MAKALAH

“PENILAIAN KINERJA”

Dosen Pengampu :

Dr. Achmad Sani Suprayitno, SE., M.Si

Mata Kuliah :

Manajemen Sumber Daya Manusia

Disusun oleh :

Muh. Ikbal (18540123)

Nur Fauziyah (18540148)
M. Adam Maulana Nizar (18540156)

JURUSAN PERBANKAN SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI
2019
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb.

Puji syukur kita panjatkan kepada Allah SWT. Yang telah memberikan rahmat
hidayah, serta inayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah dengan judul
“Penilaian Kinerja” yang tidak lain untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen
Sumber Daya Manusia yang diampu oleh Dr. Achmad Sani Suprayitno, SE., M.Si.
pada semester 3 ini dengan lancar dan sesuai dengan yang diharapkan.
Yang kedua, tidak lupa sholawat dan salam semoga tetap tercurahkan kepada
junjungan kita Nabi Muhammad SAW. Yang telah menunjukkan jalan dari zaman
kegelapan dan menuju jalan yang terang yaitu agama Islam.
Kami menyadari dalam penyusunan makalah ini tidak luput dari kesalahan,
dan jauh dari kata sempurna. Oleh karenanya, kami sebagai penyusun makalah ini
sangat mengharapkan kritik dan saran dari para pembaca demi memperbaiki
kesalahan yang telah terjadi.

Wassalamu’alaikum Wr. Wb.

Malang, 3 September 2019

Penulis

I
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar.................................................................................................................... I
Daftar Isi........................................................................................................................... II
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang..................................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah................................................................................................. 1
C. Tujuan.................................................................................................................. 1
BAB II PEMBAHASAN
A. Pengertian Penilaian Kinerja................................................................................. 2
B. Manfaat Penilaian Kinerja.................................................................................... 2
C. Elemen-elemen Sistem Penilaian Kinerja............................................................. 3
D. Tantangan Penilaian Kinerja................................................................................. 5
E. Metode Penilaian Kinerja...................................................................................... 6
F. Kesalahan Penilai.................................................................................................. 8
G. Umpan Balik Penilai............................................................................................. 11
H. Aspek Legal dan Efektivitas Penilaian Kinerja.................................................... 14
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan........................................................................................................... 17
B. Saran..................................................................................................................... 17
DAFTAR PUSTAKA........................................................................................................ 18
LAMPIRAN

II
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Penilaian Kinerja merupakan proses yang dilakukan dalam mengevaluasi
perusahaan dalam kinerja seseorang. Apabila hal itu dikerjakan dengan benar, maka
perusahaan akan menguntungkan dengan jaminan bahwa upaya para individu
karyawan mampu mengkontribusi pada fokus strategik dari perusahaan. Namun,
penilaian kinerja dipengaruhi oleh kegiatan lain dalam perusahaan dan pada
gilirannya mempengaruhi keberhasilan perusahaan.
Departemen SDM menggunakan informasi yang dikumpulkan melalui
penilaian kinerja untuk mengevaluasi keberhasilan kegiatan rekruitmen, seleksi,
orientasi, penempatan, pelatihan dan pengembangan, dan kegiatan lainnya. Meskipun
penilaian informal selama kegiatan berlangsung hari demi hari adalah penting bagi
kegiatan yang cepat. Namun, metode ini tidaklah cukup bagi kebutuhan departemen
SDM. Penilaian formal dibutuhkan untuk para manajer dalam menentukan
penempatan, pembayaran, dan keputusan lainnya.
B. Rumusan Masalah
Bagaimana pengertian dari Penilaian kinerja?
Bagaimana manfaat dari penilaian kinerja?
Apa saja elemen-elemen sistem penilaian kinerja?
Apa saja tantangan penilaian kinerja?
Bagaimana metode penilaian kinerja?
Apa saja kesalahan-kesalahan dalam penilaian kinerja?
Bagaimana umpan balik dari penilaian kinerja?
Bagaimana mengenai aspek legal dan efektivitas penilaian kinerja?
C. Tujuan
Menjelaskan pengertian penilaian kinerja
Menjelaskan mafaat dari penilaian kinerja
Menyebutkan elemen-elemen sistem penilaian kinerja
Menjelaskan tantangan-tantangan dalam penilaian kinerja
Menjelaskan medote dalam melakukan penilaian kinerja
Menyebutkan kesalahan-kesalahan dalam penilaian kinerja
Menjelaskan bagaimana umpan balik dari penilaian kinerja
Menjelaskan tentang aspek legal dan efektivitas penilaian kinerja

1
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Penilaian Kinerja

penilaian Kinerja (Perfomance Apraisal-PA) adalah proses mengevaluasi
seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan
satu set standar, dan kemuadian mengkomunikasikannya dengan para karyawan.
Penilaian demikian ini juga disebut sebagai penilaian karyawan, evaluasi karyawan,
tinjauan kinerja, evaluasi kinerja, dan penilaian hasil.1
Penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam
mengevaluasi kinerja pekerjaan karyawan. Penilaia kinerja meliputi dimensi kinerja
karyawan dan akuntabilitas. Departemen SDM menggunakan informasi yang
dikumpulkan melalui penilaian kinerja untuk mengevaluasi keberhasilan kegiatan
rekrutmen, seleksi, orientasi, penempatan, pelatihan, dan pengembangan, serta kegitan
lainnya.2
Menurut Latham dan Weley dalam Mondy,W. dan Noe, R.M. (2005).
Penilaian kinerja adalah seperangkat interaksi formal yang tersetruktur antara
bawahan dan atasan. Biasanya dalam bentuk wawancara periodik. Dimana kinerja
bawahan ditinjau dan dibahas, dengan penekanan pada identifikasi kelemahan dan
kekuata serta sebagai peluang untuk perbaikan kinerja dan pengembangan
keterampilan.3
B. Manfaat Penilaian Kinerja
Ditinjau dari beberapa perspektif pengembangan perusahaan maka penilaian kinerja
memiliki beberapa manfaat, khususnya dalam bidang sumber daya manusia, yaitu;
1. Perbaikan kinerja, penilaian kinerja sangat memberikan efek besar bagi
karyawan, manajer, dan spesilis personal dalam meningkatkan kualitas perbaikan
kinerja.
2. Penyesuaian kompensasi, penilaian kinerja membantu pengambilan keputusan
untuk menentukan siapa yang seharusnya menerima peningkatan pembayaran
dalam bentuk upah dan bonus.

1
Robert L. Mathis, John H. Jackson, “Manajemen Sumber Daya Manusia Buku 2”, (Jakarta:Penerbit Salemba
Empat, 2002), hlm.81
2
Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira, “Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik”. 2002. hlm. 223
3
Setiobudi eko. (2017) “Analisis Sistem Penilaian Kinerja Karyawan Studi pada PT. Tridharma Kencana”,
Vol. 3 No. 3 hlm.170-182

2
 3. Keputusan Penempatan, promosi, transfer dan penurunan jabatan didasarkan
pada kinerja masa lalu dan antisipatif.
4. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan, kinerja yang buruk mengindikasikan
sebuah kebutuhan untuk melakukan sebuah pelatihan kembali. Sehingga
karyawan diharapkan bisa mampu mengembangkan diri.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karir, umpan balik kinerja membantu proses
pengambilan keputusan tentang karir spesifik karyawan.
6. Difesiensi Proses Penempatan Staf, baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal
kekuatan dan kelemahan dalam prosedur penempatan staf di departeman SDM.
7. Ketidakakuratan Informasi, kinerja buruk dapat mengindikasikan kesalahan
dalam informasi analisis pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dari sistem
manajemen personal. Hal tersebut akan mengarah pada ketidaktepatan dalm
keputusan menyewa karyawan, pelatihan, dan keputusan konseling.
8. Kesalahan Rancangan Pekerjaan, kinerja yang buruk merupakan salah satu
gejala dari racangan pekerjaan yang keliru. Lewat penilaian maka kesalahan-
kesalahan tersebut dapat didiagnosis.
9. Kesempatan Kerja yang sama, penilaian kinerja yang akurat yang secara aktual
menghitung kaitannya dengan kinerja dapat menjamin bahea keputusan
penempatan internal bukanlah sesuatu yang bersifat diskriminasi.
10. Tantangan-tantangan Eksternal, kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor-
faktor lingkungan pekerjaan, seperti keluarga, finansial, kesehatan, atau masalah-
masalah lainnya. Jika masalah-masalah tersebut dapat diatasi dengan penilaian,
departeman SDM mungkin bisa mampu menyediakan bantuannya.
11. Umpan Balik Pada SDM, baik buruknya kinerja sebuah organisasi
mengindikasikan bagaiman baiknya fungsi departemen SDM diterapkan.4
C. Elemen-elemen Sistem Penilaian Kinerja
1. Standar Kinerja
Dalam melakukan penilaian kinerja penting untuk menetapkan standar-standar
sebelum pekerjaan itu tampil, sehingga semua memahami tingkat kinerja yang
diharapkan. Standar kinerja menjelaskan tingkat-tingkat kinerja yang diharapkan,
dan merupakan “bahan perbandingan” atau “tujuan” atau “target” – tergantung
dari pendekatan yang diambil. Standar kinerja yang realistis, terukur, dan mudah

4
Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira, “Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik”. 2002. hlm. 224.225

3
 dipahami menguntungkan baik bagi organisasi maupun karyawan. Dalam artian,
standar kinerja mendefinisikan tentang pekerjaan yang tergolong memuaskan.5
Sistem penilaian membutuhkan standar kinerja yang mencerminkan seberapa
jauh keberhasilan sebuah pekerjaan telah dicapai. Agar efektif standar hendaknya
terikat dengan hasil yang diinginkan dari setiap pekerjaan. Untuk menjaga
akuntabilitas karyawan, catatan standar harus ada dan para karyawan harus diberi
penjelasan tentang standar ini sebelum evaluasi dilakukan.
Standar kinerja dibagi menjadi dua bentuk standar kinerja. Yaitu pertama
standar kinerja numerik. Standar kinerja numerik berupa kuota yang berbentuk
angka. Misalnya, seberapa banyak penjualan atau output produksi yang dapat
dihasilkan dari sebuah perusahaan. Sedangkan, yg kedua standar kinerja non-
numerik. Standar kinerja yang bukan berbentuk angka, melainkan berbentuk
prosedur, apakah karyawan sudah bekerja sesuai dengan prosedur?. Sebagai
contoh standar kinerja non-numerik adalah seorang kasir di sebuah toko eceran
harus menyamakan setiap laci uang di penghujung hari kerja.
Standar terkadang disusun oleh seseorang diluar pekerjaan yang dinilai, seperti
atasan atau inspektur pengawasan, tetapi secara efektif hal ini juga bisa dituliskan
sendiri oleh si karyawan. Para karyawan yang berpengalaman biasanya tahu
dengan baik aspek-aspek suatu kinerja yang memuaskan dari tugas-tugas dalam
kriteria pekerjaan mereka, demikian juga dengan atasannya. Dengan demikian,
individu-individu ini sering berkolaborasi secara efektif dalam menetapkan
standar-standar penilaian.6
2. Kinerja Terukur
Evaluasi kinerja juga membutuhkan ukuran kinerja yang dapat diandalkan,
seperti pengukuran rating tiap karyawan berdasarkan jenis pekerjaannya. Agar
terjadi perilaku kritis dalam menentukan kinerja, ukuran yang handal juga
hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan cara standar sama untuk
mencapai kesimpulan sama tentang kinerja sehingga dapat menambah derajat
kepercayaan dari sistem penilaian.7

5
Robert L. Mathis, John H. Jackson, “Manajemen Sumber Daya Manusia Buku 2”, (Jakarta:Penerbit Salemba
Empat, 2002), hlm.80-81
6
Robert L. Mathis, John H. Jackson, “Manajemen Sumber Daya Manusia Buku 2”, (Jakarta:Penerbit Salemba
Empat, 2002), hlm.81
7
Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira, “Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik”. 2002. hlm. 225-226

4
 Pengamatan unsur-unsur kinerja dapat dilakukan langsung dan tidak langsung.
Pengamatan langsung dilakukan ketika setiap kejadian. Langsung dilihat
pengamat atau penilai. Sementara pengamatan yang dilakukan tidak langsung
melihat kejadian, tetapi dengan menggunakan catatan atau pelaporan. Di samping
itu, penilai dapat menilai, misalnya kinerja operator penelpon, dengan mencoba
menghubungi operator penelpon dan kemudian menilai perilakunya.
D. Tantangan Penilaian Kinerja
Para profesional SDM sering kali mendapatkan tantangan-tantangan dalam
rancangan sistem penilaian kinerja, meliputi kendala legal, bias penilai, dan
penerimaan hasil penilaian.
1. Kendala Legal
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi yang tidak sah atau tidak legal.
Apapun bentuk penilaian kinerja yang digunakan departemen SDM harus
terpercaya dan absah.
2. Bias Penilai
Peluang munculnya bias adalah karena adanya maslah dalam ukuran subyektif.
Disini, bias merupakan distorsi pengukuran yang iidak akurat. Meskipun pelatihan
bagaimana melakukan kinerja dan mengurangi bias, maka bias sering terjadi
karena penilai tidak luput dari sifat emosional ketika mereka menilai kinerja
karyawan. Adapun bentuk-bentuk bias adalah sebagai berikut;
a. Hallo Effect, ketika opini personal penilai terhadap keryawan mempengaruhi
ukuran kinerja.
b. Kesalahan Kecenderungan Sentral, beberapa penila tidak menyukai untuk
menilai karyawan dala hal efektif atau tidak efektif. Dengan demikikan,
mereka mendistori penilaian untuk membuat setiap karyawan dalam kondisi
rata-rata.
c. Bias Kemurahan dan Ketegasan, biass kemurahan hati terjadi ketika para
penilai cenderung begitu mudah dalam menilai kinerja para karyawan. Ketika
karayawan baik maka ia memberikan penilaian yang menyenangkan.
Sedangkan bias ketegasan hati merupakan hal yang sebaliknua.
d. Bias Lintas Budaya, tiap penilai memiliki harapan tentang perilaku yang di
dasarkan pada budayannya. Ketika orang-orang yang diharapkan untuk
mengevaluasi yang lainnya dari kultir yang berbeda, mereka mungkin

5
 menggunakan harapan budaya kepada seorang yang memiliki kepercayaan dan
perilaku yang berbeda.
e. Prasangka Personal, ketidaksukaan penilai terhadap sebuah kelompok atau
kelas orang dapat mendistorsi penilaian yang orang terima. Sebagai contoh,
beberapa departeman SDM telah memperhatikan penyeliah pria memberikan
penilaian rendah yang tidak semestinya diberikan kepada perempuan yang
memegang pekerjaan atau jabatan yang secara tradisi di pegang oleh kaum
laki-laki. Kadang-kadang para penilai tidak sadar akan prasangkanya, dan hal
ini mebuat bias lebih sulit untuk diatasi.8
E. Metode Penilaian Kinerja
Ada dua teknik tau metode penilaian kinerja karyayawan yaitu pendekatan yang
berorientasi masa lalu dan masa depan.
1. Metode Berorientasi Masa Lalu
Metode penilaian kinerja berorintasi masa lalu ini sangat bagus. jika di evaluasi,
para karyawan akan memeperoleh umpan balik yang dapat mengsarahkan mereka
ke kinerja yang lebih baik. Berikut penguraian teknik-teknik penilaian jenis ini
adalah:
a. Skala Penialaian
Yang dievaluasi misalnya dalam segi kehandalan, inisiatif, output
keseluruhan, sikap, kerja sama, kualitas kerja, dan sebagainya. Kemudian
penilai membuat derajat skala, misalnya dari buruk, cukup dan sampai
sempurna dan masing-masing skala tersebut diberi skor dari satu sampai lima.
b. Daftar Periksa
Metode ini dibuat sedemikian rupa dengan bobot tertentu pada setiap hal
(item) yang terkait dengan derajat kepentingan dari item tersebut. Misalnya,
menyangkut aspek kerajinan bekerja, pemeliharaan alat-alat kantor dengan
baik , kerjasama yang koperatif, karyawan memeiliki perhatian terhadap
petunjuk yang diberikan atasan dalam kaitannya dengan pelaksanaan di
lapangan, dan sebagainya.
c. Metode Catatan Prestasi
Metode catatan prestasi yang digunakan utamanya oleh karangan profesional.
Bentuk catatan berbagai prestasi meliputi aspek-aspek publikasi, pidato, peran

8
Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira, “Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik”. 2002. hlm. 227-228

6
 kepemimpinan, dan kegiatan-kegiatan lainnya laporan ini biasanya digunakan
oleh para penyelia dalam menentukan kenaikan gaji dan promosi dalam
membimbing seseorang untuk masa depan kinerjanya.
2. Penilaian Berorientasi Masa depan
Penilaian berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa depan dengan
mengevaluasi potensi karyawan ata umenjerumuskan tujuan kinerja masa depan.
Adapun empat pendekatan yang bisa digunakan untuk mengevaluasi kinerja masa
depan, yaitu sebagai berikut:
a. Penilaian Diri
Apa yang dilakukan para karyawan untuk mengevaluasi diri dapat menjadi
teknik evaluasi yang bermanfaat jika tujuan dari penilaian adalah untuk
mengembangkan diri lebih jauh. Manakala penilain diri digunakan untuk
menentukan hal-hal apa saja yang untuk perbaikan, mereka dapat membantu
para pengguna untuk merumuskan tujuan personal untuk masa depan.
Resikonya adalah karyawan akan menjadi amat toleran atau amat kritis
terhadap kierjanya.
b. Pengelolaan Berdasarkan Tujuan
Inti pokok dari pendekatan pengelolaan berdasarkan tujuan meliputi tujuan-
tujuan secara obyektif dan dapat diukur dan bersama-sama di akui oleh
karyawan dan manajer. Karena karyawan memiliki hak dalam merumuskan
tujuan kinerjanya. Dengan harapan bahwa karyawan akan dimotivasi untuk
mencapai tujuan-tujuan tersebut.
c. Penilaian Psikologi
Beberapa perusahaan biasa menggunakan penilaian psikologi untuk evaluasi,
menilai potensi individu masa depan, dan bukan kinerja individu masa lalu.
Penilaiannya berupa wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi dengan
penyelia, dan telaah ulang dari evaluasi lainnya. Setelah itu psikologi menulis
hasil laporan tentang kemampuan intelektual karyawan, emosi, motivasi, dan
karasteristik lain yang terkait dengan pekerjaan yang termasuk potendi
individu dan dapat memperkirakan kinerja masa depan.
d. Pusat-pusat Penilaian
Pusat-pusat penilaian biasanya digunakan untuk para manajer yang
memiliki potensi pekerjaan yang lebih bertanggung jawab. Para anggota dalam

7
 kelompok ini sering kali bertemu dalam hotel atau fasilitas pelatihan. Selama
mereka tinggal, mereka secara individu dievaluasi.
Proses penilaian karayawan yang terseleksi dilakukan melalui
wawancara mendalam, tes psikologi, sejarah latar belakang personal, penilaian
kelompok oleh pengunjung lain, diskusi kelompok tanpa ada seorang
pemimpin, penilaian oleh manajer dan psikologi, dan simulasi pekerjaan untuk
menilai potensi mereka masa depan. Pusat-pusat penilaian juga sangat mahal
dan banyak makan waktu,karena kegiatan ini biasanya dilakukan selama
berhari-hari disuatu lokasi yang terpisah dengan tempat bekerja. Selama itu
manajer dan psikologi mengevaluasi kekuatan, kelemahan, dan potensi setiap
peserta. Hasilnya membantu untuk pengembangan manajemen dan
penempatan keputusan.9
F. Kesalahan Penilai
Bisa ada banyak sumber kesalahan yang mungkin dalam proses penilaian kinerja
karyawan. Salah satu sumber utama adalah kesalahan yang dilakukan oleh si penilai.
Tidak ada cara yang mudah untuk benar-benar menghilangkan kesalahan ini, tetapi
membuat si penilai sadar melalui suatu pelatihan mungkin bisa membantu. Berikut
beberapa jenis kesalahan penilai :
a. Permasalahan dari Standar yang Berbeda-beda
Ketika menilai seorang karyawan, manajer harus menghindari pemakaian standar
dan harapan yang berbeda-beda terhadap karyawan yang mengerjakan pekerjaan
yang sama, yang pastinya akan membangkitkan kemarahan karyawan. Persoalan
seperti ini kemungkinan terjadi ketika kriteria yang ambigu dan pembobotan yang
subjektif oleh atasan digunakan dalam penilaian.
Bahkan ketika karyawan sebenarnya sudah dinilai dengan menggunakan dasar
yang sama dengan karyawan yang lainnya. Persepsi karyawan disini menjadi
sangat krusial. Jika seorang siswa merasa bahwa dosennya memberi nilai ujiannya
secara lebih “ketat” dibandingkan siswa lainnya, siswa ini mungkin akan bertanya
kepada dosennya untuk mendapatkan penjelasan. Opini siswa ini mungkin saja
tidak berubah oleh pernyataan dosen, bahwa siswa itu telah dinilai secara “adil”.
Demikian juga halnya dengan penilaian kinerja dalam situasi pekerjaan.jika
informasi mengenai penilaian kinerja diharapkan dapat membantu, penilai harus

9
Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira, “Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik”. 2002. hlm. 229-233

8
 menggunakan standar dan bobot yang sama untuk setiap karyawan dan dapat
mempertahankan penilaiannya.
b. Efek Resensi
Efek Resensi ini terjadi ketika penilai memberikan bobot yang lebih besar untuk
kejadian yang memang baru saja terjadi pada kinerja karyawan. Memberikan
seorang siswa sebuah nilai kursus hanya berdasarkan kinerjanya di kelas minggu
lalu, atau memberikan kepada seorang operator pengeboran penilaian yang tinggi
meskipun ia baru memenuhi kuota dalam dua minggu terakhir saja.
Efek resensi ini merupakan kesalahan penilai yang dapat dimengerti. Mungkin
sulit bagi penilai untuk mengingat kinerja karyawan yang terjadi tujuh atau
delapan bulan yang lalu. Para karyawan bisa jadi lebih memperhatikan konerja
mereka di saat waktu penilaian telah mendekat. Beberapa karyawan mungkin
banyak yang mengambil keuntungan dari efek resensi ini dengan memberikan
bantuan-bantuan kepada atasan begitu penilaian akan dilakukan. Masalah ini dapat
diminimalkan dengan menggunakan beberapa metode pencatatan baik terhadap
kinerja yang positif maupun yang negatif.
c. Kecenderungan Memusat, Kesalahan Kelonggaran, dan Kekakuan
Para siswa sepenuhnya sadar bahwa beberapa dosen mereka cenderung memberi
nilai secara lebih mudah atau lebih sulit dibandingka yang lainnya. Seorang
manajer mungkin saja membentuk pola penilaian yang sama. Penilai yang menilai
seluruh karyawannya dalam suatu rentang yang sempit biasanya termasuk dalam
kecenderungan yang memusat. Sebagai contoh, Dolores Bressler, seorang
manajer kantor, cenderung menilai seluruh karyawannya sebagai rata-rata. Bahkan
mereka yang berkinerja buruk mendapatkan nilai yang rata-rata. Akan tetapi jane
carr, supervisor penagihan, percaya bahwa jika karyawan mlakukan pekerjaan
dengan buruk, mereka harus dinilai dibawah rata-rata. Karyawan Jane yang diberi
nilai rata-rata mungkin bisa jadi berkinerja lebih baik dibandingkan dengan yang
mendapatkan rata-rata dari dolores.
Pola penilaian juga menunjukkan adanya “kelonggaran” atau “kekakuan”.
Kesalahan kelonggaran terjadi jika penilaian pada seluruh karyawan terdapat pada
tingkat tertinggi dari skala penilaian. Kesalahan kekakuan terjadi apabila manajer
menggunakan hanya bagian yang lebih rendah dari suatu skala untuk menilai
karyawan-karyawannya.
d. Bias dari Penilai

9
 Bias dari penilai terjadi ketika nilai-nilai atau prasangka dari si penilai
mempengaruhi penilaian. Bias penilai ini mungkin saja secara tidak sadar atau
malah disengaja. Jika seorang manajer sangat tidak suka dengan suku bangsa
tertentu, maka bias ini cenderung mengganggu informasi peniali untuk beberapa
orang. Agama, usia jenis kelamin, penampilan fisik, atau klarifikasi bawaan
lainnya mungkin direfleksikan dalam penilaian jika proses penilaian tidak
dirancang dengan semestinya. Pemeriksaan pada penilai terhadap manajer
ditingkat yang lebih tinggi, mungkin bisa membentu persoalan ini.
Salah satu alasan di mana bias penilai positif atau yang dinamakan “kelonggaran”
ini bisa terjadi adalah jika atasan khawatir akan merusak hubungan kerja yang
sudah harmonis dengan memberikan penilaian yang tidak menyenangkan. Atau
mereka berharap menghindari umpan balik negatif, yang sering kali tidak
menyenangkan, sehingga mereka meningkatkan penilaiannya. Alasan untuk bias
penilai ini dari sisi yang rendah mungkin mencakup anatara lain mengirimkan
“pesan” kepada karyawan atau mendokumenkan sebuah kasus yang mengarah
pada pemecatan. Bias penilai ini sulit diatasi, khususnya jika manajer tidak sadar
akan adanya bias ini atau tidak mau mengakuinya.
e. Efek Halo
Efek halo terjadi ketika seorang manajer menilai tinggi atau rendah karyawannya
untuk seluruh item karena satu karakteristik saja. Sebagai contoh, jika seorang
pekerja memiliki absensi yang sedikit, atasannya mungkin memberikan nilai yang
tinggi untuk seluruh area pekerjaan yang lainnya, termasuk kuantitas dan kualitas
output kerja, karena tingkat keandalannya. Si manajer mungkin tidak benar-benar
berpikir tentang karakteristik yang lainnya dari si karyawan secara terpisah.
Penilaian yang menunjukkan penilaian yang sama untuk seluruh karakteristik
mungkin menjadi bukti adanya efek halo. Secara jelas menetapkan kategori-
kategori yang akan dinilai, menilai seluruh karyawan pada satu karakteristik
secara satu per satu, dan pelatihan untuk para penilai untuk mengenali persoalan
ini merupakan beberapa cara untuk mengatasi persoalan ini.
f. Kesalahan Kontras
Penilaian harus dilakukan dengan menggunakan standar yang etlah ditetapkan.
Kesalah kontras adalah kecenderungan untuk menilai orang-orang secara relatif
terhadap orang lain, bukannya dibandingkan dengan satu standar kinerja. Sebagai
contoh, jika orang lainnya mengerjakan pekerjaannya secara sedang-sedang saja,

10
 orang yang berkinerja dengan agak lebih baik mungkin akan dinilai sebagai
istimewa karena adanya efek kontras tadi. Akan tetapi, dalam sebuah kelompok
yang berkinerja baik, orang yang sama mungkin akan menerima nilai yang buruk
meskipun pantas untuk membandingkan orang-orang pada suatu waktu, penilaian
haruslah menggambarkan kinerja terhadap tuntutan pekerjaan, bukannya
dibandingkan dengan orang lain.10
G. Umpan Balik Penilaian
Di saat penilaian selesai dilakukan, adalah penting untuk mengkomunikasikannya
kepada karyawan untuk mendapatkan pemahaman yang jelas tentang bagaimana
posisi mereka di mata atasan langsungnya dan di mata organisasi. Adalah umum bagi
organisasi untuk menuntut manajernya mendiskusikan penilaian ini dengan para
karyawan. Wawancara umpan balik ini gunannya untuk memperjelas permasalahan
antara kedua belah pihak. Dalam wawancara ini penilai harus menekankan konseling
dan pengembangan, tidak hanya memberitahukan karyawannya “inilah nilai anda dan
mengapa”. Memfokuskan pada pengembangan dan memberikan kedua belah pihak
sebuah kesempatan untuk mempertimbangkan kinerja karyawan, apa yang telah
dikerjakan dengan baik dan potensi-potensi yang harus dikembangkan. Oleh karena
itu, umpan balik merupakan bagian yang penting dari penilaian tinjauan singkat
terhadap umpan balik dan bagaimana prosesnya merupakan hal yang berguna untuk
membantu adanya pemahaman terhadap wawancara penilaian.
a. Umpan Balik sebagai suatu Sistem
Ada tiga komponen yang umum dikenal dalam sistem umpan balik, yaitu data,
evaluasi data tersebut, dan beberapa tindakan berdasarkan evaluasi tersebut.
Data adalah informasi faktual mengenai perilaku yang diamati dan
konsekuensinya. Sistem umpan balik mungkin dinilai mengenai akurasinya,
kelengkapannya, dan ketetapan dari data-data yang telah didapatkan. Kebanyakan
data merupakan fakta yang melaporkan apa yang terjadi.
Evaluasi merupakan cara dari sistem umpan balik bereaksi kepada fakta-fakta
yang ada, dan ini membutuhkan standar kinerja. Para evaluator, tentu saja, akan
mendapatkan kesimpulan yang berbeda-beda terhadap suatu kinerja yang sama
dengan menggunakan standar yang berbeda. Manajemen mungkin akan
mengevaluasi informasi faktual yang sama secara berbeda dibandingkan evaluasi

10
Robert L. Mathis, John H. Jackson, “Manajemen Sumber Daya Manusia Buku 2”, (Jakarta:Penerbit Salemba
Empat, 2002), hlm.101-104

11
 para konsumen (sebagai contoh, yang berkaitan dengan penukaran barang
dagangan, atau keputusan kredit) atau evaluasi dari rekan kerja. Evaluasi dapat
dikerjakan oleh orang yang menyediakan data, oleh atasan, atau oleh kelompok.
Agar umpan balik dapat menyebabkan perubahan, beberapa keputusan harus
dibuat berkaitan dengan tindakan yang mengikutinya. Sebuah sistem di mana data
dan evaluasi tidak mempengaruhi tindakan, tidak akan terjadi sistem umpan balik.
Dalam sistem penilaian yang tradisional, seorang manajer membuat beberapa
saran yang spesifik mengenai tindakan yang mungkin diambil oleh karyawan di
masa yang akan datang. Dalam umpan balik 360o, orang-orang dari mana
informasi tersebut didapatkan mungkin juga menyarankan beberapa tindakan yang
mungkin perlu dipertimbangkan oleh individu berkaitan dengan keputusan yang
sudah diambil (sepeti, penugasan pekerjaan), tetapi tidak dalam hal lainnya
(seperti kenaikan gaji) yang tergantung pada kondisinya.
Ketiga komponen ini (data, evaluasi, dan tindakan) merupakan bagian yang perlu
dari sebuah sistem umpan balik yang berhasil.
b. Wawancara Penilai
Wawancara penilai memberikan baik suatu peluang maupun bahaya. Ini
merupakan pengalaman emosional bagi manajer dan karyawannya, karena si
manajer harus mengomunikasikan baik kritik membangun maupun kritik yang
merusak. Salah satu persoalan utama bagi manajer adalah bagaimana menekankan
aspek positif dari kinerja karyawan sambil tetap mendiskusikan cara membuat
peningkatan yang diperlukan. Jika wawancara ini dilakukan dengan buruk,
karyawan akan merasakan adanya penolakan, dan konflik bisa terjadi, yang bisa
direfleksikan dalam pekerjaan di masa mendatang.
Karyawan biasanya mendekati wawancara penilaian ini dengan beberapa
pemikiran. Mereka kadang merasa bahwa diskusi tentang kinerja ini sangat
pribadi dan penting untuk kelanjutan keberhasilan pekerjaan mereka. Pada waktu
yang bersamaan, mereka juga ingin tahu bagaimana perasaan manajer terhadap
kinerja mereka.
c. Reaksi Para Manajer
Para manajer dan atasan yang harus menyelesaikan penilaian terhadap
karyawannya kadangkala menolak proses penilaian tersebut. Manajer bisa saja
merasa telah ditempatkan dala posisi “sebagai tuhan”. Bagian utama dari peran
manajer adalah untuk membantu, mendorong membina dan menasehati karyawan

12
 untuk meningkatkan kinerja mereka. Namun demikian menjadi hakim di satu sisi
dan menjadi pembimbing dan penasihat di sisi lainnya mungkin akan menciptakan
konflik internal dan kebingungan untuk para manajer.
Fakta bahwa penilaian mungkin mempengaruhi masa depan karier seseorang
karyawan bisa mempengaruhi penilai untuk mengubah atau bias pada
penilaiannya. Bias ini biasanya lebih cenderung terjadi ketika manajer tahu bahwa
mereka harus mengomunikasikan dan mempertahankan penilaian mereka terhadap
para karyawannya, para atasannya, dan spesialis Sumber Daya Manusia. Dari
sudut pandang manajer, memberikan umpan balik negatif kepada karyawan dapat
dengan mudah dihindari dengan cara membuat penilaian karyawan menjadi
positif. Reaksi seperti ini merupakan usaha-usaha untuk menghindari
ketidaknyamanan dalam situasi interpersonal. Akan tetapi, penghindaran tidak
membatu siapa pun. Seorang manajer befrkewajiban terhadap karyawannya suatu
penilaian yang telah dipertimbangkan dengan baik.
d. Reaksi Karyawan yang Dinilai
Banyak karyawan memandang penilaian sebagai suatu permainan dengan jumlah
nol, yaitu situasi dimana seseorang harus menjadi seorang pemenang, atau pihak
yang kalah. Karyawan juga mungkin melihat bahwa proses penilaian sebagai
suatu ancaman dan merasa bahwa satu-satunya cara untuk mendapatkan nilai yang
lebih tinggi adalah dengan orang lain mendapatkan nilai yang lebih rendah.
Persepsi kalah/menang ini didorong dengan adanya penilaian dengan metode
perbandingan. Namun demikian, penilaian bisa saja tidak menjadi permainan
dengan jumlah nol-yaitu, jika kedua belah pihak dapat menang dan tidak ada
seorang pun yang harus kalah. Penekanan pada peningkatan diri dan aspek
pengembangan tampak menjadi cara yang paling efektif untuk mengurangi reaksi
jumlah nol ini, dari mereka yang berpartisipasi dalam proses penilaian.
Reaksi karyawan yang umum lainya adalah sama dengan reaksi siswa terhadap
hasil ujiannya. Seorang dosen mungkin menyiapkan sebuah tes yang dianggap
sudah adil, tetapi ternyata hal ini tidak selalu diikuti dengan siswa yang merasa
bahwa tes tersebut sudah cukup adil. Para siswa mungkin saja melihatnya secara
berbeda. Seperti juga halnya karyawan yang dinilai, tidak selalu setuju dengan apa
yang dilakukan si manajer ketika sedang memberikan penilaian. Meskipun
demikian, dalam kebanyakan kasus, karyawan akan memandang penilaian yang

13
 dilaksanakan dengan baik sesuai dengan tujuan sebenarnya dari penilaian itu,
yaitu umpan balik yang bersifat membangun.11
H. Aspek Legal dan Efektivitas Penilaian Kinerja
Jumlah keputusan sidang pengadilan yang terfokus pada masalah penilaian kinerja
saat ini semakin bertambah, khususnya dalam hubungannya dengan masalah
kesempatan kerja. Sebuah buku panduan yang dinamakan Uniform Guidelines
(panduan keberagaman) telah diterbitkan oleh komisi kesempatan kerja di Amerika
(Equal Employment Opportunity Commissiom-EEOC) dan juga oleh beberapa agen
federal lainnya yang menekankan dengan jelas bahwa penilaian kinerja harus bersifat
terkait dengan pekerjaan dan tidak diskriminatif.
a. Penilaian kinerja dan Hukum
Mungkin terlihat tidak penting untuk memberi penekanan bahwa penilaian kinerja
haruslah terkait dengan pekerjaan, karena penilaian sebenarnya adalah untuk
mengukur seberapa baik seorang karyawan mengerjakan pekerjaannya. Akan
tetapi, dalam sejumlah kasus, sidang pengadilan telah mnemukan bahwa penilaian
kinerja bersifat diskriminatif dan tidak terkait dengan pekerjaan.
Elemen dari sebuah sistem penilaian kinerja yang dapat “lolos” dari sidang
pengadilan dapat ditetapkan dengan melihat kasus-kasus hukum yang ada saat ini.
Berbagai kasus telah memberikan semacam petunjuk. Elemen dari suatu penilaian
kinerja yang dapat dipertahankan dari sisi hukum adalah sebagai berikut :
- Kriteria penilaian kinerja berdasarkan kriteria pekerjaan
- Bebas dari dampak yang berbeda-beda dan memiliki bukti validitas
- Kriteria evaluasi yang formal, yang membatasi campur tangan manajerial
- Instrumen penilaian yang formal
- Pengetahuan individu dan keterlibatannya dalam penilaian karyawan
- Melatih para atasan untuk melaksanakan suatu penilaian kinerja
- Meninjau proses untuk mencegah seorang manajer dapat bertindak sendirian
untuk menentukan karier seorang karyawan
- Memberikan konseling untuk menolong perkembangan yang kurang baik dari
seseorang karyawan
Adalah jelas bahwa sidang pengadilan menaruh perhatian pada penilaian kinerja
yang tidak diskriminatif dan adil. Para pengusaha harus memutuskan bagaimana

11
Robert L. Mathis, John H. Jackson, “Manajemen Sumber Daya Manusia Buku 2”, (Jakarta:Penerbit Salemba
Empat, 2002), hlm.104-106

14
 cara mendesain suatu sistem penilaian kinerja untuk memuaskan pengadilan, para
agen penegak hukum, dan para karyawan mereka.
b. Manajemen Kinerja yang Efektif
Dengan tidak memandang pendekatan mana yang digunakan, suatu pembahasan
tentang yang harusnya dilakukan oleh manajemen kinerja merupakan hal yang
kritikal. Ketika penilaian kinerja digunakan untuk mengembangkan seorang
karyawan sebgai sumber daya, biasanya penilaian ini berhasil. Ketika manajemen
menggunakan penilaian kinerja sebagai suatu hukuman atau ketika penilaian gagal
memahami keterbatasan dari penilaian yang digunakan, maka penilaian akan
gagal. Kuncinya adalah bukan pada bentuk apa atau metode apa yang akan
digunakan, tetapi pada apakah manajer dan para karyawan memahami tujuan
penilaian itu. Dalam bentuknya yang paling sederhana, sebuah penilaian kinerja
adalah observasi manajer: ”ini adalah kekuatan dan kelemahan anda, dan ini
adalah cara untuk meningkatkan kelemahan anda”. Hal ini dapat mengarah pada
motivasi dan kepuasan karyawan yang lebih tinggi, jika penilaian dilakukan
dengan benar.
Akan tetapi, di era sekarang dengan adanya peningkatan yang bersifat kontinu,
sistem manajemen kinerja yang tidak efektif dapat menjadi beban yang besar.
Sistem manajemen kinerja yang efektif memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
- Konsisten dengan misi dari strategi organisasi
- Menguntungkan sebagai alat pengembangan
- Bermanfaat sebagai alat administrasi
- Legal dan terkait dengan pekerjaan
- Secara umum dipandang cukup adil oleh para karyawan
- Bermanfaat dalam mendokumenkan kinerja karyawan
Kebanyakan sistem dapat ditingkatkan dengan melatih para atasan, karena
mengadakan penilaian kinerja merupakan bagian besar dari sistem manajemen
kinerja. Pelatihan harus terfokus dalam meminimalkan kesalahan penilai dan
memberikan acuan tentang bagaimana seorang penilai mengobservasi dan
mengingat segala informasi.
Secara organisasi, ada kecenderungan untuk menetapkan suatu kinerja dalam satu
angka saja sehingga dapat digunakan untuk mendukung kenaikan gaji karyawan.
Sistem yang berdasarkan konsep ini mengurangi kerumitan dari masing-masing
kontribusi perorangan agar dapat memuaskan tuntutan dari sistem penggajian.

15
 Sistem seperti ini terlalu disederhanakan untuk dapat memberikan para karyawan
umpan balik yang berguna, atau menolong manajer menunjuk dengan tepat
kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Sebenarnya, menggunakan penilaian
dengan satu angka saja kadang memebatasi diskusi penilaian ini, karena apa yang
ditekankan adalah memeberikan label kepada kinerja seseorang dan
mempertahankan atau menyerang label tersebut. Sistem manajemen kinerja yang
efektif berkembang mulai dari adanya kesadaran bahwa tingkah laku dan
kemampuan manusia yang dituangkan hanya dalam satu angka, akan membatasi
manfaatnya dalam membentuk suatu ruang lingkup kinerja yang dibutuhkan.12

12
Robert L. Mathis, John H. Jackson, “Manajemen Sumber Daya Manusia Buku 2”, (Jakarta:Penerbit Salemba
Empat, 2002), hlm.107-109

16
 BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Sistem manajemen kinerja berusaha mengidentifikasikan, mendorong,
mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberi penghargaan terhadap
kinerja karyawan. Kinerja merupakan rangkaian yang krisis antara strategi dan
hasil organisasi. Kriteria pekerjaan merupakan dimensi pekerjaan yang
penting, seperti “mengajar” bagi seorang dosen, lari dengan cepat untuk
seorang pemain sepak bola di liga besar, atau pesanan-pesanan yang dipenuhi
oleh seorang pekerja pengiriman barang dagangan. Penilaian kinerja dapat
dilakukan dengan menggunskan orientasi masa lalu maupun masa depan.
Penilaian dapat dilakukan oleh atasan, karyawan, kelompok kerja, pihak luar
atau kombinasi dari para penilai. Karyawan juga dapat menilai kinerja diri
sendiri.

B. Saran
Untuk para pembaca, semoga makalah ini dapat menambah wawasan bagi kita
semua. Kami sebagai penyusun menyadari bahwa dalam penyusunan makalah
ini banyak terjadi kesalahan baik yang kami sengaja maupun yang tidak kami
sengaja. Oleh karena itu, kami sangat membutuhkan kritik dan saran yang
membangun untuk kami agar kami dapat memperbaiki kesalahan yang telah
terjadi.

17
 DAFTAR PUSTAKA

Robert L. Mathis, John H. Jackson, “Manajemen Sumber Daya Manusia Buku 2”,
(Jakarta:Penerbit Salemba Empat, 2002)
Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira, “Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik”.
(Bogor:Penerbit Ghalia Indonesia, 2002)
Setiobudi eko. (2017) “Analisis Sistem Penilaian Kinerja Karyawan Studi pada PT.
Tridharma Kencana”, Vol. 3 No. 3 hlm.170-182

18
 Lampiran (Review Jurnal)

Judul :ANALISIS SISTEM PENILAIAN KINERJA KARYAWAN

STUDI PADA PT. TRIDHARMA KENCANA

Jurnal : Journal of Applied Business and Economics

Volume dan Halaman : Vol.III No.3 hal.170-182

Tahun : Maret 2017

Penulis : Eko Setiobudi

Reviewer : Muh. Ikbal (18540123)

Nur Fauziyah (18540148)

M. Adam Maulana Nizar (18540156)

Rumusan Masalah : Rumusan masalah dari penelitian ini adalah penilaian kinerja dimana
peneliti akan menganalisa bagaimana sistem penilaian kinerja yang
dilakukan di PT. Tridharma Kencana.
Tujuan Penelitian : tujuan dari penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan sistem
penilaian kinerja dan kontribusi dari masing-masing departemen
terhadap total kinerja perusahaan dalam rangka mencapai visi dan
misi perusahaan di PT. Tridharma Kencana. Sistem analisis penilaian
kinerja ini dilakukan di semua departemen, yang digunakan selama
tahun 2016.
Subjek Penelitian : Penelitian ini dilakukan di PT. Tridharma Kencana, yakni sebuah
perusahaan Electronic Manufacturing Services (EMS) yang selama ini
mengerjakan melakukan perakitan terhadap produk-produk elektronik
dan telekomunikasi, seperti LED TV, Smartphone, Modem dan lain
sebagainya.
Metode penelitian : Penelitian dilakukan dengan menggunakan pendekatan kualitatif
deskriptif. Penelitian deskriptif adalah suatu bentuk penelitian yang
ditujukan untuk mendeskripsikan fenomena-fenomena yang ada, baik
fenomena alamiah maupun fenomena buatan manusia. Pendekatan
 kualitatif, yang merupakan metode-metode untuk mengeksplorasi dan
memahami makna yang oleh sejumlah individu atau sekelompok
orang dianggap berasal dari masalah sosial atau kemanusiaan. Proses
penelitian kualitatif ini melibatkan upaya-upaya penting, seperti
mengajukan pertanyaan-pertanyaan dan prosedur-prosedur,
mengumpulkan data yang spesifik dari para partisipan, menganalisis
data secara induktif mulai dari tema-tema khusus ke tema-tema
umum, dan menafsirkan makna data. Laporan akhir untuk penelitian
ini memiliki struktur atau kerangka yang fleksibel. Siapapun yang
terlibat dalam bentuk penelitian ini harus menerapkan cara pandang
penelitian yang bergaya induktif, berfokus terhadap makna individual
dan menerjemahkan kompleksitas suatu persoalan. Penelitian
kualitatif berupaya mengambarkan dan menjelaskan perspektif dan
sekaligus perilaku, dengan mengakui bahwa perilaku tidak hanya
berhembus dari perspektif dan bisa juga tidak sesuai dengannya.
Bahkan ketidaksesuaian semacam itu menjadi fokus utama bagi
penelitian kualitatif. Dengan demikian, jenis penelitian kualitatif
dapat digunakan untuk meneliti organisasi, kelompok dan individu.
Selain itu, penelitian kualitatif ini memiliki tiga unsur utama, yakni;
(1) data dan sumber data, (2) prosedur analisis dan interprestasi dan
(3) laporan tertulis dan lisan. Proses pengambilan data primer yang
digunakan oleh peneliti adalah hasil dari wawancara dengan informan
serta observasi lapangan. Data sekunder adalah data-data perusahaan
yang diberikan kepada peneliti , maupun buku, dan jurnal serta koran.
Hasil Penelitian : proses penilaian kinerja di PT. Tridharma Kencana terus mengalami
perubahan menuju kepada arah perbaikan. Artinya, sistem tersebut
tidak langsung sempurna, melainkan melalui tahapan pembaharuan
dan perbaikan dari tahun ke tahun. Form penilaian kinerja sendiri
dibuat oleh bagian HRD dengan menyesuaikan standard ISO 9001.
Sistem penilaian kinerja yang dilakukan di perusahaan adalah sama.
Penilaian kinerja dilakukan oleh atasan ke bawahan.sejak tahun 2016,
sistem penilaian kinerja karyawan dilakukan dengan menggunakan
key Performance indicator (KPI), dimana proses penilaiannya
dilakukan setiap 3 bulan sekali. Dan selama kemudian dikumpulkan
 selama satu tahun dan di buat rata-rata atau rasio-nya selama satu
tahun. Dari hasil penilaian satu tahun inilah, yang menjadi dasar bagi
manajemen perusahaan untuk memberikan reward maupun
punishment. Penggunaan KPI sebagai sistem untuk melakukan
penilaian terhadap kinerja karyawan juga dirasakan cukup
komprehensif, mengingat banyaknya jumlah karyawan yang bekerja
di PT. Tridharma Kencana. Aspek-aspek utama dalam penilaian
karyawan adalah ;(1) Value Acquisition Indicator, (2) General
Performance Indicator, (3) Achievement Performance Indicator, (4)
Personal Performance Indicator. Aspek-aspek ini kemudian
diturunkan dalam indikator-indikator kinerja karyawan dengan
kriteria SMART, yaitu specific, measurable, achievable, reasonable,
time-based.
Berdasarkan pada hasil penilaian KPI PT. Tridharma Kencana untuk
periode tahun 2016, dapat disimpulkan bahwa kinerja semua
karyawan di PT. Tridharma Kencana dikategorikan cukup baik dan
memuaskan. Dengan resume indicator KPI sebagai berikut :
1. Nilai rata-rata semua karyawan (operator dan officer) adalah
82,83
2. Nilai rata-rata operator adalah 74,81
3. Nilai rata-rata office dan departemen adalah 90,90
4. Hanya ada satu divisi yang memiliki nilai rendah, yakni unit
divisi mekanik, dimana nilai unit departemen ini adalah 51,63.
Dengan demikian, jelas bahwa system penilaian kinerja karyawan di
PT. Tridharma Kencana sudah cukup tepat, yakni mengunakan
system penilaian KPI, sebagai alat pengukuran kinerja karyawan
yang paling konperhensif dan terukur. Sehingga kesan penilaian
secara subyektif berdasarkan pada hasil kerja dapat dihindari.
Kelebihan : dalam melakukan penilaian kinerja karyawan dengan
menggunakan metode KPI sangat cocok diterapkan di PT.
Tridharma Kencana yang notabenenya jumlah karyawan yang
bekerja di PT. Tridharma Kencana cukup banyak. Untuk
menghindari adanya penilaian yang bersifat subjektif. Dalam
penilaiannya pun sama antara bawahan dan atasan. Evaluasi
 dilakukan setiap 3 bulan sekali, kemudian data setiap evaluasi 3
bulan dikumpulkan dan disimpulkan selama setahun untuk dianalisis
apakah kinerja para karyawan meningkat ataukah melemah.
Kelemahan : Sebagai alat ukur kinerja strategis organisasi, KPI dapat
mengindikasikan kesehatan dan perkembangan organasasi, dan atau
keberhasilan kerja dalam mewujudkan tujuan atau sasaran
perusahaan. Dalam menyusun KPI kita harus sebaiknya menetapkan
indikator kinerja yang jelas, spesifik dan terukur (measurable). KPI
juga sebaiknya harus dinyatakan secara eksplisit dan rinci sehingga
menjadi jelas apa yang diukur. Pada sisi lain, biaya untuk
mengidentifikasi dan memonitor KPI sebaiknya tidak melebihi nilai
yang akan diketahui dari pengukuran tersebut dan hindari
pengukuran yag berlebihan yang dapat membengkakan biaya dan
tidak banyak memberi nilai tambah.