KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan yang Maha Esa, yang telah memberikan rahmat
serta karunia-Nya kepada kami sehingga kami berhasil menyelesaikan makalah ini dengan
baik. Makalah ini berjudul “Desain Struktur Organisasi, Downsizing, Reengeniring dan
Desain Kerja”.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik
dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi
kesempurnaan makalah ini.

Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan serta
dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir.Semoga Tuhan yang Maha Esa
senantiasa memberkati segala usaha kita.

1
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................................... 1

DAFTAR ISI.............................................................................................................................. 2

BAB I ......................................................................................................................................... 3

PENDAHULUAN ..................................................................................................................... 3

A. Latar belakang ................................................................................................................. 3

B. Rumusan masalah ........................................................................................................... 3

C. Tujuan ............................................................................................................................. 4

BAB II........................................................................................................................................ 4

PEMBAHASAN ........................................................................................................................ 4

A. Intervensi Teknostruktural .............................................................................................. 5

B. Desain Struktur Organisasi ............................................................................................. 5

C. Downsizing ..................................................................................................................... 7

D. Reengineering ................................................................................................................. 8

E. Work Design ................................................................................................................. 10

BAB III .................................................................................................................................... 13

PENUTUP................................................................................................................................ 13

Simpulan............................................................................................................................... 13

DARTAR PUSTAKA .............................................................................................................. 14

2
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar belakang

Bagi sebuah perusahaan adanya struktur organisasi sangat diperlukan. Terutama bagi
mereka yang percaya bahwa bagan organisasi diperlukan guna menjamin manajemen yang
efektif, akan menjadi bingung bila hal tersebut tidak ada. Individu tidak akan memahami
pekerjaan mereka, apa yang harus dilakukan, bagaimana pekerjaan mereka akan bisa
memenugi pekerjaan subunit lain. Dengan tidak adanya bagan organisasi untuk
mengklarifikasikan hubungan, maka hal yang tidak logik dan kekaburan akan terjadi.
Kenyataannya, setiap proses dari pembuatan bagan organisasi merupakan tes yang baik bagi
keberadaan bagian tersebut, karena setiap hubungan yang tidak bisa dibuatkan bagannya
tampkanya akan menjadi kurang kuat dan karenanya membingungkan mereka yang bekerja di
dalamnya.

Mereka yang mendukung dengan kuat percaya bahwa manajemen akan memilih struktur
organisasi dengan spesifikasi tertulis atas persyaratan-persyaratan penting dari masing-masing
tingkat manajemen, departemen, komite dan pekerjaan atau kelompok pekerjaan yang sama.
Materi ini memberikan kepada kita individu dan kelompok informasi guna membantu
memahami bagaimana usaha mereka berkorelasi dengan usaha pihak lain. Dibeberapa contoh,
perusahaan kecil yang dapat berjalan dengan baik di tahap awal perkembangan mereka, mulai
gagal bila pendirinya tidak bisa terus menerus memanajemeni denan gaya pribadi mereka.
Transisi dari keberhasilan perusahaan kecil menjadi perusahaan besar ang berhasil, terganggu
karena karyawan melakukan pekerjaan yang sesuai dengan kepribadian dan keterampilan
khusus mereka dibanding dengan pekerjaan yang diperlukan utnuk kinerja organisasi. Bagan
organisasi dan dokumen pendukung diperlukan dari saat awal keberadaan perusahaan, tidak
hanya bila telah menjadi besar bagi satu orang untuk memanajemeni.

B. Rumusan masalah

1. Bagaimana desain struktur organisasi ?

2. Apa itu downsizing ?

3
3. Apa itu reengeniring ?
4. Apa yang dimaksud dengan desain kerja ?

C. Tujuan

1. Mengetahui dan memahami desain struktur organisasi.

2. Mengetahui dan memahami downsizing.
3. Mengetahui dan memahami reengeniring.
4. Mengetahui dan memahami desain kerja.

BAB II
PEMBAHASAN

4
 A. Intervensi Teknostruktural

Intervensi Tekno-struktural adalah sebuah model intervensi dalam pengembangan

organisasi yang menggunakan pendekatan teknologi dan struktural dalam prosesnya. Intervensi
Teknostruktural menekankan pada peningkatan efektivitas organisasi dan pengembangan
sumber daya manusia dengan berfokus pada teknologi dan struktur organisasi. Intervensi ini
berakar dari bidang teknik, sosiologi, dan psikologi yang dikombinasikan dengan sistem sosio-
teknis, analisis pekerjaan, dan desainnya. Jenis intervensi ini sangat bergantung pada
pendekatan berbasis deficit, yaitu gagasan utamanya adalah untuk memecahkan masalah.
Menurut Cummings dan Worley (2001) pendekatan teknostruktural memfokuskan pada
peningkatan teknologi organisasi (misalnya metode penugasan dan desain pekerjaan) dan
struktur (misalnya pembagian kerja dan hirarki) (Kormanik (2005). Intervensi Teknostruktural
bertujuan untuk:
1. Meningkatkan konten kerja, metode kerja, dan hubungan antara pekerja.
2. Mengurangi biaya produksi dengan mengganti bahan, metode, peralatan, dan desain
alur kerja yang tidak efisien, serta tenaga kerja yang tidak perlu dengan teknologi yang
lebih efisien.

Berikut adalah beberapa cara yang dapat dilakukan dalam intervensi teknostruktural:
1. Desain Struktur Organisasi
2. Downsizing
3. Reengineering
4. Work Design

B. Desain Struktur Organisasi

Ivancevich (2008) mendefinisikan desain struktur organisasi sebagai proses penentuan

keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan departemen.
Dengan demikian, keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih ini akan menghasilkan
sebuah struktur organisasi. Ada enam elemen yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketiak
akan mendesain struktur organisasi. Ke-enam elemen tersebut meliputi :

1. Spesialisasi Pekerjaan : adalah sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke

dalam beberapa pekerjaan tersendiri

5
 2. Departementalisasi : adalah dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara
bersama-sama
3. Rantai komando : adalah garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari
puncak organisasi ke unit terbawah dan menjelaskan siapa yang bertanggung jawab
kepada siapa. Wewenang sendiri merupakan hak yang melekat dalam sebuah posisi
manajerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintahnya tersebut
dipatuhi
4. Rentang Kendali : adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer
secara efisien dan efektif
5. Sentralisasi – Desentralisasi. Sentralisasi adalah sejauh mana tingkat pengambilan
keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi
6. Formalisasi : adalah sejauh mana pekerjaan pekerjaan di dalam organisasi dilakukan.

Desain Organisasi Yang Umum

1. Struktur Sederhana (simple structure)

Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar

departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada
seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak digunakan oleh
usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah sama.

Kekuatan utama dari struktur sederhana ini terletak pada kesederhanaanya. Cepat,
fleksibel, tidak mahal untuk dikelola, dan akuntabilitasnya jelas. Sedangkan kelemahannya
adalah tidak bisa diterapkan pada organisasi yang besar. Hal ini karena ketika diterapkan pada
organisasi yang besar dimana formalisasi-nya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi akan
menyebabkan kelebihan beban (overload) informasi di puncak. Pengambilan keputusan akan
berjalan lambat karena tergantung kepada satu orang yaitu pemilik sekaligus pimpinan
organisasi.

2. Struktur Birokrasi

6
 Struktur birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas birokrasi yang sangat rutin
yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang
dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali
sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti rantai komando.

Kekuatan utama birokrasi adalah terletak pada kemampuannya menjalankan kegiatan-

kegiatan yang terstandar secara efisien. Menyatukan beberapa kekhususan dalam departemen-
departemen fungsional menghasilkan skala ekonomi, duplikasi yang minim pada personel dan
perlatan, dan karyawan memiliki kesempatan untuk berbicara “dengan bahasa yang sama” di
antara rekan-rekan sejawat mereka.

Sedangkan kelemahan struktur birokrasi adalah berlebihan dalam mengikuti aturan, tidak
ada ruang untuk modifikasi, kurang inovatif dan birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan
menghadai masalah-masalah yang sebelumnya sudah diatur dengan jelas cara penyelesaiannya.
Artinya, ketika dihadapkan pada permasalahan baru, struktur birokrasi menjadi tidak efisien
lagi karena diperlukan aturan-aturan baru untuk menyelesaikan permasalah tersebut.

3. Struktur Matrik

Struktur matrik adalah sebuah struktur uang menciptakan garis wewenang ganda dan
menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur ini dapat ditemukan pada
agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, labolatorium penelitian, rumah sakit,
lembaga-lembaga pemerintah, dll.

Kekuatan departementalisasi fungsional terletak misalnya pada penyatuan para spesialis

, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan
pembagian sumber-sumber daya khusus untuk seluruh produksi. Sedangkan kelemahannya
adalah sulit mengkoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan
mereka selesai tepat waktu dan tepat anggaran. Kelemahan utama dari struktur matrik adalah
sering menyebabkan kebingungan yang dapat meningkatkan stres karena ada ambiguitas peran
sekaligus dapat menciptakan konflik.

C. Downsizing

Adakalanya agar tetap dapat bersaing, perusahaan harus melakukan downsizing, yaitu
mengurangi jumlah dan ukuran dari yang dimiliki oleh perusahaan saat ini dengan tujuan untuk
pengurangan biaya (cost cutting). Downsizing dilakukan dengan pengurangan jumlah

7
karyawan, kadang jumlah unit operasi, namun dengan atau tanpa mengubah komposisi bisnis
dalam portofolio perusahaan. pendekatan ini mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan
juga mengurangi jumlah jenjang hirarki organisasi. Ada beberapa penyebab yang menjadikan
sebuah perusahaan melakukan downsizing :

1. Krisis ekonomi yang dalami oleh perusahaan

2. Pendapatan perusahaan lebih kecil ketimbang pengeluaran
3. Jumlah tenga kerja yang terlampau banyak
4. Butuh tenaga kerja yang lebih professional dan personalia yang baru
5. Perusahaan ingin membuka cabang baru

D. Reengineering

Intervensi ini mendesain ulang secara radikal proses pekerjaan inti organisasi untuk
menciptakan unjuk kerja yang lebih responsif. Hammer dan Champy mendefinisikan
reengineering sebagai pemikiran ulang serta fundamental dan perancangan ulang secara radikal
atas proses-proses bisnis untuk mendapatkan perbaikan dramatis dalam hal-hal ukuran-ukuran
kinerja yang penting dan kontemporer, seperti biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan.

- Fundamental : dalam melaksanakan reengineering pelaku bisnis harus menanyakan

pertanyaan-pertanyaan yang paling mendasar (fundamental) tentang perusahaan
mereka dan bagaimana operasinya. Pertanyaan-pertanyaan fundamental ini memaksa
pelaku bisnis untuk melihat aturan-aturan tak tertulis dan asumsi-asumsi mendasar cara
mereka menjalankan bisnis.
- Radikal : berasal dari bahasa latin Radix yang berarti akar. Merancang ulang secara
radikal, berarti mulai dari akar permasalahan. bukannya membuat perubahan-
perubahan yang superspesial atau berkutat dengan apa yang sudah ada, akan tetapi
melempar jauh-jauh yang lama. Reengineering ditujukan dengan aktivitas tentang
mencipta ulang bisnis, bukan meningkatkan bisnis, memperkuat bisnis atau
memodifikasi bisnis.
- Dramatis : Reengineering bukanlah upaya mencapai peningkatan secara marjinal atau
incremental tetapi mencapai suatu lompatan besar (quantum leaps) dalam hal kinerja
perusahaan.

8
 - Proses: Sebagai pelaku bisnis tidak berorientasi terhadap proses, mereka memusatkan
perhatian pada tugas-tugas,pekerjaan, orang-orang, struktur dsb.

Reengineering merupakan penemuan pendekatan-pendekatan baru untuk memproses

struktur kerja yang berbeda dari pendekatan pada era-era sebelumnya. jadi reengineering
adalah lompatan besar (quantum leap) dalam hal kinerja yang merupakan penyempurnaan
seratus persen bahkan sepuluh kali lipatnya yang dapat terjadi dari proses-proses dan struktur-
struktur kerja yang benar-benar baru, sehingga merupakan pedoman yang pasti untuk
menciptakan suatu bentuk baru perusahaan bagi dunia bisnis baru. (Hammer & Champy, 1995).

Mengapa Perlu Reengineering SDM ?

Setiap organisasi terbentuk dari 3 pilar utama yaitu proses, sumber daya manusia dan
teknologi. Dalam mendesain serangkaian proses, ketiga elemen tersebut harus dipadukan
sesuai dengan kebutuhan pasar atau pelanggan. Perlu diperhatikan sumber daya manusia yang
akan mengoperasikan proses tersebut, teknologi juga digunakan untuk mendukung proses
terutama teknologi informasi. Teknologi memainkan peran utama bersama dengan proses dan
sumber daya manusia, bagi kesuksesan reengineering. ketiga elemen tersebut harus secara
efektif dipadukan untuk melakukan strategi bisnis.

Berdasarkan penelitian Yeung dan Brockbank (1994) terhadap 160 eksekutif perusahaan
besar di California menunjukkan terdapat tiga faktor utama yang mendorong dilakukan
reengineering yaitu : pengurangan biaya, meningkatkan mutu pelayanan yang lebih baik, dan
perubahan budaya perusahaan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor pengurangan biaya
merupakan yang terpenting yakni 79% dari jawaban responden, urutan kedua untuk
meningkatkan pelayanan (76%) sedangkan urutan ketiga merubah budaya perusahaan yang
bertujuan mengurangi birokrasi dan pemberdayaan karyawan (70%).

Dengan reengineering SDM diharapkan setelah layanan SDM yang penting dan rutin
terarah serta terstandarisasi dengan menggunakan teknologi informasi, maka fungsi-fungsi
SDM dapat dibebaskan dari standar dan arah tersebut guna lebih memfokuskan pada aktivitas-
aktivitas SDM yang bernilai tambah tinggi (Yeung & Brockbank, 1994).

Tujuan Reengineering

Bennis dan Mische menyebutkan tentang tujuan rekayasa ulang (reengineering), sebagai
berikut :

9
1. Meningkatkan produktivitas; dengan menciptakan proses-proses inovatif dan tanpa
hierarki, yang memiliki aliran tanpa henti dan terdapat pada suatu urutan yang alami serta
dengan kecepatan yang alami.

2. Meningkatkan nilai bagi para pemegang saham; dengan melakukan segala sesuatunya secara
berbeda.

3. Mencapai hasil yang luar biasa; dimaksudkan untuk mencapai setidaknya peningkatan
sebesar 50 persen.

4. Mengonsolidasikan fungsi-fungsi; berusaha menciptakan suatu organisasi yang lebih

ramping, lebih datar, dan lebih cepat.

5. Menghilangkan tingkatan dan pekerjaan yang tidak perlu; tingkat dan aktivitas organisasi
yang mewakili sedikit nilai untuk para pemegang saham atau kecil kontribusinya bagi daya
saing juga disusun ulang dan dihilangkan” (Bennis dan Mische, 1995:14-18).

E. Work Design

Dalam pendekatan work design ini ada tiga teori yang dapat digunakan yaitu :

1. The engineering approach

Pendekatan ini berfokus terhadap efisiensi dan simplikasi gaya kerja lama
menjadi modern dan lebih efisien. Gaya kerja yang lebih simple dan efisien akan lebih
mudah dalam memaksimalkan waktu dan tenaga kerja. Sehingga perusahaan dapat
memaksimalkan tenaga kerja untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah perusahaan
tetapkan.

2. Motivational theories
Melakukan pendekatan yang berguna untuk membantu dan meningkatnkan
motivasi pegawai. Sehingga pegawai mampu terus menjaga motivasinya dalam bekerja
untuk mencapai target yang telah di tetapkan perusahaan. Motivasi sangat penting bagi
terciptanya hasil kerja dan produktivitas yang maksimal. Motivasi dipengaruhi oleh

10
 banyak hal, salah satu aspek penting motivasi adalah keadaan psikologis dari orang
tersebut.

Cara yang dapat dilakukan untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan pegawai
adalah dengan memperkaya pekerjaannya. Menurut model Hackman dan Oldman, ada
beberapa hal yang perlu diperkaya bagi seorang pegawai yaitu :

- Skill variety (Variasi keterampilan), yaitu dengan meningkatkan jumlah keterampilan

yang dimiliki terkait dengan pekerjaannya. Misalkan seorang penjaga toko, maka ia
dilatih agar mampu menjadi kasir, pelayan, dan juga petugas.
- Task identity ( identitas tugas), sejauh mana individu melakukan tugasnya. Misalkan
seorang pekerja yang memeriksa keseluruhan mesin pesawat, sasis, pengereman, dan
juga elektrik pesawat akan lebih merasa puas dibandingkan dengan pegawai yang hanya
bertugas memeriksa bagian penegereman saja.
- Task significance (signifikansi tugas), pekerjaan yang dilakukan berdampak pada
pekerjaan orang lain. Misalkan pekerjaan seorang perawat akan juga berdampak pada
penanganan dokter yang menjadikan pasien menjadi cepat pulih.

Dalam proses pengayaan pekerjaan tentunya juga akan menghadapi hambatan-hambatan.

Beberapa hambatan yang akan dihadapi adalah sebagai berikut :

a. Masalah teknis
Teknologi sebuah organisasi dapat menjadi suatu penghambat pengayaan sebuah
organisasi.
b. Sistem personil
Sistem personil dapat membatasi pengayaan pekerjaan. Deskripsi pekerjaan formal
yang didefinisikan secara kaku dan membatasi fleksibilitas dalam mengubah tugas-
tugas pekerjaan pegawai. Sebagai contoh, banyak serikat perjanjian sempit seperti
deskripsi pekerjaan antara manajemen dan serikat buruh.
c. Sistem kontrol
Sistem kontrol, seperti anggaran, laporan produksi, dan praktik akuntansi, dapat
membatasi kompleksitas dan tantangan pekerjaan di dalam sistem. Sebagai contoh,
sebuah perusahaan yang bekerja pada sebuah kontrak pemerintah mungkin memiliki
prosedur kontrol kualitas yang terlalu ketat.
11
 d. Sistem pengawasan
Supervisor menentukan untuk sebagian besar jumlah otonomi dan umpan balik yang
bawahan dapat pengalaman. Sejauh pengawas menggunakan kontrol yang terkait
dengan pekerjaan, maka pekerjaan yang dilakukan akan sulit.

Ketika kendala-kendala pelaksanaan ini telah diatasi, maka efek pengayaan pekerjaan
akan menjadi kuat dan tahan lama apabila didukung oleh praktek-praktek organisasi lain,
seperti yang berkaitan dengan pelatihan, kompensasi, dan supervisi.

3. Sociotechnical systems methods

Merupakan teknik pengembangaan kemampuan bersosial pegawai dalam bekerja
sehingga dapat membentuk group kerja yang efisien. Apabila pegawai memiliki
kemampuan berkerjasama yang baik, perusahaan akan mendapatkan keuntungan dalam
hal efisiensi pegawai. Pendekatan ini terdiri dari dua bagian yaitu bagian social,
termasuk di dalamnya adalah performa pekerja dan hubungan diantara mereka, dan
bagian teknik berupa peralatan, alat, serta teknik mereka dalam melkukan performansi.
Sosioteknikal system memiliki dua komponen sehingga memiliki dua hasil juga. Teknis
menghasilkan barang dan jasa, sedangkan social menghasilkan kepuasan kerja dan
komitmen. Ada beberapa cara yang dapat dilakukan pada pendekatan ini, diantaranya
adalah :

- Self Managed Work Teams

Adalah aplikasi yang paling umum dari pendekatan STS. Cara yang dilakukan adalah
dengan mengatur diri sendiri dalam kinerja tim kerja, desain kerja ini terdiri dari
anggota pelaksana tugas-tugas yang saling terkait. Mereka mengendalikan anggota
perilaku tugas dan membuat keputusan tentang tugas tugas yang dilakukan. model ini
didasarkan terutama pada pengalaman dengan tim yang melakukan pekerjaan sehari-
hari organisasi (tim kerja), yang juga memiliki relevansi dengan desain tim lain, seperti
tim pemecahan masalah, manajemen tim, lintas fungsional mengintegrasikan tim, dan
karyawan keterlibatan tim.

- Team task design

Adalah tanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu, konsekuensi dari tim atas apa yang
telah mereka kerjakan. Ketika satu tim berhasil mengerjakan tugasnya, maka mereka
12
 akan melihat bahwa kontribusi mereka nyata dalam mengembangkan dan memajukan
organisasi.

Keberhasilan dari metode sosioteknikal ini juga dipengaruhi oleh faktor intervensi dari
kelompok dan dukungan dari organisasi atau perusahaan tempat mereka berada. Tanpa adanya
dorongan dari dua faktor tersebut, maka metode ini akan sulit untuk berhasil.

BAB III
PENUTUP

Simpulan

Intervensi Tekno-struktural adalah sebuah model intervensi dalam pengembangan

organisasi yang menggunakan pendekatan teknologi dan struktural dalam prosesnya. Intervensi

13
Teknostruktural menekankan pada peningkatan efektivitas organisasi dan pengembangan
sumber daya manusia dengan berfokus pada teknologi dan struktur organisasi.

Ivancevich (2008) mendefinisikan desain struktur organisasi sebagai proses penentuan

keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan departemen.
Adakalanya agar tetap dapat bersaing, perusahaan harus melakukan downsizing, yaitu
mengurangi jumlah dan ukuran dari yang dimiliki oleh perusahaan saat ini dengan tujuan untuk
pengurangan biaya (cost cutting). Downsizing dilakukan dengan pengurangan jumlah
karyawan, kadang jumlah unit operasi, namun dengan atau tanpa mengubah komposisi bisnis
dalam portofolio perusahaan.

Reengineering merupakan pemikiran ulang serta fundamental dan perancangan ulang

secara radikal atas proses-proses bisnis untuk mendapatkan perbaikan dramatis dalam hal-hal
ukuran-ukuran kinerja yang penting dan kontemporer, seperti biaya, kualitas, pelayanan, dan
kecepatan.

DARTAR PUSTAKA

http://www.hrcentro.com/artikel/Reengineering_Sumber_Daya_Manusia__121121.html
http://klosetide.wordpress.com/2012/05/15/rekayasa-ulang-organisasi-organizational-
reengineering/
http://restoe-ibu.blogspot.com/2012/01/pengertian-downsizing.html
http://teorionline.wordpress.com/2010/02/07/teori-struktur-organisasi/#more-182
http://adbisku.blogspot.com/2013/08/contoh-makalah-struktur-organisasi_5126.html

14