasi dapat dibedakan skalanya menurut berbagai faktor diantaranya adalah dari
jumlah penjualan, pangsa pasar hingga jumlah tenaga kerja. Organisasi yang berskala
besar artinya organisasi tersebut barangkali memiliki berbagai cabang diberbagai
daerah dikarenakan pangsa pasarnya yang luas, dengan demikian memiliki tenaga
kerja yang juga tidak sedikit. Tapi walaupun tanpa cabang, organisasi dapat dikatakan
berskala besar jika tenaga kerja yang ada berjumlah ribuan seperti pabrik-pabrik
garmen penghasil produk-produk konveksi. Organisasi yang berskala besar karena
ruang lingkup aktivitasnya yang luas maka memerlukan pendelegasian wewenang dan
pekerjaan sehingga dalam mendesain struktur organisasinya pun perlu
mempertimbangkan berbagai faktor yang terkait dengan aktifitas yang luas tersebut.

2
Sedangkan organisasi berskala kecil biasanya memiliki jumlah tenaga kerja yang
sedikit karena pangsa pasar yang mungkin masih sedikit, jumlah penjualan atau
produksi yang juga sedikit. Organisasi yang berskala kecil biasanya memiliki struktur
organisasi yang lebih sederhana dan tidak terlalu banyak terjadi pendelegasian
wewenang dan pekerjaan.
· Teknologi
Faktor teknologi yang dimaksudkan disini adalah terkait dengan cara bagaimana suatu
pekerjaan dilakukan. Selain itu juga, faktor teknologi terkait dengan penggunaan alat-
alat bantu dalam sebuah organisasi.
· Lingkungan
Lingkungan yang dinamis menuntut organisasi juga untuk menyesuaikan diri secara
dinamis. Proses penyesuaian yang dilakukan oleh organisasi juga termasuk dalam
penentuan struktur organisasinya. Lingkungan yang dinamis akan mendorong
organisasi untuk selalu menyesuaikan struktur organisasi dengan tuntutan lingkungan
yang senantiasa berubah. Sebaliknya, lingkungan yang cenderung statis tidak akan
terlalu banyak mengubah struktur organisasi.

2.1.2 Fungsi Struktur Organisasi

· Kejelasan Tanggung Jawab
Setiap anggota organisasi harus bertanggung jawab dan apa yang harus dipertanggung
jawabkan. Setiap anggota organisasi harus bertanggung jawab kepada pimpinan atau
atasan yang memberikan kewenangan, karena pelaksanaan kewenangan itu yang harus
dipertanggungjawabkan.
· Kejelasan Kedudukan
Kejelasan kedudukan seseorang dalam struktur organsisasi sebenarnya mempermudah
dalam melakukan koordinasi maupun hubungan karena adanya keterkaitan
penyelesaian suatu fungsi yang dipercayakan kepada seseorang.
· Kejelasan Uraian Tugas

3
Kejelasan uraian tugas dalam struktur organisasi sangat membantu pihak pimpinan
untuk melakukan pengawasan dan pengendalian, dan bagi bawahan akan dapat
berkonsentrasi dalam melaksanakan suatu pekerjaan karena uraiannya yang jelas.
· Kejelasan Jalur Hubungan
Dalam rangka pelaksaan tugas dan tanggung jawab setiap karyawan atau pegawai
dalam sebuah organisasi, maka dibutuhka kejelasan hubungan yang tergambar dalam
struktur, sehingga jalur penyelesaian pekerjaan akan semakin efektif dan dapat saling
menguntungkan.
Pola dasar struktur organisasi sebaiknya tersusun relatif permanen, artinya tidak perlu
selamanya mengalami perubahan. Dalam aktivitas yang dilakukan harus ada jaminan
fleksibilitas, artinya aktivitas itu senantiasa dapat diperluas jangkauannya, namun pola
dasar struktur organisasi tidak perlu mengalami perubahan. Yang perlu mendapat
perhatian dalam mengisi struktur organisasi adalah manusia yang memiliki
kompentensi yang sesuai dengan jenis tugas dalam bagian-bagian tugas atau pekerjaan
pada struktur tersebut.
Penggolongan aktivitas dalam struktur dapat kita bagi menjadi empat unsur
· unsur pimpinan
· unsur pembantu pimpinan
· unsur pelakasana tugas pokok
· unsur pelaksana tugas-tugas fungsional

2.2 Spesialisasi Kerja

Spesialisasi kerja atau pembagian tenaga kerja yaitu menggambarkan sejauh mana
berbagai kegiatan dalam organisasi dibagi-bagi menjadi beberapa pekerjaan tersendiri.
Hakikat dari spesialisasi pekerjaan adalah bahwa ketimbang seluruh pekerjaan
dilakukan oleh seorang individu, pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi sejumlah tahap,
dengan masing-masing tahap diselesaikan oleh seorang individu tersendiri. Intinya,
individu mengkhususkan diri dalam melakukan bagian dari suatu kegiatan ketimbang
seluruh kegiatan.
Spesialisasi kerja merupakan sarana yang paling efisien untuk memanfaatkan
keterampilan karyawan. Di sebagian organisasi, beberapa tugas tertentu membutuhkan
keterampilan yang sangat tinggi dan beberapa yang lain dapat dijalankan oleh pekerja
yang kurang terlatih. Para manajer juga melihat efisiensi lain yang dapat dicapai

4
melalui spesialisasi pekerjaan. Keterampilan karyawan dalam menjalankan tugas
dengan berhasil meningkat berkat pengulangan. Selain itu, pelatihan untuk spesialisasi
lebih efisien dari perspektif organisasi. Lebih mudah dan murah mencari dan melatih
pekerja untuk menjalankan tugas-tugas yang spesifik dan berulang. Terakhir,
spesialisasi pekerjaan meningkatkan efisiensi dan produktivitas dengan cara
mendorong penciptaan penemuan dan mesin khusus.
Namun demikian spesialisasi pekerjaan juga akan menimbulkan kerugian ekonomi
seperti rasa jenuh, kelelahan, stres, produktivitas yang rendah, kualitas yang buruk,
meningkatnya kemangkiran kerja, dan tingginya perputaran karyawan. Dalam kasus-
kasus semacam ini, produktivitas dapat ditingkatkan dengan cara memperluas, alih-
alih mempersempit, dan cakupan kegiatan kerja. Selain itu, sejumlah perusahaan
mendapati bahwa dengan memberi karyawan beragam kegiatan untuk dilakukan, yang
memungkinkan mereka melakukan suatu pekerjaan secara menyeluruh dan lengkap,
dan menempatkan mereka dalam tim-tim dengan keterampilan yang dapat saling
melengkapi, mereka dapat mencapai hasil yang secara signifikan lebih tinggi, dengan
tingkat kepuasan karyawan yang lebih tinggi.

2.2.1 Manfaat Spesialisasi Kerja

· Sangat diperlukan dalam setiap organisasi karena tidak semua pekerjaan
membutuhkan keahlian dan tidak semua orang mempunyai keahlian yang sama sebab
setiap orang mempunyai kelebihan dan keterbatasan sendiri.
· Orang akan memilih mengerjakan yang terbaik sesuai dengan bakat dan
kemampuan masing-masing, sehingga orang-orang akan ahli dalam bidangnya, dan
menjadi pakar dalam bidang tersebut.
· Adanya spesialisasi berarti setiap orang tidak perlu menghasilkan setiap barang
yang dibutuhkan secara sendiri-sendiri. Akan tetapi hanya menghasilkan satu barang
saja. Kelebihan barang atau kebutuhan sendiri itu dapat diperdagangkan.
· Smith juga percaya bahwa para pekerja dengan spesialisasi lebih mungkin untuk
berinovasi, untuk menciptakan alat atau mesin untuk membuat tugas-tugas mereka
bahkan lebih efisien.
· Dapat membantu mengurangi biaya tenaga kerja monitor yang banyak memiliki
banyak keahlian.

5
· Menghemat waktu dan biaya dalam suatu pekerjaan, karena pekerjaan yang
rumit yang biasanya dilakukan oleh banyak orang kini hanya dilakukan oleh satu
orang yang ahli.
· Produk hasil dari spesialisasi pekerjaan tersebut juga bisa dikatakan memuaskan
karena dikerjakan oleh ahlinya.

2.3 Departementalisasi/Divisi Dalam Organisasi

Setelah memecah-mecah pekerjaan melalui spesialisasi, perlu mengelompokkannya
bersama sehingga tugas-tugas yang sama dapat dikoordinasi dalam satu basis. Dasar
pengelompokan bersama pekerjaan ini disebut departementalisasi
(departementalizational).
Salah satu cara paling populer untuk mengelompokkan kegiatan adalah berdasarkan
fungsi-fungsi yang dijalankannya. Seorang manajer manufaktur bisa saja
mengorganisasi sebuah pabrik dengan cara memisahkan para ahli teknik, akuntansi,
manufaktur, personalia, dan persediaan ke dalam berbagai departemen yang lazim
dikenal. Tentu saja, departementalisasi berdasarkan fungsi, dapat digunakan di semua
jenis organisasi. Hanya saja, fungsi tersebut dapat berubah guna mencerminkan tujuan
dan aktivitas organisasi. Keuntungan utama dari cara pengelompokkan semacam ini
adalah didapatnya efisiensi dari disatukannya para spesialis yang sama.
Departementalisasi fungsional berusaha mencapai skala ekonomi dengan cara
menempatkan orang-orang dengan keterampilan dan orientasi yang sama ke dalam
unit yang sama.
Pekerjaan dapat juga didepartementalisasikan berdasarkan jenis produk yang
dihasilkan oraganisasi. Keuntungan utama cara pengelompokkan ini adalah
meningkatnya akuntabilitas terhadap kinerja produk, karena semua kegitan yang
terkait dengan sebuah produk tertentu berada di bawah kendali seorang manajer
tunggal. Jika kegiatan sebuah organisasi terkait dengan jasa ketimbang produk, tiap
jasa akan dikelompokkan dengan sendirinya. Masing-masing menawarkan sederet jasa
yang sama di bawah kendali seorang manajer produk atau jasa.
Cara lain untuk melakukan departementalisasi adalah berdasarkan faktor geografis
atau wilayah. Fungsi penjualan, misalnya mungkin terbagi ke dalam wilayah barat,
selatan, timur, dan utara. Tiap wilayah ini pada dasarnya merupakan sebuah
departemen yang diorganisasi secara geografis. Jika pelanggan suatu organisasi

6
tersebar ke wilayah geografi yang luas dan memiliki kebutuhan yang sama
berdasarkan lokasi mereka, bentuk departementalisasi semacam ini akan bermanfaat.
Kategori terakhir dari departementalisasi adalah menggunakan pelanggan tertentu
yang organisasi coba jangkau. Microsoft, misalnya diorganisasi menurut kategori
empat pasar pelanggan yaitu konsumen, perusahaan besar, pengembang piranti lunak,
dan usaha kecil. Asumsi yang mendasari departementalisasi pelanggan ini adalah
bahwa pelanggan di tiap-tiap departemen memiliki masalah dan kebutuhan yang sama
yang dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya memiliki spesialis untuk masing-masing.

2.4 Rantai Kepemimpinan Organisasi/Rantai Komando

Para manajer kontemporer tetap harus mempertimbangkan implikasinya ketika
memutuskan bagaimana sebaiknya menyususun struktur organisasi mereka. Rantai
komando (chain of command) adalah suatu garis wewenang tanpa putus dari puncak
organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siap bertanggung jawab kepada
siapa.
Dua konsep lain yang melengkapi rantai komando, yaitu wewenang dan kesatuan
komando.
· Wewenang (authority) mengacu pada hak-hak yang melekat dalam sebuah posisi
manajerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa pemerintah itu
dipatuhi. Untuk memfasilitasi koordinasi, tiap posisi manajerial diberi sebuah tempat
dalam rantai komando, dan tiap manajer diberi tingkat wewenang tertentu untuk
memenuhi tanggung jawabnya.
· Prinsip kesatuan komando (unity of command) membantu melanggengkan konsep
garis wewenang yang tidak terputus. Prinsip ini menyatakan bahwa seseorang hanya
mempunyai satu atasan yang kepadanya ia bertanggung jawab secara langsung. Jika
kesatuan komando putus, seorang karyawan mungkin harus menghadapi berbagai
permintaan atas prioritas yang saling bertentangan dari beberapa atasan.
Konsep rantai komando, wewenang, dan kesatuan komando sudah tidak lagi terlalu
relevan saat ini karena:
· Kemajuan teknologi informasi dan tren ke arah pemberdayaan karyawan
· Karyawan yang bekerja kini turut diberdayakan untuk membuat keputusan yang
sebelumnya merupakan hak eksklusif manajemen.

7
2.5 Ukuran Organisasi
Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara
signifikan mempengaruhi strukturnya. Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar
biasanya mempekerjakan 2.000 orang atau lebih-cenderung memilih lebih banyak
spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertical, serta aturan dan ketentuan daripada
organisasi kecil. Namun, hubungan itu tidak bersifat linier. Alih-alih, ukuran
mempengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran
menjadi kurang penting tatkala organisasi meluas. Hal ini dikarenakan pada
hakikatnya, bila ketika memiliki sekitar 2.000 karyawan, sebuah organisasi sudah
menjadi cukup mekanistis. Tambahan 500 karyawan tidak akan berpengaruh banyak.
Sebaliknya, menambah 500 karyawan pada organisasi yang baru memiliki 300
anggota mungkin akan menyebabkan pergeseran signifikan kearah struktur yang lebih
mekanistis.

BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi
yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan
operasional untuk mencapai tujuan.
Hakikat dari spesialisasi pekerjaan adalah bahwa ketimbang seluruh pekerjaan
dilakukan oleh seorang individu, pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi sejumlah tahap,
dengan masing-masing tahap diselesaikan oleh seorang individu tersendiri. Intinya,
individu mengkhususkan diri dalam melakukan bagian dari suatu kegiatan ketimbang
seluruh kegiatan.
Salah satu cara paling populer untuk mengelompokkan kegiatan adalah berdasarkan
fungsi-fungsi yang dijalankannya. Keuntungan utama cara pengelompokkan ini adalah
meningkatnya akuntabilitas terhadap kinerja produk, karena semua kegitan yang
terkait dengan sebuah produk tertentu berada di bawah kendali seorang manajer
tunggal.

8
Rantai komando (chain of command) adalah suatu garis wewenang tanpa putus dari
puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siap bertanggung jawab
kepada siapa. Dua konsep lain yang melengkapi rantai komando, yaitu wewenang dan
kesatuan komando.
Ukuran sebuah organisasi secara signifikan mempengaruhi strukturnya. Organisasi
besar cenderung memiliki lebih banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan
vertikal serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil.

3.2 Saran
Dengan adanya struktur organisasi di dalam sebuah organisasi, maka organisasi
tersebut bisa terkendali dengan baik. Karena disebuah organisasi itu harus memiliki
spesifikasi kerja yang jelas, departementalisasi/divisi dalam organisasi yang tepat,
rantai kepemimpinan organisasi/komando yang jelas, dan ukuran organisasi yang baik.
Karena jika sebuah organisasi tidak memiliki unsur-unsur tersebut maka tidak akan
berjalan dengan baik. Oleh sebab itu wajib hukumnya setiap organisasi memiliki
unsur-unsur tersebut.

DAFTAR PUSTAKA
 Stephen P. Robbins, Timothy A Judge.2008. Perilaku Organisasi Buku
2.Salemba Empat.Jakarta.
 Sukanto R & T. Hani Handoko.1990. Organisasi
Perusahaan.BPFE.Yogyakarta.
 http://teknikkepemimpinan.blogspot.co.id/2012/04/modul-struktur-organisasi-
dalam-prilaku.html
 http://aldairchristiawan.blogspot.co.id/2013/06/struktur-organisasi.html
 http://stimbedua.blogspot.co.id/2015/05/makalah-pengorganisasian-dan-
struktur.html