MAKALAH

PENGEMBANGAN KARIER
Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah
“Seminar Sumber Daya Manusia”

Dosen Pengampu :
Hellen Vera Simanjuntak, S.E., M.M

Oleh Kelompok 7 :

Erika Pebriyanti 20196120100047

Fidiya Ardana 201961201000
Nita Indah 201961201000
Nora Nisa Nazatul Zikin 201961201000

UNIVERSITAS TRUNAJAYA BONTANG

FAKULTAS EKONOMI – MANAJEMEN
TAHUN AJARAN 2022/2023
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr. Wb

Puji syukur atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena telah
memberikan kesempatan pada kami untuk menyelesaikan makalah yang berjudul
Makalah Pengembangan Karier dengan tepat waktu.

Makalah Pengembangan Karier ini disusun guna memenuhi tugas

kelompok kami yaitu pada Mata Kuliah Seminar Sumber Daya Manusia. Selain
itu, kami juga berharap agar makalah ini dapat menambah wawasan terkait
manajemen sumber daya manusia.

Kami mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada Ibu Hellen Vera

Simanjuntak, S.E., M.M. selaku dosen mata kuliah Seminar Sumber Daya
Manusia. Tugas yang telah diberikan ini dapat menambah pengetahuan dan
wawasan terkait bidang yang ditekuni oleh kelompok kami. Kami juga
mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam
proses penyusunan makalah ini.

Kami menyadari bahwa makalah yang kami tulis masih jauh dari kata
sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran sangat kami butuhkan untuk dapat
membuat makalah yang lebih baik lagi.

Bontang, Maret 2023

Penyusun
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.......................................................................................................i
DAFTAR ISI.....................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN..................................................................................................
1.1 Latar Belakang........................................................................................................
1.2 Rumusan Masalah..................................................................................................
1.3 Tujuan......................................................................................................................

BAB II PEMBAHASAN....................................................................................................
2.1 Hakikat Karier........................................................................................................
2.1.1 Pengertian Karier .........................................................................................
2.1.2 Perspektif Karier ..........................................................................................
2.2 Pengembangan Karier............................................................................................
2.2.1 Analisis Konteks Manajemen Karier ..........................................................
2.2.2 Perencanaan Karier.......................................................................................
2.3 Model Pengembangan Karier................................................................................
2.3.1 Model Tradisional ..........................................................................................
2.3.2 Model Kontemporer........................................................................................
2.4 Efektivitas Karier....................................................................................................
2.4.1 Kinerja Karier...............................................................................................
2.4.2 Sikap-Sikap Karier........................................................................................
2.4.3 Adabtabilitas Karier......................................................................................
2.4.4 Identitas Karier..............................................................................................
2.5 Tahap-Tahap Pengembangan Karier....................................................................
2.5.1 Fase Awal ......................................................................................................
2.5.2 Fase Lanjutan................................................................................................
2.5.3 Fase Mmpertahankan....................................................................................
2.5.4 Fase Pensiun ..................................................................................................
2.6 Program Pengembangan Karier............................................................................
2.6.1 Pengembangan Karier Terintegrasi Dengan Perencanaan SDM...............
2.6.2 Hubungan Antara Perencanaan Karier Dengan Pengembangan Karier
.........................................................................................................................
 2.6.3 Kebutuhan Pekerja........................................................................................
2.6.4 Manfaat Pengembangan Karier...................................................................
2.6.5 Isu dan Masalah Dalam Pengembangan Karier .........................................
2.7 Pembinaan Karier...................................................................................................
2.7.1 Tanggung Jawab Pembinaan Karier............................................................
2.7.2 Penyusunan Pengembangan Karier ...........................................................
2.8 Peran Organisasi Dalam Karier Pegawai..............................................................
2.8.1 Pendidikan Karier.........................................................................................
2.8.2 Informasi Perencanaan Karier.....................................................................
2.8.3 Bimbingan Karier..........................................................................................

BAB III PENUTUP............................................................................................................

3.1 Kesimpulan..............................................................................................................
3.2 Saran........................................................................................................................

DAFTAR PUSTAKA.........................................................................................................
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pada hakikatnya, pengembangan karier adalah kewajiban organisasi dan

pegawai itu sendiri. Organisasi yang maju, tentu memiliki struktur organisasi yang
jelas dan disosialisasikan kepada seluruh anggota organisasi. Sosialisasi ini
dipandang perlu sehingga seluruh anggota organisasi dapat memahami gam baran
organisasi yang dimasukinya, dan merencanakan karier yang akan ditempuhnya
sampai dengan puncak struktur. Biasanya seseorang memasuki suatu organisasi
memiliki motivasi yang berbedabeda. Meskipun demikian, alasan utama sesorang
memasuki organisasi umumnya untuk memperoleh umpan balik berupa imbalan
atau kompensasi. Selain itu, argumentasi berikutnya adalah agar orang tersebut
dapat memiliki karier yang baik. Karier dengan pekerjaan adalah dua variabel yang
saling berhubungan. Artinya, pekerjaan akan mendukung karier dan karier yang
baik akan mendukung pekerjaan lebih baik karena akan ada tantangan yang baru
bagi orang tersebut.

Meskipun ada persamaan antara karier dengan pekerjaan, tetapi kedua konsep
tersebut tidaklah dapat sepenuhnya disamakan. Pekerjaan menurut Sun dan Wang
dalam Kasman (2014) menyediakan sesuatu yang bisa memuaskan kebutuhan
manusia diantaranya, psikologi, keselamatan, sosialisasi, ego, aktualisasi diri,
dan afiliasi. Pentingnya pekerjaan semakin terasa ketika melakukan pembicaraan
dengan orangorang yang mungkin akan kehilangan atau bahkan telah
kehilangan pekerjaan. Dalam suatu pekerjaan, terdapat berbagai tugas yang
menjelaskan usaha apa dan bagaimana manusia melakukan usaha tersebut untuk
pencapaian tujuan tertentu. Apabila ada cukup tugas terkumpul untuk
membenarkan dipekerjakannya seseorang maka terciptalah suatu posisi atau
jabatan. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa suatu jabatan adalah
sekumpulan kewajiban, tugas, dan tangung jawab yang memerlukan jasajasa
seseorang. Oleh karena itu, jumlah posisi dalam suatu organisasi sama dengan
jumlah orang yang dipekerjakan organisasi itu (Sinambela, 2012).
Pada dasarnya, akan melahirkan pekerjaan (job). Menurut Dov Elizur dalam
Sinambela (2012), suatu pekerjaan didefinisikan sebagai suatu kelompok jabatan
yang identik dalam hal tugastugas utama. Suatu pekerjaan dapat dianggap sebagai
suatu kelompok jabatan yang cenderung serupa yang dapat dievaluasi dan
dianalisis hasilhasil pencapaiannya. Serangkaian pekerjaan tersebut terdiri dari
beberapa pekerjaan dengan tugastugas yang serupa, namun berbeda dalam tingkat,
yaitu sekelompok pekerjaan dengan tugastugas serupa yang diurutkan
tingkatannya sesuai dengan tingkat pekerjaannya. Suatu rangkaian pekerjaan
dapat dianggap sebagai sekelompok pekerjaan yang diurutkan sesuai dengan garis
promosinya yang paling wajar. Suatu kelompok pekerjaan umumnya mencakup
beberapa rangkaian pekerjaan dalam mata pencaharian, profesi atau kegiatan yang
berhubungan atau berkaitan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan karier?
2. Apa yang dimaksud dengan pengembangan karier?
3. Apa saja model pengembangan karier?
4. Apa saja efektivitas karier?
5. Apa saja tahap-tahap pengembangan karier?
6. Apa saja program pengembangan karier?
7. Apa saja pembinaan karier?
8. Bagaimana peran organisasi dalam karier pegawai?

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan karier.
2. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan pengembangan karier.
3. Untuk mengetahui model pengembangan karier.
4. Untuk mengetahui efektivitas karier.
5. Untuk mengetahui tahap-tahap pengembangan karier.
6. Untuk mengetahui program pengembangan karier.
 7. Untuk mengetahui pembinaan karier.
8. Untuk mengetahui peran organisasi dalam karier pegawai.

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Hakikat Karier

2.1.1 Pengertian Karier
Banyak orang menduga bahwa karier adalah suatu promosi yang diperoleh
seseorang dalam organisasi. Kata karier dapat dipandang dari beberapa perspektif
yang berbeda. (Simamora, 2001). Berdasarkan perspektif pertama, karier adalah
berbagai urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama masa hidupnya. Hal
ini merupakan karier yang objektif. Meskipun demikian, dari perspektif lain karier
terdiri atas perubahanperubahan nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena
seseorang menjadi semakin tua. Hal ini merupakan karier yang subjektif. Kedua
perspektif yang dikemukakan di atas, objektif dan subjek tif, terfokus pada
individu.
Kedua perspektif tersebut menganggap bahwa orang memiliki beberapa
tingkat pengendalian terhadap nasib mereka sehingga mereka dapat memani
pulasi peluang agar memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari
karier mereka. Perspektif tersebut lebih jauh menganggap bahwa berbagai
aktivitas sumber daya manusia haruslah mengenali tahap karier, dan membentuk
pegawai dengan berbagai tugas pengembangan yang mereka hadapi setiap tahap
karier. Perencanaan karier sangat penting karena konsekuensi keberhasilan atau
kegagalan karier terkait erat dengan konsep diri, identitas, dan kepuasan setiap
individu terhadap karier dan kehidupannya.
a. Menurut Kaswan (2014), karier adalah pekerjaan dari hasil pelatihan dan
atau pendidikan yang ingin dilakukan orang dalam waktu tertentu.
b. Menurut Walker dalam Badriyah (2015), karier dianggap lebih penting
daripada pekerjaan. Seorang pegawai bisa meninggalkan pekerjaannya jika
merasa prospek kariernya buruk. Sebaliknya, apabila pegawainya merasa
kariernya cerah dalam organisai tersebut dia akan termotivasi bekerja dan
 mengarahkan semua tenaga dan pikirannya melaksanakan pekerjaannya. Hal
itu dikatakan Walker bahwa dalam suatu organisasi yang memiliki kejelasan
perencanaan dan pengembangan karier pegawai akan membawa manfaat
langsung terhadap efisiensi manajemen dan cenderung turn over akan lebih
kecil. Selain itu, pengelolaan karier yang baik oleh suatu orga nisasi akan
mengurangi tingkat frustrasi yang akan dialami pegawai, dan sebaliknya
justru akan meningkatkan motivasi dan komitmen kerja mereka. Oleh
karenanya, pengelolaan karier bukan hanya menjadi kewajiban bagi
organisasi saja, melainkan juga sebagai tanggung jawab pegawai itu sendiri.
Artinya, ketika organisasi sudah mempersiapkan perencanaan karier yang
baik dan disosialisasikan kepada anggota organisasi maka masingmasing
pegawai perlu mempersiapkan dirinya untuk memenuhi berbagai persya
ratan karier yang telah ditetapkan.
c. Menurut Greenhaus dalam (Ivancevich, 2013) “a carrer is the pattern of
workrelated experiences (e.g. job positions, job duties, decisions, subjective
interpretation about workrelated events)and activities over the spen of the
person’s work life” karier adalah pola pengalaman yang terkait dengan pe
kerjaan (misalnya, posisi pekerjaan, kewajiban tugastugas, keputusan dan
interpretasi subjektif mengenai peristiwa yang berkaitan dengan pekerjaan)
dan aktivitas sepanjang rentang masa bekerja seseorang.
d. Menurut Rivai dan Sagala (2009), terdapat lima konsep karier, yaitu
1) Karier. Karier merupakan sejumlah posisi kerja yang dijabat selama
siklus kehidupan pekerjaan seseorang.
2) Jenjang karier. Jenjang karier merupakan model posisi pekerjaan ber
urutan yang membentuk karier seseorang.
3) Tujuan karier. Tujuan karier merupakan posisi mendatang yang di
upayakan pencapaiannya oleh seseorang sebagai bagian kariernya.
Tujuantujuan ini berperan sebagai benchmark sepanjang jenjang karier
seseorang.
4) Perencanaan karier. Perencanaan karier merupakan proses di mana kita
menyeleksi tujuan karier dan jenjang karier menuju tujuantujuan
tersebut.
 5) Pengembangan karier. Pengembangan karier terdiri dari peningkatan
pribadi yang dilakukan oleh seseorang dalam mencapai rencana karier
pribadinya.
e. Menurut Bernardin dan Russel (2013) berpendapat bahwa career is an
individually perceived sequence of attitudes and behaviours associated with
workrelated activities an experiences over the span of person’s life. Karier
merupakan persepsi pribadi sikap dan perilaku seseorang yang terkait
dengan aktivitasaktivitas dan pengalamanpengalaman dalam rentang
perjalanan pekerjaan seseorang.
Berdasarkan berbagai konsep yang dikemukakan di atas, dalam hal ini dapat
disimpulkan bahwa karier adalah sejumlah posisi kerja yang dijabat seseorang
selama siklus kehidupan pekerjaan sejak dari posisi paling bawah hingga posisi
paling atas.
2.1.2 Perspektif Karier
Dalam karier terdapat dua perspektif yang digunakan untuk melihat karier,
yaitu perspektif objektif, dan perspektif subjektif. Perspektif objektif melihat peta
karier yang dapat dilalui dan akan dapat dijalani dengan baik hingga ke arah posisi
paling tinggi, tanpa didasari oleh berbagai asumsi negatif dalam pencapaian karier
tersebut, sedangkan perspektif subjektif melihat peta karier akan sangat
dipengaruhi oleh indikator sikap, nilai dan harapan yang cenderung penilaiannya
akan sangat subjektif. Kedua perspektif berfokus pada individu dan berasumsi
bahwa orang memiliki kendali atas nasibnya dan mereka dapat memanfaatkan
kesempatan untuk mengoptimalkan keberhasilan dan kepuasan kerja yang berawal
dari karier.
Menurut Kaswan (2014), terdapat empat perbedaan pandangan yang
berkembang dewasa ini, yaitu (1) protean career, (2) boundary less career, (3)
authentic career, dan (4) portofolio career. Berikut akan diulas satu per satu.
a. Protean Career
Menurut Briscoe dalam Kaswan (2014), protean career adalah nama yang
diberikan untuk mendeskripsikan karier yang didorong oleh individu dan bukan
oleh organisasi. Karakteristik yang paling utama dari protean career adalah
manifestasi dan refleksi pelaku karier secara individual. Artinya, seseorang
dengan protean career dianggap menempatkan kebahagiaan dan kesuk sesan
psikologis di atas ketertarikan dan norma yang memiliki sumber di luar individu.
Dalam hal ini, kesuksesan individu dianggap merupakan kesuksesan “subjektif”
menurut keinginan individu tersebut, yang bertolak belakang dengan kesuksesan
“objektif” yang diukur atau didefinisikan secara eksternal. Misalnya, kenaikan
kompensasi atau promosi. Untuk itu, terdapat dua dimensi utama protean career,
yaitu (1) orientasi karier yang didorong oleh nilai, berarti pelaku karier
mendefinisikan nilai kariernya berdasarkan ketentuannya sendiri dan menilai
keberhasilan karier berdasarkan ketentuan yang diubuatnya; dan (2) manajemen
karier swaarah, terjadi ketika pelaku karier secara aktif mengelola perkembangan
kariernya sendiri menurut nilainilai pribadinya. Hall dalam Kaswan (2014)
mengusulkan dua keterampilan besar atau metakompetensi yang terkait dengan
protean career, yaitu (1) identitas atau kesadaran diri; (2) adaptabilitas. Disebut
metakompetensi karena kompetensi itu memungkinkan pelaku karier mempelajari
cara belajar bagaimana karier di dalam organisasi yang dimasukinya. Kesadaran
dan pemahaman identitas dipandang sangat penting bagi hakikat karier yang
didorong oleh nilai dan untuk memiliki basis pribadi yang aman sebagai sandaran
dan landasan untuk melakukan percobaan yang didasarkan pada kondisi eksternal
yang terus berubah dengan cepat. Kemampuan mengadaptasi meliputi ketepatan
mengubah karier dan perilaku kerja dengan cara yang memungkinkan seseorang
sukses dalam berbagai konteks yang mungkin tanpa kebutuhan terusmenerus
terhadap pengembangan karier yang didorong oleh pelaku dari eksternal, yakni
orangorang disekitarnya. Sementara itu, melalui kemampuan identitas dan
mengadaptasi, refleksi yang sedang berlangsung sebagai persyaratan “bahan
bakar” yang menantang dan mengembangkan identitas, nilai, asumsi, dan
keterampilan sepanjang perjalanan kariernya.
b. Boundary Less Career (Karier Tanpa Batas)
Menurut Kaswan (2014), pekerjaan dan karier dalam organisasi akan
menjelaskan pengalaman karier sebagian orang. Boundary less career atau karier
tanpa batas dapat terungkap melalui berbagai cara. Penggunaan konsep ini,
umumnya mendeskripsikan karier yang melibatkan pergerakan lintas batas fisik
dari berbagai perusahaan yang terpisah, seperti career streotype silicon Valley.
Karier tanpa batas juga akan terjadi ketika orang dipaksa atau secara sukarela
memutuskan untuk meninggalkan organisasi dan mereka mengakhiri karier yang
dibangunnya. Hal seperti ini juga berlaku pada karier yang menarik validasi dan
kemampuan memasarkan dari luar organisasi yang sekarang, seperti dalam kasus
profesional dan akademisi tertentu yang sangat terampil; karier yang dipelihara
oleh jejaring eksternal, atau karier yang tergantung pada informasi dari luar.
Karier dapat dideskripsikan sebagai tanpa batas jika orang menentukan pilihan
karier yang dilandasi oleh standar internal, seperti alasan pribadi atau keluarga,
dan bukan oleh peluang karier eksternal.
Sudut pandang karier tanpa batas mempertanyakan pengaruh yang berle
bihan dari organisasi besar dan birokratis terhadap karier pegawai. Mengamati
akibat restrukturisasi organisasi berskala besar, para ahli mengatakan bahwa janji
pekerjaan jangka panjang telah digantikan oleh hubungan pekerjaan yang semakin
bersifat transaksional dan semakin tidak aman. Meskipun demikian, pekerjaan
penuh waktu dalam suatu organisasi mungkin terus merupakan pengalaman luas
bagi banyak orang, kontak psikologis telah berubah secara signifikan. Di bawah
kontak baru, pekerjaan bukan lagi sebagai hasil loyalitas terhadap perusahaan,
melainkan berubah menjadi “employability” menurut kemampuan memasarkan
keterampilan, dan pengetahuan dalam pasar tenaga kerja eksternal.
Perspektif karier tanpa batas secara khusus relevan bagi berbagai industri
dengan pasar yang tidak dapat diduga dan oportunistik. Di sini pegawai diper
kenalkan pada tingkat ketidakpastian pekerjaan yang tinggi karena organisasi
berusaha mewariskan ketidakpastian dari pasar eksternal dengan menggunakan
bentuk organisasi yang temporal, dan basis proyek. Misalnya, dalam industri
publikasi seperti penerbitan atau produksi (film, pentas seni), umumnya
pendanaan terbatas, organisasi berupaya mempertahankan fleksibilitas dengan
menyediakan pekerjaan jangka pendek atau tenaga kontrak untuk mengerjakan
proyekproyek tertentu.
c. Authentic Career
Orang mencapai wawasan yang tertinggi tentang wawasan pribadi dan
menggunakannya untuk mengikuti karier “jujur terhadap dirinya sendiri”.
Anjuran agar mengenal diri sendiri adalah nasihat yang telah ada sejak ribuan
tahun yang lalu, meskipun dalam tataran implementasinya mengenal diri sendiri
adalah hal yang sangat sulit. Hal itu terjadi karena manusia adalah hal yang sangat
unik dan kompleks dimana memiliki aspek karakter, dan kebiasaan yang sangat
variatif. Manusia terus berkembang ketika manusia terus menguji dirinya dengan
berbagai karakternya dengan beradaptasi dengan lingkungan yang kompetitif
sehingga menemukan dan mengembangkan berbagai inovasi baru. Hal tersebut
menyebabkan manusia mengembangkan kesadaran diri menjadi pribadi yang
autentik. Ketika kita menemukan diri kita sendiri maka kita akan menemukan
gairah yang memotivasi untuk terus berkembang.
Dalam hal ini Nancy Barry dalam Kaswan (2014), memberikan nasihat
“gunakanlah waktu untuk lebih mengenal dirimu dan temukanlah gairahmu”.
Dengan memposisikan diri seperti ini, kita akan dapat menemukan kekuatanmu,
dan tujuan yang lebih objektif. Apabila kita dapat mengikuti alur seperti ini, kita
akan menemukan energi baru untuk melakukan apa yang telah ditetapkan dengan
semangat tinggi dan komitmen yang kuat. Jujur terhadap diri sendiri merupakan
hal yang sangat penting. Ambisius yang dimiliki seseorang adalah hal yang bagus
dan hebat, hanya perlu dicermati dengan objektif apakah ambisi tersebut realistis
untuk diwujudkan dan bagaimana upaya untuk mewujudkannya? Mencapai
puncak suatu organisasi harus menjadi target anggotanya, meskipun harus disadari
bahwa sampai di puncak organisasi tersebut tidak mungkin dicapai semua anggota
organisasi tersebut, sebab puncak organisasi hanya satu, yaitu top eksekutif.
Misalnya, dalam suatu negara, semua masyarakat dapat bermimpi menjadi
Presiden dan berupaya untuk mencapainya, meskipun secara objektif yang
menjadi presiden tersebut hanyalah satu orang dari jutaan penduduk yang
memimpikannya.
Judy Vredenburgh dalam Kaswan (2014) menjelaskan pentingnya menjadi
autentik, mengenal diri sendiri dan memiliki kesadaran diri dengan mengemu
kakan bahwa memiliki kesadaran diri awal dalam hidup sangat penting. Selain itu,
dijelaskan betapa penting mengenal dan memahami budaya di mana seseorang
berada; memahami serta melakukan perannya dengan mengetahui kekuatan dan
minat yang dimiliki, lalu memposisikan diri di mana kita dapat bersinar. Selain
itu, kesadaran itu sangat penting setidaknya karena lima alasan.
 1) Menemukan peran yang tepat. Apakah seseorang berada dalam posisi pe
mula atau sudah ada di tahap berikutnya? Dengan demikian, seseorang dapat
memposisikan dirinya dan melakukan perannya dengan baik dan tepat.
2) Meningkatkan rasa percaya diri. Ketika seseorang mengenal dirinya dengan
baik maka dia akan lebih nyaman akan penampilannya.
3) Menjadi konsisten. Dengan menyadari tindakan dan niatnya, orang bertindak
secara konsisten dalam situasi yang berbeda dan memperoleh kepercayaan
dari orang lain.
4) Berhubungan dengan orang lain. Kebanyakan orang memandang bahwa
proses memperoleh kesadaran diri, merupakan hal yang krusial bagi suatu
hubungan yang kuat. Apabila seseorang sadar diri, seseorang akan memiliki
interaksi yang lebih autentik dengan orang lain. Seseorang yang nyaman
dengan dirinya, cenderung terbuka dan transparan termasuk dengan berbagai
kelemahannya.
5) Keterampilan komplementer. Orang yang mengenal kekuatan dan kelemah
annya memungkinkan untuk mengisi kesenjangan keterampilannya dengan
rekan kerja yang lain.
d. Portofolio Career
Mathis dan Jackson dalam Kaswan (2014) mengemukakan portofolio
career atau karier portofolio merupakan karier yang dibangun di seputar
kumpulan keterampilan dan dikelola sendiri. Dalam pengertian dimaksud,
portofolio career berkaitan erat dengan: keterampilan, minat dan manajemen diri.
Dapat diuraikan lebih jelas perihal tersebut.
1) Keterampilan
Faktor yang pertama dalam mendefinisikan karier yang ideal seseorang
ialah mengetahui keterampilan dan kemampuan terbaiknya. Dengan mengetahui
apa yang mampu dilakukan merupakan bagian yang sangat penting dari pemilihan
karier. Apabila seseorang tidak menggunakan keterampilan yang paling dia sukai
dan dia mampu, tidak mungkin dia sepenuhnya puas akan pekerjaannya. Banyak
organisasi mengemukakan bahwa umumnya pencari kerja tidak
mempresentasikan keterampilannya dengan baik. Dalam suatu survei penyediaan
kerja, dikemukakan bahwa lebih dari 90% orang yang diwawancarai tidak dapat
menggambarkan secara memadai keterampilan yang mereka miliki yang dapat
mendukung kemampuannya untuk melakukan pekerjaan yang akan dilakukan.
Oleh sebab itu, menurut Michael Farr dalam Kaswan (2014) keterampilan tersebut
dapat dibedakan menjadi tiga bagian utama, yaitu adabtive skills, transeferable
skills, dan jobrelated skills. Berikut uraian dari ketiga keterampilan dimaksud.
a. Adabtive skill atau istilah self management skills adalah keterampilan yang
memungkinkan seseorang beradaptasi dengan berbagai situasi yang diha
dapi dalam pekerjaan. Sebagian dirinya dapat dianggap merupakan kepri
badian dasar seseorang. Berbagai keterampilan yang dihargai oleh
organisasi meliputi disiplin dan tepat waktu dalam bekerja, kejujuran,
semangat, dan bergaul dengan orang lain.
b. Transeferable skills adalah keterampilan umum yang dapat
dialihfungsikan dan mungkin bermanfaat dalam berbagai pekerjaan yang
akan dilakukan dalam pekerjaan. Misalnya, seseorang dapat mempelajari
(mengalihfungsikan) keterampilan mengetik dengan cepat, berkomunikasi
dengan santun, membuat konsep surat dengan tepat, dan lainlain.
Keterampilan seperti diuraikan tersebut disebut transferable adalah arena
keterampilan seperti itu dapat dialihfungsikan dengan baik dalam suatu
pekerjaan, atau dari suatu karier ke karier yang lain.
c. Jobrelated skills adalah keterampilan yang secara khusus langsung dipi
kirkan seseorang ketika dia ditanya apakah Anda punya keterampilan?
Keterampilan seperti ini terkait dengan pekerjaan tertentu yang spesifik.
Sebagai contoh, seseorang yang ingin bergabung dalam perusahaan prog
rammer, ketika yang bersangkutan ditanyakan tentang programer, dia akan
menjelaskan program apa yang dia sangat kuasai. Setiap profesi tentu saja
akan membutuhkan keterampilan khusus yang harus dikuasai oleh
seseorang agar dia dapat bergabung dan berhasil dalam pekerjaan tersebut.
Meskipun demikian, agar karier seseorang dapat berjalan dengan baik
sebaiknya dapat menguasai ketiga keterampilan yang telah dijelaskan di
atas.
2) Minat
 Selanjutnya, yang sangat perlu dipahami tentang karier ideal bagi sesorang
pegawai adalah pegawai tersebut dapat mengidentifikasi dan memahami mi
natnya. Cara yang paling tepat yang dapat menghubungkan minat dengan karier
yang dikembangkan di AS oleh Departemen Tenaga Kerja (Kaswan, 2014)
mereka adalah (a) minat seseorang merupakan sumber informasi yang penting
untuk digunakan mengeksplorasi opsi karier; (b) seseorang cenderung berminat
pada halhal yang dia mampu, senangi, atau yang penting baginya; (c) minat
seseorang secara akurat dapat memandu dirinya mengeksplorasi karier yang
paling memenuhi kebutuhannya.
New Guide for Occupational Exploration (dalam Kaswan, 2014) yang
dikembangkan di AS oleh Departemen Tenaga Kerja untuk membantu seseorang
mengeksplorasi opsi karier dan belajar, terdapat 16 klaster karier yang dapat
menghubungkan pembelajaran dengan karier, yaitu (a) Agriculture and Natural
Resources adalah minat bekerja dengan tumbuhtumbuhan, hewan, hutan dan
Sumber Daya Alam (SDA) untuk pertanian, holtikultura, konservasi, ekstrasi, dan
tujuan lainnya. (b) Architecture and construction adalah minat dalam merancang,
merakit, dan menjaga komponenkomponen bangunan dan struktur lainnya. (c) Art
and communication adalah minat dalam mengekspresikan perasaan atau gagasan
secara kreatif, dalam mengomunikasikan berita atau informasi, atau dalam
pertunjukan. (d) Business and administration adalah minat dalam membuat
organisasi atau fungsi bisnis yang dijalankan dengan mulus. Selanjutnya, (e)
Education and training adalah minat dalam membantu orang untuk belajar. Orang
dapat memuaskan minat ini dengan melakukan proses belajar mengajar. Minat
seperti ini ditekuni oleh guru, dosen dan instruktur atau tutor. (f) Finance ang
insurance adalah minat dalam membantu bisnis atau orang yang akan merasa
yakin akan masa depannya yang aman secara keuangan karena ada yang
menjaminnya. (g) Government and public administration adalah minat membantu
kantor pemerintahan untuk melayani masyarakat. Di Indonesia dikenal dengan
Pegawai Negeri yang cukup banyak diminati oleh masyarakat meskipun
dikeluhkan kalau kompensasinya rendah. (h) Health scince adalah minat dalam
membantu orang dan hewan untuk selalu sehat. (i) Hospitality, Tourism, and
Recreation adalah minat untuk memenuhi kebutuhan seseorang untuk dapat
menikmati lingkungan yang bersih, makanan dan minuman enak, penginapan
yang nyaman dan jauh dari rumah dan rekreasi yang menyenangkan orang lain.
Kemudian, (j) Information technology adalah minat dalam merancang,
mengembangkan, mengelola dan mendukung sistem informasi. (k) Law and
public safety adalah minat dalam menjunjung hak orang atau melindungi orang
dan kekayaannya dengan menggunakan otoritas, menginspeksi atau
menginvestigasi. (l) Manufacturing adalah minat dalam memproses bahan baku
menjadi produk setengah jadi dan atau produk jadi dan memperbaiki produk jadi
dengan menggunakan seperangkat mesinmesin atau alat yang dijalankan secara
manual oleh tenaga manusia. (m) Retail and wholesale sales and service adalah
minat dalam membawa orang lain kepada sudut pandang tertentu dengan persuasi
pribadi dan teknik penjualan atau promosi yang dilakukan seseorang. (n) Sientific
research, engineering, and mathematics adalah minat dalam menemukan,
mengumpulkan dan menganalisis informasi perihal dunia alam sehingga dapat
menarik kesimpulan atas suatu permasalahan yang diajukan. Dalam penerapan
temuan riset yang dilakukan diharapkan dapat membantu masyarakat dalam
meningkatkan kesejahteraannya, karena berbagai masalah, kesehatan, ekonomi,
politik, budaya, transportasi, teknologi informasi dan lainnya dapat terselesaikan.
(o) Transportation, distribution, and logistics adalah minat dalam operasi yang
memindahkan orang atau barang dari suatu tempat ke tempat lain sesuai yang
dihendaki.
3) Manajemen diri
Pengelolaan diri merupakan kemampuan seseorang untuk mengendalikan
diri sendiri, serta pengakuan terhadap nilai dan kepercayaan dalam situasi peker
jaan sebagai sumber motivasi alami. John C. Maxwell, dalam Kaswan (2014)
berpendapat bahwa kunci memimpin diri sendiri dengan baik ialah belajar
manajemen diri atau mengelola diri sendiri. Hal senada juga dikemukakan oleh
pakar manajemen lainnya seperti Peter F. Drucker bahwa kesuksesan seseorang
dalam ekonomi pengetahuan menghampiri mereka yang mengetahui dirinya
sendiri, diantaranya kekuatannya, nilai, dan bagaimana mereka melakukan pe
kerjaan yang terbaik. Hal ini menunjukkan bahwa seseorang akan berhasil dengan
baik ketika dia dapat mengelola dirinya dengan baik, mengoptimalkan
kekuatannya, dan mau bekerja keras untuk mencapai apa yang ditetapkan dalam
ekonomi pengetahuan menghampiri mereka yang mengetahui dirinya sendiri,
diantaranya kekuatannya, nilai, dan bagaimana mereka melakukan pekerjaan yang
terbaik. Hal ini menunjukkan bahwa seseorang akan berhasil dengan baik ketika
dia dapat mengelola dirinya dengan baik, mengoptimalkan kekuatannya, dan mau
bekerja keras untuk mencapai apa yang ditetapkan.

2.2 Pengembangan Karier

Pengembangan karier adalah upaya yang dilakukan oleh organisasi dalam

merencanakan karier pegawainya, yang disebut sebagai manajemen karier, antara
lain merencanakan, melaksanakan, dan mengawasi karier. Pengembangan karier
sangat diharapkan oleh setiap pegawai untuk memotivasi mereka dalam bekerja
dengan baik. Dalam implementasinya, pengembangan karier lebih cenderung
merupakan implementasi dari perencanaan karier. Handoko (2008)
mengemukakan bahwa pengembangan karier adalah peningkatan pribadi yang
dilakukan seseorang untuk mencapai rencana karier yang diinginkan. Sementara
itu, Mondy (1993) berpendapat bahwa pengembangan karier adalah serangkaian
aktivitas untuk mempersiapkan seseorang individu pada kemajuan karier yang
direncanakan.
Oleh sebab itu, dalam memahami pengembangan karier di organisasi
dibutuhkan suatu pemeriksaan atas dua proses, yakni (1) bagaimana setiap orang
merencanakan dan menerapkan tujuan kariernya, serta (2) bagaimana organisasi
merancang dan menerapkan berbagai program pengembangan kariernya. Hal ini
terlihat dalam Gambar 7.1 berikut.
 Sumber: Henry Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia (Yogyakarta: BP
STIE YKPN, 2001), hlm. 505.

Gambar 7.1 Model Pengembangan Karier Organisasional

Berdasarkan gambar di atas, yang dimaksud dengan karier adalah berbagai

urutan aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dan perilaku, nilai, dan aspirasi
seorang pegawai selama rentang pekerjaan yang bersangkutan. Perencanaan
karier adalah suatu proses di mana individu mengidentifikasi dan mengambil
berbagai langkah untuk mencapai tujuan kariernya. Perencanaan karier melibatkan
pengidentifikasian tujuantujuan yang berkaitan dengan karier dan penyusunan
berbagai rencana untuk mencapai tujuan tersebut. Dalam proses perencanaan
karier proses disengaja agar: (1) menyadari diri sendiri, peluang, kesempatan,
kendala, pilihan dan konsekuensinya; (2) mengidentifikasi berbagai tujuan yang
berkaitan dengan karier; (3) penyusunan program kerja, pendidikan dan yang
berhubungan dengan pengalaman yang bersifat pengembangan guna menyediakan
arah, waktu dan urutan langkahlangkah yang diambil untuk meraih tujuan karier
institusional. Sementara itu, Manajemen karier adalah suatu proses di mana
melalui hal ini organisasi memilih, menilai, menugaskan dan mengembangkan
para pegawainya guna menyediakan suatu kumpulan orangorang yang berbobot
dengan memenuhi berbagai kebutuhan organisasi dimasa yang akan datang. Di
atas telah dikemukakan bahwa tanggung jawab karier berbedabeda arah dan bobot
antara tekanan pada pegawai atau organisasi. Selain itu, gambar di atas juga
memperlihatkan bahwa bagaimana pegawai, manajer dan organisasi memberikan
kontribusi terhadap perencanaan karier yang efektif. Hal itu menunjukkan bahwa
karier memenuhi berbagai kemampuan dan minat pegawai, sedangkan bagian
bawah menunjukkan bagaimana setiap pihak memberikan sumbangan untuk
manajemen karier yang efektif, dengan memastikan bahwa penyusunan staf
internal menugaskan berbagai peran kepada individu dalam memberikan
kontribusi bagi tujuan organisasional.
Dalam pengembangan karier terdapat empat prinsip yang perlu diperha
tikan.
1. Pekerjaan mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap pengem
bangan karier. Apabila setiap hari pekerjaan menyajikan tantangan yang
berbeda maka halhal yang dipelajari pada pekerjaan jauh lebih penting
daripada aktivitas pengembangan rencana formal.
2. Bentuk pengembangan keahlian yang dibutuhkan, ditentukan oleh per
mintaan pekerjaan yang spesifik. Keahlian yang dibutuhkan untuk menjadi
supervisor, seperti sudah pasti akan berbeda dengan keahlian yang dibu
tuhkan untuk menjadi seorang manajer.
3. Pengembangan terjadi jika seseorang belum memperoleh keahlian yang
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan. Apabila tuntutan tersebut
dikembangkan lebih lanjut, seseorang yang telah memiliki keahlian baru
yang dibutuhkan seyogianya dapat diberikan pekerjaan baru sesuai dengan
keahlian yang dimilikinya.
4. Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat dikurangi dengan
mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yang rasional.

Pengembangan karier melalui promosi bagi pegawai tentu saja menjadi

keinginan yang diharapkan dapat terwujud. Dalam hal ini, promosi adalah
perpindahan yang memperbesar otoritas dan tanggung jawab seseorang ke jabatan
yang lebih tinggi di dalam suatu organisasi sehingga kewajiban, hak, status, dan
penghasilan akan semakin besar. Dengan promosi, berarti ada kepercayaan dan
pengakuan mengenai kemampuan, serta kecakapan pegawai untuk menduduki
jabatan yang lebih tinggi. Berikut ini perbedaan tanggung jawab pegawai di
organisasi dalam mengelola karier seperti Tabel 7.1.

Tabel 7.1 Integrasi Antara Perencanaan Karier dan Manajemen Karier

Berbagai
No. Uraian
Tanggung Jawab
 Berbagai Aktivitas Perencanaan Karier

1. Pegawai • Menilai sendiri kemampuan, minat, dan nilai-nilainya,

• Menganalisis berbagai opsi karier,
• Memutuskan tujuan dan kebutuhan,
• Mengomunikasikan preferensi pengembangan kepada
manajer,
• Merencanakan bersama manajer berbagai rencana
tindakan yang saling disetujui oleh kedua belah pihak,
• Mengikuti rencana yang telah disepakati.
2. Manajer • Bertindak sebagai katalisator, membuat pegawai peka
terhadap proses perencanaan pengembangan,
• Menganalisis dan menilai realisme tujuan-tujuan yang
dikemukakan oleh pegawai, serta berbagai kebutuhan
pengembangan yang dirasakan,
• Memberikan nasihat kepada pegawai dan mengembangkan
suatu rencana yang saling disetujui,
• Menindaklanjuti dan memutahirkan berbagai rencana
apabila tepat.

3. Organisasi • Memberikan model suatu model perencanaan karier,

sumber daya, konseling dan informasi yang dibutuhkan
untuk perencanaan karier individu,
• Memberikan pelatihan dalam rencana pengembangan
karier kepada manajer dan pegawai, serta konseling karier
kepada para manajer,
• Memberikan berbagai program pelatihan keahlian dan
berbagai peluang pengalaman pengembangan pekerjaan.

Berbagai
No. Uraian
Tanggung Jawab

Berbagai Aktivitas Manajemen Karier

1. Pegawai • Menyediakan informasi yang akurat kepada manajemen

ketika saat dibutuhkan menyangkut keahlian-keahlian,
pengalaman kerja, minat, dan berbagai aspirasi karier.

2. Manajer • Mengategorikan informasi yang diberikan oleh para pegawai,

• Memberikan informasi mengenai berbagai posisi yang
kosong terhadap manajer bertanggung jawab,
• Menggunakan semua informasi yang disediakan oleh
proses untuk (a) mengidentifikasi semua calon yang dapat
terus untuk mengisi posisi-posisi lowong dan melakukan
seleksi; (b) mengidentifikasi berbagai peluang
pengembangan karier (lowongan, berbagai program
pelatihan, rotasi pekerjaan) pegawai.

3. Organisasi • Menyediakan sistem informasi dan proses untuk mengako-

modasikan berbagai kebutuhan pengambilan keputusan
manajemen,
• Memastikan penggunaan informasi yang objektif dengan
(1) merancang berbagai metode yang menyenangkan untuk
pengumpulan, analisis, interpretasi, dan penggunaan
informasi; dan (2) memantau dan mengevaluasi efektivitas
proses.

Sumber: Dimodifikasi dari Henry Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia

(Yogyakarta: BP STIE YKPN, 2001), hlm. 506.

Bagian puncak memperlihatkan bagaimana pegawai, manajer, dan organisasi

memberikan kontribusi kepada perencanaan karier yang efektif, dengan memastikan
berbagai karier memenuhi kemampuan dan minat pegawai. Bagian bawah
menunjukkan bagaimana setiap pihak memberikan sumbangan untuk manajemen
karier yang efektif dan memastikan bahwa berbagai penyusunan staf internal
menugaskan peranperan kepada individu yang memberikan kontribusi bagi tujuan
organiasional.
2.2.1 Analisis Konteks Manajeman Karier
Manajemen karier yang efektif tidaklah berlangsung dengan spontan atau
dalam suatu kevakuman (Simamora, 2001), tetapi didahului dengan penilaian
cermat terhadap situasi di mana karier berlangsung dan juga pengakuan bahwa
para pegawai, manajer, dan spesialis SDM haruslah mengambil berbagai langkah
perencanaan yang hatihati. Oleh sebab itu, tidak mengherankan jika pengem
bangan dan perencanaan karier telah menjadi “persoalan besar” dalam organisasi
selama beberapa tahun terahir. Berbagai penyebabnya adalah (a) menyingkatnya
perhatian terhadap kehidupan kualitas kerja dan pribadi; (b) peraturan mengenai
kesempatan kerja yang sama; (c) menyingkatnya tingkat pendidikan dan aspi rasi
mengenai jabatan; (d) pertumbuhan ekonomi yang rendah dan mengurangi
kesempatan promosi.
Sementara itu, karakteristik lingkungan, organisasional, dan pekerjaan
semuanya mempengaruhi berbagai aspek manajemen karier, termasuk tingkat
ketika organisasi membantu dan mendanai perencanaan karier individu, ling kup
kesempatan kerja di dalam dan di luar suatu organisasi, jenis jalur karier yang
tersedia, interaksi cara kerja, dan kewajiban keluarga.

2.2.2 Perencanaan Karier

Sebagaimana telah dikemukakan dalam Gambar 7.1. bahwa salah satu
dimensi dalam pengembangan karier adalah perencanaan karier. Perencanaan
karier adalah proses dimana seseorang memilih career goals dan career path untuk
mencapai tujuan tersebut (Yani, 2012). Perencanaan karier yang efektif dan
program pengembangannya haruslah memperhatikan berbagai perbedaan
kemampuan dan keinginan yang dimiliki pegawai. Keinginan pegawai dalam
karier setidaknya terkait dengan: (a) equity career, pegawai menginginkan adanya
perlakukan yang sama dalam berkarier; (b) supervisory concern, pegawai
membutuhkan pengetahuan tentang kesempatan berkarier dalam orga nisasi; (c)
employee interest, pegawai membutuhkan informasi yang berbeda dan gradasi
ketertarikan yang berbeda terhadap pengembangan karier yang bergantung pada
beberapa faktor; dan (d) career satisfaction, pegawai memiliki tingkat kepuasan
tentang karier yang berbeda tergantung pada indikator umur dan pekerjaan.
Sebaliknya, departemen SDM aktif dalam perencanaan karier para pegawai nya
dalam organisasi. Akan tetapi, terkadang departemen SDM menangani
perencanaan karier disebabkan dalam rencana SDM mengindikasikan ke butuhan
pegawai di masa depan yang berhubungan dengan kesempatan karier, bukan
organisasi membutuhkan adanya perencanaan karier yang baik dan benar. Oleh
karenanya, para manajer SDM haruslah mempersiapkan rencana karier yang akan
dapat dipedomani baik oleh organisasi maupun pegawai dalam organisasi
tersebut.

Untuk itu, terdapat lima keuntungan yang dapat diperoleh dengan adanya
perencanaan karier yang ditetapkan organisasi.

a. Membantu pengembangan SDM dalam organisasi dengan mencatat

berbagai informasi terkait kemampuan dan prestasi pegawai sehingga bisa
digunakan secara objektif untuk keputusan mempromosikan pegawai yang
berprestasi.
b. Mendorong loyalitas dan komitmen pegawai pada organisasi dan mem
perkecil ketidakpuasan yang berujung pada keluarnya pegawai dari
organisasi.
c. Pegawai dapat mengoptimalisasi kemampuannya karena yakin bahwa
kariernya di organisasi tersebut akan berjalan dengan baik.
d. Pegawai akan yakin dapat bertumbuh dan berkembang dalam organisasi
tersebut.
e. Pegawai akan puas terhadap organisasi dan tentu saja akan termotivasi
dalam bekerja.

Perencanaan karier dapat dilihat dari perspektif organisasi dan perspektif

individual.

a. Perspektif Organisasi
 Perencanaan karier pada tingkat organisasi dilakukan dengan tujuan untuk
mengidentifikasi: (1) profil kebutuhan pegawai, (2) deskripsi pekerjaan, (3) peta
jalur karier, dan (4) mekanisme penilaian kinerja. Berikut ini penjabaran dari
masingmasing poin di atas.

1) Profil kebutuhan pegawai

Mobilitas pegawai dalam masingmasing organisasi pastilah berbeda satu dengan

lainnya sehingga pergerakan kebutuhan pegawai senantiasa berubahubah.
Perubahan terjadi karena ada yang masuk, keluar, promosi, mutasi, demosi,
pensiun dan lain sebagainya. Oleh sebab itu, Divisi SDM seyogianya merevisi dan
menyajikan data secara periodik, yang akan mudah dibaca setiap pihak yang
berkepentingan. Umumnya, pemetaan pegawai ada dua jenis yaitu (a) pemetaan
deskripsi, yaitu pencatatan pegawai secara kuantitatif dalam bentuk, tabel, grafik,
dan (b) pemetaan normatif, yaitu pemetaan yang sifatnya kualitatif yang
menjelaskan seperti apa gambaran pegawai secara kualitatif.

Sementara itu, profil pegawai adalah gambaran secara kuantitatif dan kua
litatif yang disajikan dalam organisasi untuk digunakan dalam membaca, meng
analisis dan menetapkan keputusan apa yang akan dilakukan dalam kepegawaian
tersebut. Halhal yang diperlukan adalah perbedaan antara harapan dengan
kenyataan, dalam arti perbedaan pegawai yang ada sekarang ini dengan keadaan
berapa sesungguhnya kebutuhan organisasi. Misalnya, Universitas XY memiliki
pegawai pada saat ini 300, sedangkan kebutuhannya adalah 400 pegawai, berarti
kekurangan 100 pegawai. Untuk mengetahui profil kebutuhan, dinamika
perubahan profil pegawai yang harus dipetakan sehingga memberikan gambaran
yang akurat, dapat menggunakan berbagai metode, diantaranya Model Matriks
Transisi berikut ini.

Tabel 7.2 Matriks Profil Manajerial Universitas XY (Desember 2015, dalam Persentasi)

Manajer Manajer Manajer

Keluar
Atas Menengah Bawah

Manajer Atas 90 00 00 10

Manajer Menengah 8 82 3 7

Manajer Bawah - 10 78 12

Sumber: Data imajiner

 Berdasarkan data di atas, dapat dijelaskan bahwa (a) Data profil manajerial
Universitas XY per Desember 2015 digambarkan dalam tiga jenjang, yakni
Manajer tingkat Atas, Manajer tingkat Menengah, dan Manajer tingkat Bawah. (b)
Data manajer tingkat atas, yang masih tersedia hingga pada saat data ini dibuat
adalah 90%, sementara sisanya sebesar 10% telah memutuskan keluar dari
organisasi. (c) Data manajer tingkat menengah, yang masih tersedia hingga pada
saat data ini dibuat adalah 82%, sementara sisanya sebesar 8% akan dipromosikan
ke manajer tingkat atas, tetapi selain ada yang dipromosikan, ada juga yang
didemosikan sebanyak 3%, sedangkan sisanya memilih keluar sebanyak 7%.
Selanjutnya, (d) data manajer tingkat bawah, yang masih tersedia hingga pada saat
data ini dibuat adalah 78%, sedangkan sisanya sebesar 10 % dipromosikan
menjadi manajer tingkat menegah, dan 12% telah memutuskan keluar dari
organisasi.

Tabel 7.3 Matriks Profil Manajerial PT. Jeremy Dedidy (Desember 2015, dalam Persentasi)

Pekerjaan
Des. 2014 Des. 2015
A B C D E F G H Keluar
A 70 30
B 20 70 10
C 6 14 65 15
Pekerjaan D
25 70 5
E 8 85 7
F 5 7 72 16
G 4 3 10 64 19
H 5 3 8 60 24

Sumber: Data Imajiner

Merujuk data di atas, dapat dijelaskan bahwa:

a. Terdapat delapan jenis pekerjaan yang ada dalam organisasi PT Jeremy
Dedidy, disajikan perbandingan data dalam dua tahun, yaitu Desember
2014 dan Desember 2015
b. Pada pekerjaan A terdapat 70% masih tetap di bagian ini, sedangkan
sisanya 30% memilih keluar sehingga harus dipikirkan oleh manajemen
merekrut setidaknya 4% karena yang 20% telah mutasi dari bagian B,
 dan 6% dari bagian C.
c. Pada bagian B terdapat 70% masih tetap di bagian ini, sedangkan sisanya
30% bergeser dalam dua kategori, yakni mutasi ke pekerjaan A sebanyak
20%, dan memilih keluar sebanyak 10% sehingga harus dipikirkan oleh
manajemen merekrut, setidaknya 16% untuk bagian atau pekerjaan B
karena 14% pindah ke bagian B dari bagian C.
d. Pada pekerjaan C terdapat 65% masih tetap di bagian ini, sedangkan sisa
35% bergeser dalam dua kategori, yaitu mutasi ke pekerjaan A sebesar
6% dan mutasi ke pekerjaan B sebesar 14%, sedangkan selebihnya
memilih keluar sebesar 15%. Hal ini harus dipikirkan oleh manajemen
dalam merekrut, setidaknya 5% untuk pekerjaan C karena 25% pindah ke
pekerjaan C dari pekerjaan D, dan 5% dari pekerjaan F.
e. Pada pekerjaan D, terdapat 70% masih tetap di bagian ini, sedangkan
sisa nya 30% bergeser dalam dua kategori, yaitu mutasi ke pekerjaan C
sebanyak 25%, dan memilih keluar sebanyak 5% sehingga harus
dipikirkan oleh manajemen merekrut setidaknya 18% untuk pekerjaan B
karena 8% pindah ke pekerjaan D dari pekerjaan E, dan 4% dari
pekerjaan G.
f. Pada pekerjaan E terdapat 85% masih tetap di pekerjaan ini, sisanya 15%
bergeser dalam dua ketegori yaitu, mutasi ke pekerjaan D sebanyak 8%,
dan memilih keluar sebesar 7%. Kekurangan pegawai 15% ditutup dari
pergeseran dari pekerjaan F sebanyak 7%, pekerjaan G sebanyak 3%, dan
dari pekerjaan H sebanyak 5%
g. Pada pekerjaan F terdapat 72% masih tetap di bagian ini, sedangkan
sisanya 28% bergeser dalam dua kategori, yaitu mutasi ke pekerjaan E
sebesar 7% dan ke pekerjaan C sebesar 5%, dan memilih keluar sebesar 16%
sehingga harus dipikirkan oleh manajemen merekrut setidaknya 15% untuk
pekerjaan F karena 10% pindah ke bagian F dari pekerjaan G, dan sebesar
3% dari pekerjaan H.
h. Pada pekerjaan G terdapat 64% masih tetap di bagian ini, sedangkan
sisanya 36% bergeser dalam dua kategori, yaitu mutasi ke pekerjaan F
10%, ke pekerjaan E sebesar 3%, dan ke pekerjaan D sebanyak 4%, dan
 memilih keluar sebanyak 19% sehingga harus dipikirkan oleh manajemen
merekrut setidaknya 28% untuk pekerjaan B karena 8% pindah ke
pekerjaan G dari pekerjaan H.

i. Pada pekerjaan H terdapat 60% masih tetap di pekerjaan ini, sedangkan

sisanya 40% bergeser dalam dua kategori, yaitu mutasi ke pekerjaan G
sebesar 8%, ke pekerjaan F sebesar 3%, dank e pekerjaan E sebesar 5%,
dan memilih keluar sebesar 24%. Hal ini harus dipikirkan oleh
manajemen merekrut setidaknya 40% untuk pekerjaan H karena tidak ada
yang pindah ke pekerjaan H.
Dengan memperhatikan uraian tabel di atas, terlihat manfaat yang dapat
diperoleh dengan penyajian data tersebut, di mana manajemen memperoleh
gambaran secara kuantitatif pergeseran pegawai baik karena keluar dari orga
nisasi maupun dimutasikan ke unit atau pekerjaan lainnya, sehingga manajemen
dengan cepat membuat kebijakkan apa yang akan dilakukan, apakah akan
memutasi dari satu unit ke unit lain atau harus merekrut pegawai yang baru.
Artinya, pelaksanaan pekerjaan akan tetap dapat berjalan dengan baik. Misalnya,
kalau kita lihat pada bagian atau pekerjaan G pergerakan pegawai sangat besar,
yakni 64% masih tetap di bagian ini, sedangkan sisanya 36% bergeser dalam dua
kategori, yaitu mutasi ke pekerjaan F sebesar 10%; ke pekerjaan E sebesar 3%;
dan ke pekerjaan D sebesar 4%, sedangkan memilih keluar sebesar 19%. Dengan
data seperti ini, manajemen harus dengan cepat mengambil tindakan perekrutan
pegawai baru setidaknya 28%, untuk karena sisanya sebesar 8% pindah
dimutasikan ke pekerjaan G ini dari bagian H.
Manfaat lain yang dapat dikontribusikan oleh tabel ini adalah
perpindahan pegawai dapat dengan mudah dilacak, apakah karena mutasi ke
bagian lain atau karena memang meninggalkan organisasi? Organisasi yang baik
adalah organisasi yang memiliki turn over yang kecil, artinya jika pegawai
banyak meninggalkan organisasi berarti ada yang tidak beres dalam organisasi
tersebut sehingga banyak pegawai memutuskan untuk ke luar. Gejala seperti ini
jika dapat dideteksi dengan cepat, manajemen dapat dengan cepat pula mencari
pemecahan masalahannya. Oleh karenanya, penggunaan matriks ini tidak harus
pada durasi tahunan, tetapi dapat juga dibuat per enam bulan, atau tiga bulanan
sehingga lebih cepat mengetahui pergerakan pegawai, khususnya bagi organisasi
yang memiliki pegawai ribuan jumlahnya.
2) Deskripsi pekerjaan
Selain menyediakan profil kebutuhan pegawai, organisasi juga harus
mempersiapkan deksripsi jabatan yang dapat menjadi pegangan bagi setiap
pegawai apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Disadari
bahwa pembuatan deskripsi jabatan ini, bukanlah pekerjaan yang mudah,
melainkan harus diuraikan secara terperinci apa yang akan dilakukan bukan saja
oleh suatu jabatan atau pekerjaan. Seharusnya, organisasi memiliki daftar untuk
semua jenis pekerjaan atau jabatan dalam organisasi yang dilengkapi dengan
kriteria orang atau pejabat yang akan mengisi jabatan atau pekerjaan tersebut.
Terkait dengan prinsipprinsip deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan yang
dikemukakan tersebut, dapat dibaca pada Bab 2 buku ini.

3) Peta jalur karier

Menurut Badriyah (2015) peta jalur karier adalah gambaran yang berisi
berbagai nama jabatan beserta aluralur yang menghubungkan satu jabatan
dengan jabatan lainnya. Aluralur ini berarti kemungkinan beralihnya pegawai
dari satu jabatan ke jabatan lainnya. Dengan adanya peta jalur karier ini, pegawai
mengetahui seperti apa kariernya ke depan, dari mana ke mana, sampai pada
puncak struktur organisasi sehingga dia dapat mempersiapkan diri untuk me
napak kariernya.
Sebagai contoh, ketika penulis memutuskan berkarier dalam profesi
dosen pada tahun 1989, penulis melihat peta karier dosen ada sembilan jenjang
dari Asisten Ahli Madya (III.A) sampai dengan Guru Besar (IV.E)2. Setiap
jenjang dapat ditempuh dua tahun sehingga secaramatematis puncak karier dosen
dapat ditempuh dalam 18 tahun (9 jenjang dikali 2 tahun). Penulis menelaah
berbagai persyaratan untuk memperoleh angka kredit yang dibutuhkan yang
bersumber dari tiga kegiatan utama (pendidikan dan pengajaran, penelitian dan
publikasi karya ilmiah, serta pengabdian pada masyarakat), serta unsur
penunjang Tri Dharma Perguruan Tinggi. Artinya, untuk naik dari satu jenjang
(misalnya ke Asisten Ahli) ke jenjang lain (Asisten Ahli) penulis merencanakan
pemenuhan tuntutan angka kreditnya. Oleh karena itu, sebelum tiba waktunya
(dua tahun) angka kredit sudah terpenuhi dan diajukan ke pemerintah se hingga
tepat dalam dua tahun, sudah naik jabatan ke level berikutnya. Akhirnya, dalam
tempo 17 tahun penulis telah memperoleh jabatan akademik sebagai Guru Besar.
4) Mekanisme penilaian kinerja
Karier pegawai berkaitan erat dengan kinerja pegawai, oleh karenanya
kinerja pegawai harus dinilai secara akurat sehingga hasil penilaian diperoleh
dengan objektif, dan dapat diterima pegawai dengan baik. Untuk itu penilaian
kinerja dan prosesnya akan dibahas tersendiri dalam bab berikutnya.
b. Perspektif Individual
Perencanaan karier selain tanggung jawab organisasi, yang hakikatnya
juga me rupakan tanggung jawab masingmasing pegawai. Dengan memadukan
tanggung jawab tersebut maka karier pegawai akan dapat berjalan dengan baik.
Dalam contoh sebelumnya, penulis sudah menjelaskan pengalaman karier dosen
penulis yang memadukan kedua tanggung jawab tersebut, sehingga dalam waktu
17 tahun dapat mencapai puncak karier dosen. Bagi pegawai, perencanaan karier
pada tingkat organisasi tidak akan dianggap penting jika tidak ada sangkut
pautnya dengan karier pegawai tersebut. Oleh karenanya, perencanaan karier di
tingkat organisasi harus dapat “diterjemahkan” menjadi perencanaan karier di
tingkat individual. Artinya, perencanaan karier yang dibuat oleh organisasi harus
dapat dipahami dan ditindaklanjuti oleh masingmasing pegawai untuk
diwujudkan. Perlu dipahami bahwa karier yang dicapai pegawai sesungguhnya
bukan hanya berguna bagi individu saja, melainkan juga organisasi yang akan
sangat diuntungkan karier yang baik pegawainya.
Tujuan perencanaan karier untuk pegawai umumnya untuk pegawai dapat
mengetahui sedini mungkin prospek kariernya di masa depan, dan yang ber
sangkutan dapat menetapkan strategi dan aksi yang dibutuhkan agar karier yang
diharapkan dapat diwujudkan. Untuk itu, karier pegawai akan lebih efektif jika
dapat dipadukan antara kebutuhan tugas dengan kebutuhan emosional dengan
mengikuti tahap seperti tabel berikut.
Tabel 7.4 Tahap Karier Pegawai Dihubungkan dengan Kebutuhan Tugas dan
Kebutuhan Emosional
 No. Tahap Kebutuhan Tugas Kebutuhan Emosional
1. Coba-coba • Beraneka ragam tugas dan • Berusaha menentukan pilihan
aktivitas, dan pekerjaan yang sesuai,
• Eksplorasi diri. • Mulai menemukan jati diri.

2. Keamanan • Pekerjaan yang menantang, • Mulai mengenal persaingan

atau • Pengembangan kompetensi
kemajuan dalam tugas-tugas tertentu,
• Pengembangan inovasi dan
kreativitas, serta
• Pindah ke tugas baru
setelah tiga atau empat
tahun.
dan belajar menghadapi berbagai
kegagalan,
• Menghadapi konflik antara
kepentingan keluarga dan
kepentingan kerja,
• Berusaha mencari dukungan,
• Mencapai kemandirian.

No. Tahap Kebutuhan Tugas Kebutuhan Emosional

3. Pertengahan • Updating keterampilan teknis • Penyaluran perasaan yang dialami
yang pernah dikuasai, manusia yang berumur setengah
• Pengembangan baya,
keterampilan melatih dan • Penataan kembali pola berpikir
membimbing pegawai yang tentang diri sendiri dalam
lebih junior, hubungannya dengan pekerjaan,
• Rotasi ke pekerjaan baru keluarga dan nafsu untuk
yang memerlukan keteram masyarakat,
pilan baru, • Mulai mengurangi ambisi dan
• Pengembangan nafsu untuk berkompetisi.
wawasan yang lebih luas dan
memperjelas perannya
dalam organisasi.

4. Lanjut • Rencana untuk pensiun • Mendukung dan membantu orang

pergeseran dari peran lain agar dapat bekerja lebih baik,
kekuasaan ke peran yang • Mengembangkan identitas diri di
lebih bersifat berbagai kegiatan di luar organisasi.
pembimbing,
• Pencarian kader pengganti
• Mulai aktif kegiatan di luar
organisasi tertentu.
Sumber: Mila Badriyah, Manajamen Sumber Daya Manusia, (Bandung: Pustaka Setia,
2015), hlm. 203–204.

Tabel di atas menunjukkan bahwa kebutuhan pegawai dalam mengem

bangkan kariernya tidak selalu sama pada waktu tertentu antara satu dengan yang
lain. Umumnya, semakin matang seseorang pegawai maka akan semakin berubah
kebutuhannya ke arah yang lebih mapan dan akan menjauh dari kondisi yang
ambisius untuk berkompetisi, dan akan berpikir semakin realistis. Hal itu seiring
dengan siklus karier seseorang yang dapat diperlihatkan oleh tabel di atas, mulai
dari tahap cobacoba, lalu akan diteruskan pada keamanan atau kemajuan,
pertengahan, dan pada akhirnya tahap lanjut. Setiap indikator perspektif
kebutuhan tugas dengan kebutuhan emosional jelas terlihat berbeda beda
karenanya manajemen SDM perlu memperhatikan keseimbangan di antara kedua
kebutuhan tersebut.
 Untuk itu, dibutuhkan melakukan analisis kebutuhan karier individu secara
reguler. Analisis kebutuhan karier pegawai dalam hubungannya dengan kariernya
adalah pengidentifikasian dirinya dengan pendekatan SWOT analisis, sehingga
berbagai potensi atau kekuatan di satu sisi dan berbagai kelemahan di sisi lain, serta
berbagai kesempatan maupun ancaman dapat dipetakan.
Menurut Badriyah (2015) terdapat dua cara untuk mengidentifikasi ke
butuhan karier pegawai, yaitu (1) career by objective, dan (2) analisis peran
kompetensi.

1) Career by Objective

Dalam karier berdasarkan sasaran ini pegawai dibimbing untuk menjawab

beberapa pertanyaan tentang dirinya sendiri.

a) Di mana saya pada saat ini? Pertanyaan ini dapat membantu pegawai untuk
mengingat kembali halhal yang pernah dicapainya pada masa lalu, dan
kegagalan yang pernah dialaminya. Dengan kata lain, pertanyaan ini
menggiring pegawai untuk mengkaji kembali perjalanan hidup yang pernah
dilalui, dan dapat memberikan tanda pada bagianbagian penting dalam
perjalanan hidup yang bersangkutan sehingga dapat ditunjukkan di mana
kesuksesan, dan kegagalan yang dialami.

b) Siapakah saya? Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu pegawai

menemukan jati dirinya. Dalam hal ini, pegawai dibimbing untuk menyelami
isi jiwanya sendiri dan menjawab dengan objektif, siapakah dia
sesungguhnya.

c) Apakah kelebihan dan kelemahan saya? Pertanyaan ini akan mengidentifikasi

kelebihan dan kelemahan yang dimiliki seseorang, termasuk kemampuan
yang dimiliki dalam hal memimpin, melayani, dan mengidentifikasi sifat-
sifatnya.

d) Apakah yang ingin saya capai? Jawaban pertanyaan ini dapat membantu
pegawai untuk memformulasikan citacitanya secara realistis, sebab yang
bersangkutan akan dibantu untuk mengetahui kemampuan yang dimiliki
sehingga dapat dilihat apakah karier yang ditentukan terlalu optimistik atau
 justru terlalu pesimistik. Dengan demikian, dapat direduksi hasil penelaahan
capaian yang dikehendaki.

e) Pekerjaan apakah yang cocok untuk saya? Jawaban pertanyaan ini akan
mendorong pegawai untuk mengevaluasi dengan objektif tentang pekerjaan
yang akan dilakukannya. Jawaban pertanyaan ini dibutuhkan untuk
menghindari pekerjaan itu dilakukan dengan terpaksa, sebab segala sesuatu
yang terpaksa sudah pasti hasilnya tidak optimal.

f) Jabatan apakah yang paling cocok untuk saya? Pertanyaan ini telah mengarah
pada berbagai pilihan jabatan yang ada di organisasi tempatnya bekerja.
Jawaban dan pilihan yang tepat akan mendukung kinerja pegawai tersebut
melakukan jabatan yang dipilih sesuai dengan minat, bakat, dan
kemampuannya.

2) Analisis Peran–Kompetensi

Analisis peran kompetensi adalah analisis untuk mengetahui jabatan yang

paling tepat untuk seseorang pegawai, kemudian mengkaji kompetensi yang telah
dan belum dikuasai untuk melakukan tuntutan peran untuk suatu pekerjaan.

Sebaliknya, sebelum memperhatikan analisis kebutuhan peran karier individu,

perlu juga dilakukan terlebih dahulu pemetaan karier (path career) individu.
Pemetaan karier individu adalah proses untuk menggambarkan prospek karier
seseorang pegawai, termasuk penjelasan tentang tingkat kesiapan pegawai itu
untuk melaksanakan jabatan tertentu. Pemetaan karier individu tidaklah menjamin
seseorang pegawai untuk menduduki jabatan tertentu pada masa depan, tetapi
setidaknya telah dapat dipetakan bahwa dia kelak akan menduduki jabatan
tersebut, sehingga dia dapat dipersiapkan dengan baik.

2.3 Model Pengembangan Karier

Pengembangan karier adalah proses yang akan dilalui oleh pegawai

dengan serangkaian tahapan, di mana masingmasing ditandai oleh sejumlah tugas
perkembangan, aktivitas dan hubungan yang berbeda. Secara garis besar terdapat
dua pendekatan terhadap model pengembangan karier, yaitu (1) Model tradisional,
dan (2) Model kontemporer. Berikut akan diuraikan kedua model tersebut.

2.3.1 Model Tradisional

Umumnya, peneliti mengenal empat tahap dalam model pengembangan karier

tradisional, yaitu exploration, establishment, maintenance, dan disengagement.
Setiap tahap karier ditandai dengan tugas perkembangan, aktivitas dan hubungan.
Retensi, motivasi, dan kinerja pegawai dipengaruhi oleh seberapa baik perusahaan
memperhatikan tugastugas perkembangan pada masingmasing tahapan karier.

a. Tahap Eksplorasi

Pada tahap eksplorasi, individu berusaha mengidentifikasi jenis pekerjaan

yang menarik minat mereka. Mereka mempertimbangkan minat, dan
kecenderungan pekerjaan, serta mereka mencari informasi tentang pekerjaan,
karier, dan jabatan dari pekerjaan lain, teman dan anggota keluarga. Apabila
mereka mengidentifikasi jenis pekerjaan atau jabatan yang menarik minatnya
pegawai itu mulai mengejar pendidikan dan pelatihan yang dibutuhkan secara
khusus eksplorasi terjadi pada usia pertengahan belasan tahun sampai awal atau
akhir dua puluhan, yakni mulai individu memasuki usia pendidikan dari PAUD
hingga Perguruan Tinggi.

Eksplorasi berlanjut ketika individu memulai pekerjaan baru. Dalam

banyak hal pekerja baru belum siap memulai tugas dan peran pekerjaan tanpa
bantuan dan arahan dari orang lain. Dalam banyak pekerjaan pegawai baru
dianggap sebagai orang yang sedang magang, yaitu pegawai yang bekerja di
bawah pengawasan dan arahan teman sejawat yang lebih berpengalaman atau
manajer. Dari kacamata organisasi, aktivitas orientasi dan sosialisasi dibutuhkan
untuk mengatur pegawai baru agar merasa nyaman dengan pekerjaan barunya,
serta pegawai yang lain sehingga mereka mulai dapat memberikan kontribusi
terhadap tujuan organisasi.

b. Tahap Establishment

Dalam tahap ini, pegawai telah mendapatkan tempatnya dalam organisasi,

memberikan kontribusi yang mandiri, memperoleh tanggung jawab yang besar
dan kesuksesan finansial, serta membangun gaya hidup yang dikehendaki. Para
pegawai pada tahap ini tertarik dipandang sebagai kontributor keberhasilan
organisasi. Seorang pegawai yang telah mencapai tahapan establishment
dipandang sebagai “kolega”, yakni pegawai yang dapat bekerja secara mandiri
dan mendatangkan hasil. Mereka adalah pegawai yang lebih mandiri atau lebih
berpengalaman daripada mereka yang ada dalam tahapan eksplorasi. Mereka
mempelajari bagaimana organisasi memandang kontribusi mereka dari interaksi
informal dengan sesama dan manajer dan dari umpan balik formal yang diterima
melalui sistem penilaian kinerja. Pegawai dalam tahap seperti ini, organisasi perlu
mengembangkan kebijakan yang membantu menyeimbangkan peranan pekerjaan
dan nonpekerjaan. Dalam tahap ini, juga pegawai dituntut untuk lebih aktif terlibat
dalam berbagai aktivitas perencanaan karier.

c. Tahap Maintenance

Dalam tahap pemeliharaan, individu tertarik memelihara keterampilannya

agar tetap up to date dan dipersepsi oleh orang lain sebagai orang yang masih
memberi kontribusi kepada organisasi. Pegawai pada tahap ini, memiliki
pengalaman kerja bertahuntahun, banyak pengetahuan kerja, dan pemahaman
yang mendalam tentang bagaimana perusahaan mengharapkan bisnis dilakukan.
Pegawai pada tahap ini, bisa menjadi pelatih atau mentor yang berharga bagi
pegawai baru. Pegawai dapat diminta meninjau atau mengembangkan kebijakan
atau tujuan perusahaan. Pendapat mereka tentang proses kerja, masalah dan
berbagai isu penting yang dihadapi unit kerja dapat didiskusikan dengan mereka.
Dari perspektif organisasi, isu utama adalah masalah bagaimana memelihara
pegawai agar terhindar dari permasalahan kejenuhan.

d. Tahap Disengagement

Dalam tahap disengagement, individu mempersiapkan perubahan dalam

kese imbangan antara aktivitas pekerjaan dan nonpekerjaan. Dalam hal ini,
individu dapat mengambil peran sebagai “sponsor”. Sponsor memberikan
pengarahan kepada pegawai lain, mewakili organisasi kepada pelanggan,
berinisiatif mela kukan tindakan dan membuat keputusan. Pada saat memikirkan
disengagement, pembicaraan bergeser pada pegawai senior yang akan memasuki
masa pensiun dan berkonsentrasi sepenuhnya pada aktivitas nonpekerjaan seperti
olah raga, hobi, bepergian atau relawan. Akan tetapi, dalam suatu survei yang
dilakukan oleh Watson Wyatt dalam Kaswan (2014) mengemukakan bahwa 75%
dari pe gawai senior lebih senang mengurangi jam kerjanya secara bertahap
daripada menghadapi pekerjaan secara penuh atau bukan pekerjaan penuh waktu.

Bagi kebanyakan pegawai, tahapan ini berarti pengurangan jam kerja secara
bertahap. Program pensiun secara bertahap dapat membantu pegawai maupun
organisasi, dalam hal ini organisasi akan memperoleh manfaat dari pengetahuan
pegawai yang berpengalaman dan keterampilan khusus sambil mengurangi biaya
mempekerjakan dan melatih pegawai baru. Bagi pegawai yang pensiun secara
bertahap berarti mereka mempunyai kesempatan memilih pensiun dengan cara
yang memenuhi kebutuhan finansial dan emosionalnya. Untuk memanfaatkan
talenta pegawai lanjut usia, kebijakan organisasi seyogianya dapat fleksibel,
seperti dengan menawarkan pekerjaan paruh waktu dan pekerjaan konsultasi.
Empat tahapan di atas tersaji seperti pada tabel berikut.

Tabel 7.5 Deskripsi Tahapan Karier Model Tradisional

Tahapan Karier
No. Deskripsi
Explorasi Establisment Maintanance Disengagement

Perencanaan
Mengidentifikasi
Kemajuan, Berlanjut sampai pensiun,
minat,
pertumbuhan, kepada pencapaian mengubah
Tugas keterampilan dan
1. rasa aman, dan prestasi, dan keseimbangan
pengembangan kesesuaian antara
mengembangkan meng-up date antara pekerjaan
dirinya dan
gaya hidup. keterampilan. dengan
pekerjaan.
nonpekerjaan.

Melatih
Membantu Memberikan Secara
mensponsori, dan
2. Aktivitas belajar, mengikuti kontribusi secara bertahap keluar
membuat
pengarahan. mandiri. dari pekerjaan.
kebijakan.
Hubungan
3. dengan Magang. Kolega. Mentor. Sponsor.
pegawai lain

Kurang dari 30 Lebih dari 61

4. Usia khusus 30–44 tahun. 45–60 tahun.
tahun. tahun.

Kurang dari 2 Kurang lebih 10 Kurang lebih 10

5. Lama bekerja 3–10 tahun.
tahun. tahun. tahun.

Sumber: Noe dalam Kaswan, Career Development, (Bandung: Alfabeta, 2014), hlm.66

2.3.2 Model Kontemporer

 John P. Briscoe dalam Kaswan (2014), berpendapat bahwa terdapat dua
dimensi protean career, yaitu (a) Orientasi karier yang digerakkan oleh nilai.
Orientasi yang digerakkan nilai berarti aktor karier mendefinisikan nilai karier
menurut persepsinya sendiri dan menilai keberhasilan karier menurut persepsi
dirinya sendiri. (b) Manajemen karier yang diarahkan diri sendiri. Manajemen
karier yang diarahkan diri sendiri ini terjadi pada saat pelaku karier secara aktif
mengelola perkembangan kariernya menurut nilainilai pribadinya. Misalnya,
ketika seseorang telah menetapkan rencana pengembangan kariernya, dia dengan
aktif melakukan justifikasi kariernya sesuai dengan perubahan nilai yang
ditentukan.

Protean career melibatkan ide bahwa pembelajaran sepanjang hayat dan

pengembangan pribadi merupakan pusat pengembangan karier. Akibatnya, karier
seseorang cenderung merupakan rangkaian tahapan kecil dari eksplorasi mulai
dari uji coba, penguasaan hingga keluar, seperti mereka masuk dan keluar dari
aneka wilayah produk, teknologi, fungsi, organisasi, dan lingkungan kerja. Dalam
hal ini, usia kronologis seseorang bukanlah yang terpenting, melainkan usia
kariernya. Implikasinya adalah manajemen karier haruslah dilakukan dengan
proaktif. Untuk memperjelas perbedaan karier tradisional dengan protean career
dapat dilihat dalam Tabel 7.7 berikut.

Tabel 7.6 Perbandingan Karier Tradisional dengan Protean Career

No. Dimensi Karier Tradisional Protean Career

1. Sasaran Promosi kenaikan gaji Kesuksesan psikologis

2. Kontak psikologis Perasaan aman untuk Dapat dipekerjakan untuk fleksibilitas

berkomitmen

3. Mobilitas Vertikal Lateral

4. Tanggung jawab Perusahaan Pegawai

untuk manajemen

5. Pola Lenear dan ahli Spiral dan transisi

6. Keahlian Pengetahuan Belajar bagaimana

bagaimana

7. Pengembangan Terlalu tergantung Lebih tergantung pada hubungan dan

pengalaman kerja
pada pelatihan formal

Sumber: Noe dalam Kaswan, Career Development, (Bandung: Alfabeta, 2014), hlm. 69 (dimodifikasi)
 Tabel di atas memperlihatkan setidaknya terdapat tujuh dimensi yang
berbeda diantara karier tradisional dengan karier protean. Dapat disimpulkan
bahwa karier protean jelas lebih progresif dan berorientasi pada pegawai, sehingga
seseorang akan lebih bebas mengembangkan kariernya. Werner dan DeSimone
dalam Kaswan (2014), berpendapat bahwa pengembangan karier kontemporer
adalah model konsep karier ganda, yang mengatakan bahwa terdapat empat
pengalaman karier yang berbeda yaitu.

a. Lenear. Gerakan maju ke atas hierarki organisasi menuju posisi dengan

tanggung jawab dan otoritas yang lebih besar; dimotivasi oleh hasrat untuk
berkuasa dan berprestasi; rentang waktu yang berbeda; dikenal de ngan
pandangan tradisional tentang karier.

b. Ahli. Pencurahan diri terhadap pekerjaan; berfokus pada membangun

pengetahuan dan keterampilan dalam bidang khusus; sedikit perpindahan ke atas
dalam hierarki tradisional; dari magang menjadi ahli; dimotivasi oleh hasrat
menguasai kompetensi dan stabilitas.

c. Spiral. Gerakan maju secara periodik dan sepanjang hayat atas berbagai
pekerjaan yang berkisar antara 7–10 tahun; disiplin atau bidangbidang khusus
yang masih terkait; cukup waktu untuk mencapai tingkat kompetensi yang tinggi
pada bidang tertentu sebelum pindah; motifnya adalah kreativitas dan
pertumbuhan pribadi.

d. Transisi. Perubahan atau perpindahan yang kerap terjadi pada pekerjaan

atau yang berbeda atau tidak terkait; tidak tradisional; motifnya adalah variasi dan
kemandirian.

2.4 Efektivitas Karier

Hal yang dimaksud dengan efektivitas adalah keberhasilan yang diperoleh

atas suatu program yang ditetapkan. Efektivitas karier berarti adalah keberhasilan
pelaksanaan rencana karier dalam suatu organisasi. Dalam latar organisasional,
efektivitas karier dinilai tidak hanya oleh organisasi itu sendiri. Meskipun
demikian, apakah yang dimaksudkan dengan efektivitas karier? Dengan kondisi
yang bagaimanakah individu akan menyatakan bahwa kariernya “memuaskan”
atau “berhasil?” Menurut Simamora (2001) terdapat empat karakteristik
efektivitas karier, yaitu (1) kinerja, (2) sikap, (3) kemampusesuaian, dan (4)
identitas. Berikut diuraikan masingmasing karakteristik tersebut.

2.4.1 Kinerja Karier

Pada umumnya, banyak dimaknai bahwa gaji dan posisi adalah dua
indikator kinerja karier yang banyak digunakan, dalam artian semakin cepat
kenaikan gaji seseorang dalam organisasi, maka semakin tinggi tingkat kinerja
karier mereka. Pada saat karier seseorang menanjak, akan semakin besar pula
tanggung jawabnya, khususnya mengawasi pegawai di bawah koordinasinya,
anggaran yang dialokasikan. Organisasi tentu saja tertarik pada kinerja karier
karena hal ini berkaitan langsung dengan efektivitas organisasional, di mana
sebagian besar kejadian, tingkat gaji, dan kemajuan posisi merefleksikan bahwa
individu telah memberikan kontribusi bagi kenerja organisasional.

Oleh karenanya, manajemen perlu mencatat: (a) sejauh evaluasi kinerja

dan proses berbagai imbalan organisasi tidak mengakui kinerja secara penuh.
Individuindividu mungkin tidak menyadari indikator ini sebagai efektivitas karier
karena organisasi tidak menyediakan atau tidak mampu memberikannya. Dalam
banyak kasus, beberapa organisasi menyatakan bahwa kinerja diberikan imbalan,
tetapi dalam kenyataannya yang diberikan imbalan adalah hasilhasil di luar
kinerja pekerjaan. (b) Organisasi mungkin mempunyai berbagai pengharapan
terhadap kinerja individu yang tidak bersedia atau tidak sanggup dicapai oleh
individu.

Organisasi mungkin akurat dalam menilai potensi individu sebagai lebih

besar daripada kinerjanya sekarang, tetapi karena individu mempunyai berbagai
kepentingan lainnya yang tidak berhubungan dengan pekerjaan, seperti kegiatan
sosial dan keluarga maka kinerjanya tidak selaras dengan potensinya. Dalam
kondisi seperti itu, orang bersangkutan tidak puas dengan kinerja kariernya,
demikian pula organisasi sudah pasti akan kecewa.

2.4.2 Sikap-Sikap Karier

 Konsep sikap karier mengacu pada cara individu melihat dan
mengevaluasi karierkarier mereka. Individu yang memiliki sikap positif juga akan
memiliki persepsi dan evaluasi positif kariernya. Berbagai sikap mereka memiliki
implikasi penting bagi organisasi karena individu dengan sikap positif lebih besar
kemungkinannya memiliki komitmen bagi organisasi dan terlibat dalam pekerjaan
mereka.

2.4.3 Adabtabilitas Karier

Pada umumnya, organisasi yang stagnan dan sangat kecil mengalami

perkembangan. Sebaliknya, perubahan dan perkembangan adalah bagian dari
berbagai profesi kontemporer. Perubahanperubahan dari profesi itu sendiri
menuntut pengetahuan dan keahlian baru untuk diterapkan. Misalnya, kedokteran
dan rekayasa akan selalu memerlukan informasi dan teknologi baru sehingga
individu yang tidak mampu beradaptasi terhadap perubahan ini akan menanggung
risiko keusangan dan kehilangan pekerjaan. Organisasi tentunya akan mendulang
berbagai manfaat yang diraih oleh kedua belah pihak yang tercermin dari dana
yang diimplementasikan untuk pelatihan dan pengembangan pegawainya. Dengan
demikian, adabtabilitas karier menyiratkan aplikasi pengetahuan, keahlian, dan
teknologi menjadi terpenting dalam organisasi.

2.4.4 Identitas Karier

Menurut Simamora (2001), identitas karier mengandung dua komponen

penting, yaitu (a) tingkat terhadapnya individu mempunyai kesadaran yang
konsisten dan jelas menyangkut minatminat, nilainilai, serta harapanharapan
mereka untuk masa depan; (b) tingkat terhadapnya individuindividu melihat hidup
mereka konsisten sepanjang waktu. Berbagai karier yang efektif di dalam
organisasi kemungkinan terjadi bagi individuindividu dengan tingkat kinerja yang
tinggi, sikap positif, kemampuan beradaptasi dan resolusi identitas. Berbagai
karier yang efektif sangat bertalian dengan kinerja organisasional.

Kinerja karier tampaknya berhubungan dengan produksi, kualitas, efisiensi

organisasional. Di sebagian organisasi yang besar, penilaian kinerja pegawai
sangat memperhatikan ketiga dimensi tersebut sehingga efektivitas kinerja
pegawai akan dicerminkan dimensi dimaksud. Berbagai sikap karier positif dan
bekerja di dalam organisasi yang memperhatikan pertumbuhan dan
pengembangan organisasi akan berhubungan erat dengan efektivitas organisasi.
Adabtibilitas karier secara langsung berkaitan degan fleksibilitas, daya saing dan
pengembangan organisasional, terutama bagi pekerjaanpekerjaan dan organisasi
yang berkembang dengan pesat. Individu yang dapat menyesuaikan diri dengan
berbagai tuntutan baru memungkinkan organisasi merespons tuntutan yang
senantiasa berubahubah. Identitas karier terkait langsung dengan kepuasan kerja
pegawai. Hal itu menunjukkan bahwa semakin jelas karier yang ditetapkan bagi
pegawai akan dapat meningkatkan kepuasan mereka.

2.5 Tahap-Tahap Pengembangan Karier

Berbagai penelitian terkait dengan tahapan pengembangan karier

menyimpulkan bahwa harapan dan kebutuhan pegawai berubah melalui berbagai
tahapan seperti dalam Gambar 7.2 berikut.

Sumber: Veithzal Rivai, Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan: dari Teori ke
Praktik, (Jakarta: Rajawali Press, 2011), hlm. 281.

Gambar 7.2 Tahap-Tahap Karier

Gambar di atas memperlihatkan terdapat empat jenjang kebutuhan seorang

pegawai yang akan diupayakan pada empat kategori usia, melalui empat tahapan
pengembangan karier, yaitu (1) fase awal yang berorientasi pada dua indikator,
yaitu posisi sebagai pegawai tetap atau kontrak; (2) fase lanjutan yang berorien
tasi pada dua indikator, yaitu promosi; (3) fase mempertahankan posisi yang
berorientasi pada situasi bertahan; (4) fase pensiun yang berorientasi pada dua
indikator berpikir strategis, sebab semua orang mengakhiri pekerjaan.

2.5.1 Fase Awal

Fase awal atau sering disebut dengan karier awal adalah fase yang
menekankan pada perhatian untuk memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan
dalam tahun awal pekerjaan. Meskipun organisasi memberikan kesempatan
intership agar pegawai dapat mencoba pilihan karier yang berbeda, pegawai dapat
pula mencoba berbagai pilihan jabatan melalui berbagai pelatihan. Perhatian kunci
Manajemen SDM baru dimulai ketika seorang individu memasuki organisasi.
Manajer dan spesialis SDM dan pegawai itu sendiri haruslah dapat memasatikan
bahwa individu secara efektif berjalan bersamaan dalam organisasi. Tantangan
pekerjaan tersebut berkontribusi secara signifikan terhadap pengembangan karier
pegawai di kemudian hari. Variabel lain yang mempengaruhi kemungkinan
pencapaian suatu jenjang pekerjaan yang tinggi dalam karier seseorang adalah
aspirasi awal. Kalangan pegawai patut dipacu dapat mencapai sesuatu yang tinggi,
sebab pada umum nya aspirasi yang lebih tinggi akan berdampak pada kinerja
yang lebih tinggi. Pegawai melalui tiga tahap ketika mereka memasuki sebuah
organisasi, yaitu (1) tahap memasuki, (2) tahap berlatih, dan (3) tahap mengatur.
Selama tahap memasuki, pegawai akan mencoba mendapatkan gambaran realistik
mengenai organisasi, dan mencari pekerjaan yang paling sesuai dengan keahlian,
peng alaman, preferensi dan minatnya. Selanjutnya, pada tahap melatih, pegawai
mencoba menjadi partisipan yang dapat diterima dalam suatu kelompok kerja; dia
menjalin hubungan dengan rekan sejawat dan penyelianya, menunjukkan
kompetensi, dan menentukan perannya. Pada akhirnya, tahap mengatur, pegawai
akan menyelesaikan berbagai konflik di luar kehidupan kerja dan juga konflik
tuntutan di dalam pekerjaan. Di sini pemangku jabatan menjernihkan interaksi
antara tuntutan pekerjaan dengan tuntutan keluarga, dan memprioritaskan
tanggung jawab dan aktivitas pekerjaan.

Karier awal tidaklah selalu berjalan dengan mulus, umumnya terdapat

sembilan masalah yang akan dihadapi, yaitu (a) frustasi atas ketidakpuasan awal
disebabkan harapan penghargaan yang diterima tidak sesuai dengan realitasnya;
(b) penyelia yang tidak kompeten sehingga tidak dapat memberikan arahan yang
baik; (c) insentivitas pada aspek politis organisasi; (d) fasilitas dan kegagalan
memantau lingkungan internal dan eksternal; (e) pengabaian kriteria yang
sesungguhnya untuk pengevaluasian kinerja pegawai yang baru diangkat; (f)
ketegangan antara profesional yang lebih berusia muda dengan yang berusia lebih
tua, serta manajer yang disebabkan oleh perbedaan pengalaman, kebutuhan, dan
minat; (g) ketidakpastian mengenai tipe dan batas loyalitas yang dibutuhkan oleh
organisasi; (h) kegelisahan mengenai integritas, komitmen, dan ketergantungan;
(i) dilema etis.

Organisasi dapat membantu berbagai pegawai baru agar terlibat dalam

eksplorasi karier dan menyusun berbagai karier mereka selama tahap awal karier
dengan melakukan rekrutmen, orientasi dan praktikpraktik monitoring yang
efektif, memberikan berbagai tantangan pekerjaan dan tanggung jawab, serta
menawarkan umpan balik kerja yang konstruktif. Selain itu, organisasi seyogianya
dapat mendorong pegawainya untuk berpartisipasi dalam latihan penilaian diri,
dan hendaknya membantu mereka dalam menentukan jalur karier yang realistik,
luwes dan memformulasikan rencana karier.

2.5.2 Fase Lanjutan

Fase lanjutan, yaitu yaitu fase pertimbangan jaminan keamanan sudah

mulai berkurang, akan tetapi masih lebih menitikberatkan pada pencapaian, harga
diri dan pembebasan.

2.5.3 Fase Mempertahankan

Fase mempertahankan, yaitu fase di mana individu mempertahankan

pencapaian keuntungan atau manfaat yang telah dicapainya sebagai hasil
pekerjaan pada masa yang lampau. Dalam hal ini individu telah merasa
terpuaskan, baik secara psikologis maupun finansial. Rencana lanjutan dan
rencana mempertahankan dalam kepustakaan lain, misalnya Simamora (2001)
dikategorikan menjadi rencana pertengahan. Setelah menyelesaikan berbagai
permasalahan dalam karier awal seperti dikemukakan di atas, pegawai selanjutnya
bergerak ke dalam periode stabilisasi di mana mereka dianggap produktif menjadi
semakin lebih kelihatan, memikul tanggung jawab yang lebih berat, dan
menerapkan suatu rencana karier yang lebih berjangka panjang. Kemapanan dan
promosi kerap menandai tahap ini. Tahap karier pertengahan kerap pula meliputi
pengalaman baru, seperti penugasan khusus, transfer dan promosi yang lebih jauh,
tawaran dari organisasi lain, dan pembentukan nilai seseorang bagi organisasi.
Tahap ini juga merupakan suatu periode pembentukan seseorang sebagai eksekutif
dan pengembangan tingkat keahlian yang dapat bernilai bagi organisasi, serta
memberikan kontribusi bagi nilai orang tersebut.

Dalam perjalanan tahap ini banyak pegawai yang mengalami suatu transisi
atau perubahan pertengahan karier, yang akhirnya menjadi krisis pertengahan
karier pada beberapa pegawai. Dalam tahap ini, pegawai menilai ulang
pencapaiannya sampai pada saat itu, dan kemungkinan untuk mencapai karier
pribadi dan tujuan hidup di masa mendatang. Berbagai faktor positif, seperti
memikirkan ulang keputusan karier, mencari keselamatan finansial, melanjutkan
pendidikan, atau pensiunan dini, atau faktorfaktor negatif. Misalnya, kebosanan,
kegelisahan, depresi, konflik antara pekerjaan dan tahap kehidupan,
memburuknya iklim organisasional, pengetahuan, keahlian dan ide yang tidak
terpakai, dan ber ubahnya persyaratan tenaga kerja, dapat berubah secara cepat
pada pertengahan karier. Pelaksana yang stabil dan usang sering menemui
kesulitan pada pertengahan karier. Analisis situasional dan penilaian diri,
pemeriksaan alternatif, penentuan tujuan, dan perencanaan dapat membantu
pegawai menghadapi tahap karier pertengahan ini.

Strategi menghadapi masalah pada pertengahan karier adalah melatih

pegawai pada karier pertengahan untuk membina pegawai yang lebih junior
seperti sebagai mentor. Pegawai yang berada pada karier pertengahan dapat
menjaga dirinya tetap segar, energik, dan mutakhir, sedangkan pegawai yang lebih
muda belajar dapat melihat gambaran besar dan dapat mengambil manfaat dari
pengalaman pegawai yang lebih senior. Sesuatu kebutuhan psikologis yang
penting pada karier pertengahan adalah membangun sesuatu yang merupakan
kontribusi permanen pada organisasi atau profesinya. Pengembangan satu
generasi pemimpin di masa depan dapat menjadi sesuatu kontribusi yang
signifikan, permanen, dan sangat memuaskan.

Selain itu, strategi lainnya untuk menghadapi masalah karier pertengahan

adalah dengan menghadapi atau mencegah keusangan. Untuk itu, beberapa
organisasi mengirimkan pegawainya mengikuti seminar, pelatihan atau workshop
dan kursuskursus. Meskipun solusi yang lebih baik adalah mencegah keusangan
sebelum hal itu terjadi. Untuk itu, perlu dilakukan melalui pemberian tugas yang
menantang, perubahan periodik dalam penugasan, proyek atau pekerjaan. Iklim
kerja yang berisikan komunikasi yang sering dan relevan, balas jasa yang
dihubungkan dengan kinerja, serta gaya kepemimpinan yang partisipatif.

2.5.4 Fase Pensiun

Fase pensiun, yakni individu telah melampaui suatu karier yang

diharapkan dan akan berpindah ke karier yang lain sepanjang masih memiliki
tenaga dan kemampuan. Sebab pada akhirnya usia tidak dapat dipungkiri ada
masa berkariernya dan ada masa harus berhenti dari pekerjaan. Selain itu, disadari
bahwa tidak semua orang dapat menekuni dua tiga karier dengan baik sejak dari
fase awal hingga pensiun. Fase pensiun menurut Simamora (2001) dinamakan
karier akhir, yakni suatu titik balik terhadap produktivitas, atau penurunan dan
pensiun dini dapat mengikuti suatu krisis pertengahan karier. Pegawai yang
produktif dapat mengemban peran staf senior atau manajemen puncak, atau
mereka mungkin tetap sebagai kontributor dalam peran nonkepemimpinan. Dalam
tahap ini, pegawai mestilah menjernihkan bagi mereka sendiri dan ang gota
organisasi lainnya peran yang tepat yang mereka akan mainkan di dalam
organisasi.

Selanjutnya, mereka mulai melepaskan diri dari belitan tugastugas dan

bersiap pensiun. Melatih penerus, mengurangi beban kerja, atau mendelegasikan
tanggung jawab kepada pegawai yang junior dapat mendahului pensiun. Bagi
sebagian besar pegawai, tugastugas pokok periode karier akhir adalah tetap
produktif dan menyediakan diri untuk pensiun yang efektif. Selama karier akhir,
sebagian besar pegawai harus mengatasi keusangan setelah pertengahan karier
atau masa stabil dan juga bisa usia negatif pada pekerjaan. Para pegawai
dievaluasi pada saat perpindahan yang efektif dan produktif melalui karier mereka
mulai dari membantu dan belajar pada awalnya, melalui kontribusi secara
indevenden dan tahap berikutnya dari karier mereka, melatih dan mengaitkan pada
pertengahan karier, membentuk arah organisasi pada akhir karier mereka.

Manajemen karier pegawai terfokus pada perhatian yang berbeda, tergantung

pada tahap perkembangan pegawai. Untuk pegawai dapat efektif pada karier
akhir, seyogianya dapat mempertahankan sikap positif, berpikir ke depan, dan
menerima berbagai dukungan sosial dari kerabat kerjanya atau keluarganya.
Pegawai yang berada pada pengujung karier mereka hendaknya terlibat dalam
perencanaan jangka panjang finansial mereka dan mencari waktu bersenang
senang dengan pasangan hidupnya, serta merencanakan pensiun mereka de ngan
hatihati.

2.6 Program Pengembangan Karier

Program pengembangan karier perlu memperhatikan 3 hal, yaitu (1) pengem

bangan karier terintegrasi dengan perencanaan SDM; (2) hubungan antara
perencanaan karier dengan pengembangan karier; dan (3) kebutuhan pekerja.

2.6.1 Pengembangan Karier Terintegrasi dengan Perencanaan SDM

Dewasa ini, program pengembangan karier telah menjadi aktivitas yang
penting dalam bisnis dan industri. Pengembangan karier sekarang ini diakui
sebagai strategi dari departemen SDM, selain variabel lainnya seperti pelatihan
dan konseling. Tujuan utama dari program ini untuk membantu pegawai
menganalisis kemampuan dan minat dalam penyesuaian antara kebutuhan untuk
tumbuh dan berkembang dengan kebutuhan organisasi. Pengembangan karier juga
merupakan hal yang mendasar di mana manajemen dapat meningkatkan
produktivitas, meningkatkan sikap pegawai terhadap pekerjaan, dan membangun
kepuasan kerja yang lebih tinggi.

Hubungan antara pengembangan karier dengan perencanaan SDM sa

ngatlah jelas. Pengembangan karier menyediakan bakat dan kemampuan,
sementara perencanaan SDM memproyeksikan kebutuhan perusahaan terhadap
bakat dan kemampuan. Meskipun perusahaan telah membuat suatu program
pengembangan karier dan perencanaan SDM, tetapi organisasi tetap memiliki
kesulitan untuk mengintegrasikan keduanya, yang diakibatkan: (1) Para ahli yang
memiliki disiplin ilmu yang berbeda ini biasanya memiliki kesulitan dalam
berkomunikasi karena latar belakang pendidikan dan pengalaman yang berbeda
sehingga akan menjadi penghalang untuk berkomunikasi dengan baik, dan
biasanya mereka saling memiliki ego yang tinggi sehingga tidak ada yang
mengalah. (2) Berkaitan dengan sruktur organisasi. Pengembangan karier
umumnya merupakan fungsi dari departemen SDM, sementara perencanaan SDM
merupakan fungsi dari perencanaan staf. Kedua kegiatan tersebut dilaksanakan
oleh unit organisasi yang berbeda pula sehingga sulit disatukan sudut pandangnya.

2.6.2 Hubungan Antara Perencanaan Karier dengan Pengembangan

Karier

Hubungan antara perencanaan SDM dengan pengembangan karier dapat dilihat

dalam gambar berikut.

Sumber: Veithzal Rivai, Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan: dari Teori ke Praktik, (Jakarta: Rajawali Press, 2011), hlm. 283.

Gambar 7.3 Sistem Perencanaan dan Pengembangan Karier

Gambar di atas menunjukkan bahwa perencanaan karier akan

mempengaruhi pencapaian tujuan karier. Pencapaian tujuan karier tersebut akan
diantara variabel pengembangan karier sebagai variabel interveining yang dapat
mempercepat pencapaian tujuan karier, tetapi dapat juga menjadi penghambat.
Misalnya, dalam rencana karier individu, seseorang berupaya optimal dan
mengikuti arahan pengembangan karier yang ada, akan tidak pernah memiliki
kesempatan karier di tingkat puncak, sementara yang lain dapat dengan mudah
memperolehnya. Situasi seperti ini, tentu saja akan membuat orang tersebut
menjadi frustrasi dan tidak akan pernah mencapai tujuan karier yang ditentukan.

Umpan balik akan memberikan informasi proses pencapaian tujuan karier

yang akan bermanfaat bagi manajemen maupun pegawai untuk mengevaluasi dan
menentukan perencanaan karier berikutnya. Tanpa umpan balik, sangatlah sulit
bagi pegawai untuk mengetahui kinerja atas pekerjaan yang telah dilak
sanakannya. Dalam hal ini, umpan balik memiliki tiga unsur utama, yaitu (1)
untuk meyakinkan pegawai bahwa mereka masih memiliki nilai penting dan akan
dipertimbangkan untuk dipromosikan di waktu yang akan datang jika ada
kesempatan dan mereka memenuhi persyaratan yang ditentukan. (2) Untuk
menjelaskan mengapa pegawai tidak terpilih menduduki jabatan tertentu. (3)
Untuk mengidentifikasi tindakan khusus yang sebaiknya mereka lakukan dalam
rangka pengembangan karier.

2.6.3 Kebutuhan Pekerja

Di samping untuk memenuhi kebutuhan, tujuan pegawai memasuki organisasi,

juga membutuhkan halhal berikut.

a. Persamaan perlakuan karier. Semua pegawai mengharapkan adanya

persamaan dalam setiap dilakukan promosi dalam rangka
mendapatkan kesempatan karier yang lebih tinggi.

b. Pengawasan. Pegawai menginginkan agar supervisor dapat

memainkan peran aktif dalam pengembangan karier dan memberikan
umpan balik terhadap kinerja mereka.

c. Kesadaran terhadap kesempatan. Pegawai menginginkan adanya

pengetahuan yang memadai mengenai kesempatan untuk karier yang
lebih tinggi di masa mendatang.

d. Minat pegawai. Pegawai membutuhkan informasi dalam jumlah yang

ber beda dan memiliki tingkat kepuasan karier yang akan datang, yang
tergan tung dari berbagai faktor.
 e. Kepuasan karier. Pegawai memiliki tingkat kepuasan karier yang
berbeda, tergantung dari umur dan pendidikan.

2.6.4 Manfaat Pengembangan Karier

Pengembangan karier sangatlah penting bagi bagi individu maupun

organisasi. Praktik pengembangan karier sebagaimana dikemukakan Bernadin dan
Russel (2013) dapat meningkatkan kepuasan karier pegawai dan meningkatkan
efek tivitas organisasi. Pegawai yang tidak melihat banyak kesempatan untuk
maju, atau sama sekali tidak akan mengalami frustrasi, yang dapat membawa
penurunan komitmen terhadap organisasi, penurunan kinerja pegawai, dan
peningkatan hasrat keluar dari organisasi (Werner dan DeSimone, 2006).
Sementara itu, Raymond J. Stone (2008) pegawai dan organisasi mencurahkan
lebih banyak perhatian pada pengembangan karier dilandasi enam alasan, yaitu (a)
pegawai semakin sadar akan perlunya kualitas hidup, (b) level pendidikan dan
aspirasi pegawai semakin meningkat, (c) pekerja melakukan transisi dari karier
vertikal pada karier lateral, (d) organisasi memiliki perasaan berkewajiban
semakin meningkat kepada pegawai, (e) kurangnya tenaga terampil menimbulkan
global talent war, dan (f) pegawai tua mengalami masa menganggur lebih
panjang, semakin lama mencari pekerjaan, serta semakin sedikit kesempatan
wawancara. Berikut ini adalah manfaat sistem pengembangan karier bagi level
pegawai dan organisasi dapat dilihat dalam tabel berikut.

Tabel 7.8 Manfaat Sistem Pengembangan Karier

No. Pimpinan Pegawai Organisasi

1 • Meningkatnya • Bantuan bermanfaat • Meningkatnya loyalitas

keterampilan dengan keputusan karier organisasi
mengelola kariernya • Pengayaaan pekerjaan • Diseminasi informasi di
sendiri yang ada dan seluruh level organisasi
• Retensi yang lebih kepuasan kerja yang • Komunikasi yang lebih
besar terhadap meningkat baik di dalam organisasi
pegawai yang • Umpan balik yang secara keseluruhan
berharga lebih baik mengenai
• Staf perencanaan dan kinerja
pengembangan yang
lebih realistik
 2 • Pembahasan • Informasi yang sedang • Citra publik yang meluas
penilaian kinerja yang berlangsung sebagai pengembang SDM
produktif mengenai organisasi • Efektivitas sistem
• Reputasi yang dan masa depan personalia yang meningkat
meningkat sebagai • Tanggung jawab • Klarifikasi tujuan organisasi
pengembang SDM pribadi yang lebih besar
terhadap karier

Sumber: Bernadin, H. John, Joice E.A. Russell. Human Resource Management:

Experential Approach. (Singa- pore: McGraw-Hill , Inc., 2013)

Tabel di atas menunjukkan bahwa manfaat sistem pengembangan karier

berbeda dari perspektif pimpinan, pegawai, dan organisasi. Lebih lanjut Caruth,
Caruth dan Pane (2009) mengemukakan secara khusus implementasi pengem
bangan karier yang dilakukan organisasi yang memiliki sejumlah tujuan dengan
melayani baik kebutuhan organisasi maupun pegawai. Berbagai tujuan dasar itu
dapat dijelaskan berikut ini.

a. Organisasi

Sembilan tujuan organisasi khusus yang ingin dicapai melalui program

pengem bangan karier. Secara umum, tujuan ini bertugas untuk memiliki jumlah
pegawai yang berkualitas dan memadai sehingga organisasi dapat memenuhi misi
dan sasarannya. Sementara itu, kesembilan tujuan organisasi tersebut (Kaswan,
2014) sebagai berikut.

1) Meningkatkan penggunaan personalia. Talenta tidak selalu jelas. Sering

kali aktivitas pengembangan dibutuhkan untuk mengeluarkan
kemampuan laten dalam diri orang. Oleh sebab itu, tujuan pertama
pengembangan karier adalah memastikan organisasi secara efektif
memanfaatkan SDM yang telah digunakan oleh organisasi.

2) Mengurangi penggantian pegawai. Organisasi yang menunjukkan minat

aktif dalam mendorong pengembangan karier memiliki peluang yang
lebih besar dalam memelihara pegawai yang terampil. Pegawai cenderung
lebih bertahan dengan organisasi tersebut yang secara tulus menyediakan
ke sempatan untuk kemajuan karier. Dengan demikian, organisasi
memperoleh keuntungan dalam dua hal, yaitu (a) biaya penggantian
pegawai berkurang, dan (b) pegawai yang berkualitas tersedia untuk
 kemajuan posisi dengan tanggung jawab yang lebih besar jika terjadi
kekosongan.

3) Meningkatkan motivasi dan komitmen. Melalui penyediaan kesempatan

untuk memperoleh keterampilan dan pengalaman baru, organisasi
mening katkan motivasi dan loyalitas. Pegawai mengetahui bahwa usaha
mereka akan diakui dan dihargai dengan kesempatan untuk meningkatkan
karier, mem peroleh promosi, dan mendapat gaji yang lebih tinggi,
pegawai cenderung melakukan kinerja yang lebih tinggi dan tetap
berkomitmen terhadap or ganisasi. Sementara itu, keuntungan bagi
organisasi adalah peningkatan kinerja.

4) Mengurangi keusangan pegawai. Akibat kemajuan teknologi banyak

karier yang menghabiskan waktu bertahuntahun dalam pelatihan menjadi
relatif singkat. Apabila organisasi tidak melakukan tindakan
pengembangan yang positif dan mengimbangi kemungkinan ini,
organisasi mungkin mendapatkan pegawai yang terampil yang tidak lagi
cocok untuk melakukan tugas tugas yang esensial.

5) Meningkatkan efektivitas organisasi. Efektivitas organisasi suatu institusi

meningkat dengan memiliki pegawai yang sangat terlatih yang terus siap
menjalankan aktivitas yang perlu. Peningkatan karier merupakan sarana
untuk mencapai hal ini. Aktivitas pengembangan karier meningkatkan
pemanfaatan pegawai, mengurangi turn over pegawai, meningkatkan mo
tivasi, dan komitmen sehingga meningkatkan kinerja.

6) Membantu dalam merekrut pegawai yang bertalenta tinggi. Apabila

diberikan pilihan, pegawai yang bertalenta akan mencari pekerjaan di
organisasi yang menawarkan kemajuan dan pertumbuhan. Oleh sebab itu,
perencanaan dan pengembangan karier merupakan alat rekrutmen yang
membantu organisasi dalam menarik pelamar yang terampil Membantu
dalam memberi kesempatan pekerjaan yang sama dan tindakan afirmatif.
Sasaran dalam wilayah ini mencakup lebih daripada hanya mem
pekerjakan jumlah yang tepat dari pelamar kelas yang diproteksi. Hal
tersebut juga mobilitas ke atas untuk minoritas dari perempuan.
 Perencanaan dan pengembangan karier merupakan sarana yang dapat
dilakukan organisasi untuk membantu kemajuan kelas yang dilindungi
dalam organisasi.

7) Menghilangkan hambatan mobilitas ke atas. Dalam banyak organisasi

sering ada hambatan menuju pada kemajuan. Salah satu tujuan
perencanaan dan pengembangan karier untuk mengidentifikasi dan
mengeleminasi berbagai permasalahan dalam organisasi.

8) Tanggung jawab sosial. Di era perampingan, restrukturisasi, pemutusan

hubungan kerja (PHK), dan kerja di luar negeri, ada kebutuhan yang
semakin bertambah bahwa tanggung jawab organisasi melakukan
investasi dalam kemampuan pegawai dipekerjakan kembali. Dengan
masa depan organi sasi yang tidak menentu, tidak diragukan lagi banyak
pegawai yang mem butuhkan bantuan karier untuk memastikan
mobilitasnya diantara organisasi.

b. Pegawai

Biasanya, organisasi mengimplementasikan pengembangan karier karena

ingin mencapai tujuan yang telah ditentukan. Pada saat yang bersamaan,
organisasi juga memiliki tujuan lain yang terkait dengan kepuasan para pemangku
kepentingan organisasi. Terkait dengan pegawai sebagai individu, program
pengembangan karier memiliki lima fungsi (Kaswan, 2014) sebagai berikut.

1) Mendorong pertumbuhan. Aktivitas perkembangan menyebabkan pegawai

bertumbuh, memperoleh kemampuan baru yang menjadikan pegawai lebih
terampil. Aktivitas yang berfokus pada karier untuk membantu me
wujudkan potensi pegawai.

2) Mengembangkan keterampilan baru. Perencanaan dan pengembangan

karier yang sistematis, disertai dengan perencanaan SDM, berusaha
mengiden tifikasi keterampilan yang akan dibutuhkan di masa yang akan
datang dan menyediakan kesempatan untuk menguasai keterampilan ini.

3) Mengurangi kejenuhan. Kejenuhan yang dihadapi pegawai dalam orga

nisasi adalah hal yang wajar dan umum, tetapi pada kondisi seperti ini
 banyak pegawai tidak mampu mengatasi kejenuhan ini dengan cepat dan
tepat. Salah satu strategi yang dapat dilakukan adalah melakukan pelatihan
dan pengembangan yang bersifat individual, sebagian pegawai dapat
mengalami kemajuan dengan cepat.

4) Memuaskan harapan pegawai. Setiap pegawai yang memasuki organisasi

memiliki harapan tertentu terhadap peluang dalam pekerjaan. Harapan ini
mungkin meliputi kemajuan, pendidikan dan pengembangan dalam
pekerjaan, atau peluang untuk memperoleh pengalaman baru. Perencanaan
dan pengembangan karier dapat membantu memuaskan berbagai harapan
pegawai.

5) Meningkatkan tingkat pengkaryaan. Perencanaan karier yang tepat dan

aktivitas pengembangan yang menyertainya dapat meningkatkan peng
karyaan pegawai kembali. Selain itu, merupakan juga tanggung jawab
orga nisasi, masingmasing pegawai juga hendaknya memperhatikan hal
ini. Apabila kesempatan yang memadai tidak tersedia pada organisasi,
pegawai bisa bekerja pada organisasi lain yang didasarkan pada
keterampilan dan pengetahuan yang diperoleh pada pekerjaan yang
dilakukannya sebelumnya. Program perencanaan dan pengembangan
karier yang direncanakan dengan baik, dan didesain dengan cermat akan
bermanfaat yang mendasar bagi organisasi dan bagi pegawai.

2.6.5 Isu dan Masalah dalam Pengembangan Karier

Sebaik apa pun suatu rencana karier yang telah dipersiapkan oleh pekerja
dan telah disertai dengan tujuan karier yang wajar dan realistik, namun rencana
tersebut tidak akan menjadi kenyataan tanpa disertai pengembangan karier yang
sistematik dan programatik. Walaupun departemen SDM dapat berperan dalam
kegiatan pengembangan tersebut, yang paling bertanggung jawab adalah pegawai
itu sendiri. Hal ini merupakan salah satu prinsip pengembangan karier yang sangat
mendasar.

Siagian dalam Widodo (2015) berpendapat bahwa terdapat tujuh faktor

yang mempengaruhi pengembangan karier pegawai.
a. Prestasi kerja memuaskan. Pangkal tolok pengembangan karier seseorang
adalah prestasi kerjanya dalam melaksanakan tugas yang dipercayakan
kepadanya.
b. Pengenalan oleh pihak lain. Hal yang dimaksud dengan pengenalan oleh
pihak lain adalah berbagai pihak yang berwenang memutuskan layak ti
daknya seseorang dipromosikan seperti atasan langsung dan pimpinan
departemen SDM yang mengetahui kemampuan dan prestasi kerja pe
gawai.
c. Kesetiaan pada organisasi. Hal ini merupakan dedikasi seorang pegawai
yang ingin terus berkarya dalam organisasi tempatnya bekerja untuk
jangka waktu yang lama.
d. Pembimbing dan sponsor. Pembimbing adalah orang yang memberikan
nasihat dan saran kepada pegawai dalam upaya mengembangkan
kariernya. Sementara itu, sponsor adalah seseorang di dalam perusahaan
yang dapat menciptakan kesempatan bagi pegawai yang mengembangkan
kariernya.
e. Dukungan para bawahan. Dukungan yang diberikan para bawahan dalam
bentuk kesuksesan tugas manajer yang bersangkutan.
f. Kesempatan untuk bertumbuh. Kesempatan yang diberikan kepada
pegawai untuk meningkatkan kemampuannya, seperti melalui pelatihan,
kursus, dan melanjutkan jenjang pendidikannya.
g. Berhenti atas permintaan dan kemauan sendiri. Keputusan seorang pe
gawai untuk berhenti bekerja dan beralih ke organisasi lain yang mem
berikan kesempatan lebih besar untuk mengembangkan karier.

Keith Davis dan Werther W.B. dalam Mangkuprawira (2003) berpendapat

terdapat lima faktor yang berhubungan dengan karier, (1) keadilan dalam karier,
para pegawai menghendaki dalam sistem promosi dengan kesempatan yang sama
untuk peningkatan karier. (2) Perhatian dengan penyeliaan, para pegawai
menginginkan penyelia mereka dapat memainkan perannya secara aktif dalam
pengembangan karier dan menyediakan umpan balik dengan teratur tentang
kinerja. (3) Kesadaran tentang kesempatan, para pegawai menghendaki
pengetahuan tentang kesempatan untuk peningkatan karier. (4) Minat kerja, para
pegawai membutuhkan sejumlah informasi berbeda dan memiliki derajat minat
yang berbeda dalam peningkatan karier yang tergantung pada beragam faktor. (5)
Kepuasan karier, para pegawai tergantung pada usia dan kedudukan mereka
memiliki tingkat kepuasan berbeda.

Dalam rangka penyelenggaraan pembinaan dan pengembangan karier,

manajemen sering menjumpai isuisu antara lain (Widodo, 2015): (1) Apakah
pengembangan karier berlaku pada semua lapisan pekerjaan, atau hanya pada
lapisan pekerjaan menengah saja; (2) Apakah semua pegawai mempunyai peluang
yang sama untuk mendapatkan karier yang baik, dan tidak ada diskriminasi dalam
bentuk apapun; (3) Apakah pegawai dapat mempunyai jabatan rangkap dalam
organisasi; (4) Kapan seseorang pejabat dianggap sudah tidak layak lagi pada
jabatan tersebut; (5) Apakah pegawai boleh mempunyai karier yang beragam
secara horizontal berbeda satu dengan yang lain; (6) Bagaimana dengan perluasan
dan pendalaman jabatan apakah dapat dibenarkan; (7) Sebagaimana komitmen
organisasi dengan janjijanjinya terhadap pegawai akan prospek pengembangan
kariernya.

2.7 Pembinaan Karier

Berikut ini merupakan penjabaran mengenai pembinaan karier.

2.7.1 Tanggung Jawab Pembinaan Karier

Penyelenggaraan dan pembinaan karier dapat berjalan dengan baik jika

semua pihak yang berkepentingan menaruh perhatian dan mau bertanggung jawab
terhadap semua kegiatan dan kebutuhan yang diperlukan dalam proses pembinaan
karier. Dalam hal ini, kerja sama yang baik dan kejelasan tanggung jawab, serta
wewenang dari organisasi, seperti pegawai dan pihak atasan atau manajer yang
bersangkutan sangatlah diperlukan. Organisasi dalam masalah pengembangan
karier diharapkan bertanggung jawab dalam hal: (1) memberikan model
perencanaan karier, sumbersumber yang relevan, pembimbingan, dan informasi
yang diperlukan oleh pegawainya untuk menyusun rencana kariernya. (2)
Menyediakan pelatihan dan pelayanan pembimbingan yang diperlukan. (3)
Menyediakan program pelatihan in house maupun di luar perusahaan sesuai
kemampuan yang ada. (4) Menyediakan sistem informasi dan proses pengambilan
keputusan terhadap masalah yang berhubungan dengan karier. (5)
Mengorganisasikan dan memutahirkan semua informasi terkait. (6) Menjamin
adanya pendayagunaan informasi yang efektif, melalui proses pembinaan
informasi yang benar, relevan, akurat, mutahir, cepat, dan mudah diakses seluruh
pegawai.

Dalam masalah perencanaan dan pembinaan karier pegawai bertanggung

jawab dalam hal berikut ini: (1) menyelidiki kemampuan, nilainilai dan
kepentingan dirinya. (2) Menganalisis peluang karier yang ada. (3) Memutuskan
tujuan dan kebutuhan yang diinginkan. (4) Mengomunikasikan pengembangan
yang diinginkannya kepada manajer. (5) Menyusun rencana tindakan untuk
mencapainya bersama manajer. (6) Menyusun rencana tindakan untuk
mencapainya bersama dengan manajer. (7) Mendapatkan persetujuan rencananya
dari pimpinan organisasi. (8) Memberikan informasi berkenaan dengan keahlian,
pengalaman, dan aspirasi kariernya kepada manajemen.

Sementara itu, manajer dalam perencanaan dan pembinaan karier akan

bertanggung jawab dalam hal: (1) Bertindak sebagai katalisator, dan peka
terhadap masalah karier anggotanya. (2)Menilai apakah tujuan dan keinginan
karier anggotanya realistis. (3) Memberi nasihat dan bimbingan kepada
anggotanya dalam menyusun kariernya. (4) Menindaklanjuti dan memutahirkan
rencana anggotanya sesuai ketentuan yang berlaku. (5) Memvalidasi informasi
yang disampaikan oleh tim yang ditugaskan. (6) Memberitahukan tentang adanya
lowongan jabatan yang ada di bawah tanggung jawab manajer yang bersangkutan.
(7) Memproses dan menggunakan semua informasi yang disampaikan oleh tim
untuk memilih siapa di antara mereka yang dianggap potensial dan siap untuk
dipromosikan, dipindahkan, dilatih untuk memahami pekerjaan barunya.

2.7.2 Penyusunan Pengembangan Karier

Menurut Widodo (2015) pengembangan karier dapat berhasil dengan baik

apabila diintegrasikan dengan fungsifungsi pokok kepegawaian lainnya, misalnya
perencanaan SDM, rekrutmen dapat dipergunakan untuk mengembangkan
program sosialisasi. Program penilaian kerja maupun pelatihan dapat
dipergunakan untuk rekomendasi tentang perpindahan pekerjaan dan untuk
memperkirakan kebutuhan akan tenaga kerja yang akan datang disusun secara
sistematis di dalam sistem pengembangan karier yang produktif. Penyelenggaraan
pembinaan dan pengembangan karier perlu didukung oleh suatu sistem
pengembangan karier yang jelas dan baku. Berikut ini disampaikan langkah
langkah kegiatan yang diperlukan untuk penyusunan sistem yang dimaksud:

a. Langkah pertama, yaitu mengenali sistem yang berlaku saat ini, dengan
(1) merumuskan peranan dan tanggung jawab para anggota atau pegawai,
manajer, dan organisasi. (2) Mengidentifikasi kebutuhan dan tentukan
sasaran kelompok yang dibahas. (3) Menentukan parameter budaya, du
kungan, dan komitmen organisasi terhadap pengembangan karier. (4)
Menyelidiki program dan struktur SDM yang ada saat ini, perhatikan
kaitan yang potensial dengan upaya pengembangan karier. (5)Menentukan
secara tentatif upaya apa yang cocok untuk memecahkan masalah dan
kebutuhan SDM yang ada pada saat ini. (6) Merumuskan misi dan filosofi
dari program yang akan dibuat. (7) Merencanakan dan
mengimplementasikan penyelidikan kebutuhan untuk mendapatkan data
yang diperlukan, (8) Menentukan berbagai indikator atau kriteria
keberhasilan dari program.
b. Langkah kedua, yaitu menentukan arah dan kemungkinan baru (visi),
dengan membuat filosofi jangka panjang, (2) membuat visi, misi, dan
tujuan dari program, (3) merancang koordinasi antara pegawai, manajer
dan or ganisasi, dan (4) Mengoordinasikan dan menyediakan informasi
karier yang dibutuhkan untuk mendukung program.
c. Langkah ketiga, yaitu membuat rencana tindakan dengan (1) menyelidiki
rencana dan mengupayakan dukungan dari pucuk pimpinan, (2) membuat
program percobaan, (3) mendapatkan sumber daya dan kompetensi, (4)
membuat kelompok penasihat, dan (5) melibatkan kelompok penasihat
dalam pengumpulan data, perancangan, implementasi, evaluasi, serta mo
nitoring programnya.
d. Langkah keempat, yaitu memelihara perubahan dengan (1) menciptakan
pendekatan formal jangka panjang. (2) Mengevaluasi dan merancang kem
 bali program dan komponennya. (3) Memperhatikan kecenderungan dan
arah masa depan program karier.

2.8 Peran Organisasi Dalam Karier Pegawai

Departemen SDM seyogianya aktif dalam perencanaan dan pengembangan

karier pegawainya. Terkadang hal itu terabaikan karena sebagian organisasi
merasakan bahwa karier pegawai bukanlah tanggung jawab organisasi. Biasanya
organisasi seperti itu hanya menangani perencanaan karier dalam perencanaan
SDM yang mengindikasikan kebutuhan pegawai di masa depan. Oleh sebab itu,
sudah seyogianyalah manajer SDM memikirkan perencanaan pengembangan
karier pegawai dan sekaligus dapat mengimplementasikan rencana yang telah
dibuatnya.

Selanjutnya, Yani (2012) berpendapat bahwa terdapat lima keuntungan

jika suatu organisasi memiliki perencanaan karier, yaitu (1) Develops promotable
employees. Perencanaan karier membantu untuk pengembangan secara internal
suplai terhadap talenta yang dapat dipromosikan. (2) Lower turn over. Dengan
meningkatkan perhatian terhadap karier maka mendorong loyalitas terhadap
organisasi sehingga dapat menurunkan pegawai yang akan keluar. (3) Tap
employee potential. Perencanaan karier menyebabkan pegawai lebih menunjukkan
kemampuan mereka dalam bekerja. (4) Further growth. Perencanaan karier
bertujuan memotivasi pegawai untuk tumbuh dan berkembang. (5) Satisfy
employee needs. Dengan adanya perencanaan karier, pegawai akan merasa lebih
percaya diri.

Untuk itu, peranan organisasi dalam perencanaan karier dapat dibagi dalam tiga
bagian, yaitu pendidikan karier, informasi perencanaan karier, dan bimbingan
karier.

2.8.1 Pendidikan Karier

Dalam kenyataan seharihari, masih banyak ditemukan pegawai tidak

menyadari betapa pentingnya perencanaan karier bagi mereka. Hal seperti itu
karena kekurangan informasi yang mereka peroleh dari organisasi sehingga
mereka tidak pernah memikirkan perencanaan kariernya. Dalam kondisi seperti
ini, Departemen SDM seyogianya dapat meningkatkan kesadaran para
pegawainya dengan menjelaskan rencana pengembangan karier yang dimiliki
organisasi dan mempersiapkan mereka melalui berbagai seminar dan pelatihan,
serta workshop.

Adapun tujuan pegawai diikutsertakan dalam berbagai program dimaksud

adalah: (1) membantu para pegawai untuk memahami bagaimana pengembangan
karier akan memberikan manfaat ganda ke depan, yakni untuk pegawai itu sendiri,
maupun untuk kepentingan organisasi. (2) Organisasi akan memfasilitasi
kebutuhan pegawai dengan pendekatan perencanaan karier pegawai yang telah
dipersiapkan pegawai. Perencanaan tersebut akan menjadi siasia jika pegawai
tidak berupaya mengikuti rencana tersebut dan berjuang untuk memperolehnya.
(3) Menyediakan pekerjaan yang realistis dan informasi karier untuk pembuatan
rencana karier mereka.

2.8.2 Informasi Perencanaan Karier

Departemen SDM seyogianya menyediakan informasi karier yang

dibutuhkan sebagai bagian dari suatu sistem informasi SDM. Apabila dalam
bagian yang berbeda dibutuhkan kompetensi yang serupa para pegawai dapat
membentuk kelompok untuk membahas kasuskasus yang dihadapi. Peta karier
dalam kelompok pekerjaan membutuhkan tambahan keterampilan yang dapat
diperoleh pegawai baik resmi melalui organisasi maupun inisiatif pegawai itu
sendiri. Untuk itulah, organisasi perlu mensosialisasikan dan memfasilitasinya
sehingga peta karier tersebut dapat ditekuni dengan baik. Masalah terjadi dalam
kelompok pekerjaan jika menghindari berbagai pekerjaan yang kurang diminati,
atau kemungkinan pegawai sudah tidak berminat sama sekali untuk memperbaiki
kariernya. Untuk itulah, peran Departemen SDM perlu ditingkatkan untuk
menolong dan memotivasi pegawai sehingga melakukan jenjang pekerjaan sesuai
dari peta karier.

2.8.3 Bimbingan Karier

 Sebagaimana telah diuraikan di atas, departemen SDM mewakili
organisasi haruslah mempersiapkan peta karier bagi pegawai dalam organisasi
tersebut dan mensosialisasikannya dengan baik kepada pegawai. Kegiatan
tidaklah berhenti sampai di situ, sebab departemen SDM juga mempersiapkan unit
bimbingan imbingan karier atau dalam beberapa organisasi disebut Bimbingan
Konseling. Konselor karier adalah seseorang yang mampu dan bersedia
mendengarkan masalah karier yang dihadapi pegawai dan memberikan arahan dan
berbagai informasi yang dapat membantu pegawai tersebut menyelesaikan
permasalahan yang dihadapinya. Selain itu, konselor seyogianya juga dapat
menggali dan me ngembangkan potensi, serta minat yang dimiliki oleh pegawai
melalui berbagai tes sehingga pegawai dapat mengetahui kemampuan yang
dimiliki, serta mem persiapkan pegawai tersebut untuk memenuhi persyaratan
suatu karier.

BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Semua pegawai mengharapkan kariernya dapat berjalan dengan baik
hingga ke jenjang yang paling tinggi. Keinginan tersebut akan dapat tercapai jika
organisasi dapat memfasilitasi keinginan tersebut. Selain kesediaan organisasi
memfasilitasi kebutuhan tersebut, tentu saja pegawai itu sendiri bertanggung
jawab penuh untuk pengembangan kariernya. Berbagai persyaratan yang telah
ditentukan oleh organisasi, harus juga direncanakan secara individual oleh
pegawai sehingga persyaratan yang dibutuhkan suatu jabatan tertentu dapat
terpenuhi ketika jabatan itu kosong. Sementara itu, dalam masalah perencanaan
dan pembinaan karier, seorang pegawai harus bertanggung jawab terhadap karier
dan kewajiban atas pekerjaan. Sebaliknya, seorang manajer atau pimpinan dalam
perencanaan dan pembinaan karier atas semua pegawainya secara umum
memberikan nasihat peta karier pegawainya. Apabila komunikasi semua bagian
organisasi berjalan dengan lancar dan baik maka organisasi tersebut akan
memperoleh keuntungan dari hal ini semua.

Semua pegawai mengharapkan kariernya dapat berjalan dengan baik

hingga ke jenjang yang paling tinggi. Keinginan tersebut akan dapat tercapai jika
organisasi dapat memfasilitasi keinginan tersebut. Selain kesediaan organisasi
memfasilitasi kebutuhan tersebut, tentu saja pegawai itu sendiri bertanggung
jawab penuh untuk pengembangan kariernya. Berbagai persyaratan yang telah
ditentukan oleh organisasi, harus juga direncanakan secara individual oleh
pegawai sehingga persyaratan yang dibutuhkan suatu jabatan tertentu dapat
terpenuhi ketika jabatan itu lowong.

Dalam masalah perencanaan dan pembinaan karier pegawai bertanggung

jawab dalam hal berikut ini: (1) menyelidiki kemampuan, nilainilai, dan
kepentingan dirinya; (2) menganalisis peluang karier yang ada; (3) memutuskan
tujuan dan kebutuhan yang diinginkan; (4) mengomunikasikan pengembangan
yang diinginkannya kepada manajer; (5) menyusun rencana tindakan untuk
mencapainya bersama manajer; (6) menyusun rencana tindakan untuk menca
painya bersama dengan manajer; (7) mendapatkan persetujuan rencananya dari
pimpinan organisasi; (8) memberikan informasi berkenaan dengan keahlian,
pengalaman, dan aspirasi kariernya kepada manajemen.

Sementara itu, manajer dalam perencanaan dan pembinaan karier akan

bertanggung jawab dalam hal (1) bertindak sebagai katalisator, dan peka terhadap
masalah karier anggotanya; (2) menilai apakah tujuan dan keinginan karier
anggotanya realistis; (3) memberi nasihat dan bimbingan kepada anggotanya
dalam menyusun kariernya; (4) menindaklanjuti dan memutahirkan rencana
anggotanya sesuai ketentuan yang berlaku; (5) memvalidasi informasi yang
disampaikan oleh tim yang ditugaskan; (6) memberitahukan tentang adanya
lowongan jabatan yang ada di bawah tanggung jawab manajer yang bersangkutan;
(7) memproses dan menggunakan semua informasi yang disampaikan oleh tim
untuk memilih siapa di antara mereka yang dianggap potensial dan siap untuk
dipromosikan, dipindahkan, dilatih untuk memahami pekerjaan barunya.

3.2 Saran
Demikianlah makalah yang dapat kami susun. Kami sadar makalah ini
masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun
sangat kami harapkan demi perbaikan makalah selanjutnya.
Semoga uraian makalah diatas dapat membantu dalam memahami
manajemen sumber daya manusia.
DAFTAR PUSTAKA

Sinambela, Lijan Poltak. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT

Bumi Aksara.