1

BAB I
HAKEKAT MANAJEMEN
Kompetensi dasar:
Mahasiswa mampu memahami hakekat manajemen dan mengaplikasikan.
Indikator:
1. Membuat kesimpulan tentang pengertian manajemen.
2. Menyebutkan pentingnya manajemen
3. Menyebutkan fungsi-fungsi manajemen.
A.Pengertian Manajemen
Banyak ahli mengemukakan pengertian manajemen. Beberapa diantaranya :
a. Prof. Dr.S. Prajudi Atmosudirjo, manajemen adalah menyelenggarakan sesuatu
dengan menggerakkan orang-orang,uang,mesin dan alat-alat sesuai dengan
kebutuhan.
b. Dr. Sondang P.Siagian,manajemen adalah kemampuan atau keterampilan untuk
memperoleh sesuatu hasil dalam rangka pencapaian tujuan melalui kegiatan orang
lain.
c. Prof. Dr. Atje Partadiredja, manajemen adalah perbuatan atau tindakan yang
mengkombinasikan ide, proses, bahan, fasilitas dan orang-orang dalam mencapai
suatu tujuan yang dalam hal ini memproduksi dan memasarkan atau memperoleh
barang dan jasa dengan cara dan waktu tertentu.
d. Harrold Kootz dan Cryl O’Donnell, manajemen adalah penyelesaian pekerjaan melalui
kegiatan orang lain.
e. George R. Terry, manajemen adalah pencapain tujuan yang ditetapkan terlebih dahulu
dengan menggunakan kegiatan orang lain.
f. Stoner, manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan
pengawasan usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya - sumber
daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
Dari definisi di atas menunjukkan bahwa manajer menggunakan semua daya
organisasi yaitu uang, alat, informasi dan orang untuk mencapai tujuan.
 2

B. Manajemen Dibutuhkan.
Manajemen dibutuhkan oleh semua organisasi, karena tanpa manajemen semua
usaha akan sia-sia dan pencapaian tujuan akan lebih sulit. Ada tiga alasan utama
diperlukannya manajemen :
a. Untuk mencapai tujuan, baik tujuan organisasi maupun tujuan pribadi.
b. Untuk menjaga keseimbangan di antara tujuan-tujuan yang kadang saling
bertentangan oleh pihak yang berkepentingan dalam organisasi seperti pemilik dan
karyawan, maupun kreditur, pelanggan, konsumen, supplier, serikat kerja, assosoasi
perdagangan, masyarakat dan pemerintah.
c. Untuk mencapai efisiensi dan efektivitas. Untuk mengukur prestasi kerja adalah
efisiensi dan efektivitas. Efisiensi artinya kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan
dengan benar, seorang manajer yang efisien adalah seorang yang mencapai keluaran
yang lebih tinggi (hasil, produktivitas, performance) dibandingkan masukan (tenaga
kerja, bahan, mesin, uang dan waktu yang digunakan), atau manajer dapat
meminimkan biaya penggunaan sumber daya untuk mencapai keluaran yang telah
ditentukan. Sedangkan efektivitas adalah kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat
atau peralatan-peralatan yang tepat untuk mencapai suatu tujuan. Dengan kata lain
seorang manajer yang efektif dapat memilih pekerjaan yang harus dilakukan atau
metode yang tepat untuk mencapai tujuan.
Keberhasilan implementasi proses manajemen memerlukan kemampuan mengambil
keputusan, memecahkan masalah dan mengambil tindakan memanfaatkan sumber
daya secara efisien dan efektif.
Sedangkan produktivitas adalah keberhasilan menghasilkan barang dan jasa dalam
kuantitas atau kualitas dengan pemanfaatan yang benar dari sumber daya,
Produktivitas merupakan kreteria yang diterapkan individu, kelompok atau orgainsasi.

C. Fungsi-Fungsi Manajemen
Mengenai fungsi-fungsi manajemen belum ada keseragaman namun tidaklah prinsipil
karena pada umumnya ada kesamaan dalam pola pikir.
Fungsi manajemen:
a. Menurut Henry Fayol:
 3

1. Perencanaan(Planning)
2. Pengorganisasian(Organizing)
3. Pemberian Komando(Commanding)
4. Pengkoordinasian(Coordinating)
5. Pengawasan(Controlling)
b. Harold Koontz dan Cyrill O’Donnel:
1. Perencanaan ( Planning)
2. Pengorganisasian(Organizing)
3. Penempatan Tenaga Kerja(Staffing)
4. Pemberian Pengarahan(Directing)
5. Pengawasan(Controlling)
c. Luther M.Gullick:
1. Perencanaan(Planning)
2. Pengorganisasian(Organizing)
3. Penenmpatan Tenaga Kerja(Staffing)
4. Pengarahan(Directing)
5. Pengkoordinasian( Coordinating)
6. Penyampain laporan(Reporting)
7. Penyusunan Anggaran Belanja(Budgeting)
d. George R.Terry:
1. Perencanaan(Plannning)
2. Pengorganisasian(Organizing)
3. Penggerakan(Actuating)
4. Pengawasan(Controlling)
e. John F.Mee:
1. Perencanaan(Planning)
2. Pengorganisasian( Organizing)
3. Pemberian Motivasi(motivating)
4. Pengawasan(Controlling)
h. Dr.Sondang P.Siagian:
1.Perencanaan(Planning)
2.Pengirganisasian(Organizing)
 4

3.Pemberian Motivasi(Motivating)
4.Pengawasan(Controlling)
5.Penilaian(Evaluating)

Uraian Singkat mengenai Fungsi-Fungsi Manajemen

Planning berarti pemikiran yang cermat untuk mempertimbangkan, menentukan dan
mengatur faktor-faktor yang dibutuhkan dalam menjalankan kegiatan kerja Tindakan
tersebut.Meliputi:orang,fasilitas,kebijaksanaan,prosedur,keuangan,program.Merencanaka
n adalah memikirkan,menimbang-nimbang dan memutuskan tentang: apa yang akan
dikerjakan,kapan mengerjakan,bagaimana cara mengerjakan,siapa yang
ditugaskan,dimana pekerjaan itu dilakukan,mengapa pekerjaan itu dilakukan
Pengorganisasian /penyusunan organisasi adalah kegiatan yang berhubungan dengan
usaha menyusun organisasi yaitu membuat struktur wewenang formal melalui bagian-
bagian mana pekerjaan itu akan dilakukan:
- Penentuan batas-batas tugas,wewenang dan tanggung jawab
- Kegiatan mengkoordinasikan bagian-bagian dalam mencapai tujuan yang telah
ditentukan
- Pengelompokan kegiatan –kegiatan yang diperkulan untuk pelaksanaan rencana ke
dalam unit-unit kerja.
- Menentukan kerja dalam unit-unit kecil.
Dalam menyusun organisasi perlu diingat prinsip sebagai berikut:
penentuan tujuan yang jelas,pembagian kerja,pelimpahan wewenang,kesatuan
komando,rentangan kekuasaan,tingkatan kekuasaan dan koordinasi.
Penyusunan Personalia adalah kegiatan yang berhubungan dengan siapa yang akan
melakukan tugas sesuai dengan bidang keahliannya masing-masing dalam sesuatu
kegiatan kerja. Staffing berhubungan dengan penentuan tugas dan tanggung jawab tiap-
tiap pekerja. Staffing juga penentuan fungsi personalia secara keseluruhan yang akan
diduduki tiap pegawai serta memelihara kondisi yang diinginkan dalam sesuatu bidang
usaha. Perlu diperhatikan prinsip the right man in the right place.
Pengarahan adalah menuntun dan mengawasi aparat yang ada dalam tangung jawab
pimpinan agar sesuai tujuan.
 5

Usaha pembimbingan dari pimpinan tersebut meliputi:bimbingan kepada pegawai,

penyuluhan, menampung saran, memberi petunjuk serta perintah, kegiatan lain agar
pegawai bersedia bekerja.
Penyelarasan adalah menyerempakan,menyelaraskan dan mengkoordinasikan.
Koordinasi dapat meliputi pengikatan bersama dari orang-orang,bahan-bahan,produksi
dan pemasaran, uang, mesin dsb untuk bekerja secara keseluruhan yang bersatu,
mengintegrasikan semua bidang agar memperoleh kesatuan tindakan. Perlu prinsip KISS:
Koordinasi adalah usaha yang membawa tiap gerak dan langkah yang berhubungan
dengan kerja yang tepat.
Integrasi adalah suatu usaha penyatupaduan antara sluruh potensi yang dapat
diikutsertakan dalam semua kegiatan dalam proses manajemen
Sincronisasi adalah usaha agar semua aspek dan potensi yang diikutsertakan dalam
proses manajemen dapat berjalan secara harmonis pada satu arah.
Simplifikasi adalah penyederhanaan dalam segalanya.
Penggerakan adalah menggerakan orang supaya mau bekerja dengan penuh kesadaran
untuk melaksanakan secara fisik kegiatan yang telah ditetapkan dalan planning dan
organizing.
Cara actuating:kepemimpinan,memberi perintah,mengadakan komunikasi,memberi
bimbingan dan penyuluhan,mengadakan perundingan dan musyawarah,menjalankan
pengawasan-pengawasan dalam kegiatan kerja,mengetahui dan memenuhi keinginan-
keinginan dari pagawai,mengusahakan hubungan baik antara sesama corp,menimbulkan
partisipasi pegawai.
Pengendalian adalah pengukuran semua tindakan pegawai untuk menjamin tercapainya
tujuan. Jadi kontrol ini untuk mengamati kegiatan, menganalisa gerak beserta hasilnya
dan mengetahui bilamana,dimana dan bagaimana menanggulangi penyimpangan dalam
sesuatu kegiatan usaha. Oleh karena itu perlu membandingkan hasil yang nyata dengan
ketentuan(standar) yang telah ditetapkan sertya tindakan korektif.
Langkah dalam pengawasan:menentukan standard,menguji semua kegiatan orang-
orang,memperbaiki dan meluruskan.
Jika kita simak maka pengertian manajemen di atas dapat ditari kesimpulan sebagai
berikut:
1. Manajemen mempunyai tujuan yang ingin dicapai
 6

2. Manajemen merupakan perpaduan antara seni dan ilmu

3. Manajemen merupakan proses yang sistematis, terkoordinasi, koperatif dan
terintegrasi dalam memenfaatkan unsur 6 M
4. Manajemen baru dapat diterapkan jika ada dua orang atau lebih melakukan kerja
sama dalam suatu organisasi
5. Manajemen harus didasarkan pada pembagian kerja, tugas dan tanggung jawab
6. Manajemen terdiri dari beberapa fungsi(POSDC)
7. Manajemen hanya merupakan alat untuk mencapai tujuan.

BAB II
MANAJEMEN SEBAGAI ILMU DAN SENI

Kompetensi dasar:
 7

Mahasiswa mampu memahami bahwa manajemen sebagai ilmu dan seni.

Indikator:
1. Mampu menjelaskan manajemen sebagai ilmu
2. Menjelaskan manajemen sebagai seni.
3. Menjelaskan manajemen sebagai profesi
4. Menyebutkan tingkat-tingkat manajemen
5. Menyebutkan unsur-unsur manajemen.

Manajemen sebagai ilmu, karena merupakan suatu kumpulan pengetahuan dalam bentuk
prinsip-prinsip yang merupakan dasar fundamental dari kebenaran umum. Manajemen
ilmiah adalah manajemen yang ditandai oleh penggunaan ilmu pengetahuan dan metode
keilmuan. Suatu pengetahuan dapat dikatakan sebagai ilmu karena telah memenuhi
syarat keilmuan yaitu mempunyai obyek pengenal, metode penyelidikan, sistematis
dan bebas prasangka. Sesangkan menurut Luther Gulick mendefinisikan manajemen
sebagai suatu bidang ilmu pengetahuan yang berusaha secara sistimatis untuk
memahami mengapa dan bagaimana manusia bekerja sama untuk mencapai tujuan dan
membuat sistem kerja sama ini lebih bermanfaat bagi kemanusiaan. Menurut Gulick
manajemen telah memenuhi persyaratan untuk disebut bidang ilmu pengetahuan, karena
telah dipelajari dalam waktu yang lama, dan telah diorganisir menjadi suatu
rangkaian teori. Teori manajemen selalu diuji dalam praktek, sehingga manajemen
sebagai ilmu terus berkembang.
Manajemen sebagai seni, bukanlah suatu yang halus seperti musik, drama, lukisan
ataupun seni pahat tetapi seni manajemen dimaksudkan sebagai suatu kemahiran
penerapan ilmu pengetahuan dalam pelaksanaan kegiatan untuk mencapai tujuan
yang dikehendaki. Manajemen sebagai suatu seni tergantung kemampuan manusia.
Tujuan kita menggunakan seni dalam pekerjaan untuk membantu menyusun dan
menyelenggarakan tata kerjasama yang efisien dan efektif.
Tabel 1:Manajemen Sebagai ilmu dan Seni
Seni Ilmu
 8

1. Daya cipta yang timbul dari dalam diri 1. Adanya obyek pengenal.
seseorang untuk mewujudkan 2. Disusun secara sistematis.
sesuatu. 3. Mempergunakan metode keilmuan.
2. Kemahiran yang diperoleh dari praktek 4. Bebas dari prasangka.
atau pengalaman. 5. Dapat dipelajari dan diajarkan.

Didasarkan atas : Didasarkan atas :

1. Perasaan. 1. Pembuktian
2. Terkaan. 2. Diramalkan
3. Diuraikan. 3. Dirumuskan
4. Opini/Pendapat. 4. Diukur dan dibandingkan

Manajemen sebagai profesi:

Para profesional harus ditentukan oleh kode etik yang kuat dengan disiplin untuk mereka
yang menjadi kleinnya.
Manajemen telah berkembang menjadi bidang semakin profesional melalui
perkembangan yang menyolok program-program latihan manajemen di Universitas
maupun lembaga manajemen swasta. Dan melalui pengembangan para eksekutif
organisasi (Perusahaan).
Sedangkan menurut kamus Webseter mendefinisikan profesionalisme sebagai
perilaku atau sifat-sifat yang menandai atau menggambarkan suatu profesi. Profesi adalah
panggilan hidup yang memenuhi syarat-syarat sebagai berikut :
a. Adanya pengetahuan yang khusus.
b. Adanya pengakuan pemakai jasa maupun masyarakat luas terhadap kewenangan
profesi.
c. Adanya kode etik profesi.
d. Adanya budaya profesi.
e. Diperlukan persiapan akedemika yang intensif dan masukan waktu lama.
Manajemen dapat dan harus menjadi profesional tanpa harus menjadi profesi.
Profesional dalam manajemen akan tercermin pada perilaku serta kelengkapan lainnya
sebagai profesi layaknya. Perilaku yang dimaksud dikenali dari keterampilan menafsirkan
data / informasi, mengidentifikasi masalah, mengambil keputusan, berkomunikasi,
memotivasi serta memimpin. Keterampilan semacam itu beserta pengetahuan
 9

multidisipliner yang melandasinya, pada umumnya hanya dapat diperoleh melalui

persiapan akedemik yang relatif panjang dan intensif, mirip persiapan yang mengaku
profesi. Keterampilan dimaksud walaupun mutlak harus ada tetapi bukanlah satu-satunya
ciri yang menandai profesionalisme dalam manajemen. Bahkan ciri-ciri tersebut tidak
cukup, keterampilan tersebut harus dilengkapi dengan budaya profesi melalui pendidikan
sedangkan pengembangan budaya itu dilakukan dalam praktik sehari-hari dan melalui
organisasi profesional. Dari dua ciri tersebut akan timbul wibawa profesionalnya.
5. JENIS MANAJER
Dilihat dari Tingkat - Tingkat Manajemen
a. Manajer puncak yaitu seorang atau beberapa orang yang memegang jabatan tertinggi
dalam suatu organisasi. Mereka betanggung jawab secara menyeluruh mengenai
manajemen organisasi yang bersangkutan. Juga menetapkan kebijakan operasional
dan membimbing interaksi organisasi dengan lingkungannya baik mikro maupun
makro. Contoh: pimpinan dan wakil pimpinan sebuah perusahaan perorangan, Direktur
dan Wakil Direktur Rumah Sakit, Rektor, Direktur PT.
b. Manajer menengah yaitu seseorang atau beberapa orang yang berada dibawah
manajer puncak tetapi masih membawahi manajer lainnya. Jadi manajer ini ada
apabila organisasi yang bersangkutan mempunyai lebih dari satu jenjang. Mereka
bertanggung jawab mengarahkan kegiatan yang sifatnya mengimplementasikan
kebijakan organisasi dan mencari keseimbangan antara tuntutan atasannya dengan
kemampuan para bawahannya. Contoh Dekan, Kepala bagian produksi, kepala devisi
dan sebagainya.
c. Manajer garis pertama atau lini adalah seseorang atau beberapa orang yang berada di
tingkat paling bawah dan tidak membawahi manajer lain melainkan langsung
membawahi karyawan serta bertanggung jawab terhada suatu pekerjaan dan bertugas
mengawasi dan mengarahkan karyawan. Manajer ini sering disebut (supervisor).
Contoh : Mandor, Ketua Jurusan, Penyelia dan sebagainya.
Tabel 2:Tingkat Manajer
EXECUTIF MANEJER PUNCAK
MANAJER MANAJER MENENGAH
SUPERVISI MANAJER GARIS PERTAMA

Dilihat dari lingkup kegiatan organisasi yang ada dibawah tanggung jawab
 10

a. Manajer Fungsional:
- Dilihat dari bidang: manajer produksi, manajer personalia, manajer
keuangan, manajer pemasaran, manajer akuntansi dsb.
- Dilihat dari proses: manajer perencanaan, manajer pengawasan dsb
b. Manajer Umum.
- Manajer komersial: bertanggung jawab pada pemasaran dan keuangan
- Manajer teknik bertanggung jawab pada produksi, penelitian,
pengembangan, training karyawan dsb.

Dalam organisasi semakin tinggi tingkat manajer semakin sedikit dan sebaliknya.
Kerja sama antar manajer perlu, tanpa kerja sama akan terjadi pemborosan, ketegangan,
kerugian yang akhirnya tidak tercapai tujuan.
Robert L. Katz mengidentifikasikan tiga jenis utama keterampilan yang dibutuhkan
oleh semua tingkat manajer yaitu :
a. Keterampilan teknis adalah kemampuan menggunakan alat-alat, prosedur dan teknik
suatu bidang yang khusus misalnya ; keterampilan membuat produk, penjualan produk
dan sebagainya.
b. Keterampilan manusiawi adalah kemampuan untuk bekerja dengan orang lain dan
memotivasi orang lain baik secara individu maupun kelompok. Keterampilan ini sangat
penting bagi manajer agar dapat bekerja sama dengan anggota organisasi yang lain
maupun memimpin kelompoknya sendiri. Contoh : berkomunikasi, memberi instruksi,
memberi balas jasa, memimpin rapat dan sebagaiya.
c. Keterampilan konseptual adalah kemampuan mental untuk mengkoordinasi dan
memadukan semua kepentingan dan kegiatan organisasi. Ini mencakup kemampuan
manajer untuk melihat organisasi sebagai keseluruhan dan memahami bagaimana
perubahan pada tiap-tiap bagian dapat mempengaruhi keseluruhan organisasi.
Manajer memerlukan keterampilan konseptual yang cukup untuk mengenali
bagaimana bermacam-macam faktor pada suatu keadaan tertentu berkaitan dengan
lainnya sehingga tindakan yang diambil untuk kepentingan organisasi secara
keseluruhan. Contoh : memecahkan masalah, membuat keputusan, membuat rencana
dan sebagainya.
 11

Tabel 3:Keterampilan Yang Dimiliki Oleh Manajer

Manajer Lini Manajer menengah Manajer Puncak
Konseptual Konseptual Konseptual
Manusiawi Manusiawi Manusiawi
Teknis Teknis Teknis

Keterampilan manajer lini adalah keterampilan teknis lebih penting dari pada
keterampilan konseptual, dan bagi manajer menengah keterampilan konseptual dan teknis
sama pentingnya meskipun tidak sepenting keterampilan konseptual yang harus dimiliki
oleh manajer puncak dan keterampilan teknis yang penting bagi manajer tingkat lini /
pertama. Sedangkan keterampilan manusiawi sama pentingnya bagi ketiga tingkat
manajer.
Katz lebih memperhatikan keterampilan yang diperlukan manajer dan bukan jumlah waktu
yang digunakan untuk semua kegiatan. Sedangkan Mahoney, Jerdee dan Carrol
mengukur tingkah laku manajer dari waktu yang digunakan oleh manajer untuk tugas
mereka. Penelitian tersebut melibatkan 452 manajer dari semua tingkatan manajemen.
Para Manajer dari 13 perusahaan yang berukuran berbeda dari 100 pekerja sampai 4000
pekerja yang mewakili hampir semua jenis usaha hasil dari penelitian tersebut adalah:
Tabel 4:Pembagian Tugas diantara jenis Pekerjaan Pada Setiap Tingkat Organisasi
RENDAH MENENGAH TINGGI
Perencana 15% Perencana 18% Perencana 28%
Penyelidik 8% Penyelidik 8% Penyelidik 6%
Koordinator 5% Koordinator 7% Koordinator 8%
Penilai 2% Penilai 5% Penilai 8%
Pengawas 1% Pengawas 36% Pengawas 22%
Perunding 6% Perunding 8% Perunding 3%
Ahli ganda 6% Ahliganda 8% Ahli ganda 6%
Generalist 9% Generalist 10% Generalist 20%

6. Unsur - Unsur Manajemen

Manajemen adalah suatu proses untuk memanfaatkan sumber daya manusia dan
sumber daya lainnya untuk mencapai tujuan tertentu. Sumber daya lainnya dan sumber
daya manusia tersebut disebut sebagai unsur-unsur manajemen. Unsur-unsur manajemen
 12

tersebut :Manusia / Man,Bahan / Material, Mesin / Peralatan / Machine,Metode / Cara

kerja / Method,Modal / Uang / Money dan Market
Unsur-unsur ini dikenal dengan 6M, bila dinyatakan dalam Bahasa Inggris, Material
tidak hanya sekedar diartikan logam seperti pada industri manufaktur logam misalnya,
tetapi juga dapat berarti informasi yangh diolah misalnya dalam manajemen perkantoran.
Berkenaan dengan unsur-unsur atau sumber-sumber daya tersebut tidak tersedia
melimpah ruah. Ada keterbatasan yang pemanfaatannya harus dilakukan sehemat
mungkin. Dengan demikian proses manajemen yang baik harus bisa memanfaatkan
keterbatasan tersebut untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

BAB III
PENDEKATAN DALAM MANAJEMEN
Kompetensi dasar:
Mahasiswa mampu memahami beberapa pendekatan dalam menejemen
Indikator:
1. mampu menyebutkan aliran dalam manajemen
2. mampu menyebutkan tokoh aliran klasik dan pendapatnya
3. menyebutkan tokoh aliran hubungan manusia dan pendapatnya
4. Mampu menyebutkan tokoh aliran ilmu manajemen dan pendapatnya.
A..Berbagai Pemikiran Manajemen.
Ada tiga aliran manajemen :
 13

1. Aliran Klasik yang terdiri dari :

a. Manajemen ilmiah
b. Teori organisasi klasik
2. Aliran Hubungan Manusia yang disebut juga Aliran Neo Klasik atau aliran Hubungan
Manusiawi.
3. Aliran Ilmu Manajemen yang disebut Aliran Manajemen Modern.
Perkembangan awal teori manajemen dimulai dari munculnya dua tokoh yang
mengawali manajemen ilmiah yaitu :
a. Robert Owen (1771 - 1858) pada permulaan tahun 1800 an menekankan pentingnya
unsur manusia dalam produksi. Dia membuat perbaikan dalam kondisi kerja seperti
pengurangan hari kerja standar, pembatasan anak-anak dibawah umur yang bekerja,
membangun perumahan yang lebih baik bagi karyawan dan mengoperasikan toko
perusahaan yang menjual barang-barang dengan murah. Dengan memperbaiki kondisi
karyawan maka akan menaikkan produksi dan laba. Selain itu Owen juga
mengembangkan prosedur kerja untuk meningkatkan produktivitas.
b. Charles Babbage (1792 - 1871) seorang Matematika dari Inggris mencurahkan
waktunya untuk membuat operasi-operasi pabrik menjadi efisiensi. Aplikasi prinsip
ilmiah pada proses kerja akan menaikkan produktivitas dan menurunkan biaya.
Babbage penganjur pertama prinsip pembagian kerja melalui spesialisasi, setiap
tenaga kerja harus diberi latihan keterampilan. Babbage juga menciptakan alat
penghitung (kalkulator) mekanis yang pertama, menganjurkan kerja sama yang
menguntungkan antara kepentingan karyawan dan pemilik pabrik serta merencanakan
skema pembagian keuntungan.
Ahmad faisal,didi, eben, mesra(kr), rahmilah,braian,rini,eko, eka amilia, nur fitriana,
nurfitriani, rahmani, yasir,harifah
1. Aliran Manajemen Klasik
a. Manajemen ilimiah
1. Frederick W Taylor (1856 - 1915) sebagai Bapak Manajemen ilmiah. Melalui
berbagai percobaan gerak dan waktu, ditunjukkan bahwa efisiensi gerak dan waktu
dapat meningkatkan produktivitas sehingga dapat ditentukan standar minimal
produksi atas dasar keahlian rata-rata pekerja. Dengan ditentukan standar minimal
produksi, dapat diterapkan sistem upah dengan bonus bagi karyawan yang berhasil
 14

melampaui standar minimal produksi. Sistem upah ini dapat memperbaiki metode
kerja karyawan. Taylor mengemukakan empat prinsip dasar teorinya dalam upaya
mengembangkan teknik untuk mencapai efisiensi, yaitu :
a. Pengembangan metode ilmiah dalam manajemen agar dapat ditentukan metode
yang paling baik untuk dapat menyelesaikan pekerjaan.
b. Seleksi ilmiah untuk karyawan agar setiap karyawan dapat diberikan tanggung
jawab atas sesuatu tugas sesuai dengan kemampuannya.
c. Pendidikan dan pengembangan ilmiah para karyawan.
d. Kerja sama yang baik antara manajemen dan karyawan.
Taylor memandang bahwa antara manajemen dan karyawan mempunyai
kepentingan yang sama yaitu meningkatkan produktivitas.
2. Henry L. Gantt (1861 - 1919). Ia meneruskan ide dari Taylor yaitu kerja sama yang
baik antara manajemen dan karyawan, seleksi ilmiah karyawan, sistem insentif
untuk merangsang produktivitas dan penggunaan instruksi kerja yang terperinci. Ia
juga memperkenalkan sistem bagan (chart system) yang memuat jadwal kegiatan
produksi bagi karyawan. Sistem ini disebut Gantt Chart.
3. Frank B dan Lilian M. Gilbreth (1868 - 1924 dan 1878 - 1972). Frank Gilbreth
pelopor pengembangan studi gerak dan waktu yang diilhami oleh Taylor. Ia juga
tertarik efisiensi. Lilian Gilbreth tertarik pada aspek manusia dalam kerja, seperti
seleksi, penempatan dan latihan personalia.
4. Harrington Emerson (1853 - 1931). Penyakit sistem industri adalah pemborosan
dan tidak efisien.
Oleh karena itu dia mengemukakan 12 prinsip efisiensi adalah :
1. Tujuan-tujuan dirumuskan dengan jelas.
2. Kegiatan yang dilakukan masuk akal.
3. Adanya staf yang cakap.
4. Disiplin.
5. Balas jasa yang adil.
6. Laporan-laporan yang terpercaya, segera dan ajeg. Sistem informasi dan
akuntansi.
7. Pemberian perintah, perencanaan dan pengurutan kerja.
8. Adanya standar-standar, skedul, metode dan waktu setiap kegiatan.
 15

9. Kondisi yang distandardisasi.

10. Operasi yang distandardisasi.
11. Instruksi-instruksi praktis tertulis dan standar.
12. Balas jasa efisiensi rencana insentif.

Sumbangan dan Keterbatasan Manajemen Ilmiah.

Metode manajemen ilmiah telah banyak diterapkan pada bermacam-macam
organisasi, terutama dalam meningkatkan produktivitas. Teknik-teknik manajemen
efisiensi dalam manajemen ilmiah, studi gerak dan waktu menyebabkan kegiatan dapat
dikerjakan dapat efisien. Gagasan seleksi dan pengembangan ilmiah para karyawan
menimbulkan kesadaran pentingnya kemampuan dan latihan untuk meningkatkan
efektivitas karyawan. Dengan adanya disain kerja mendorong manajer untuk mencari cara
terbaik pelaksanaan tugas. Jadi manajemen ilmiah tidak hanya mengembangkan
pendekatan rasional untuk pemecahan masalah-masalah organisasi tetapi juga
meletakkan dasar profesionalisasi manajemen.
Keterbatasan penerapan ilmiah antara lain, kenaikkan produktivitas sering tidak
diikuti kenaikkan pendapatan. Perilaku manusia yang bermcam-macam menjadi
hambatan. Pendekatan rasional hanya memuaskan kebutuhan ekonomis dan fisik, tidak
memuaskan kebutuhab sosial karyawan. Manajemen ilmiah mengabaikan keinginan
manusia untuk kepuasan kerja.

a. Teori Organisasi Klasik

Henry Fayol (1841-1925) mengemukakan teori dan teknik-teknik administrasi sebagai
pedoman bagi pengelolaan organisasi yang komplek. Dalam teori administrasinya
merinci manajemen menjadi 5 yang terkenal dengan fungsionalisme Fayol yaitu :
perencanaan, pengorganisasian, pemberian perintah, pengkoordinasian dan
pengawasan. Fayol juga membagi kegiatan perusahaan menjadi :
1. Teknik yaitu perusahaan menghasilkan produk.
2. Komersial. Perusahaan membeli bahan mentah dan menjual hasil produksi.
3. Keuangan. Perusahaan mencari dan menggunakan modal.
4. Keamanan. Perusahaan menjaga keselamatan karyawan dan kekayaan
perusahaan.
 16

5. Akuntansi. Perusahaan mencatat dan melaporkan biaya, laba. Liabilitas dan

pembuatan neraca.
6. Manajerial.
Fayol membuat 14 prinsip manajemen :
a. Pembagian kerja. Semakin orang menjadi spesialis maka pekerjaannya menjadi
semakin efisien.
b. Otoritas. Manajer harus memberi perintah/tugas supaya orang lain dapat bekerja
c. Disiplin. Setiap anggota organisasi harus mentaati peraturan dalam organisasi.
d. Kesatuan perintah. Setiap karyawan harus menerima perintah dari satu orang saja,
agar tidak terjadi konflik perintah dan kekaburan otoritas.
e. Kesatuan arah. Pengarahan harus diberikan oleh satu orang berdasarkan satu
rencana.
f. Pengutamakan kepentingan umum. Kepentingan organisasi lebih utama.
g. Pengupahan yang adil antara karyawan dan pemilik.
h. Pemusatan / sentralisasi. Manajer adalah penanggung jawab terakhir dari keputusan
yang diambil, namun manajer harus memberi wewenang yang cukup kepada
bawahan dalam pelaksanaan tugas.
i. Hirarki. Otoritas wewenang dalam organisasi bergerak dari tingkatan atas ke bawah.
j. Teratur. Material dan manusia harus diletakkan pada waktu dan tempat yang serasi.
k. Keadilan. Manajer harus adil dan akrab dengan bawahannya.
l. Kestabilan staf. Perputaran karyawan yang terlalu tinggi menunjukkan tidak
efisiensinya fungsi organisasi.
m. Inisiatif. Bawahan harus diberi kebebasan untuk membuat dan menjalankan rencana,
meskipun yang dilakukan salah.
n. Semangat kelompok. Peningkatan semangat kelompok akan menimbulkan rasa
kesatuan.

2. Mary Parker Follett (1868 - 1933), bersama Barnard bertindak sebagai jembatan
antara teori klasik dengan hubungan manusiawi, karena kerangka pemikiran mereka
berdasarkan kerangka klasik tetapi memperkenalkan unsur baru tentang aspek
hubungan manusiawi. Follett memberi sumbangan terhadap ilmu manajemen melalui
aplikasi praktik ilmu-ilmu sosial dalam administrasi perusahaan. Dia menulis tentang
 17

kreativitas, kerja sama antara manajer dengan bawahan, koordinasi dengan

pemecahan konflik. Konflik dapat membuat konstruktif dengan penggunaan proses
integrasi dimana orang terlibat mencari jalan pemecahan bersama. Organisasi ideal
bila manajer mencapai koordinasi melalui komunikasi yang terkendali dengan para
karyawan.
3. Charter I.Barnard (1886 - 1961). Dia memandang organisasi sebagai sistem kegiatan
yang diarahkan pada tujuan. Fungsi-fungsi utama dalam manajemen adalah
perumusan tuuan dan pengadaan sumber daya-sumber daya untuk mencapai tujuan.
Pentingnya alat komunikasi untuk mencapai tujuan kelompok, juga dia mengemukakan
teori penerimaan pada wewenang. Teorinya bawahan akan menerima perintah hanya
bila mereka memahami dan mampu serta berkeinginan untuk menuruti atasan.
Bernard adalah pelopor pendekatan sistem untuk pengelolaan organisasi.

2. Aliran Hubungan Manusiawi / Perilaku Manusia / Neo Klasik

Aliran ini menganggap bahwa pendekatan klasik tidak sepenuhnya menghasilkan
efisiensi produksi dan keharmonisan kerja, para manajer masih menghadapi kesulitan dan
frustasi karena karyawan tidak selalu mengikuti pola perilaku yang rasional.
1. Hugo Munsterberg (1863 - 1916), pencetus psiologi industri, menerapkan
peralatan psikologi untuk membantu pencapaian tujuan produktivitas. Untuk
mencapai produktivitas dengan 3 cara yaitu :Penemuan best possible person,
Penciptaan best possible work, Penggunaan best possible effect untuk memotivasi.
Metode dalam psikologi dapat digunakan untuk memilih karakteristik tertentu yang
cocok dengan kebutuhan suatu jabatan. Riset dapat digunakan untuk mengarahkan
pengembangan metode latihan. Studi perilaku dapat membantu perumusan teknik-
teknik psiologi untuk memotivasi karyawan. Munsterberg mengingatkan adanya
pengaruh sosial budaya terhadap organisasi.
2. Elton Mayo (1880 - 1949) dan percobaan Hawthorne, hubungan manusia adalah
cara dimana manajer beriteraksi dengan bawahan. Bila moral dan efisiensi buruk,
maka hubungan dalam organisasi buruk. Untuk menciptakan hubungan ynag baik
menajer harus mengerti mengapa karyawan bertindak seperti yang mereka
lakukan, faktor sosial dan psikologi yang memotivasi mereka. Dari percobaan Mayo
disimpulkan bahwa rantai reaksi emosional yang komplek mempengaruhi
 18

peningkatan produktivitas. Hubungan manusiawi lebih penting dari pada perubahan

kondisi kerja. Perhatian simpatik dari pengawas telah mendorong meningkatkan
motivasi mereka. Perhatian dapat menimbulkan usaha yang meningkat yang
disebut Hawthorne effect. Penemuan lainnya adalah kelompok kerja informal
lingkungan sosial karyawan mempunyai pengaruh besar terhadap produktivitas.
Sumbangan dan Keterbatasan Pendekatan Hubungan Manusiawi. Penekanan
kebutuhan sosial dalam aliran hubungan manusiawi melengkapi pendekatan klasik.
Perhatian terhadap karyawan akan memberikan keuntungan, pentingnya gaya
manajer, pentingnya perhatian terhadap proses kelompok untuk melengkapi
perhatian terhadap masing-masing karyawan. Konsep makhluk sosial tidak
menggambarkan secara lengkap individu-individu dalam tempatnya bekerja.
Perbaikan kondisi kerja akan kepuasan karyawan tidak meningkatkan produktivitas.
Lingkungan sosial karyawan hanya salah satu dari beberapa faktor yang saling
berinteraksi yang mempengaruhi produktivitas. Model yang diajukan terlalu rumit
dan abstrak.

3. Aliran Manajemen Modern

a. Perilaku Organisasi
Aliran ini sebenarnya merupakan pengembangan dari aliran hubungan manusiawi.
Aliran perilaku organisasi ditandai dengan pandangan dan pendapat baru tentang
perilaku manusiawi dan sistem sosial. Tokoh :
1. Abraham Maslow yang mengemukakan adanya hirarki kebutuhan dalam
penjelasan tentang perilaku manusia dan dinamika proses motivasi.
2. Douglas MoGregor dengan teori X dan Y nya.
3. Frederick Herzberg yang mengemukakan teori motivasi higienis atau teori dua
faktor.
4. Robert Blake dan Jane Mouton yang membahas 5 gaya kepemimpinan dengan
kisi-kisi manajerial.
5. Rensis Likert yang telah mengidentifikasikan dan melakukan penelitiannya secara
ekstensif mengenai 4 sistem manajemen.
6. Fred Fiedler yang menyarankan pendekatan kontingesi pada studi kepemimpinan.
 19

7. Chis Argyris yang memandang organisasi sebagai sistem sosial dan sistem antar
hubungan budaya,
8. Edgar Schein yang banyak meneliti dinamika kelompok dalam organisasi.

Prinsip dasar perilaku organisasi :

1 Manajemen tidak dapat dipandang sebagai suatu proses teknik secara ketat
(peranan, prosedur, prinsip).
2 Manajemen harus sistematik, dan pendekatan yang dilakukan harus secara hati-
hati.
3 Organisasi sebagai keseluruhan dan pendekatan manajer individual untuk
pengawasan harus sesuai dengan situasi.
4 Pendekatan motivasional yang menghasilkan komitmen pekerja terhadap tujuan
organisasi sangat dibutuhkan.
Sebagai tambahan beberapa gagasan yang lebih khusus dari berbagai riset perilaku
adalah:
1. Unsur manusia adalah faktor kunci sukses atau kagagalan suatu organisasi.
2. Manajer masa kini harus diberi latihan dalam pemahaman prinsip-prinsip dan
konsep manajemen.
3. Organisasi harus menyediakan iklim yang mendatangkan kesempatan bagi
karyawan untuk memuaskan seluruh kebutuhan mereka.
4. komitmen dapat dikembangkan melalui partisipasi dan keterlibatan para karyawan.
5. Pekerjaan setiap karyawan harus disusun yang memungkinkan mereka mencapai
kepuasan diri dari pekerjaan tersebut.
6. Pola-pola pengawasan dan manajemen pengawasan harus dibangun atas dasar
pengertian positif yang menyeluruh mengenai karyawan dan reaksi mereka
terhadap pekerjaan.

b. Aliran Kuantitatif
Aliran ini ditandai dengan berkembangnya team-team riset operasi dalam
pemecahan masalah-masalah industri. Teknik riset operasi menjadi sangat penting
sebagai dasar rasional untuk pembuatan keputusan. Prosedur-prosedur riset operasi
tersebut kemudian diformulasikan dan disebut aliran manajemen Science.
 20

Teknik-teknik manajemen science digunakan dalam banyak kegiatan seperti

penganggaran modal, manajemen aliran kas, scheduleing produksi, pengembangan
strategi produk, perencanaan program pengembangan sumber daya manusia, penjagaan
tingkat persediaan yang optimal dan sebagainya. Penggunaan teknik untuk pemecahan
masalah dan pembuatan keputusan telah terbukti banyak membantu manajer dalam
kegiatan perencanaan dan pengawasan.
Langkah-langkah pendekatan manajemen scienci biasanya adalah :
1. Perumusan Masalah.
2. Penyusunan suatu model matematika.
3. Mendapatkan penyelesaian dari model.
4. Pengujian model dan hasil yang didapatkan dari model.
5. Penetapan pengawasan atas hasil.
6. Pelaksanaan hasil dalam kegiatan implementasi.

b. Pendekatan Sistem
Pendekatan ini bermaksud untuk memandang organisasi sebagai kesatuan yang
terdiri dari bagian-bagian yang saling berhubungan. Pendekatan sistem memberi manajer
cara memandang organisasi sebagai suatu keseluruhan dan bagian dari elemen-elemen
yang berhubungan dan saling tergantung satu dengan lain tetapi bila berbagai elemen
tersebut berinteraksi maka akan membentuk satu kesatuan yang menyeluruh. Teori
manajemen modern cenderung memandang organisasi sebagai sistem terbuka meskipun
sistem tertutup juga menjadi perhatian.

c. Pendekatan Kontingensi
Pendekatan kontingensi digunakan dan dikembangkan karena sering dijumpai
metode-metode yang efektif untuk situasi tertentu yang ternyata tidak dapat diterapkan
pada situasi lain. Menurut pendekatan ini tugas manajer adalah mengidentifikasi teknik
mana yang akan digunakan dalam situasi dan waktu tertentu dalam membantu
pencapaian tujuan. Jadi dalam pendekatan ini satu jawaban yang dianggap paling tepat
untuk mengatasi masalah manajemen adalah bergantung pada situasi yang dihadapi oleh
manajemen. Jawaban ini didasarkan pada suatu kenyataan bahwa situasi, aksi dan hasil
merupakan faktor yang saling mempengaruhi dan tergantung satu sama lain.
 21

B. Beberapa Pendekatan Manajemen

1. Pendekatan Empiris/kasus
Pendekatan empiris mempelajari manejemen dengan cara menganalisis pengalaman-
pengalaman( kasus ) dan kejadian-kejadian. Di sini dipelajari bagaimana kesuksesan dan
kegagalan ditemukan dalam berbagai kesus kemudian digeneralisasi untuk dijadikan
pedoman pada waktu yang akan datang
2. Pendekatan Perilaku Interpersonal.
Pendekatan yang berorientasi pada ilmu jiwa perorangan. Permasalahan yang timbul di
sini bahwa ternyata manajemen itu luas, bukan hanya masalah psychologi orang perorang
saja. Dalam pendekatan ini ada yang memandang to lead adalah to manage dan
managership sama dengan leadership
3. Pendekatan Perilaku Kelompok
Pendekatan ini mempelajari dari segi pola perilaku dalam kelompok.gagasan utamanya
adalah:
- Mengakui bahwa usaha yang diorganisasikan merupakan organisasi sosial yang
tunduk
- Pada semua sikap, kebiasaan, tekanan dan konflik lingkungan kultur atau budaya
orang-orang.
- Mengakui adanya landasan wewenang dalam organisasi, pengaruh organisasi
formal dan faktor-faktor sosial yang oleh Wight Bakke disebut dengan “bonds of
organization”.
- Memandang penting pemberian insentif guna mendorong anggota organisasi
- Memberikan sumbangan untuk mencapai tujuan organisasi.
4. Pendekatan Sistem Sosial Kerjasama.
Menganggap manajemen sebagai hubungan manusia dalam sistem sosial kerjasama.
Tokoh: Bernard dan Herbert Simon.
5. Pendekatan Sistem Sosioteknikal.
Organisasi dipandang sebagai dua sistem yang tidak terpisahkan yaitu sistem sosial dan
sistem teknologikal. E.L.Trist berpendapat bahwa untuk memecahkan masalah sosial tidak
hanya melihat sistem sosialnya tetapi juga melihat “ the technical system”.
6. Pendekatan Teori Keputusan
 22

Yaitu memilih alternatif terbaik. Pendekatan ini mempunyai beberapa variasi yaitu ada
yang membatasi pada “rational decision” bidang manajemen, ada yang mencakup semua
kejadian dalam organisasi dan ada yang meluaskan sampai pada aspek psikologikal dan
sosiologikal.
7. Pendekatan Sistem.
Memandang suatu organisasi sebagai sistem yang dipersatukan dan berguna terdiri dari
bagian yang saling berkaitan. Pendekatan sistem tidak membahas bagian-bagian secara
terpisah, tetapi memberikan kepada manajer cara untuk melihat suatu organisasi sebagai
keseluruhan dan merupakan bagian dari lingkungan luar yang lebih besar. Dengan cara
tersebut menunjukkan bahwa kegiatan suatu bagian organisasi akan mempengaruhi
kegiatan tiap bagian lain.
Istilah dalam bidang manajemen:
a.Subsistem
Adalah bagian yang membentuk keseluruhan suatu sitem. Setiap sistem menjadi
subsistem dari kesatuan yang lebih besar.
b. Sinergi.
Berarti bahwa keseluruhan itu lebih besar dari pada penjumlahan bagian-bagiannya.
Dalam istilah organisasi sinergi berarti dengan kerjasama dan saling berhubungan , akan
menjadi lebih produktif dibandingkan bila bekerja sendiri-sendiri.
c. Sistem Terbuka atau Tertutup.
Suatu sistem disebut terbuka kalau berhubungan dengan lingkungannya dan tertutup bila
tidak berhubungan. Semua organisasi berhubungan tetapi tingkatnya berbeda.
d. Batas Sistem
Setiap sistem mempunyai batas yang memisahkan dari lingkungannya. Dalam sistem
tertutup batas ini kaku. Batas sistem dalam organisasi sekarang makin luwes.Perusahaan
makin memperhatikan reaksi masyarakat dalam pengelolaan perusahaan.
e. Arus
Suatu sistem mempunyai arus informasi, bahan dan sumber daya. Ini semua masuk
dalam sistem berupa input, mengalami proses perubahan di dalam sistem dan keluar dari
sistem berupa output.
f. Umpan balik.
 23

Merupakan kunci untuk pengendalian sistem. Sementara proses berjalan menurut sistem
informasi diumpan balikkan pada orang yang tepat atau kepada komputer sehingga
pekerjaan itu dapat dinilai, dan kalau perlu dibetulkan. Teori sistem ini akanmenyerap
konsep-konsep aliran manajemen lainsampai menjadio kuat akhirnya menjadi aliran yang
mapan sendiri.
8. Pendekatan Ilmu Manajemen
Pendekatan ilmu manajemen, menyelesaikan masalah melalui proses matematik, konsep-
konsep, simbol-simbol dan model-model. Konsep yang terkenal dan banyak dipakai
adalah “ operation research ”, sedang orang yang menanganinya disebut “ management
scientist “. Para ahli pendekatan ilmu manajemen ini berpendapat bahwa masalah
manajemen atau lainnya dapat dijabarkan dalam bentuk model matematika, dapat
dianalisis dan dipecahkan untuk memperoleh hasil optimum. Kritik terhadap pendekatan
ini ialah bahwa model-model dan matematika hanyalah sebagai “ a tool of analysis “ bukan
“ a school of thought”.
9. Pendekatan Kontingensi
Pendekatan kontingensi dikembangkan oleh para manajer, konsultan dan peneliti yang
berusaha untuk menerapkan konsep-konsep aliran utama ke dalam situasi nyata. Mereka
seringkali mendapati bahwa metode-metode yang sangat efektif dalam suatu situasi tidak
akan berlaku dalam situasi lain. Mereka kemudian mencari jawaban atas pengalaman
seperti tersebut.
Menurut pendekatan kontingensi, tugas para manajer adalah menentukan teknik mana
yang dalam situasi tertentu, dalam suasana tertentu, dan pada waktu tertentu paling baik
untuk pencapaian tujuan organisasi.
10. Pendekatan Peran Manajerial
Pendekatan peran manajerial dipopulerkan oleh Henry Minzberg. Henry mengemukakan
ada 10 peran manajer, yaitu:
a. Peran interpersonal
1. Sebagai wakil organisasi dalam upacara dan tugas sosial
2. Sebagai pemimpin
3. Sebagai wakil organisasi terhadap pihak luar
b. Peran informasional
1. sebagai penerima informasi kerja kegiatan organisasi
 24

2. sebagai pencerna dan penyampai informasi kepada bawahan

3. sebagai juru bicara terutama informasi dari luar
c. Peran memutuskan
sebagai wirausaha
1. sebagai orang yang menagani gangguan/hambatan
2. sebagai pengalokasi sumberdaya organisasi
3. sebagai perunding baik umtuk kalangan intern maupun ekstern.

11. Pendekatan 7-S dari Mc Kinsey

Model 7-S dari Mc Kinsey adalah sebagai berikut:
1. Strategi (strategy)
2. Struktur (stucture)
3. Sistem (system)
4. Gaya (style)
5. Staf (staff)
6. Nilai-nilai yang disepakati (shared values)
7. keterampilan (skills)
Keseluruhan 7-S tersebut adalah Budaya Korporat yang berintikan nilai-nilai yang
disepakati bersama oleh semua anggota organisasi, kemudian dijabarkan melalui
strategy, structure, system, style, staff dan skills ke dalam program-program organisasi.
Menurut Mc Kinsey, apabila 7-S tersebut merupakan pedoman, maka keserasian tercapai
jika untuk semua posisi panah mengacu pada arah yang sama. Di dalam keadaan
demikian organisasi tersebut berposisi Organized. Apabila posisinya tidak demikian
disebut Disorganized.
Mc Kensey menggunakan istilah tersebut untuk mengemukakan bahwa organisasi dan
struktur bukanlah hal yang identik. Organisasi mencakup konsep yang lebih luas.
 25

BAB IV
BUDAYA ORGANISASI DAN LINGKUNGAN
Kompetensi dasar:
Mahasiswa mampu memahami budaya organisasi dan lingkungan.
Indikator:
1.Mampu menjelaskan manajemen serba kuasa dan simbolik
2.mampu menjelaskan budaya organisasi
3. Mampu menjelaskan lingkungan organisasi.
A. Manajemen Serba Kuasa dan Simbolik
Pada dasarnya kemampuan manusia terbatas baik fisik, pengetahuan, waktu dan
perhatian sedang kebutuhan tidak terbatas. Keterbatasan itulah mendorong orang untuk
melakukan pembagian pekerjaan, tugas dan tanggung jawab maka terbentuklah
kerjasama dan keterikatan formal dalam suatu organisasi. Beberapa hal yang perlu
diperhatikan adalah:
1. Pekerjaan itu berat dan sulit dikerjakan sendiri, sehingga perlu pembagian kerja,
tugas dan tanggung jawab dalam penyelesaiannya.
2. Organisasi akan berjalan baik bila manajemen diterapkan dengan baik.
3. Manajemen yang baik akan meningkatkan daya guna dan hasil guna semua
potensi yang dimiliki.
4. Manajemen yang baik akan mengurangi pemborosan
5. Manajemen menetapkan tujuan dan usaha untuk mewujudkan dengan
memanfaatkan 6 M dalam proses manajemen tersebut.
6. Manajemen perlu untuk kemampuan dan pertumbuhan.
7. Manajemen menyebabkan pencapaian tujuan secara teratur.
8. Manajemen merupakan suatu pedoman pikiran dan tindakan
9. Manajemen selalu dibutuhkan dalam setiap kerja sama sekelompok orang.
 26

Peranan dan tugas manajemen adalah memecahkan masalah-masalah sehingga

organisasi dapat mencapai tujuan. Manajemen selalu terdapat dan sangat penting untuk
mengatur semua kegiatan dalam rumah tangga, sekolah, koperasi, yayasan,pemerintahan
dsb. Manajemen yang baik maka pembinaan kerjasama akan serasi dan harmonis, saling
menghormati, mencintai sehingga tujuan optimal dapat tercapai. Begitu pentingnya
peranan manajemen dalam kehidupan manusia maka mengharuskan kita untuk
mempelajarinya, menerapkan demi hari esok yang baik.
Berbagai masalah manajemen.
Menurut Terry masalah manajemen:
1. Financing
2. Cost
3. Personel management.
4. Moral karyawan
5. Production Management.
6. Marketing management
7. Sales Management.
8. Pricing.
9. Stock
10. Policy
Kesalahan dalam penerapan manajemen:
1.Secepat mungkin tergoda oleh keuntungan sebagaimana yang diperoleh orang lain.
Oleh
karena itu menceburkan diri dalam suatu usaha yang besar serta banyak dan komplek
dengan tidak mengadakan percobaan secara sederhana dan kecil.
2.Sering meremehkan pihak pesaing.
3.Mulai usaha dengan modal kecil sehingga pinjam modal
4.Mulai usaha dengan kegiatan besar
5.Menentukan harga terlalu tinggi atau rendah
6.Hidup mewah
7.Meremehkan waktu
8.Bekerja tanpa rencana dan anggaran
9.Modal dan pengalaman sangat kurang.
 27

10.Membeli terlalu banyak kredit

11.Terlalu mudah dan leluasa dalam memberikan pinjaman.
12.Mengadakan perluasan tanpa perhitungan yang rasional
13.Tidak efektif dalam mengadakan catatan-catatan.
14.Tidak pernah berusaha membentuk cadangan
15.Boros dalam kegiatan usaha
16.Sembrono dalam bekerja dan menggunakan uang
17.Terlalu banyak menggunakan tenaga keluarga, sukar mengadakan pengawasan dan
menentukan gaji
18.Sering menunggak pajak
B. Budaya dan Lingkungan Organisasi
1. Budaya Organisasi
Setiap organisasi mempunyai jati diri yang khas yang membedakan antara organisasi
yang satu dengan organisasi lainnya.Salah satu faktor yg membedakan organisasi
tersebut adalah budayanya.Yg dimaksud budaya organisasi adalah persepsi yang sama
dikalangan seluruh anggota organisasi tentang makna hakiki kehidupan bersama. Dalam
lingkungan organisasi mutlak diperlukan pemahaman yg tepat tentang cara bertindak dan
berperilaku yang akseptabel bagi organisasi. Implikasi yang sangat mendasar adalah
bahwa kehadiran atau keberadaan seseorang sebagai anggota organisasi hanya akan
diterima bila yg bersangkutan mau,mampu dan bersedia melakukan berbagai jenis
penyesuaian dalam tindakan dan perilakunya sehingga mencerminkan penerimaannya
tentang budaya organisasi. Budaya organisasilah yg dominan bukan budaya pribadi.
Manajemen perlu memahami esensi budaya organisasi untuk mencapai tujuan. Para
pakar mengidentifikasikan tujuh esensi tersebut:
1. Sampai sejauh mana manajemen dapat mendorong karyawan untuk inovatif dan
berani menanggung resiko.Budaya organisasi mendorong atau meredam kreatifitas
anggota atau tidak.
2. Budaya organisasi harus memberi petunjuk apakah para karyawan diharapkan
bekerja dengan tingkat ketelitian yang tinggi, melakukan analisis serta
emperhatikan yang detail, ataukah dibenarkan bekerja dengan hasil yang hanya
sekedar memenuhi persyaratan minimal.
3. Budaya organisasi harus tercermin apakah karyawan lebih mementingkan hasil
atau mendahulukan ketaatan pada proses dan prosedur kerja
 28

4. Budaya organisasi harus mencerminkan pandangan manajemen tentang

pentingnya sumber daya manusia sebagai elemen yang paling strategik dalam
organisasi betapapun pentingnya ketaatan pada ketelitian dan prosedur kerja yang
baku.
5. Memberikan penekanan yang kuat tentang pentingnya kerja sama dan kemampuan
bekerja dalam tim dan tidak menonjolkan kehebatan individual meskipun
kemampuan individual tetap harus diperhitungkan
6. Perilaku yang bagaimana yang perlu ditampilkan oleh para anggota organisasi,
yang agresif dan kompetitif atau santai, perlu penekanan yang tepat.
7. Orientasi yang dominan dalam organisasi apakah orientasi mempertahankan status
quo atau orientasi pertumbuhan.
Lima fungsi budaya organisasi:
1. Penentu batas-batas perilaku
2. Menumbuhkan kesadaran tentang identitas sebagai anggota organisasi
3. Penumbuhan komitmen
4. Pemeliharaan stabilitas organisasional
5. Mekanisme pengawasan.
2.Lingkungan Organisasi.
Elemen penting dari lingkungan umum dari organisasi adalah ekonomi,Politik,sosial,
kultural,demografi,teknologi dan dimensi internasional. Sedangkan lingkungan khusus
organisasi adalah:pemasok,pelanggan, pesaing,lembaga pemerintah, lembaga keuangan,
asosiasi organisasi usaha dan perdagangan,mass media, pegawai. Lingkungan ekstern
mempengaruhi manajemen bervariasi menurut tipe dan tujuan organisasi.hal ini berbeda
antara posisi-posisi dan fungsi dalam organisasi. Manajer tingkat atas akan menanggung
lebih besar untuk pengelolaan hubungan dengan lingkungan ekstern dibanding manajer
bawah. Manajer puncak akan memainkan peranan kunci dlm menyesuaikan peraturan
baru, pengawas perancangan produk, pencapaian keadilan kerja dan kesempatan
karier.Manajer harus memusatkan perhatian pada aspek kunci lingkungan yang kritis
untuk mencapai tujuan organisasi.Bila memperlakukan setiap komponen sama mereka
akan menghabiskan waktu dan energi dengan cara yg tidak produktif, tetapi melalui
pemusatan variabel kunci manajer akan dapat mencapai sasarannya untuk
mempengaruhi lingkungan. Berbagai teknik telah dikembangkan untuk mempengaruhi
lingkungan. Manajer dpt mempengaruhi langganan dengan pengiklanan, membuat
hubungan kerjasama dan perundingan. Informasi tentang lingkungan dapat diperoleh dari
 29

berbagai sumber: laporan, data statistik pemerintah,publikasi, jurnal, manajer organisasi

lain dan desas desus dikalangan industri.

BAB V
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Kompetensi dasar:
Mahasiswa mampu memahami pengambilan keputusan
Indikator:
1. Memahami pengertian pengambilan keputusan .
2. menjelaskan proses pengambilan keputusan.
3. menyebutkan model-model keputusan dan macam-macam keputusan
4, menyebutkan dasar-dasar pengambilan keputusan
5. menyebutkan teknik pengambilan keputusan
A.Pengertian
a. GR. Terry, pengambilan keputusan adalah pemilihan alternatif kelakuan tertentu dari
dua atau lebih alternatif yang ada.
b. Harold Koontz dan Cyril O’Donnel, pengambilan keputusan adalah pemilihan diantara
alternatif-alternatif mengenai sesuatu cara bertindak yang merupakan inti dari
perencanaan. Suatu rencana dikatakan tidak ada jika tidak ada keputusan, suatu
sumber yang dapat dipercaya, petunjuk atau reputasi yang telah dibuat.
c. Theo Haiman ; pengambilan keputusan adalah inti dari perencanaan. Keputusan
sebagai suatu cara yang paling efektif, berarti penempatan untuk mencapai sasaran
dan pemecahan masalah.
d. Chester I. Barnard, keputusan adalah perilaku organisasi, berinti sari perilaku
perorangan dan dalam gambaran proses keputusan itu secara relatif dapat dikatakan
bahwa kepentingan organisasi lebih penting dari pada kepentingan perorangan.

Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pengambilan keputusan adalah proses
bagaimana menetapkan suatu keputusan yang terbaik, logis, rasional dan ideal
berdasarkan fakta, data dan informasi dari sejumlah alternatif untuk mencapai sasaran
 30

yang telah ditetapkan dengan resiko terkecil, efektif dan efisien untuk dilaksanakan
pada masa yang akan datang.

B. Proses Pengambilan Keputusan

Jika seorang manajer dihadapkan pada suatu masalah yang sukar, jika masalah tersebut
penting dan tidak dapat dipecahkan sendiri, jika manajer tersebut orang yang
memutuskan apa yang harus dilakukan maka ia berada dalam keadaan situasi
pemecahan masalah.
Banyak manajer yang berpegang kepada metode pemecahan masalah yang informal,
misalnya atas dasar tradisi, kekuasaan (misalnya atas dasar keahlian dari seorang
pimpinan tertinggi ) atau atas dasar apa yang oleh para ahli disebur alasan apriori artinya
mereka mengasumsikan bahwa pemecahan yang paing logis dan paling masuk akal dari
suatu masalah adalah yang paling baik. Metode informal tersebut dapat cocok untuk
kasus-kasus tertentu tetapi kasus lainnya tidak cocok. Meskipun tidak ada satu
pendekatan manapun yang dapat member garansi kepada para manajer bahwa mereka
akan selalu mengambil keputusan yang tepat, namun para manejer menggunakan
pendekatan yang rasional, inteligen dan sistematis mempunyai kemungkinan lebih besar
untuk menghasilkan keputusan yang berkualitas lebih tinggi untuk mesalah-masalah yang
dihadapi, dibanding mereka menggunakan metode lain.
1.Menemukan penyebab masalah:
a. Tentukan masalah
b. Diagnosis penyebab
c. Menguji penyebabnya
2. Mengembangkan alternatif:
a. Mencari alternatif yang kreatif
b. Tidak mudah buru-buru
3. Evaluasi alternatif dan Pemilihan alternatif yang terbaik.
a. Evaluasi alternatif
b. Pilih alternatif yang baik
4. Melaksanakan keputusan dan mengadakan tindak lanjut:
a. Antisipasi masalah potensial
b. Menggunakan tindakan preventif
 31

c. Set Up tindakan kontingensi

C. Model Pengambilan Keputusan Yang Rasional.

Ada empat langkah proses yang membantu manajer mempertimbangkan alternatif dan
memilih alternatif mana yang kemungkinan besar berhasil. Proses penganbilan keputusan
yang rasional tersebut:
1. Menyelidiki situasi:
- mendefinisikan masalah
- mengidentifikasi tujuan
- mendiagnosis penyebab
2.Mengembangkan alternatif:
- mencari alternatif kreatif
- tindakan menilai sekarang.
3.Menilai alternatif dan memilih yang terbaik:
- menilai alternafif
- memilih yang terbaik
4.Mengembangkan dan menindaklanjuti:
- merencanakan implementasi
- mengimplementasikan rencana
- memonitor implementasi dan membuat penyesuaian yang diperlukan.
D. Macam - Macam Keputusan
1. Dalam buku manajemen oleh T. Hani Handoko :
a. Keputusan yang diprogram, (programmed decision), adalah keputusan yang dibuat
menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan ini rutin dan berulang-ulang.
Contohnya dalam penetapan gaji, besarnya persediaan.
b. Keputusan yang tidak diprogram (non programmed) adalah keputusan yang berkenaan
dengan masalah-masalah khusus, khas dan tidak biasa. Contohnya, cara
pengalokasian sumber daya-sumber daya organisasi, penanganan lini produk yang
jatuh dipasaran, perbaikan hubungan dengan masyarakat. Semakin tinggi kedudukan
dalam herarki organisasi dibutuhkan kemampuan untuk membuat yang tidak
diprogramkan lebih tinggi.
 32

2. Dilihat dari proses pengambilan keputusan maka ada keputusan auto generated dan
keputusan induced.
Keputusan auto generated merupakan keputusan yang diambil dengan cepat kurang
mempertimbangkan data, informasi, fakta dan lapangan keputusannya. Keputusan
auto generated ini kurang baik sebab keputsan ini berisiko besar. Tetapi jika seorang
manajer dapat melakukan dengan baik maka pemimpin tersebut akan cepat maju.
Keputusan auto generated ini biasanya diambil dalam keadaan gawat.
Keputusan induced diambil berdasarkan scientific management sehingga keputusan itu
logis, ideal, rasional untuk dilaksanakan dan resikonya relatif kecil, namun proses
pengambilan keputusan lambat.
3. Siapa yang membuat keputusan, ada Individual Decision dan Group Decision.
Individual Decision adalah keputusan yang diambil oleh manajer, sedangkan para
bawahan hanya memberikan saran, pendapat atau informasi tetapi tidak berhak untuk
memutuskan.
Kebaikannya :
a. Keputusan dapat diambil secara cepat.
b. Penanggungjawab keputusan itu jelas.
c. Biaya pengambilan keputusan relatif kecil.
d. Kecakapan seorang manajer dapat dimanfaatkan.
Keburukannya :
a. Keputusan kurang baik sebab kemampuan decision maker terbatas.
b. Prestise manajer akan berkurang jika keputusannya ternyata salah.
c. Realisasi keputusan mengalami kesulitan sebab bawahan kurang meresapinya.
d. Pembinaan bawahan kurang diperhatikan, karena mereka tidak diikutkan menetapkan
keputusan, akibatnya kesinambungan pimpinan organisasi kurang terjamin.
Group Decision, merupakan keputusan yang ditetapkan oleh para anggota group baik
atas hasil mufakat dan musyawarah maupun atas votting. Dalam proses pengambilan
keputusan para anggota group ikut berperan aktif membicarakan tujuan dari keputusan,
resiko dan dampak keputusan serta ikut menetapkan keputusan.
Kebaikan :
a. Keputusan relatif lebih baik, logis, ideal sebab merupakan hasil pemikiran beberapa
orang.
 33

b. Kecenderungan untuk dapat bertindak otoriter dapat dihindarkan.

c. Kerjasama relatif akan dapat ditingkatkan diantara sesama group.
d. Resiko dan dampak negatif dari keputusan semakin kecil.
e. Pembinaan para anggota group akan lebih baik.
Keburukannya :
a. Pengambilan keputusan relatif lama bahkan sering bertele-tele.
b. Biaya pengambilan keputusan relatif lebih banyak.
c. Penanggungjawab keputusan kurang jelas.
d. Minoritas kadang-kadang terpaksa menyetujui keputusan karena kalah suara.
Dasar Pengambilan Keputusan
Dasar pengambilan keputusan oleh manajer adalah :
1. Keyakinan.
2. Intuisi (suara hati).
3. Fakta - fakta.
4. Pengalaman (Experience).
5. Kekuasaan (Authority).

Keyakinan
Manajer dalam mengambil keputusan di dasarkan atas keyakinan bahwa keputusan inilah
yang terbaik setelah memperhitungkan dan dianalisa faktor-faktor internal dan eksternal
serta dampak positif dan negatif dari keputusan tersebut.

Intuisi
Manajer dalam mengambil keputusan di dasarkan atas suara hati. (Intuisi), bersifat ilham
dan perasaan-perasaannya (good feeling). Sasaran-sasaran, pengaruh, prefensi -
prefensi dan psiologis individualnya memegang peranan penting. Pengambilan keputusan
berdasarkan intuitif ini secara tidak sadar di pengaruhi oleh pengetahuan masa lalu,
latihan-latihan dan latar belakang. Biasanya seorang aktivis, dinamis senantiasa bertanya
tentang situasi-situasi dan ia menemukan pemecahan atas problem-problem yang sulit.
Pengambilan keputusan berdasarkan intuisi biasanya mengandalkan naluri, perasaan
pribadi, kemampuan mental, tetapi sikap situasi dihadapinya dengan sikap realistis dan
memutuskannya menurut perasaan saja.
 34

Kebaikan dari pengambilan keputusan berdasarkan intuisi :

1. Keputusan dapat di tetapkan dengan cepat.
2. Kecakapan decision maker dapat di manfaatkan.
3. Memberikan kepuasan bagi decision maker atas problem yang dihadapinya.
4. Jika keputusan yang diambil tepat, maka perusahaan akan lebih cepat maju di
bandingkan dengan perusahaan-perusahaan yang sejenis.
Keburukannya :
1. Keputusan mungkin salah karena feeling bisa saja salah.
2. Resiko keputusan cukup besar, sebab tidak berdasarkan ilmiah.
3. Alat-alat pengambilan keputusan tidak di manfaatkan sebagai mana mestinya seperti
data, informasi dan fakta.
4. Asas kehati-hatian kurang mendapat perhatian.

Fakta - fakta.
Pengambilan keputusan di dasarkan atas hasil analisa data, informasi dan fakta-fakta
serta di dukung oleh kemampuan imajinasi, pengalaman, prespektif yang tepat dan daya
pikir untuk mengimplementasikan situasi dan kondisi masa depan.
Dalam hal ini manajer jangan menjadi robot analisis data, informasi dan fakta saja sebab
kita tidak mungkin mendapatkan data, informasi dan fakta yang komplit.
Keputusan yang berdasarkan fakta ini relatif baik, logis rasional dan dapat
dipertanggungjawabkan serta dapat diterapkan pada setiap situasi dan kondisi.
Kebaikannya :
1. Keputusan ditetapkan dengan menggunakan dan memanfaatkan sarana dan
prasarana analisis data, informasi dan fakta misalnya komputer.
2. Resiko keputusan relatif kecil.
3. Keputusan relatif akan mudah direalisasi.
4. Keputusan akan relevan dengan masalah yang dihadapi.
5. Keputusan akan rasional. logis, ideal dan dapat dipertanggungjawabkan.
Keburukannya :
1. Keputusan sering terlambat.
2. Biaya untuk pengambilan keputusan relatif besar.
3. Pengumpulan data, informasi dan fakta kadang-kadang sulit.
 35

Pengalaman.
Pengalaman sangat berharga memberikan petunjuk dan jawaban atas apa yang harus
dilakukan dalam situasi dan kondisi seperti ini.
Kebaikannya.
1. Pengalaman manajer dapat dimanfaatkan dengan menggunakan pengetahuan-
pengetahuan praktisnya.
2. Keterampilan terbaik dan latar belakang manajer dapat digunakan.
3. Keputusan dapat ditetapkan dengan cepat dan biaya kecil.
Keburukannya :
1. Keputusan yang ditetapkan mungkin telah ketinggalan zaman.
2. Jika pengalaman manajer sangat terbatas maka keputusannya sangat sempit.
3. Keputusan yang ditetapkan kadang kurang relevan dengan masalah yang dihadapi,
sebab tidak ada masalah yang persis sama.

Kekuasaan.
Decision maker dalam pengambilan keputusan berpedoman atas kekuasaan,
supaya keputusan itu sah dan legal untuk diberlakukan. Hal ini karena Authority
merupakan dasar hukum untuk bertindak dan berbuat sesuatu.
Kebaikannya :
1. Keputusan yang ditetapkan bersifat resmi dan mengikat.
2. Keputusan harus diterima dan ditaati sepenuhnya.
3. Keputusan ditetapkan oleh manajer yang berwenang dan resmi.
4. Keputusan itu formal dan dapat diberlakukan sanksi hukum.
Keburukannya :
1. Keputusan dapat menjadi rutin dan kecenderungan decision maker menjadi diktatorial.
2. Keputusan kadang-kadang ditetapkan seseorang yang berada jauh diluar masalah
yang aktual, sehingga pengetahuannya terhadap masalah yang sebenarnya kurang.

Teknik - Teknik Pengambilan Keputusan

 36

1. Operation Research, yaitu dengan penggunaan metode-metode scientific yang meliputi

teknik-teknik matematis dalam analisis dan pemecahan suatu masalah tertentu,
penerapan teknik ini adalah usaha inventarisasi.
2. Teknik Linier Programming, yaitu dengan menggunakan rumus-rumus matematika
yang disebut juga Vector Analysis.
3. Gaming War Games, yaitu dengan teori yang biasanya digunakan untuk menentukan
strategi.
4. Probability yaitu dengan teori kemungkinan yang dapat diterapkan pada kalkulasi
rasional atas hal-hal yang tidak formal, mengenai sebuah keputusan yang
dipertimbangkan dan diperhitungkan.
5. Ranking and Statistical Weighting yaitu dengan cara :
a. Melokalisasi berbagai faktor yang akan mempengaruhi keputusan terakhir.
b. Menimbang faktor-faktor yang dapat dibandingkan dan yang tercakup di dalam setiap
alternatif.

Faktor - faktor Penolong Pengambilan Keputusan.

1. Harus diperhatikan emosi dan aturan - aturan baik yang tangibles maupun intangibles.
2. Setiap keputusan harus mendorong tercapainya tujuan.
3. Suatu keputusan tidak harus memuaskan semua pihak.
4. Hanya ada satu pilihan yang paling memuaskan atau terbaik.
5. Pengambilan keputusan adalah mental action dan harus ditransfer kedalam physical
action.
6. Pengambilan keputusan yang efektif memerlukan waktu, dana, data informasi dan
fakta yang cukup.
7. Membuat keputusan dalam prakteknya membutuhkan kecakapan, pengalaman dan
imajinasi.
8. Pengambilan keputusan merupakan awal dan mata rantai aktivitas.
9. Setiap keputusan harus dilaksanakan.

Data Dalam Pengambilan Keputusan.

 37

Scientific Management mutlak memerlukan data dalam memecahkan problem, agar

keputusan yang diambil relevan, realistis, logis dan rasional. Karena itu pengumpulan data
harus dilakukan dan data itu haruslah memenuhi persyaratan.

Syarat-syarat Data :
1. Well identified, artinya data itu berasal dari sumber resmi.
2. Up to date, artinya data merupakan data terbaru.
3. Relevant, artinya harus berhubungan langsung dengan masalahnya.
4. Reliable, artinya harus benar-benar dapat dipercaya.
5. Complete, artinya lengkap tidak sebagian-sebagian saja.

Prosedur Pengambilan Keputusan Berdasarkan Scientifik Management.

Menurut Drs. Malayu SP. Hasibuan adalah sebagai berikut :
1. Decision maker harus mengetahui secara jelas masalahnya.
2. Mengumpulkan data, informasi dan fakta yang relevan.
3. Mengevaluasi dan menganalisis data, informasi dan fakta.
4. Menetapkan sejumlah alternatif keputusan.
5. Mengembangkan dan mengimplementasikan alternatif pilihan yang ada.
6. Memilih keputusan alternatif yang terbaik.
7. Menetapkan suatu keputusan.
8. Keputusan harus diinformasikan dan ditaati dan dilaksanakan.

BAB VI
DASAR-DASAR PERENCANAAN
 38

Kopetensi dasar
Mahasiswa mampu menjelaskan dasar-dasar perencanaan
Indikator:
1. membedakan antara perencanaan dan rencana
2. menyebutkan alasan perlunya rencana
3. menyebutkan bentuk-bentuk rencana
4. menyebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan.
A. Pengertian Perencanaan dan Rencana
Sebelum manajer dapat mengorganisasi, mengarahkan dan mengawasi, mereka
harus membuat rencana yang memberikan tujuan dan arah organisasi. Dalam
perencanaan manajer harus memutuskan apa yang harus dilakukan, kapan
melakukannya, bagaimana melakukannya, dan siapa yang akan melakukannya. Jadi
perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya tentang
apa, kapan, bagaimana dan siapa. Perencanaan yang baik dapat dicapai dengan
mempertimbangkan waktu yang akan datang dimana perencanaan akan dilaksanakan
dan waktu sekarang dimana perencanaan dibuat.
Berbagai pertanggungjawaban dalam perencanaan tergantung pada besarnya dan
tujuan organisasi serta fungsi atau kegiatan khusus manajer. Misalnya perusahaan
konveksi cenderung membuat perencanaan jangka pendek dalam pembelian dan desain
karena kegiatannya dipengaruhi oleh mode. Toko buku atau klontong memusatkan
perhatiannya pada tujuan musiman atau tahunan. Tetapi perencanaan jangka panjang
tetap dibutuhkan untuk penarikan personalia, pengembangan teknis produksi dan
sebagainya.
Kebutuhan perencanaan ada disemua tingkatan dan pada kenyataannya meningkat
dimana tingkatan tersebut mempunyai dampak yang potensial yang tersebar terhadap
sukses organisasi atau manajemen atas manajer tingkat puncak biasanya mencurahkan
waktunya untuk rencana-rencana jangka panjang dab strategi-strategi organisasi, manajer
tingkat bawah merencanakan terutama bagi kelompok kerjanya dan untuk jangka pendek.
Perencanaan adalah suatu proses yang tidak berakhir bila rencana tersebut telah
ditetapkan, rencana harus diimplementasikan. Setiap saat selama proses implementasi
dan pengawasan, rencana mungkin memerlukan modifikasi agar tetap berguna.
Perencanaan kembali kadang menjadi faktor kunci pencapaian sukses akhir. Oleh karena
 39

ituperencanaan harus mempertimbangkan faktor fleksibilitas, agar mampu menyesuaikan

diri dengan situasi dan kondisi secepat mungkin.
Salah satu aspek penting perencanaan adalah pembuatan keputusan (decision
making), proses pengembangan dan penyeleksian sekumpulan kegiatan untuk
memecahkan masalah tertentu. Keputusan-keputusan harus dibuat pada berbagai tahap
dalam proses perencanaan. Perencanaan adalah suatu proses sedangkan rencana
adalah hasil dari perencanaan.

B. Tujuan Perencanaan
5. Mengurangi/mengimbangi ketidak pastian dan perubahan-perubahan diwaktu
yang akan datang
6. Memusatkan perhatian pada sasaran
7. Mendapatkan/menjamin proses pencapaian tujuan terlaksana secara ekonomis.
8. Memudahkan pengawasan

Pentingnya Perencanaan
Para perencana tidak dapat mengendalikan waktu yang akan datang tetapi
seharusnya berusaha untuk mengidentifikasikan dan menghindarkan kegiatan-kegiatan
sekarang dan hasil-hasilnya yang dapat mempengaruhi waktu yang akan datang. Salah
satu maksud perencanaan adalah melihat bahwa program-program dan penemuan
sekarang dapat dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan
diwaktu yang akan datang, yaitu meningkatkan pembuatan keputusan yang lebih baik.
Perencanaan organisasi harus aktif, dinamis, berkesinambungan dan kreatif agar
manajemen tidak hanya akan bereaksi dengan lingkungannya tetapi menjadi peserta aktif
dalam dunia usaha.

Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan yaitu :

1. Protective benefits yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya
kesalahan dalam pembuatan keputusan.
2. Positive benefits dalam bentuk meningkatkan sukses mencapai tujuan oragnisasi.
Manfaat Perencanaan :
 40

1. Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan.

2. Membantu dalam kristalisasi penyesuaian pada masalah-masalah utama.
3. Memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih jelas.
4. Membantu penempatan tanggug jawab lebih tepat.
5. Memberikan cara memberikan perintah untuk beroperasi.
6. Memudahkan dalam melakukan koordinasi diantara berbagai bagian organisasi.
7. Membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah dipahami.
8. Meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti.
9. Menghemat waktu, usaha dan dana.
Kelemahan Perencanaan :
1. Pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada konstribusi
nyata.
2. Perencanaan cenderung menunda kegiatan.
3. Perencanaan mungkin terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi.
4. Kadang-kadang hasil yang paling baik didapatkan oleh penyelesaian situasi individu
dan penanganan setiap masalah tersebut terjadi.
5. Ada rencana yang diikuti cara-cara yang tidak konsisten.
Meskipun perencanaan mempunyai kelemahan namun manfaat yang didapat lebih
banyak, sehingga perencanaan harus dibuat.

C. Perencanaan dan Pelaksanaan

Perencanaan merupakan fungsi yang paling dasar dari pada fungsi lainnya. Sebelum
suatu kegiatan dilaksanakan didahului dengan perencanaan. Oleh karena itu fungsi
perencanaan dan fungsi serta kegiatan manager lainnya adalah saling berhubungan.
Pada kegiatan pengorganisasian merupakan proses pengaturan kerja bersama sumber
daya uang, fisik, manusia dan lainnya. Pada perencanaan sudah ditunjukkan cara dan
perkiraan bagaimana menggunakan sumber daya tersebut untuk mencapai efektifitas
paling tinggi. Penyusunan personalia organisasi tidak akan dapat tersusun secara efektif
tanpa perencanaan persinalia.
Perencanaan juga berkaitan erat dengan fungsi pengarahan. Pada perencanaan
ditentukan kombinasi yang paling baik dari faktor-faktor,kekuatan-kekuatan, sumber daya
dan hubungan yang diperlukan untuk mengarahkan dan memotivasi karyawan.
 41

Perencanaan juga sangat berhubungan dengan fungsi pengawasan.Pengawasan adalah

penting sebagai produk perencanaan efektif. Bagi manajer hal ini menunjukkan apakah
rencana yang telah dibuat realistis atau tidak, bila rencana tidak realistis atau pada
prakteknya buruk maka rencana tidak akan dikerjakan seperti yang diharapkan. Oleh
karena itu pengawasan bertindak sebagai kreteria penilaian pelaksanaan kerja terhadap
rencana. Pengawasan juga menjadi bagian dari rencana baru. Tujuan dari setiap rencana
adalah membantu sumber daya –sumber daya dalam kontribusinya secara positif
terhadap pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Perencanaan akan bermanfaat dan
akan berfungsi bila dilaksanakan. Rencana harus dibuat untuk mencapai tujuan sebelum
manajer menentukan hubungan-hubungan dalam organisasi, kualifikasi personalia,
bagaimana bawahan diarahkan dan cara pengawasan yang akan diterapkan.
D. Bentuk_Bentuk Perencanaan
Hasil dari proses perencanaan adalah rencana. Tipe rencana ada beberapa hal sebagai
berikut:
1.Maksud atau misi.
Maksud adalah tujuan luas yang berlaku bukan hanya bagi organisasi tertentu tetapi
berlaku bagi semua organisasi sejenis. Misi suatu organisasi adalah tujuan khusus yang
membedakan suatu organisasi dari organisasi yang sejenis.
2. Sasaran
adalah target yang harus dicapai oleh suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan,
jadi lebih spesifik dari pada misi.
3.Strategi.
Adalah penentuan terhadap tujuan utama berjangka panjang dan sasaran-sasaran dari
suatu organisasi dan pemilihan cara bertindak dan pengalokasian sumber-sumber yang
diperlukan untuk mencapai tujuan.
4.Kebijaksanaan.
Adalah pernyataan umum yang menjadi pedoman di dalam berfikir dan bertindak dalam
mengambil keputusan.
5.Prosedur.
Adalah rencana atau metode yang dipakai dalam menangani kegiatan yang akan
dilakukan.
6.Peraturan
 42

adalah tindakan yang dituntut untuk dilakukan dan dipilih dari beberapa alternatif yang
ada.
7.Program.
Adalah gabungan dari tujuan, kebijaksanaan, prosedur,peraturan, pemberian tugas,
langkah yang akan diambil sumber-sumber yang akan digunakan dan unsur lain yang
diperlukan untuk dilaksanakan. Biasanya didukung oleh modal dan anggaran belanja.
8.Anggaran.
Adalah ikhtisar dari hasil yang diharapkan untuk dicapai dan pengeluaran yang diperlukan
untuk hasil tersebut. Biasanya dinyatakan dalam angka.

Ada lima dasar pengklasifikasian rencana yaitu :

1. Bidang Fungsional, mencakup rencana produksi, pemasaran, keuangan dan
personalia. Setiap faktor mempunyai tipe perencanaan yang berbeda. Misalnya
rencana produksi meliputi kebutuhan bahan, scheduling produksi, jadwal pemeliharaan
mesin dan sebagainya. Sedangkan rencana pemasaran berisi target penjualan,
program promosi dan sebagainya.
2. Tingkatan Organisasional termasuk keseluruhan organisasi satuan-satuan kerja
organisasi. Teknik-teknik dan isi perencanaan berbeda untuk tingkatan yang berbeda
pula. Perencanaan organisasi secara keseluruhan akan lebih komplek dibanding
dengan perencanaan satuan kerja.
3. Karekteristik (sifat) rencana, meliputi faktor kompleksitas, fleksibilitas, keformalan,
kerahasiaan, biaya, rasionalitas, kuantitatif, kualitatif. Misalnya rencana
pengembangan produk biasanya bersifat rahasia, rencana produksi lebih bersifat
kuantitatif dibanding dengan rencana personalia.
4. Waktu, menyangkut rencana jangka pendek, menengah dan panjang. Semakin lama
rentangan waktu antara prediksi dan kejadian nyata kemungkinan terjadi kesalahan
semakin besar.
5. Unsur-unsur rencana, dalam wujud anggaran, program, peraturan dan prosedur,
kebijaksanaan, strategi, sasaran, tujuan, misi. Perencanaan meliputi berbagai
tingkatan dan setiap tingkatan merupakan bagian dari tingkatan yang lebih tinggi.
Perencanaan ini berhubungan dengan kegiatan yang dilaksanakan seperti program
periklanan, prosedur, seleksi personalia, anggaran penelitian dan sebagainya.
 43

Jenis dan Tipe Perencanaan

Perencanaan dapat ditinjau dari berbagai segi yaitu :
1. Jenis perencanaan ditinjau dari segi penggunaannya :
a. Single Plans atau perencanaan satu kali pakai.
Rencana tersebut habis dipakai bilamana tujuan atau sasaran telah dicapai.
b. Repeats Planning yaitu perencanaan yang digunakan berulang-ulang, sehingga tujuan
benar-benar dicapai sesuai dengan yang telah ditetapkan sebelumnya.
2. Perencanaan ditinjau dari prosesnya :
a. Policy Planning (rencana kebijaksanaan) yaitu rencana yang memuat garis besar
kebijaksanaan. Mengenai apa dan cara penyelenggaraannya dalam policy planning
tidak dimuat data-data yang lengkap.
b. Program Planning adalah perencanaan yang merupakan penjelasan dan perincian
daripada policy planning. Program planning dibuat oleh badan-badan khusus yang
mempunyai wewenang untuk melaksanakan policy planning.
c. Operational planning (perencanaan kerja) yang memuat mengenai cara melakukan
pekerjaan tertentu agar lebih berhasil dalam mencapai tujuan dengan efisien dan
efektif. Lebih banyak dititik beratkan pada kecakapan dan keterampilan kerja.
3. Jenis Planning Menurut Jangka Waktunya
a. Perencanaan jangka panjang (long range planning)
b. Perencanaan jangka menengah (intermediate planning)
c. Perencanaan jangka pendek (short range planning).

4. Jenis Perencanaan Menurut Wilayah pelaksanaannya :

a. Rural planning yaitu perencanaan untuk suatu desa.
b. City planning yaitu perencanaan untuk suatu kota.
c. Regional planning yaitu perencanaan tingkat kabupaten atau kotamadya.
d. National planning yaitu perencanaan yang mencakup seluruh wilayah negara.

5. Jenis Perencanaan Menurut Materinya

a. Personal planning yaitu perencanaan mengenai masalah-masalah kepegawaian.
 44

b. Financel planning yaitu perencanaan mengenai masalah keuangan atau permodalan

secara menyeluruh dan detail.
c. Industial planning yaitu perencanaan yang menyangkut proses industri agar terhindar
dari rintangan.
d. Educational planning yaitu masalah pendidikan.

6. Jenis Perencanaan Menurut Segi Umum dan Khusus.

a. General planns yaitu rencana garis besar dan menyeluruh.
b. Special planns yaitu perencanaan mengenai sesuatu masalah yang dibuat secara
detail dan terperinci.
c. Overal planning yaitu perencanaan yang memberikan pola secara keseluruhan
daripada pekerjaan yang harus dilaksanakan.
d. Net work planning yaitu perencanaan dipergunakan dalam pelaksanaan suatu proyek.
Pada umumnya rencana yang baik membuat enam unsur yaitu : the what, the why,
the where, the who, the how.
Oleh karena itu rencana harus membuat hal-hal sebagai berikut :
1. Penjelasan dan perincian kegiatan - kegiatan yang dibutuhkannya, faktor-faktor
produksi yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan tersebut agar dapat mencapai
tujuan.
2. Penjelasan mengapa kegiatan itu harus dilaksanakan dan mengapa tujuan tertentu
harus dicapai.
3. Penjelasan tentang lokasi fisik dimana kegiatan harus dilaksanakan seingga tersedia
fasilitas.
4. Penjelasan mengenai waktu dimulainya pekerjaan dan diselesaikannya suatu
pekerjaan baik untuk tiap-tiap pekerjaan atau seluruh pekerjaan. Disini juga harus
ditetapkan standar waktu untuk mengerjakan baik bagian-bagian pekerjaan maupun
seluruh pekerja.
5. Penjelasan tentang para petugas yang akan mengerjakan pekerjaan baik mengenai
kuantitas, kualitas dan pengalaman dan sebagainya. Disini pula harus dijelaskan
authority, responsibility dan accountability dari masing-masing pekerja.
6. Penjelasan tentang teknik mengerjakan pekerjaan.
 45

E. Faktor Yang Mempengaruhi Perencanaan

Suatu pendapat lain mengatakan bahwa perencanaan dapat diklasifikasikan
dengan cara yang berbeda. Cara pengklasifikasian akan menentukan isi rencana dan
bagaimana perencanaan itu dilakukan. Meskipun proses dasar perencanaan sama tetapi
dalam praktek menjadi bentuk yang berbeda. Hal ini karena disebabkan karena :
1. Perbedaan tipe organisasi mempunyai perbedaan misi (maksud) sehingga pendekatan
perencanaan digunakan secara berbeda.
2. Suatu organisasi yang sama dibutuhkan tipe perencanaan yang berbeda untuk waktu
yang sama.
3. Manajer-manajer yang berbeda akan mempunyai gaya perencanaan yang berbeda.

BAB VII
PERENCANAAN STRATEGIS DAN OPERASIONAL
Kompetensi dasar:
Mahasiswa mampu menelaskan perencanaan strategis dan perencanaan operasional.
Indikator:
1. Membedakan antara perencanaan strategis dengan perencanaan operasional
2. Menjelaskan pentingnya perencanaan strategis dan perencanaan operasional
3. Menjelaskan tentang anggaran
4. Menjelaskan tentang penjadwalan
5. Memahami manajemen waktu
 46

Dalam suatu organisasi rencana diperinci menjadi suatu tingkatan yang membentuk
hierarki dan paralel dengan struktur organisasi. Pada setiap tingkatan rencana mempunyai
dua fungsi yaitu menyediakan peralatan untuk pencapaian sasaran dari perencanaan-
perencanaan tingkat diatasnya, dan sebaliknya menunjukkan sasaran yang harus
dipenuhi rencana tingkatan dibawahnya. Rencana manajemen puncak akan dibuat
menjadi rencana-rencana yang lebih terperinci oleh satuan manajemen menengah dan lini
pertama.
A. Pentingnya Perencanaan strategik
Strategi adalah program yang luas untuk mencapai tujuan organisasi, berarti bagaimana
menentukan misi organisasi. Program tersebut mencerminkan peranan aktif, sadar dan
rasional yang dilakukan oleh para manajer dalam merumuskan strategi organisasi.
Strategi menetapkan arah yang terpadu dari berbagai tujuan dan membimbing
penggunaan sumber daya yang diperlukan untuk menggerakkan organisasi ke arah
tujuan. Strategi juga sebagai pola tanggapan organisasi pada lingkungannya dalam kurun
waktu tertentu. Rencana strategi yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang
lebih luas mengimplementasikan misi yang memberikan alasan khas keberadaan
organisasi.
Perencanaan strategi adalah proses perencanaan jangka panjang yang dirumuskan yang
digunakan untuk menentukan dan mencapai sasaran organisasi. Perencanaan strategi
bukanlah satu-satunya kegiatan perencanaan dalam organisasi namun dalam
perencanaan strategi ini peranan manajemen puncak sangat menentukan.Perencanaan
yang dilakukan pada tingkat yang lebih rendah disebut perencanaan operasional. Istilah
lain perencanaan strategik: perencanaan komprehensif, jangka panjang.
Rencana operasional (operational plans) penguraian lebih terinci bagaimana rencana
strategik dapat dicapai. Fokus perencanaan operasional adalah kegiatan saat ini dan
tujuan utamanya adalah efisiensi( melakukan pekerjaan dengan benar) dan bukan
efektifitas( melakukan pekerjaan yang benar). Perencanaan strategis dan operasional
saling melengkapi.
Ada dua tipe rencana operasional yaitu :
1. Rencana sekali pakai (single use plans) dikembangkan untuk tujuan-tujuan tertentu
dan tidak digunakan bila telah tercapai.
 47

2. Rencana tetap (standing plans) merupakan pendekatan standar untuk penanganan

situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang.
Perencanaan Strategik penting untuk menjabarkan misi organisasi dalam bentuk yang
terinci, lebih mudah dalam memberikan arah dan maksud dari organisasi, sehingga
organisasi dapat menjadi berfungsi lebih baik dan lebih tanggap terhadap perubahan
lingkungan. Pada waktu kecepatan bekerja lamban, para manajer dengan asumsi bahwa
masa depan sama dengan masa lampau, mereka dapat menentukan sasaran rencana
cukup dengan membuat perhitungan pengalaman masa lampau. Peristiwa bergerak
dengan cepat dan pengalaman saja tidak dapat digunakan sebagai landasan untuk
pedoman menghadapi lingkungan yang cepat berubah. Perencanaan strategik membantu
manajer mengembangkan konsep yang jelas tentang organisasi. Hal ini memungkinkan
manajer untuk merumuskan rencana dan kegiatan yang membawa organisasi sampai
sasarannya
Pentingnya perencanaan strategik :
1. Memberikan kerangka dasar semua bentuk perencanaan lainnya.
2. Memahami perencanaan strategik berarti memahami bentuk perencanaan lainnya.
3. Perencanaan strategik sering merupakan titik permulaan bagi pemahaman dan
penilaian kegiatan manajer dan organisasi.
Proses Perencanaan Strategik :
1. Penentuan misi dan tujuan, yang menjadi tanggung jawab manajer puncak.
Perumusan ini dipengaruhi oleh nilai-nilai yang dibawakan oleh manajer. Nilai-nilai
tersebut mencakup masalah sosial, etika, atau masalah umum seperti luas
perusahaan, macam produk, atau cara pengoperasian perusahaan.
2. Pengembangan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi eksternal dan
kemampuan perusahaan. Langkah ini dilakukan dengan mengidentifikasikan tujuan
dan strategi yang ada sekarang. Profil perusahaan menunjukkan kesuksesan
perusahaan diwaktu lalu dan kemampuannya untuk mendukung perusahaan sebagai
implementasi strategi dalam mencapai tujuan diwaktu yang akan datang.
3. Analisa lingkungan eksternal dengan maksud untuk mengidentifikasikan cara-cara
perubahan lingkungan ekonomi. Teknologi, sosial, budaya dan politik dapat secara
tidak langsung mempengaruhi organisasi. Disamping itu, perusahaan perlu
mengidentifikasikan lingkungan yang khusus, terdiri dari penyedia, pasar organisasi
 48

pesaing, pasar tenaga kerja, lembaga keuangan yang mempengaruhi secara langsung
operasi perusahaan.
4. Analisa internal perusahaan : kelemahan dan kekuatan organisasi. Analisa ini
dilakukan dengan membandingkan prodil perusahaan dan lingkungan internal.
5. Identifikasi kesempatan dan ancaman strategi. Identifikasi kebutuhan strategi, analisa
lingkungan serta analisa kekuatan dan kelemahan dipadukan.
6. Pembuatan keputusan strategik.
7. Pengembangan strategik perusahaan. Setelah tujuan jangka panjang dan strategi
dipilih dan ditetapkan organisasi perlu menjabarkan kedalam sasaran jangka pendek.
8. Implementasi strategi yang menyangkut kegiatan manajemen untuk mengoperasikan
strategi. Implementasi berarti meletakkan strategi menjadi kegiatan. Implementasi
melibatkan penugasan tanggung jawab atas sukses semua atau sebagian strategi
pada/karyawan yang sesuai diikuti dengan alokasi sumber daya yang dibutuhkan.
9. Peninjauan kembali dan evaluasi. Dua pertanyaan dalam proses peninjauan kembali
dan evaluasi strategi adalah :
a. Apakah strategi diimplementasikan sesuai rencana ;
b. Apakah strategi dapat mencapai hasil yang diharapkan.

b. Anggaran
Anggaran merupakan rencana sekali pakai yang merupakan penjabaran dari rencana
strategik. Anggaran adalah rencana sumber daya keuangan yang disusun untuk aktivitas-
aktivitas organisasi dan komponen penting dari program dan proyek. Program meliputi
serangkaian kegiatan yang lebih luas yang menunujukkan:
1. langkah utama untuk mencapai tujuan
2. anggota organisasi bertanggung jawab setiap langkah
3. urutan dan waktu setiap langkah.
Sedangkan proyek adalah cakupan yang lebih sempit dan merupakan versi terpisah dari
program. Setiap proyek pada lingkup yang terbatas, arah penugasan yang jelas dan waktu
penyelesaiannya. Setiap proyek menjadi tanggung jawab orang yang ditunjuk dan
diberikan sumber daya tertentu dalam waktu penyelesaian tertentu
Jadi anggaran merupakan perencanaan sekali pakai yang menggunakan sumber-
sumber untuk mengerjakan suatu aktivitas, proyek dan program. Anggaran merupakan
 49

alat manajemen yang ampuh yang mengalokasikan berbagai macam sumber yang
terbatas untuk memenuhi kebutuhan yang beraneka ragam. Anggaran membantu
menjelaskan dan mengaskan prioritas tindakan, pemeliharaan koordinasi dan membantu
mengevaluasi serta mengontrol hasil. Para manajer yang baik mampu menduga dan
menetapkan anggaran yang tepat untuk mendukung unit-unit kerjanya. Mereka juga
mampu meraih tujuan kinerja sementara dibatasi oleh anggaran.
Para manajer secara khusus dipengaruhi oelh tiga tipe dasar dari anggaran yaitu
anggaran tetap, anggaran fleksibel dan anggaran zero based.
Anggaran tetap mengalokasikan sumber berdasarkan pada suatu estimasi biaya. Suatu
estimasi menentukan kelompok sumber tetap yang dapat digunakan tetapi tidak
berlebihan untuk mendukung tujuan yang khusus. Misalnya anggaran untuk memberi
peralatan Rp 25 juta.
Anggaran fleksibel sebaliknya memperbolehkan perubahan pengalokasian sumber secara
proporsional sesuai dengan variasi tingkatan kegiatan. Manejer operasi yang
menggunakan anggaran fleksibel dapat mengharapkan tambahan dalam mengalokasikan
sumber bila aktivitas meningkat yang diperkirakan ke tingkat berikutnya. Misalnya
menyewa orang untuk tambahan kegiatan administrasi.
Anggaran zero based atau berbasis nol suatu proyek atau kegiatan dianggarkan bila
terdapat merek baru. Manajer tidak dapat mengasumsikan bahwa sumber yang
dialokasikan sebelumnya untuk suatu proyek atau kegiatan akan jelas berlanjut untuk
waktu yang akan datang. Disamping itu semua proyek bersaing dari awal untuk suatu
dana yang diinginkan. Perhatian dari anggaran untu zero based diperuntukkan bagi para
manajer yang sepenuhnya selalu mempertimbangkan prioritas, tujuan dan aktivitasnya
pada setiap permulaan dari siklus anggaran baru. Anggaran tipe ini digunakan oleh
kalangan bisnis, agen pemerintahan dan tipe organisasi lain untuk membantu menjamin
bahwa hanya program yang paling dikehendaki yang akan menerima dana.

C. Penjadwalan.
Penjadwalah merupakan tugas dari perencanaan dan pengawasan akan melihat apakah
pekerjaan diselesaikan sesuai dengan jadwal.
Proyek merupakan perencanaan sekali pakai yang menetapkan rangkaian kegiatan yang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan tugas khusus dan menghubungkan kegiatan tersebut
 50

dengan kerangka waktu khusus, target kinerja dan sumber daya. Khususnya proyek
melaksanakan dan menjadwalkan sumber daya dan menentukan prioritas kegiatan.
Jadwal yang baik tidak hanya menunjukkan apa yang dibutuhkan untuk dikerjakan, tetapi
apa yang dibutuhkan dan kapan segala sesuatunya harus selesai. Jadwal sangatlah
penting untuk beberapa kepanitiaan, satuan tugas dan kelompok operasional proyek
sehari-hari dalam organisasi. Lebih khusus lagi tugas-tugas diberikan untuk kelompok
fungsional silang dan tim yang lain. Untuk kelompok tersebut jadwal proyek membantu
perencanaan dan dapat dipertanggungjawabkan.

d. Manajemen Waktu
Perencanaan mengembangkan manajemen waktu. Kebanyakan orang mempunyai
kesulitan dalam menyeimbangkan antara waktu yang ada dengan banyaknya
kesepakatan dan kesempatan yang ingin kita capai. Setiap hari manajer disibukkan oleh
tugas dan tanggung jawab yang menumpuk dalam keadaan interupsi, krisis dan
banyaknya kejadian yang tidak terduga. Kebanyakan kita membiarkan waktu kita
didominasi orang lain atau kegiatan yang tidak penting. Melalui keuntungan pribadi
dengan mengembangkan fokus dan fleksibilitas, koordinasi dan pengawasan, perencanan
merupakan suatu bentuk dari manajemen waktu.
Saran manajemen waktu:
1.Berkatalah tidak saat ada ajakan yang akan mengalihkan pekerjaan yang sedang
anda kerjakan.
2.Jangan berhenti pada bagian yang detail dan rutinitas yang seharusnya ditinggalkan
untuk yang lainnya.
3. Buatlah suatu sistem untuk menyeleksi telpon yang diterima
4. Jangan mampir tanpa direncanakan atau menghabiskan waktu terlalu banyak dengan
tamu yang tak diundang.
5. Lakukan prioritas pekerjaan dari yang paling penting dan mendesak.
6. Jangan suka mengulur waktu dengan melepaskan pengawasan terhadap skedul
anda.
7. Lakukan tugas pekerjaan sesuai dengan prioritas
 51

BAB VIII
DASAR-DASAR ORGANISASI

Kompetensi dasar:
Mahasiswa mampu memahami dasar-dasar organisasi.
A. Pembedaan dalam Pengorganisasian,Struktur Organisasi dan Desain Organisasi.
1.Kata organisasi mempunyai dua pengertian umum :
a.Lembaga atau kelompok fungsional seperti organisasi perusahaan, rumah sakit,
perwakilan pemerintah atau sekumpulan oleh raga.
b.Berkenaan dengan proses pengorganisasian, sebagai suatu cara dimana kegiatan
organisasi dialokasikan dan ditugaskan diantara anggotanya agar tujuan organisasi dapat
dicapai dengan efisien.
Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai
dengan tujuan organisasi, sumber daya yang dimilikinya, lingkungan yang melingkupinya.
Ernest Dale menguraikan proses pengoganisasian:
1. pemerincian pekerjaan
2. pembagian pekerjaan
3. pemisahan pekerjaan
 52

4. koordinasi pekerjaan
5. monitoring dan reorganisasi
Menurut Hani Handoko: pengorganisasian adalah suatu proses untuk merancang struktur
formal, mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan
diantara para anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien.
Proses pengorganisasian ada tiga langkah :
1. Perincian seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan
organisasi.
2. Pembagian pekerjaan total menjadi kegiatan yang dapat dikerjakan oleh satu orang.
Pembagian kerja sebaiknya tidak terlalu berat sehingga tidak dapat diselesaikan dan
jangan terlalu ringan sehingga tidak mengganggur.
3. Pengadaan dan pengembangan suatu mekanisme mengkoordinasikan pekerjaan para
anggota organisasi menjadi kesatuan yang terpadu dan harmonis. Mekanisme
pengkoordinasian ini akan membuat para anggota menjaga perhatiannya pada tujuan
organisasi dan mengurangi ketidak efisienan dan konflik - konflik yang merusak.
Proses ini akan tercermin dalam struktur organisasi yang mencakup aspek-aspek
pengorganisasian yaitu :
a. Pembagian kerja.
b. Departementalisasi / departementasi.
c. Bagan organisasi formal.
d. Rantai perintah dan kesatuan perintah.
e. Saluran komunikasi.
f. Penggunaan komite.
g. Rentang manajemen dan kelompok informasi.
Menurut Malayu SP.Hasibuan Proses pengorganisasian meliputi:
1. menentukan tujuan organisasi.
2. Menentukan kegiatan untuk mencapai tujuan.
3. Pengelompokan kegiatan atas dasar tujuan yang sama. Kegiatan yang bersamaan
disatukan dalam departemen.
4. Pendelegasian wewenang pada setiap departemen.
5. Rentang kendali, yaitu manajer harus menentukan jumlah orang pada setiap
departemen.
 53

6. Peranan perorangan: setiap individu tahu tugas yang jelas.

7. Tipe organisasi / bentuk organisasi yang akan dipakai: lini, lini dan staff, fungsi.
8. Struktur yang ditetapkan: horizontal, vertikal, piramide atau lingkaran
Struktur Organisasi adalah suatu gambar yang memberikan keterangan tentang tipe
organisasi, pendepartemenan organisasi, kedudukan dan jenis wewenang pejabat, bidang
dan hubungan pekerjaan, garis perintah dan tanggung jawab, rentang kendali serta sistem
pimpinan organisasi. Dalam stuktur akan memberikan informasi tentang:
1. Tipe organisasi.
2. Depatrementasi: wilayah, produksi, waktu, produk dsb
3. Kedudukan: apa seseorang termasuk manajer atau karyawan operasional.
4. Jenis wewenang: lini,staff, atau fungsi
5. Rentang kendali.
6. Manajerdan bawahan: yaitu mengenai garis perintah dan tanggung jawab
siapa atasan dan siapa bawahan.
7. Tingkat manajemen: Top Manager, Middle Manager atau Lower Manager.
8. Bidang pekerjaan: informasi mengenai tugas dan pekerjaan serta tanggung
jawab pada setiap bagian.
9. Tingkat manajemen yaitu hirarki secara keseluruhan.
10. Pimpinan organisasi: pimpinan tunggal, kolektif atau presidium
Macam –macam organisasi:
a.Berdasarkan pembentukkannya: organisasi formal dan organisasi informal
b.Berdasarkan kaitannya dgn pemerintah: Organisasi resmi & organisasi tidak resmi.
c. Berdasarkan skala: besar, sedang, kecil.
d. Berdasarkan tujuannya: Public organization dan Business Organization.
e. Berdasarkan Bagannya: Vertikal,Horizontal, Piramide,Lingkaran.
f. Berdasarkan Bentuk: Lini,Lini dan staff,Fungsional,Lini staff dan fungsional,komite.
Organisasi formal adalah organisasi statis yaitu suatu sisten kerja sama yang dilakukan
oleh dua orang atau lebih dan dikoordinir dengan sadar untuk mencapai tujuan.
Organisasi informal merupakan kumpulan hubungan antar perorangan tanpa tujuan
bersama yang disadari, meskipun pada akhirnya hubungan - hubungan yang tak
disadari itu untuk tujuan bersama.
 54

Ciri - ciri organisasi ada tiga yakni : Sekelompok orang, kerja sama atau pembagian
kerja dan tujuan bersama. Dalam organisasi formal ketiga ciri itu ada, hubungan dan
tujuan bersama ditetapkan secara rasional.
Sedangkan organisasi informal ketiga ciri tersebut ada namun hubungan-hubungan
itu dipengaruhi oleh perasaan dan tujuan bersama yang tidak jelas. Dalam organisasi
formal tiap unsur organisasi mempunyai kedudukan tugas dan fungsi yang tegas, sedang
dalam organisasi informal kedudukan dan fungsi itu tampaknya kabur.

Desain organisasi merupakan proses memilih dan mengimplementasikan struktur yang

terbaik untuk mengelola sumber-sumber untuk mencapai misi dan tujuan. Harapan akhir
dari desain organisasi adalah menggunakan penempatan struktur yang memberikan
fasilitas pengimplementasian strategi. Yang penting para manajer hendaknya memandang
desain organisasi sebagai kegiatan pemecahan masalah . Mereka harus mengikuti tujuan
desain organisasi dengan gaya kontingensi yaitu struktur yang ada didesain untuk
menyesuaikan keadaan organisasi atau sub unitnya yang unik. Untuk memudahkan
pekerjaan apa yang dilakukan oleh orang lain, para manajer hendaklah mengambil
tindakan untuk memenuhi kebutuhan organisasi yang unik.
Dalam proses desain organisasi dapat dari bawah ke atas( bottom Up) atau dari atas ke
bawah ( top down).
B. Asas-Asas Organisasi
Supaya organisasi dapat berperan, dan berjalan dengan baik diperlukan prinsip-
prinsip yang dapat dijadikan pedoman dalam pelaksanaannya.
Prinsip yang dianggap penting adalah :
1. Prinsip perumusan tujuan.
Ini berarti bahwa sebelum organisasi tersusun, terlebih dahulu harus ada tujuan yang
mendasari pendirian organisasi. Tujuan ini akan menentukan aktivitas-aktivitas yang
dibutuhkan untuk mencapainya.
2. Prinsip Pembagian Kerja.
Aktivitas yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan perlu dibagi menjadi kelompok-
kelompok aktivitas sehingga tiap bagian yang diadakan tahu secara jelas aktivitas
mana yang harus dijalankan dan menjadi tanggung jawabnya.
3. Prinsip Pendelegasian Wewenang.
 55

Supaya suatu bagian dapat menjalankan aktivitasnya dan dituntut tanggung jawab.
4. Prinsip Koordinasi.
Prinsip ini bertujuan supaya bagian bagian tidak berjalan sendiri-sendiri sebab aktivitas
yang dijalankan disuatu bagian mempengaruhi dan dipengaruhi oleh bagian-bagian
lainnya. Hal ini perlu diperhatikan karena dalam praktek bagian-bagian biasanya tanpa
sadar mementingkan bagiannya sendiri.
5. Prinsip Rentang Manajemen.
Perlu diperhatikan bahwa efisiensi dan efektivitas pengendalian bawahan ;angsung
dipengaruhi oleh rentang manajemen. Yaitu beberapa bawahan langsung yangdapat
diawasi secara efisien dan efektif.
6. Prinsip Tingkat Pengawasan.
Pengawasan supaya dimudahkan.
7. Prinsip Kesatuan Perintah.
Dalam organisasi seorang bawahan hanya menerima perintah dari atasannya dan
bertanggungjawab kepada atasannya.

C. Bentuk Kerangka Kerja Organisasi.

Kerangka kerja organisasi di gambarkan dalam bentuk struktur organisasi.
Stuktur Organisasi ada beberapa macam:

a. Berdasarkan cara menggambarkannya:

Henry G.Hodges mengemukakan empat bentuk bagan organisasi yaitu :
1. Bentuk Piramide, bentuk ini paling banyak digunakan karena sederhana, jelas dan
mudah dimengerti.
2. Bentuk vertikal, agak menyerupai bentuk piramide yaitu dalam hal pelimpahan
kekuasaan dari atas ke bawah, hanya bagan vertikal berwujud tegak sepenuhnya.
3. Bentuk horisontal, alitran wewenang dan bentuk tanggung jawab di gambarkan dari kiri
ke kanan
4. Bentuk lingkaran, yang menekankan hubungan antara jabatan yang satu dengan
jabatan yang lain, sering di gunakan dalam praktek.
 56

Gambar 1: Bagan Organisasi Dilihat Dari Cara Menggambarnya

Piramid

Vertikal

Horizontal
 57

Lingkaran

b.Berdasarkan Hubungan Wewenangnya.

Bentuk organisasi berdasarkan hubungan wewenangnya terdiri dari :
1. Organisasi lini atau Garis adalah bagan yang melukiskan komando(garis) para
pejabat pada organisasi tersebut terhadap pejabat-pejabat dibawahnya. Wewenang
garis atau wewenang komando adalah wewenang untuk memberi perintah dan
meminta pertanggungjawaban. Wewenang garis dilukiskan dengan garis lurus dari
atas kebawah. Struktur ini cocok untuk organisasi kecil.
Gambar 2: Organisasi Garis /Lini

Presiden Direktur

Direktur Direktur Direktur

Personalia Produksi Keuangan

Manajer
Manajer Pabrik B Manajer
Pabrik A Pabrik C

Kebaikan:
 Adanya kesatuan perintah dari atas sampai bawah
 Pimpinan dapat cepat mengambil keputusan
 58

 Pengawasan lebih mudah dan efisien.

Kelemahan:
 Pimpinan mempunyai tugas yang berat karena harus menguasai semua bagian di
bawahnya.
 Bawahan kurang kreatif dan sulit berkembang
 Kerjasama antar bagian sangat kurang.
2. Organisasi Garis / Lini dan Staff
Dalam organisasi yang berbentuk demikian para manajer tertentu mempunyai
wewenang garis dan sesuai dengan kebutuhan kepada manajer garis tadi dapat
diperbantukan staff satu orang atau lebih. Bagan ini dikembangkan untuk mengurangi
kelemahan organisasi garis dan organisasi fungsi. Tugas staff adalah membantu
manajer garis mengidentifikasikan masalah, mengumpulkan data, membuat prakiraan
keadaan dan mengajukan alternatif pemecahan/usul, saran dan pertimbangan kepada
manajer garis yang dibantunya. Wewenang mengambil keputusan danmemberikan
perintah kepada manajer di bawahnya adalah wewenang manajer garis.
Gambar3: Organisasi Garis dan Staff

Presiden Direktur

Staff

Direktur Direktur Direktur

Personalia Produksi Keuangan

Manajer Manajer Manajer

Pabrik A Pabrik B Pabrik C

Kebaikan:
 Tugas pimpinan lebih ringan dengan adanya staff
 Staff dapat mendidik para petugas.
 59

Kelemahan:
 Kemungkinan terjadi pertentangan antara Staff dengan pejabat lain.
 Sering bawahan lebih percaya kepada Staff dari pada pejabat lini atasnya.
3. Organisasi fungsional/ Fungsi
Bagan organisasi fungsi melukiskan fungsi pejabat-pejabat tertentu dalam suatu
organisasi. Wewenang fungsi dilukiskan dengan garis terputus-putus. Dilihat dari
bawahan seorang dapat diperintah oleh beberapa orang atasan

Gambar4: Bagan Organisasi Fungsi

Presiden Direktur

Direktur Personalia Direktur Produksi Direktur Keuangan

Manajer Pabrik A Manajer Pabrik B Manajer Pabrik C

Kebaikan:
 Masing-masing Fungsi dipegang oleh seorang yang ahli dalam bidangnya.
 Tugas manajer lebih ringan dengan adanya fungsi
Kelemahan:
 Tidak ada kesatuan perintah sehingga bawahan menjadi binging.
 Para manajer sering konflik karena kurang koordinasi
 Masalah yang timbul tidak dapat cepat diatasi
4.Bagan Organisasi Komite.
Komite dilakukan untuk mengambil keputusan tentang kegiatan di dalam organisasi.
Komite dapat dibentuk di semua bagian di dalam organisasi
Gambar 5: Bagan Organisasi Komite
DIREKTUR
 60

KOMITE KOMITE PENELITIAN

ANGGARAN DAN PEMBANGUNAN
Bagian Produksi Bagiam Produksi
Bagian Keuangan Bagian Personalia
Bagian Pemasaran Bagian Pemasaran
Bagian Personalia Bagian Akuntansi

Kepala Kepala Kepala Kepala Kepala

Bagiasn Bagiasn Bagiasn Bagiasn Bagiasn
Pemasaran Keuangan Produksi Personalia Akuntansi

Kebaikan:
 Merupakan forum tukar pendapat antar anggota organisasi.
 Keputusan bersama hasilnya lebih baik
 Koordinasi dapat terlaksana secara baik
Kelemahan:
 Sulit untuk mengadakan pertemuan.
 Adanya keharusan berkompromi di dalam membuat keputusan.

5.Bagan Organisasi Matrik

Bagan organisasi matrik untuk menghilangkan kelemahan bagan organisasi garis dan
bagan organisasi fungsi, yaitu dengan cara menggabungkan kedua bentuk tersebut
menjadi organisasi matriks. Dalam organisasi ini manajer fungsi seperti manajer produksi,
teknik dan penelitian, perbekalan, personalia, pembukuan mempunyai wewenang
fungsional sedangkan manajer-manajer proyek mempunyai wewenang garis.
Gambar 6: Bagan Organisasi Matrik

DIREKTUR
TEKNIK
 61

Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer

Disain Mekanik Elektrik Hidraulik Pemeliharaan

Manajer Proyek
A

Manajer Proyek B

Manajer Proyek C

Manajer Proyek
D

Kebaikan:
 Sangat fleksibel
 Mengembangkan ketrampilan para karyawan
 Efesiensi penggunaan manajer.
Kelemahan:
 Memerlukan koordinasi vertikal dan horozontal.
 Perintah ganda dapat membingungkan para bawahan.
 Sangat mahal untuk di implementasikan

c.Berdasarkan Isi Bagan Organisasi

1. Bagan Organisasi Stuktur
2. Bagan Organisasi Aktivitas dan Tugas
3. Bagan Organisasi Jabatan
4. bagan Organisasi Nama.
5. bagan Organisasi Pangkat atau Jabatan
6. Bagan Organisasi Foto
7. Bagan Organisasi Kode
 62

D. Hubungan Dalam Organisasi.

Pembicaraan tentang hubungan dalam organisasi mencakup pembicaraan tentang
tanggung jawab, wewenang dan pelaporan. Tanggung jawab adalah salah satu
kekuasaan yang didelegasikan. Wewenang adalah salah satu kekuasaan didasarkan
pada pengakuan terhadap usaha mempengaruhi orang lain. Pelaporan adalah wajib
bertalian dengan pelaksanaan tugas. Dengan menerima tanggung jawab dan wewenang
individu dalam organisasi bersedia dipersalahkan bila memang salah dan menerima
imbalan bila berhasil melaksanakan tugas. Tanggung jawab, wewenang dan pelaporan
merupakan syarat mutlak bagi keberhasilan pimpinan mempengaruhi bawahan. Biasanya
proses pendelegasian ditunjang oleh unsur motivasi dan komunikasi yang baik untuk
membantu pimpinan melaksanakan maksudnya.
Dasar dan tanggung jawab adalah :
1. Spesifikasi tugas.
2. Delegasi.
3. Kesamaan fungsional.
4. Tujuan.
5. Rentang manajemen.
Tidak mungkin bagi pimpinan untuk setiap kali meneliti pekerjaan bawahan, karena
itu perlu penyelia dengan tugas yang jelas. Perlu delegasi yang lengkap sehingga tidak
timbul kesenjangan dan ada tugas yang tidak dikerjakan. Perlu dihindari tumpang tindih
tugas yang sama diberikan kepada lebih dari dua orang atau tidak boleh ada pecahan
yaitu tanggung jawab sama diberikan kepada lebih dari seorang. Kesamaan fungsional
berarti pengelompokkan fungsi agar spesialisasi lancar. Tujuan organisasi mengarahkan
tanggung jawab. Rentang manajemen perlu disesuaikan dengan kebutuhan sempit atau
luas. Kalau sempit tanggung jawab dibatasi, kalau luas tanggung jawab besar.
Wewenang merupakan hak kelembagaan menggunakan kekuasaan. Kekuasaan
muncul berdasarkan kekuatan fisik, pengetahuan, kebijaksanaan, status, posisi, peranan,
tradisi atau kharisma.
Menurut Newman ada wewenang hukum, wewenang teknis, wewenang
akhir/kuasa, wewenang operasional. Wewenang hukum adalah berdasarkan hukum atau
mewakili atau bertindak atas nama organisasi, wewenang teknis adalah bila seseorang
dianggap pakar tentang sesuatu, wewenang akhir yaitu sumber utama hak melakukan
 63

tindakan dan wewenang operasional adalah bila seseorang boleh melakukan tindakan
tertentu.
F. Departemen / Departementasi
` Departementasi adalah pengelompokkan kegiatan. Ada beberapa bentuk :
1. Fungsi : Pemasaran, akuntansi produksi, keuangan.
2. Produk dan jasa : devisi mesin, cuci, lemari es, televisi, radio dan sebagainya.
3. Wilayah : DKI Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah dan sebagainya.
4. Langganan : Penjualan industri, pedagang eceran, pemerintah, militer dan sebagainya.
5. Proses dan peralatan : Departemen pemotongan, perakitan, pembungkusan dan
sebagainya.
6. Waktu : Shift pertama, kedua, ketiga.
7. Pelayanan : kelas bisnis, kelas ekonomi, kelas toris.
8. Alpha numeral : 0000-50.000 satu departemen (telepon).
9. Proyek dan matrik : perusahaan konstruksi dengan teknologi tinggi, perusahaam
konsultan.
G. Desentralisasi Wewenang
Tanpa wewenang yaitu kuasa untuk menjalankan kebijaksanaan dalam mengambil
keputusan yang diberikan kepada para manajer, berbagai departemen tidak dapat
menjadi kesatuan yang bekerja dengan lancar. Hubungan wewenang entah vertikal atau
horizontal merupakan faktor yang membuat organisasi yang memanfaatkan aktivitas
departementalisasi dan membawa koordinasi.
Desentralisasi adalah suatu aspek fundamental dari penyerahan atau
pendelegasian sampai beberapa jauh wewenang itu tidak didelegasikan maka wewenang
itu disentralisir. Sentralisasi dalam satu orang itu mungkin tetapi tidak menyiratkan
manajer-manajer bawahan dan tiak menyiratkan organisasi struktural. Beberapa
desentralisasi terdapat pada semua organisasi. Sebaliknya tidak ada desentralisasi
mutlak, sebab kalau manajer mendelegasikan seluruh wewenangnya maka status mereka
menjadi manajer akan terhenti, kedudukan mereka akan dihilangkan da tidak akan
menjadi organisasi.
Oleh karena itu sentralisasi dan desentralisasi merupakan kecenderungan
keduanya seperti panas dan dingin.
Delegasi Wewenang.
 64

Tujuan utama delegasi wewenang adalah memungkinkan adanya organisasi.

Wewenang didelegasikan apabila kuasa pengambilan keputusan diberikan kepada
seorang atasan kepada bawahan.
Proses pendelegasian :
1. Penentuan hasil yang diharapkan.
2. Pemberian tugas.
3. Pendelegasian wewenang untuk melaksanakan tugas.
4. Tuntutan tanggung jawab untuk pelaksanaan tugas.

Mensentralisasikan kembali wewenang.

Yaitu mensentralisasikan wewenang yang tadinya didesentralisasikan. Biasanya
proses ini tidak hanya merupakan pembalikan desentralisasi, sebab delegasi-delegasi
wewenang tidak seluruhnya ditarik kembali oleh para manajer yang telah melakukannya.
Yang terjadi adalah suatu sentralisasi wewenang atas sejenis aktivitas tertentu atau
sejenis fungsi tertentu dan hal itu ditemukan dimanapun dalam organisasi.
 65

BAB IX
WEWENANG DAN KEKUASAAN
Hubungan Dalam Organisasi.
Pembicaraan tentang hubungan dalam organisasi mencakup pembicaraan tentang
tanggung jawab, wewenang dan pelaporan. Tanggung jawab adalah salah satu
kekuasaan yang didelegasikan. Wewenang adalah salah satu kekuasaan didasarkan
pada pengakuan terhadap usaha mempengaruhi orang lain. Pelaporan adalah wajib
bertalian dengan pelaksanaan tugas. Dengan menerima tanggung jawab dan wewenang
individu dalam organisasi bersedia dipersalahkan bila memang salah dan menerima
imbalan bila berhasil melaksanakan tugas. Tanggung jawab, wewenang dan pelaporan
merupakan syarat mutlak bagi keberhasilan pimpinan mempengaruhi bawahan. Biasanya
proses pendelegasian ditunjang oleh unsur motivasi dan komunikasi yang baik untuk
membantu pimpinan melaksanakan maksudnya.
Dasar dan tanggung jawab adalah :
 Spesifikasi tugas.
 Delegasi.
 Kesamaan fungsional.
 Tujuan.
 Rentang manajemen.
Tidak mungkin bagi pimpinan untuk setiap kali meneliti pekerjaan bawahan, karena
itu perlu penyelia dengan tugas yang jelas. Perlu delegasi yang lengkap sehingga tidak
timbul kesenjangan dan ada tugas yang tidak dikerjakan. Perlu dihindari tumpang tindih
tugas yang sama diberikan kepada lebih dari dua orang atau tidak boleh ada pecahan
yaitu tanggung jawab sama diberikan kepada lebih dari seorang. Kesamaan fungsional
berarti pengelompokkan fungsi agar spesialisasi lancar. Tujuan organisasi mengarahkan
tanggung jawab. Rentang manajemen perlu disesuaikan dengan kebutuhan sempit atau
luas. Kalau sempit tanggung jawab dibatasi, kalau luas tanggung jawab besar.
 66

Wewenang merupakan hak kelembagaan menggunakan kekuasaan. Kekuasaan

muncul berdasarkan kekuatan fisik, pengetahuan, kebijaksanaan, status, posisi, peranan,
tradisi atau kharisma.
Menurut Newman ada wewenang hukum, wewenang teknis, wewenang
akhir/kuasa, wewenang operasional. Wewenang hukum adalah berdasarkan hukum atau
mewakili atau bertindak atas nama organisasi, wewenang teknis adalah bila seseorang
dianggap pakar tentang sesuatu, wewenang akhir yaitu sumber utama hak melakukan
tindakan dan wewenang operasional adalah bila seseorang boleh melakukan tindakan
tertentu.
Kekuasaan
Kekuasaan sering dicampur adukkan dengan kekuasaan. Meskipun kekuasaan dan
wewenang sering ditemui bersama, tetapi keduanya berbeda. Wewenang adalah hak
untuk melakukan sesuatu, sedangkan kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan
hak tersebut. Jadi kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi individu,
kelompok, keputusan atau kejadian. Wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa
wewenang akan menyebabkan konflik organisasi.
Menurut Amitai Etzioni seorang pemimpin dapat mempengaruhi perilaku adalah hasil
dari kekuasaan posisi( kedudukan atau jabatan) atau kekuasaan pribadi atau kombinasi
keduanya. Kekuasaan posisi didapat dari wewenang formal suatu organisasi. Besarnya
kekuasaan tergantung seberapa besar wewenang didelegasikan kepada individu yang
menduduki posisi tersebut. Kekuasaan posisi akan semakin besar bila atasan telah
mempercayai individu tersebut. Kekuasaan pribadi juga didapat dari para pengikut dan
didasarkan atas seberapa besar para pengikut mengagumi, respek dan merasa terikat
pada seseorang pemimpin.
Sumber kekuasaan:
1. Kekuasaan balas jasa berasal dari sejumlah balas jasa positif ( uang, perlindungan,
karier) yang diberikan kepada pihak penerima atau melaksanakan perintah atau
persyaratan lainnya.
2. Kekuasaan paksaan berasal dari perkiraan yang dirasakan orang bahwa
hukuman(dipecat,ditegurdsb) akan diterimanya bila mereka tidak melaksanakan
perintah pimpinan.
 67

3. Kekuasaan sah berkembang dari nilai-nilai intern yang mengemukakan bahwa

seseorang pimpinan mempunyai hak untuk mempengaruhi bawahan. Seseorang
mempunyai kewajiban untuk menerima pengaruh tersebut karena seseorang lain
ditentukan sebagai pimpinannya atai boss.
4. Kekuasaan pengendalian informasi berasal dari pengetahuai dimana orang lain
tidak mempunyainya. Cara ini digunakan dengan pemberian atau penahanan
informasi yang dibutuhkan.
5. Kekuasaan panutan didasarkan atas identifikasi orang-orang dengan seorang
pimpinan dan menjadikan pemimpin itu sebagai panutan atau simbul. Karisma
pribadi, keberanian, simpatik dan sifat lain adalah faktor penting dalam kekuasaan
panutan.
6. Kekuasaan ahli merupakan hasil dari keahlian atau ilmu pengetahuan seseorang
pemimpin dalam bidangnya dimana pemimpin tersebut ingin mempengaruhi orang
lain.
David McClelland mengemukakan ada dua muka dari kekuasaan yaitu sisi negatif dan
sisi positif. Sisi negatif berarti menguasai orang lain yang lebih lemah, sisi positif ditandai
dengan perhatian pada pencapaian tujuan kelompok. Ini meliputi pengganaan pengaruh
atas nama, dan bukan kekuasaan diatas orang lain. Manajer yang menggunakan
kekuasaan positif mendorong anggota kelompok untuk mengembangkan kekuatan dan
kecakapan yang mereka butuhkan untuk meraih sukses sebagai perseorangan atau
anggota suatu organisasi. Penggunaan kekuasaan secara tepat merupakan motivator
besar bagi anggota organisasi.
Lingkupan wewenang dan kekuasaan manajerial ini akan semakin luas pada manajemen
puncak suatu organisasi dan semakin menyempit pada tingkatan yang lebih rendah dari
rantai komando.
1. Arti pentingnya Wewenang
Wewenang (authority) hanya dapat dimiliki oleh unsur manusia. Hal ini disebabkan
manusia harus selalu berperan aktif dalam setiap kegiatan. Tanpa peran serta tenaga
kerja mausia, alat-alat andal dan canggih yang dimiliki perusahaan tidak ada gunanya.
Manusia merupakan unsur terpenting dalam manajemen, karena tujuan manajemen dan
proses manajemen ditetapkan oleh manusia. Setiap kegiatan untuk mencapai tujuan itu
 68

harus dengan bantuan tenaga kerja manusia dan tujuan itu pun untuk memenuhi
kepuasan/kebutuhan manusia.
Posisi/kedudukan seseorang karyawan, apakah termasuk manajer atau operasional
pada dasarnya ditentukan oleh authority yang dimilikinya. Semakin banyak authority yang
dimiliki seseorang, maka semakin tinggi kedudukannya dalam organisasi dan sebaliknya.
Apakah wewenang (authority) itu ?
Pengertian authority yang dikemukakan para penulis didefinisikan, sebagai berikut Drs.
Malayu Hasibuan ,Authority adalah kekuasaan yang sah dan legal yang dimiliki seseorang
untuk memerintah orang lain, berbuat atau tidak berbuat sesuatu ; authority merupakan
dasar hukum yang sah dan legal untuk dapat mengerjakan sesuatu pekerjaan.
Louis A. Allen, wewenang adalah sejumlah kekuasaan (fowers) dan hak (rights) yang
didelegasikan pada suatu jabatan.
G.R.Terry, wewenang adalah kekuasaan resmi dan kekuasaan pejabat untuk menyuruh
pihak lain, supaya bertindak dan taat kepada pihak yang memiliki wewenang itu.
Halorld Koonz and Cyril O’Donnel, wewenang adalah kekuasaan yang sah, suatu hak
untuk memerintah atau bertindak.
R.C.Davis, wewenang adalah hak yang cukup yang memungkinkan seseorang dapat
menyelesaikan suatu tugas kewajiban tertentu.
Apakah pengertian authority sama atau berbeda dengan pengertian power, dan mana
yang lebih menjamin tercapainya tujuan, apakah orang yang mempunyai authority atau
orang yang mempunyai power ?
Power (kuasa) adalah kekuatan seseorang yang disegani karena mempunyai kekuatan
tertentu, baik kekuatan fisik, mental maupun karena mempunyai pengaruh yang cukup
luas (penulis).
G.R Terry, wewenang (authority) adalah identik dengan kekuasaan (power) dan hak
(right), tetapi kuasa berarti kekuatan dan biasanya dalam arti fisik, sedangkan wewenang
adalah hak-hak yang bergandengan dengan tanggung jawab (responsibility). Wewenang
dapat mempergunakan kuasa (power) untuk mencapai tujuannya, tetapi ia tidak persis
sama dengan kuasa itu.
Henry Fayol, wewenang adalah hak untuk memerintah (dalam organisasi formal) dan
kekuatan (power) membuat manajer dipatuhi dan ditaati.
 69

James D. Mooney, power dalam arti fisik adalah kecakapan membuat sesuatu, sedangkan
authority adalah hak/wewenang (right) untuk membuat sesuatu.
Chester I.Barnard, authority sama dengan power; authority adalah ciri suatu komunikasi
(perintah) dalam suatu organisasi formal yang menyebabkan ia diterima oleh seseorang
anggota organisasi tersebut dan perintah-perintahnya harus ditaati.
Dalam wewenang selalu terdapat power dan responsibility untuk mencapai tujuan,
tetapi power tidak selalu diikuti oleh authority dan responsibility. Jadi authority-lah yang
paling menjamin tercapainya tujuan, sebab auhtority menciptakan power dan right.
Kenapa authority itu sangat penting bagi seseorang ?
Authority sangat penting bagi seseorang, karena :
1. Authority merupakan dasar hukum bagi seseorang untuk dapat melakukan pekerjaan
atau tugas-tugasnya.
2. Authority selalu akan menciptakan power, right dan responsibility.
3. Authority menyebabkan perintah-perintah manajer dipatuhi dan ditaati.
4. Authority menjadi tolak ukur kedudukan, sifat pekerjaan dan tanggung jawab
seseorang karyawan dalam suatu perusahaan.
5. Authority menjadi batas tentang apa yang dapat dikerjakan dan yang tidak boleh
dikerjakan seseorang.
6. Authority merupakan kunci pekerjaan manajerial, yaitu :
a. Hak dan dengannya, para manajer dapat menuntut kepatuhan para bawahannya
terhadap keputusan-keputusan, dan perintah-perintahnya.
b. Adalah dasar bagi tanggung jawab/kewajiban dan merupakan daya pengikat dalam
organisasi.
c. Penggolongan kegiatan/pekerjaan guna mencapai tujuan dan spesifikasi
hubungan-hubungan wewenang antara atasan dengan bawahan.
d. Dasar bagi manajer untuk mengorganisasi, mengarahkan, mengendalikan dan
mengkoordinasikan semua bagian demi mencapai tujuan.
e. Merupakan asas organisasi dalam pembagian kerja.

2. Sumber-sumber Authority
1. Formal authority theory (Institutional Approach = tepri wewenang formal).
2. Acceptance authority theory (Teori peneriamaan wewenang).
 70

3. Authority of the situation, artinya wewenang diperoleh seseorang karena situasi.

4. Position authority, artinya wewenang karena posisi (jabatan) dalam organisasi.
5. Technical authority (wewenang teknis), artinya wewenang diperoleh seseorang,
karena keahlian khusus sebagai akibat dari pengalaman, popularitas, kemampuan
mengambil keputusan yang jitu.
6. Yuridis authority (wewenang hukum), artinya wewenang itu diperoleh seseorang,
karena hukum atau undang-undang.

Formal Authority Theory

Menurut Koonzt, authority yang dimiliki seseorang bersumber dari barang-barang
yang dimilikinya, sebagaimana yang diatur oleh undang-undang hukum, dan hukum adat
dari lembaga tersebut. Tegasnya karena ia mempunyai barang, maka ia mempunyai
wewenang yang diatur dalam lembaga yang dapat kita lihat pada Anggaran Dasar dan
Anggaran Rumah Tangga. Formal authority theory menurut Koonzt oleh G.R. Terry
disebut Institutional approach.
Misalnya : Pemilik saham suatu Perseroan Terbatas (PT) mempunyai authority/hak suara
karena saham yang dimilikinya. Formal authority theory ini bersumber dari atas (top down
authority) sebagai milik perseorangan dan didelegasikan melalui para pemilik kepada
wakilnya yaitu komisaris dan komisaris kepada manajer, manajer kepada operasionalnya.

Acceptance Authority Theory

Menurut teori ini, authority seseorang bersumber dari penerimaan, kepatuhan dan
pengakuan para bawahan terhadap perintah dan kebijakan-kebijakan atas kuasa yang
dipegangnya.
Tannenbaum mengatakan bahwa wewenang ini mencirikan suatu hubungan antara
pribadi, ketika seorang individu (si bawahan), menerima baik keputusan yang dibuat oleh
si atasan, dengan membiarkan keputusan itu langsung mempengaruhi sikapnya. Kunci
teori adalah bahwa seorang pemimpin tidak mempunyai wewenang yang sesungguhnya,
kecuali para bawahan secara individual memberikan kepadanya. Tegasnya, pemimpin
memiliki authority selama bawahan mentaati dan mematuhi perintahnya.

Acceptance authority theory ini bersumber dari bawah (Bottom-up theory) ke atas.
 71

Misalnya : Dalam negara demokrasi, rakyat memilih (memberikan suaranya) kepada

wakil-wakilnya (DPR-MPR), DPR-MPR memilih Mandataris (Presiden), sehingga Presiden
memiliki authority untuk memerintah. Presiden memiliki authority selama DPR dan MPR
(rakyat) mentaati dan mematuhi perintah-perintahnya. Jika DPR dan MPR (rakyat) tidak
lagi mematuhi perintah-perintahnya maka authority-nya hilang.

Authority of the Situation

Menurut teori ini, authority seseorang bersumber dari “situasi”, misalnya keadaan
darurat atau kejadian-kejadian luar biasa. Karena situasi, seseorang mengambil
kekuasaan untuk menghadapi situasi-situasi khusus tersebut dan perintah-perintahnya
diterima dan dilaksanakan orang. Pemimpin yang authority-nya bersumber dari situasi
sering disebut pemimpin sejati dan tanpa pamrih : begitu situasi menjadi normal, authority-
nya hilang.
Misalnya : Sebuah Kapal Laut yang sedang terbakar, karena situasi ini seorang
penumpang memerintahkan agar sekoci diturunkan dan perintahnya ini ditaati serta
dilaksanakan penumpang lainnya. Orang tersebut mempunyai authority hanya karena
situasi, serta mengambil alih authority kapten kapalnya.

Position Authority
Menurut teori ini, wewenang yang diperoleh seseorang bersumber dari posisi
(kedudukan) superior yang dijabatnya didalam organisasi yang bersangkutan. Position
authority ini dijabarkan untuk description-nya. Misalnya : Seorang Dosen mempunyai
authority untuk meluluskan seorang mahasiswa, karena ia mempunyai authority
(kedudukan = posisi) untuk itu.
Technical Authority (Computer Authority)
Menurut teori ini, wewenang seseorang (operator) bersumber/berasal dari
komputer yang dipakainya untuk memproses data. Ia mempunyai kekuasaan mengambil
keputusan dari hasil proses data tersebut. Hal ini disebabkan karena authority hanya
dapat dimiliki oleh manusia, sehingga kewenangan komputer menjadi wewenang dari
operatornya. Operator berwenang menginformasikan dan menjelaskan hasil proses data
itu, menjadi suatu keputusan yang diterima oleh orang lain.
 72

Batas-batas Authority (Limits of Authority)

Pemimpin, berdasarkan authority yang dimilikinya, berhak memerintah para
bawahannya untuk berbuat atau tidak berbuat sesuatu. Tetapi ini tidak berarti bahwa
seorang manajer dapat bertindak sewenang-wenang kepada bawahannya, karena
authority itu ada batas-batasnya, yaitu :
1. Kemampuan jasmaniah (fisik), artinya manajer tidak dapat memerintahkan suatu tugas
kepada para bawahannya diluar kemampuan manusia. Misalnya manajer tidak boleh
menyuruh bawahan mengangkat barang seberat 2.000 kg.
2. Alamiah, artinya manajer tidak dapat menugaskan para bawahannya untuk menentang
kodrat alam. Misalnya manajer menugaskan bawahan untuk mencegah matahari
jangan terbit, itu tidak boleh.
3. Teknologi, artinya manajer tidak dapat memerintah bawahannya untuk melakukan
tugas-tugas yang belum tercapai teknologi/ilu pengetahuan. Misalnya membuka
cabang perusahaan di planet Mars.
4. Pembatasan Ekonomi, artinya wewenang seorang manajer dibatasi oleh keadaan
ekonomi. Manajer tidak dapat memerintahkan atau memaksakan kehendaknya
terhadap harga-harga padar dan persaingan.
5. Partbership agreement, artinya wewenang seorang manajer juga dibatasi oleh
rekannya, misalnya oleh Dewan Komisarisnya.
6. Lembaga, artinya wewenang seorang manajer dibatasi oleh Anggaran Dasar dan
Anggaran Rumah Tangga, kebijakan dan prosedur lembaga bersangkutan.
7. Pembatasan Hukum, artinya wewenang seorang manajer dibatasi oleh hukum, agama,
tradisi dan hak azasi manusia.
Perlu diingat bahwa “semakin tinggi posisi (kedudukan) seorang manajer dalam
organisasi, maka semakin besar wewenang dan tanggung jawabnya. Sebaliknya semakin
rendah posisi seorang manajer dalam organisasi, maka semakin kecil wewenang dan
tanggung jawabnya”.

B. TANGGUNG JAWAB
Tanggung jawab (responsibility) adalah keharusan untuk melakukan semua
kewajiban/tugas-tugas yang dibebankan kepadanya sebagai akibat dari wewenang yang
diterima atau dimilikinya. Setiap wewenang akan menimbulkan hak (right), tanggung
 73

jawab (responsibility), kewajiban-kewajiban untuk melaksanakan dan mempertanggung

jawabkan (accountability). Tegasnya tanggung jawab tercipta, karena penerimaan
wewenang. Tanggung jawab harus sama besarnya dengan wewenang yang dimiliki.
Pertanggung jawaban hanya diberikan kepada orang atau lembaga yang memberikan
(mendelegasikan) wewenang tersebut atau deleget hanya bertanggung jawab kepada
delegator.
Tanggung jawab ini timbul karena adanya hubungan antara atasan (delegator) dan
bawahan (deleget), dimana delegator (atasan) mendelegasikan sebagian wewenang
(pekerjaan)-nya kepada deleget (bawahan) untuk dikerjakan. Deleget harus benar-benar
mempertanggung jawabkan wewenang yang diterimanya kepada delegator. Jika tidak
sewaktu-waktu wewenang itu dapat ditarik kembali oleh delegator dari deleget-nya.
Wewenang sebenarnya mengalir dari atasan ke bawahan, jika diadakan
penyerahan (perintah) tugas, sedangkan tanggung jawab merupakan kewajiban bawahan
melakukan tugas itu. Tanggung jawab mengalir dari bawah ke atas, jadi merupakan arus
balik dari perintah-perintah itu. Karena perusahaan selalu terkait dengan perusahaan-
perusahaan lainnya yang berada dalam lingkungan sistem sosial, maka manajer puncak
atau Top Manajer suatu perusahaan khususnya harus bertanggung jawab kepada :
1. Pemilik Perusahaan.
2. Karyawan Perusahaan.
3. Pemerintah dan Konsumen.
Dengan demikian manajer puncak dalam mencapai tujuannya bertanggung jawab
dan mengkoordinasikan kepentingan dari : Pemilik Perusahaan, Karyawan Perusahaan,
dan Pemerintah dan Konsumen, sebagai berikut :
Pemerintah dan Konsumen
1. Menginginkan tersedianya barang dan jasa dengan kualitas baik, harganya layak dan
selalu ada di pasar.
2. Adanya hubungan yang harmonis antara pemilik, karyawan dan manajer sehingga
produksi barang dan jasa tetap tersedia.
3. Pemerintah mewajibkan agar perusahaan dikelola sesuai dengan izinnya (SIUP)-nya.
4. Pemerintah mengharuskan, hendaknya perusahaan membayar kewajiban-
kewajibannya, misalnya pajak, dan lain-lainnya.
 74

5. Pemerintah mengharapkan hendaknya perusahaan memproduksi barang dan

menjamin konsumennya.
Pemilik Perusahaan
1. Perusahaan tetap likuid dan solvable.
2. Laba yang layak atas investasinya.
3. Sarana dan prasarana hendaknya dimanfaatkan seoptimal mungkin.
4. Informasi tentang keadaan perusahaan dan masa depan perusahaan.
5. Perusahaan hendaknya dikelola sesuai dengan izinnya (SIUP)-nya.
6. Adanya rencana jangka panjang bagi perusahaannya.
7. Terbinanya hubungan baik antara pemilik, karyawan dan manajer.
Karyawan perusahaan, menginginkan :
1. Kompensasi (gaji dan kesejahteraan) yang adil dan layak.
2. Jaminan adanya pekerjaan yang tetap dan kesempatan promosi.
3. Perlakuan yang baik dan manusiawi dari manajer.
4. Situasi dan lingkungan kerja yang menyenangkan.
5. Kepuasan dan penghargaan atas hasil kerja mereka.
6. Mendapat informasi seperlunya mengenai keadaan perusahaan.
7. Dan lain sebagainya.
Perlu diingat bahwa responsibility tidak dapat dilimpahkan (delegasikan) kepada
orang/pihak lainnya. Authority diterima maka responsibility-nya harus juga diterima dengan
sebaik-baiknya pula. Inilah sebabnya top manajer yang menjadi penanggung jawab
terakhir mengenai maju/mundurnya suatu perusahaan.

C. PENDELEGASIAN WEWENANG
1. Arti Pentingnya Pendelegasian Wewenang
Pendelegasian wewenang (Delegation of authority) mempunyai arti dan makna
yang sangat luas. Untuk jelasnya pengertian pendelegasian wewenang ini, penulis
mengutip definisi-definisi yang dikemukakan oleh para penulis, sebagai berikut :
Drs. Malayu S.P.Hasibuan, pendelegasian wewenang adalah memberikan sebagian
pekerjaan atau wewenang oleh delegator kepada deleget untuk dikerjakannya atas nama
delegator.
 75

Ralph C.Davis, pendelegasian wewenang hanyalah tahapan dari suatu proses ketika
penyerahan wewenang, berfungsi melepaskan kedudukan dengan melaksanakan
pertanggung jawaban.
Harold Koonz and Cyril O’Donnel, semua pendelegasian wewenang merupakan pokok
yang didapat kembali oleh si pemberi wewenang. Hal itu adalah suatu sifat wewenang, si
pemilik wewenang (manajer) tidak selamanya menyelesaikannya sendiri kekuasaan ini
dengan menyerahkan wewenang itu.
Louis A. Allen,pendelegasian wewenang adalah dinamika manajemen. Pendelegasian
adalah proses yang diikuti oleh seorang manajer dalam pembagian kerja yang dipikulkan
kepadanya, sehingga ia melakukan bagian kerja itu hanya karena penempatan organisasi
yang unik, dapat mengerjakan dengan efektif, sehingga ia dapat memperoleh orang-orang
lain untuk membantu pekerjaan yang tidak dapat ia kerjakan.
Kesimpulan dari definisi di atas, adalah :
a. Pendelegasian wewenang merupakan dinamika organisasi, karena dengan
pendelegasian wewenang ini para bawahan mempunyai wewenang, sehingga mereka
dapat mengerjakan sebagian pekejaan delegator (pimpinan).
b. Pendelegasian wewenang merupakan proses yang bertahan dan yang menciptakan
pembagian kerja, hubungan kerja dan adanya kerja sama dalam suatu
organisasi/perusahaan.
c. Pendelegasian wewenang dapat memperluas ruang gerak dan waktu seorang
manajer.
d. Pendelegasian wewenang, manajer tetap bertanggung jawab terhadap tercapainya
tujuan perusahaan.
e. Pendelegasian wewenang menjadi ikatan formal dalam suatu organisasi.
Kenapa pendelegasian wewenang merupakan hal yang sangat penting dalam suatu
organisasi/perusahaan ?
Pendelegasian wewenang penting dan mutlak harus dilakukan seorang manajer
(pimpinan), karena :
1. Pendelegasian wewenang harus dilakukan seorang manajer, karena manajemen baru
dikatakan ada, jika ada pembagian wewenang dan pembagian kerja.
2. Pendelegasian wewenang harus dilakukan manajer, karena adanya keterbatasan
(fisik, waktu, perhatian dan pengetahuan) seorang manajer.
 76

3. Pendelegasian wewenang dilakukan supaya sebagian tugas dan pekerjaan manajer

dapat dikerjakan oleh para bawahannya.
4. Pendelegasian wewenang merupakan kunci dinamika organisasi. Menurut Koonzt:
“delegation of authority is the key of organization”.
5. Pendelegasian wewenang menciptakan adanya ikatan, hubungan formal dan kerja
sama antara atasan dengan bawahan.
6. Pendelegasian wewenang menciptakan terjadinya proses manajemen.
7. Pendelegasian wewenang akan memperluas ruang gerak dan waktu seorang manajer.
8. Pendelegasian wewenang membuktikan adanya pimpinan dan bawahan dalam suatu
organisasi.
9. Tanpa pendelegasian wewenang berarti tidak ada atasan dan bawahan dalam suatu
organisasi.

2. Sifat dan Asas Pendelegasian Wewenang

Wewenang merupakan alat untuk bertindak dan berbuat, sedangkan delegasi
wewenang (delegation of authority) merupakan kunci dinamika organisasi atau delegation
of authority is the key organization. Delegator walaupun telah mendelegasikan sebagian
wewenang dan tugas-tugasnya, tetapi pada saat yang bersamaan delegator masih tetap
memiliki wewenang tersebut. Hal inilah yang menyebabkan seorang manajer masih tetap
berhak untuk memerintah, mengkoordinasi dan mengintegrasikan semua tugas dalam
organisasi. Deleget harus melaksanakan tugas dan kewajiban-kewajibannya sesuai
dengan wewenang yang diterimanya, jika tidak delegator berhak menarik kembali
wewenang tersebut. Pemimpin yang efektif dalam kepemimpinannya, jika ia mampu dan
cakap mendelegasikan wewenang kepada seseorang (deleget) yang tepat, mampu dan
bertanggung jawab atas hasil wewenang yang diterimanya.
Manajer banyak mengalami kegagalan dalam melaksanakan tugas-tugasnya
karena kurang efektif mendelegasikan sebagian wewenangnya kepada bawahan (deleget)
yang tepat, sehingga tugas-tugas yang diperintahkan untuk dikerjakan tidak berhasil baik.
Seorang manajer harus berpedoman dalam pendelegasian wewenang kepada seorang
bawahan berdasarkan kepada job description dari bawahan bersangkutan. Tegasnya
harus menghindarkan pendelegasian wewenang yang tidak tepat.
 77

Delegation of authority sulit untuk diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia secara

tepat, karena dalam delegation of authority ini terdapat sifat Du Characteristic.
Du Characteristic artinya pihak bawahan menerima wewenang dari atasan, tetapi
pada saat yang sama atasan yang bersangkutan masih tetap memiliki wewenang
tersebut. Pemimpin (delegator) tidak hilang haknya terhadap wewenang yang telah
didelegasikannya itu. Jadi wewenang itu menjadi milik bersama delegator dan deleget,
sehingga tugas-tugas atas wewenang yang didelegasikan itu masih dapat dikerjakan
sendiri oleh delegator.
Hal ini perlu diketahui oleh deleget (bawahan), bahwa wewenang yang diterimanya
itu “bukanlah merupakan hak mutlak” yang dimilikinya sendiri, karena delegator pada saat
yang sama masih tetap juga memiliki wewenang yang didelegasikan tadi. Tegasnya
wewenang tadi tetap dimiliki bersama oleh delegator dan deleget.
Di samping itu manajer (delegator) sewaktu-waktu dapat menarik kembali
wewenang yang didelegasikannya tadi dari deleget (bawahan). Karena itu deleget dituntut
agar memanfaatkan wewenang tadi sebaik-baiknya, sesuai dengan batas-batas dan
ketentuan-ketentuan yang telah ditetapkan. Deleget harus mempertanggung jawabkan
semua tugasnya kepada delegator dengan sebaik-baiknya.
Manajer walaupun masih tetap memiliki wewenang yang telah didelegasikan
kepada bawahan, hendaknya diberikan kebebasan, kesempatan kepada bawahan untuk
mengambil keputusan-keputusan demi lancarnya pelaksanaan tugas-tugas yang
dibebankan itu. Manajer hanya mengamati dan mengendalikan, agar wewenang tadi
jangan disalahgunakan. Karena jika manajer terlalu sering mencampuri urusan-urusan
yang telah didelegasikan, akibatnya akan terjadi ketegangan-ketegangan dan hubungan-
hubungan menjadi kurang serasi dan roda perusahaan tidak berjalan lancar, sebab
manusia mempunyai harga diri dan lain sebagainya. Tetapi jika terjadi kesalahan-
kesalahan, penyimpangan-penyimpangan dan overlapping hendaknya manajer
memberikan bimbingan, teguran dan jika perlu menarik kembali wewenang tadi.
Apakah yang dapat didelegasikan manajer kepada bawahannya ?
Manajer hanya dapat mendelegasikan wewenang, sedangkan tanggung jawab
tidak dapat didelegasikan kepada bawahan. Manajer harus tetap bertanggung jawab
terhadap wewenang yang didelegasikannya, walaupun setiap bawahan yang telah
 78

menerima wewenang harus mempertanggungjawabkannya kepada manajer, penanggung

jawab terakhir tetap berada di tangan manajer (delegator).
Wewenang yang dapat didelegasikan seorang manajer, hanyalah wewenang
(formal authority) saja, sedangkan wewenang pribadi (personal authority = wibawanya)
tidak dapat didelegasikan kepada bawahannya.
Asas Pendelegasian Wewenang
Dalam pendelegasian wewenang delegator perlu memperhatikan beberapa asas, yaitu :
1. Asas kepercayaan.
2. Asas delegasi atas hasil yang diharapkan.
3. Asas penentuan fungsi atau asas kejelasan tugas.
4. Asas rantai berkala.
5. Asas tingkat wewenang.
6. Asas kesatuan komando.
7. Asas keseimbangan wewenang tanggung jawab.
8. Asas pembagian kerja.
9. Asas efisiensi.
10. Asas kemutlakan tanggung jawab (Principle of absoluteness of responsibility).
1. Asas kepercayaan.
Delegator hanya akan mendelegasikan sebagian wewenangnya kepada deleget, jika
deleget tersebut dapat dipercaya. Kepercayaan ini harus didasarkan atas pertimbangan
yang obyektif mengenai kecakapan, kemampuan, kejujuran, ketrampilan dan tanggung
jawab dari deleget bersangkutan. Delegator (pemimpin) yang efektif, jika mampu
mendelegasikan wewenang kepada bawahan yang tepat dan dengan pertimbangan
yang seobyektif-seobyektifnya, bukan atas pertimbangan subyektif, kawan, keluarga dan
lain sebagainya.
2.Asas delegasi atas hasil yang diharapkan
Pemimpin (delegator) dalam mendelegasikan wewenang harus berdasarkan atas hasil
(pekerjaan) yang akan dilakukan oleh deleget. Tidak boleh kurang ataupun lebih. Asas
ini memperhatikan hasil yang akan diperoleh dari pendelegasian wewenang itu. Harus
disesuaikan dengan adanya jaminan kecakapan dan ketrampilan untuk mencapai hasil
yang diharapkan. Pendelegasian wewenang tidak boleh berlebih-lebihan, tetapi hanya
sebesar yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diharapkan tersebut. Misalnya :
 79

untuk mendapatkan hasil 10 ton, maka didelegasikan wewenang untuk memproduksi 10

ton saja.
3. Asas penentuan fungsi atau kejelasan tugas
Asas penentuan tugas (principle of function definition) yang dilakukan manajer kepada
para bawahannya harus secara jelas disertai hasil yang diharapkan. Semakin jelas
kegiatan yang harus dilakukan maka akan semakin jelas delegation of authority dalam
organisasi dan semakin jelas pula hubungan wewenang dengan bagian-bagian lainnya,
maka akan semakin jelas tanggung jawab seseorang dalam melakukan tugas-tugasnya
untuk mencapai tujuan perusahaan. Menurut asas ini pendelegasian wewenang harus
didasarkan atas job description seseorang bawahan.
4. Asas rantai berkala
Asas rantai berkala (principle scalar of chain) artinya manajer (delegator) dalam
mendelegasikan wewenang, harus dilakukan menurut urutan-urutan kedudukan dari
pada pejabat yakni dari atas ke bawah. Misalnya : dari manajer puncak - ke manajer
madya - ke manajer lini - ke operasional, sedang pertanggung jawaban melalui aliran
sebaliknya dari bawah ke atas. Asas ini emngehendaki adanya urutan-urutan
wewenang dari manajer puncak sampai pada bawahan. Jika manajer akan
memerintahkan tugas kepada bawahan, harus melalui tingkatan-tingkatan yang ada,
jadi seperti turun tangga; tidak boleh dilakukan dengan tindakan dumping. Menurut
Henry Fayol, semakin jelas garis wewenang dari manajer puncak dalam perusahaan ke
setiap bawahan, akan semakin efektif tanggung jawab, pengambilan keputusan dan
komunikasi.
5. Asas tingkat wewenang (the authority level principle)
Menurut asas ini, masing-masing manajer pada setiap tingkat harus mengambil
keputusan dan kebijaksanaan apa saja yang dapat diambilnya sepanjang mengenai
wewenangnya.
6. Asas kesatuan komando (principle unity of command)
Setiap bawahan harus diusahakan agar hanya menerima perintah dari seorang atasan
saja. Tetapi seorang atasan dapat memerintah lebih dari seorang bawahan.
7. Asas keseimbangan wewenang dan tanggung jawab (Parity of authority and
responsibility)
 80

Menurut asas ini, besarnya wewenang yang didelegasikan harus sama dan seimbang
dengan besarnya tugas-tugas dan tanggung jawab yang diminta (authority =
responsibility)-nya. Tanpa keseimbangan antara wewenang dan tanggung jawab akan
berakibat terjadinya kemadekan tugas-tugas, overlapping dan adanya tindakan-
tindakan yang tumpang tindih. Jadi manajer (delegator) tidak boleh meminta tanggung
jawab (hasil) yang lebih besar dari wewenang yang didelegasikannya pada bawahan.
Misalnya : jika wewenang didelegasikan sebesar (X), maka tanggung jawab
(responsibility)-nya pun harus sebesar (Y) pula. Tidak boleh kurang ataupun lebih,
harus seimbang.
8. Asas pembagian kerja (devision of work)
Menurut asas ini, untuk berfungsinya organisasi hendaknya dilakukan distribusi
pekerjaan (delegation of authority), karena tanpa adanya pembagian kerja, manajemen
tidak berarti apa-apa dan semua tugas akan langsung dikerjakan sendiri oleh manajer.
Partisipasi bawahan kurang dan mereka tidak dapat melakukan kegiatan-kegiatan,
sebab tidak memiliki wewenang.
9. Asas efisiensi
Menurut asas ini dengan pendelegasian wewenang, maka manajer akan lebih leluasa
melaksanakan tugas-tugas penting dari pada melaksanakan hal-hal yang dapat
dikerjakan bawahan. Keuntungan spesialisasi dapat dimanfaatkan dengan baik,
sehinggan manajer dapat memikirkan perkembangan perusahaan.
10 Asas kemutlakan tanggung jawab (principle of absoluteness of responsibility)
Menurut asas ini, bahwa setiap deleget yang menerima wewenang, mutlak harus
bertanggung jawab kepada delegator (atasannya) mengenai wewenang (pekerjaan-
pekerjaan) yang dilakukannya. Tanggung jawab tidak boleh didelegasikan kepada
bawahan yang menerima wewenang itu. Hanya wewenang yang boleh didelegasikan
kepada bawahan. Tegasnya seseorang yang menerima wewenang, harus
bertanggung jawab kepada orang yang memberikan wewenang tersebut. Perlu
diperhatikan bahwa asas tidak berlaku mutlak, tetapi hanya sebagai pedoman untuk
bertindak dan dalam penerapannya harus mempertimbangkan kebutuhan dan situasi.
3. Seni Pendelegasian Wewenang
Pendelegasian wewenang baru efektif, jika dilakukan berdasarkan asas-asas atau
seni (art) pendelegasian wewenang yang baik. The art of the delegation didasarkan pada
 81

Personal Attitude yaitu sikap pribadi manajer yang melakukan pendelagasian wewenang
itu.
Personal Attitude yang harus dimiliki oleh manajer adalah :
1. Personal Receptiveness
2. Willingness to let go
3. Willingness to let others make mistakes
4. Willingness to trust subordinate
5. Willingness to establish and use broad control

Personal Receptiveness (Daya Penerimaan Pribadi), artinya manajer harus bersedia

memberikan kesempatan kepada pendapat-pendapat (gagasan-gagasan) orang lain
terutama bawahan untuk dilakukan demi kemajuan perusahaan. Manajer harus dapat
menerima pemikiran-pemikiran bawahan, menghargai gagasan-gagasannya dan memuji
kecakapannya. Manajer tidak boleh bersifat merasa pandai sendiri, dan merasa paling
berkuasa.
Willingness to let go, artinya manajer dalam pendelegasian wewenangnya supaya efektif,
harus “bersedia” untuk melepaskan wewenang dan pengambilan keputusan kepada
bawahan (deleget). Delegation of authority baru dapat efektid jika manajer (delegator)
bersedia melepaskan wewenang tersebut untuk dipergunakan oleh bawahan (deleget)
dalam mengambil keputusan dan kebijakan-kebijakan demi kelancaran tugas-tugasnya.
Willingness to let others make mistake, artinya manajer dalam pendelegasian
wewenangnya harus bersedia menerima dan memaafkan kesalahan bawahan sepanjang
kesalahan itu wajar dan dianggap biasa. Tetapi jika kesalahan tersebut terus menerus, ia
harus ditegur dan wewenang itu ditarik kembali. Manajer harus mengetahui dan
menghayati bahwa bawahan itu manusia yang tidak luput dari kesalahan. Manajer yang
tidak bersedia menerima kesalahan bawahan yang sifatnya wajar dan biasa maka
manajer tersebut tidak mungkin mendelegasikan wewenang kepada bawahannya.
Willingness to trust sobordinate, artinya manajer dalam pendelegasian wewenangnya,
harus ada kesediaan untuk “mempercayai” bawahan (orang lain). Kesediaan untuk
melepaskan wewenang tersebut harus didasarkan pada kepercayaan, bahwa bawahan
akan melaksanakan wewenang itu efektif dan baik. Tanpa kepercayaan kepada bawahan,
pendelegasian wewenang tidak akan dilakukan dan pekerjaan yang seharusnya dapat
 82

dikerjakan bawahan dikerjakan sendiri oleh manajer. Manajer walaupun percaya, tetapi
harus tetap mengadakan “pengendalian” supaya pelaksanaan tugas-tugas itu dilakukan
efektif dan baik, karena tanggung jawab wewenang tersebut masih tetap pada pundak
manajer (delegator).
Willingness to establish and use broad control, artinya kesediaan untuk mengadakan dan
menggunakan pengendalian yang luas, ketat, efektif dan intensif dengan alat-alat dan
sistem-sistem pengendalian yang terbaik. Seni (art) delegasi ini merupakan akibat dari
keempat personal attitude yang diuraikan diatas, karena tanpa adanya kesediaan untuk
melakukan pengendalian maka seni-seni delegasi itu tidak akan efektif.

4. Sentralisasi dan Desentralisasi Wewenang

Pemimpin mutlak harus melakukan pendelegasian wewenang kepada para
bawahannya, karena delegation of authority merupakan “kunci dan dinamika
perusahaan/organisasi”. Proses manajemen baru berjalan setelah pendelegasian
wewenang dilakukan oleh manajer.
Timbul pertanyaan bagi kita :
a. Kenapa manajer mutlak harus mendelegasikan wewenang kepada bawahan ?
b. Apa artinya jika seorang manajer mendelegasikan semua wewenangnya ?
c. Berapa banyak wewenang manajer didelegasikan kepada seluruh struktur organisasi ?
d. Apa artinya sentralisasi dan desentralisasi wewenang itu ?
Jawab :
a. Jika manajer tidak melakukan wewenang, berarti tidak ada pembagian kerja dan
manajemen pun juga tidak ada. Manajer mengerjakan sendiri semua pekerjaan.
b. Jika manajer mendelegasikan semua wewenang kepada bawahan, berarti fungsi
manajer tidak ada lagi dan semua pekerjaan dalam perusahaan itu telah dapat
dikerjakan bawahan (tidak ada atasan dan bawahan). Jadi rahasia jabatan tidak ada,
manajemen pun tidak ada lagi.
Sentralisasi dan desentralisasi mutlak dalam manajemen tidak dapat dilakukan,
karena berarti manajemen tidak ada lagi. Sentralisasi mutlak, artinya jika semua (100%)
wewenang itu masih tetap dikuasai (dipegang) sepenuhnya oleh manajer puncak. Tidak
ada pendelegasian wewenang yang dilakukan.
 83

Desentralisasi mutlak, diartikan jika semua (100%) wewenang manajer puncak

didelegasikan kepada bawahan. Rahasia jabatan tidak ada lagi. Jadi pengertian
sentralisasi dan desentralisasi authority dalam manajemen (d), adalah :
Sentralisasi adalah jika sebagian besar wewenang/kekuasaan masih tetap dipegang oleh
manajer puncak atau hanya sebagian kecil wewenang yang didelegasikan ke seluruh
struktur organisasi.
Misalnya : 75% wewenang masih tetap dipegang oleh manajer puncak, hanya 25%
wewenang yang didelegasikan ke seluruh struktur organisasi. Hal ini dapat diartikan
bahwa 75% pekerjaan/tugas di perusahaan itu masih tetap dikerjakan sendiri oleh manajer
puncak, hanya 25% pekerjaan yang dikerjakan para bawahan. Dalam hal ini manajer
puncak sibuk, sedangkan para bawahan baca koran.
Desentralisasi adalah jika sebagian kecil wewenang/kekuasaan dipegang oleh manajer
puncak, atau sebagian besar wewenang manajer puncak didelegasikannya kepada
seluruh struktur organisasi.
Misalnya : 20% wewenang tetap dipegang/dikuasai manajer puncak, 80% wewenang telah
didelegasikan (disebarkan) pada seluruh struktur organisasi.
Hsl ini berarti 20% pekerjaan tugas masih tetap harus dikerjakan sendiri oleh manajer
puncak, sedangkan 80% dari pekerjaan di perusahaan itu dikerjakan oleh para bawahan.
Jadi manajer puncak tidak sibuk, tetapi para bawahan menjadi sibuk bekerja.
Manajer yang cakap, efektif dan memahami manajemen selalu berusaha untuk
mendelegasikan sebagian besar authority-nya.
Ciri-Ciri Desentralisasi
1. Jika semakin banyak jumlah keputusan yang diambil manajer madya atau manajer lini
pertama, maka semakin banyak wewenang yang didelegasikan kepada mereka.
2. Bila semakin penting keputusan yang diambil oleh manajer madya atau manajer lini
pertama.
3. Jika semakin banyak fungsi yang terkena oleh keputusan yang diambil manajer madya
atau manajer lini pertama.
4. Jika semakin sedikit pengendalian atas keputusan yang diambil oleh manajer madya
atau manajer lini pertama.
5. Jika semakin besar tanggung jawab manajer madya/manajer lini pertama, maka
semakin banyak wewenang yang diterimanya.
 84

6. Jika semakin banyak pekerjaan/tugas yang dapat dikerjakan manajer madya/manajer

lini pertama.

Faktor-faktor yang menentukan tingkat delegasi wewenang, apakah termasuk sentralisasi

ataukah desentralisasi, adalah :
1. Constliness of Decision (mahalnya keputusan).
2. Uniformity of Policies (keseragaman kebijaksanaan).
3. Business Dynamics (kemajuan perusahaan).
4. History of Business (sejarah perusahaan).
5. Desire for Independence (keinginan untuk bebas).
6. Availability of Managers.
7. Control Technique (teknik pengendalian).
8. Environmetnal Influences (pengaruh lingkungan).

1. Costliness of Decision
Jika keputusan-keputusan itu mahal, penting dan resikonya besar, hanya bisa
diputuskan oleh manajer puncak saja, maka dalam hal ini terjadi sentralisasi
wewenang.
2. Uniformity of Policies
Jika kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan oleh perusahaan hendak diseragamkan,
maka harus ditetapkan secara sentral, jadi sentralisasi wewenang.
3. Business Dynamics
Jika menginginkan perusahaan maju dan berkembang, maka harus disertai dengan
kebebasan bawahan untuk mengembangkan diri, jadi desentralisasi wewenang.

4. History of Business
Tergantung pada tumbuh dan berdirinya perusahaan. Jika perusahaan pada waktu
didirikan berbentuk perusahaan perseorangan, maka segala kegiatan cenderung untuk
dilakukan sendiri, jadi sentralisasi wewenang. Bila pada saat perusahaan berkembang,
menurut pemilik perkembangan perusahaan ini disebabkan cara manajemen yang
dilakukan pada waktu perusahaan itu berbentuk perusahaan perseorangan, maka
 85

dalam hal ini akan diterapkan sentralisasi wewenang. Tetapi bila pada waktu didirikan
perusahaan berbentuk CV/PT, maka cenderung diterapkan desentralisasi wewenang.
5. Desire for Independence
Jika para manajer ingin memiliki kebebasan (tidak tergantung pada orang lain), maka
akan dilakukan desentralisasi wewenang.
6. Availability of Managers
Jika manajer yang trampil jumlahnya sedikit, maka akan terjadi sentralisasi wewenang.
Sebaliknya jika manajer yang trampil jumlahnya banyak, maka akan terjadi
desentralisasi wewenang.
7. Control Technique
Bila sistem pengendalian baik, alat pengendalian lengkap, maka akan cenderung
terjadi desentralisasi wewenang. Sebaliknya jika sistem pengendalian kurang baik, alat
pengendalian tidak lengkap, maka cenderung terjadi sentralisasi wewenang.
8. Environmental Influences
Bila pengaruh lingkungan banyak yang perlu ditafsirkan secara intensif, maka tugas-
tugas penafsiran itu akan dilakukan oleh manajer puncak, jadi diterapkanlah
sentralisasi wewenang. Misalnya : jika ada peraturan perburuhan dari pemerintah yang
akan dilaksanakan perusahaan, maka penafsirannya dilakukan oleh manajer puncak.
Kegiatan-kegiatan yang disentralisasi dan didesentralisasi.
1. Kegiatan produksi didesentralisasi.
2. Kegiatan penjualan didesentralisasi.
3. Kegiatan finance disentralisasi.
4. Kegiatan urusan sumber daya manusia disentralisasi.
5. Kegiatan statistik dan data processing disentralisasi, kecuali pengumpulan data
didesentralisasi.
6. Kegiatan purchasing terutama mesin-mesin (equipment) disentralisasi.
7. Kegiatan pengangkutan dan logistik biasanya disentralisasi.
Beberapa alasan pokok mengapa para manajer tidak mendelegasikan wewenang :
1. Adanya kecenderungan (ego) manusia untuk ingin melaksanakan hal-hal tertentu
secara pribadi.
2. Kurang menghayati peranan manajerial, bila mereka dipromosikan ke tingkat
manajerial.
 86

3. Perasaan takut diekspos, karena pendelegasian wewenang dapat mengungkapkan

kelemahan manajer, prosedur, metode-metode yang kurang tepat terungkap.
Kecakapan dan kemampuan manajer diketahui.
4. Penerimaan teori bahwa orang tidak dapat diganti. Menurut teori ini, secara tidak sadar
seorang pemimpin mungkin merasa atau berperasaan bahwa ia adalah seorang yang
tidak dapat diganti oleh orang lain dalam lingkungan organisasi yang bersangkutan.
5. Kenggenan untuk menanggung resiko. Untuk dapat melaksanakan pendelegasian
wewenang dengan baik, perlu pihak yang melakukannya bersedia menanggung resiko
bahwa seorang bawahan dapat membuat keputusan yang salah. Risiko demikian
harus dihadapi, jika kita berkeinginan mendapatkan manajer/pemimpin yang
berpengalaman.
6. Keinginan untuk mendominasi (berkuasa). Para manajer tertentu mempunyai
keinginan yang kuat sekali untuk mepengaruhi pihak lain. Mereka ingin menunjukkan
kehebatan mereka dalam pertemuan-pertemuan organisasi.
7. Sikap atau pandangan bahwa pihak bawahan tidak mampu menggunakan wewenang
itu dengan tepat.
Seorang manajer mutlak harus melakukan pendelegasian wewenang, karena :
1. Seorang manajer menghadapi lebih banyak pekerjaan dari pada apa yang normal
dapat dilaksanakan oleh satu orang.
2. Pendelegasian wewenang merupakan langkah penting untuk mengembangkan para
bawahan.
3. Kelancaran organisasi diperlukan oleh suatu perusahaan. Jika para manajer
berhalangan, tugas-tugasnya dapat dilaksanakan orang lain.
4. Pendelegasian wewenang merupakan kunci dinamika organisasi.
5. Pendelegasian wewenang harus dilakukan seorang manajer, karena keterbatasan
fisik, waktu, perhatian dan kemampuan.
Menjadikan delegasi efektif
1. Menerangkan dengan jelas rencana-rencana dan kebijakan-kebijakan artinya seorang
bawahan akan menyusun rencana-rencana menurut petunjuk atasannya. Atasan
memberikan penuntun ke arah pemikiran rencana-rencana yang tersedia yang dapat
mempengaruhi bidang pengambilan keputusan.
2. Perincian tugas-tugas pekerjaan dan wewenang secara jelas.
 87

3. Memilih orang yang tepat untuk pekerjaan yang ditugaskan.

4. Peliharalah garis-garis komunikasi yang terbuka.
5. Tetapkanlah alat-alat pengendalian yang baik.
6. Berikanlah insentif bagi deleget yang efektif dan sukses.
7. Adakanlah human realtions yang baik agar, jurang sosial budaya diperkecil.
Kesimpulan :
1. Pendelegasian wewenang harus dilaksanakan oleh setiap manajer.
2. Pendelegasian wewenang merupakan proses dan kunci dinamika suatu
organisasi/perusahaan.
3. Pendelegasian wewenang harus dari atasan ke bawahan menurut asas rantai berkala.
4. Pendelegasian wewenang harus berpedoman atas job-description.
5. Pendelegasian wewenang mempunyai sifat du-characteristics.
6. Pendelegasian wewenang harus ada kesediaan menerima resiko.
7. Manajer yang sukses jika pendelegasian wewenang efektif.
8. Tanpa pendelegasian wewenang, pembagian pekerjaan dan tugas tidak ada serta
manajemen pun juga tidak ada.
9. Delegator masih tetap bertanggung jawab atas wewenang yang didelegasikannya.
10. Pendelegasian wewenang merupakan adanya ikatan formal antara atasan dan
bawahan.
11. Pendelegasian wewenang harus meningkatkan efisiensi.

BAB X
MOTIVASI PEGAWAI
1.Pengertian Motivasi.
Istilah motivasi ada dua pengertian:
a. Suatu aktivitas yang dilaksanakan oleh para manajer
b. Suatu dorongan psikis dari dalam diri seseorang yang menyebabkan ia
berperilaku secara tertentu, terutama didalam lingkungan pekerjaan.
 88

Memotivasi berarti tindakan dari seseorang yang ingin mempengaruhi orang lain untuk
berperilaku secara tertentu. Motivasi juga berarti ketegasan psikis yang ada dalam diri
seseorang yang mendorong untuk berperilaku. Tingkah laku manusia selalu timbul oleh
adanya kebutuhan yang mendorong perbuatan ke arah suatu tujuan tertentu. Kebutuhan
yang mendorong perbuatan ke arah suatu tujuan tertentu adalah apa yang disebut
Motivasi.
Motivasi yaitu hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan mendukung perilaku
manusia. Motivasi merupakan bahan yang penting dan membingungkan bagi para
manajer. Motivasi penting karena manajer, menurut definisi bekerja bersama dan melalui
orang lain.
Motivasi bukanlah satu-satunya yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang. Ada
dua faktor lain yang terlibat yaitu :
1.Kemampuan perseorangan
2.Pemahaman tentang perilaku apa yang diperlukan untuk mencapai prestasi tinggi,
yang disebut persepsi peran (role perception)
Kedua faktor tersebut saling berkaitan. Jadi apabila salah satu faktor rendah,
tingkat prestasi cenderung akan rendah, meskipun faktor-faktor lainnya tinggi.
Teori-teori manajemen telah berubah dengan berjalannya waktu untuk
menyesuaikan perubahan pada sifat pekerjaan manajer. Manajer di masa lampau,
misalnya berhadapan dengan bawahan yang melaksanakan tugas yang relatif tidak rumit.
Kita juga melihat bahwa pemahaman mengenai pendekatan manajerial yang efektif dan
tidak efektif serta kepentingan kekuatan-kekuatan sosial di tempat kerja berkembang
sepanjang waktu. Hal itu juga mempengaruhi perkembangan dari pemikiran manajemen.

2.Model Motivasi/Pandangan Motivasi Lama

a.Model Tradisional
b.Model Hubungan Manusia.
c.Model Sumber Daya Manusia
Model Tradisional
Model tradisional tentang motivasi dimulai Frederick Taylor dan mazhab
manajemen ilimiah. Mazhab ini berpendapat bahwa aspek yang penting dari tugas
 89

manajer adalah memastikan bahwa para pekerja melaksanakan tugas mereka yang
berulang-ulang dan membosankan dengan cara yang paling efisien. Manajer menentukan
bagaimana tugas harus dikerjakan dengan menggunakan sistem insentif untuk
memotivasi para pekerja, makin banyak mereka berproduksi, makin besar penghasilan
mereka.
Perspektif ini menganggap bahwa para pekerja pada dasarnya pemalas dan bahwa
para manajer memahami tugas para pekerja lebih baik daripada pekerjanya sendiri.
Pekerja hanya dapat dimotivasi dengan imbalan uang dan sedikit kontribusinya di luar
tugas mereka. Dalam banyak situasi pendekatan ini efektif. Dengan meningkatnya
efisiensi, lebih sedikit pekerja yang dibutuhkan untuk tugas tertentu. Sesudah beberapa
lama berlangsung, manajer mengurangi besarnya insentif. Pemecatan menjadi biasa, dan
para pekerja lebih mencari keamanan kerja daripada sekedar peningkatan gaji yang
sedikit dan bersifat sementara. Model hubungan manusia, akhirnya menjadi jelas bahwa
pendekatan tradisional terhadap motivasi tidak lagi memadai.
Elton Mayo dan peneliti hubungan manusia lainnya menemukan bahwa kontak-
kontak sosial yang dilakukan oleh para karyawan di waktu kerja juga penting dan bahwa
tugas yang menjemukan dan berulang-ulang secara sendiri merupakan faktor dalam
mengurangi motivasi. Mayo dan lainnya percaya bahwa manajer dapat memotivasi
karyawan dengan mengakui kebutuhan sosial mereka dan membuat mereka merasa
berguna dan penting.
Akibatnya, karyawan mendapatkan beberapa kebebasan untuk membuat
keputusan dalam pekerjaan. Perhatian yang lebih besar diberikan kepada kelompok kerja
informal organisasi. Pada model tradisional, pekerja diharapkan untuk menerima
wewenang manajemen dengan imbalan upah yang tinggi dengan sistem yang efisien yang
dirancang oleh manajemen dan dilaksanakan oleh pekerja.
Model Hubungan Manusia
Dalam model hubungan manusia, pekerja diharapkan untuk menerima wewenang
manajemen karena supervisor memperlakukan mereka dengan tenggang rasa dan
memperhatikan kebutuhan mereka. Tetapi keinginan manajer tetap sama, yaitu
mengharapkan pekerja menerima situasi kerja yang dibangun oleh manajer.

Model Sumber Daya Manusia

 90

Perintis model sumber daya manusia adalah McGregor dan Maslow dan para
peneliti seperti Argyris, Likert, mengkritik model hubungan manusia sebagai sekedar
pendekatan yang lebih canggih untuk memanipulasi karyawan. Para ahli teori mengatakan
bahwa karyawan dimotivasi oleh banyak faktor, bukan hanya uang, atau keinginan akan
kepuasan, tetapi juga kebutuhan akan pencapaian yang berarti. Mereka berpendapat
bahwa kebanyakan orang sudah termotivasi untuk bekerja dengan baik dan mereka tidak
secara otomatis melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang tidak dikehendaki. Mereka
mengatakan ahwa karyawan cenderung memperoleh kepuasan dari prestasi yang baik
(bukan hanya berprestasi karena merasa puas, seperti dalam model hubungan manusia).
Jadi karyawan dapat diberikan tanggung jawab yang lebih jauh untuk membuat
keputusan dan melaksanakan tugas mereka. Dari sudut pandangan sumber daya
manusia, manajer tidak boleh memaksa karyawan untuk menuruti sasaran manajerial
model tradisional atau memanipulasi mereka dengan perlakuan yang penuh tenggang-
rasa, seperti pada model hubungan manusia. Sebaliknya, manajer harus membagi
tanggungjawab untuk mencapai sasaran organisasi dan perorangan dengan masing-
masing orang berkontribusi atas dasar minat dan kemampuannya.
Sebuah penelitian menemukan bahwa para manajer kontemporer cenderung untuk
mempercayai dua model motivasi sekaligus. Dengan bawahan mereka, para manajer
cenderung beroperasi menurut model hubungan manusia. Mereka mencoba mengurangi
penolakan bawahan dengan meningkatkan moral dan kepuasan. Untuk mereka sendiri,
para manajer lebih menyukai model sumber daya manusia. Mereka merasa bahwa bakat
mereka sendiri kurang dimanfaatkan, dan mereka mencari tanggung jawab yang lebih
besar dari atasan mereka.

3. Pandangan Motivasi Kontemporer/ Teori Motivasi.

a. Teori Isi:
- Hirarki kebutuhan dari Maslow
- Teori ERG
- Teori Motivasi Dua Faktor dari Herberg
b. Teori Proses
- Teori Pengharapan
- Teori Ekuitas
 91

- Teori Penetapan Tujuan

1. Hirarki Kebutuhan Maslow
Abraham H. Maslow telah mengemukakan sebuah konsep yang dapat banyak
membantu ke arah menjelaskan hal di atas. Menurut Maslow, semua kebutuhan dapat
dibagi dalam 5 kelompok berdasarkan prioritas tuntutannya, yaitu :
1. Kebutuhan faal
2. Kebutuhan perasaan aman
3. Kebutuhan sosial
4. Kebutuhan prestise, penghargaan dan kehormatan
5. Kebutuhan realisasi diri
Konsep kebutuhan Maslow tersebut mengatakan bahwa bila pada suatu saat
semua kebutuhan tersebut ada dan secara minimal saja belum terpuaskan, maka
kebutuhan kelompok pertama (faal) akan terasa paling kuat tuntutannya, sehingga
kebutuhan-kebutuhan dari kelompok lainnya belum terasa tuntutannya. Baru setelah
kebutuhan kelompok faal tersebut terpuaskan secara minimal, akan terasa tuntutan dari
kelompok kebutuhan kedua (perasaan aman). Demikian seterusnya sampai ke
kebutuhan-lebutuhan kelompok lainnya. Dengan kata lain, terpuaskannya suatu
kebutuhan selalu akan disusul oleh timbulnya kebutuhan tingkat selanjutnya. Konsep
Maslow dapat menjelaskan gejala bahwa orang seakan-akan tidak pernah terpuaskan
kebutuhannya.

2. Teori ERG.
Ahli jiwa Clayton Alderfer setuju dengan Maslow bahwa motivasi pekerja dapat diukur
menurut hirarki kebutuhan. Alderfer membagi kebutuhan menjadi 3:
a. Kebutuhan Eksistensi( Existence Needs) yaitu kebutuhan dasar Maslow
ditambah dengan faktor-faktor seperti tunjangan.
b. Kebutuhan Hubungan( Related Needs).
c. Kebutuhan Pertumbuhan ( Growth Needs) adalah kebutuhan untuk
kreativitas pribadi atau pengaruh yang produktif.
3. Teori Motivasi Dua Faktor
 92

Frederick Herzberg mengemukakan faktor hygiene dan faktor motivasional

sebagai motivasinya. Menurut Herzberg kebutuhan manusia yang mendasari motivasinya
dibedakan menjadi dua golongan, yaitu :
1. Faktor Hygiene
a. Peraturan-peraturan perusahaan dan administrasi
b. Hubungan antara karyawan
c. Kondisi kerja
d. Teknik pengawasan
e. Gaji
f. Keamanan kerja
2. Faktor motivasional
a. Prestasi
b. Pengakuan
c. Tanggungjawab
d. Pekerjaan itu sendiri
e. Kemajuan dan jabatan
f. Kemungkinan berkembang.
Para manajer, pertama perlu memperhatikan faktor hygiene (pemeliharaan), faktor
ini harus dipenuhi. Apabila tidak, para karyawan merasa tidak puas, meskipun faktor ini
kalau dipenuhi belum dapat memotivasi karyawan. Untuk dapat memotivasi karyawan,
faktor motivasional yang perlu dipenuhi. Motivator berkaitan dengan kebutuhan aktualisasi
diri dari Maslow. Setiap manusia selalu ingin meraih prestasi dengan mencapai suatu hasil
(Achievement). Dengan tercapainya tujuan tersebut, manusia mengalami perkembangan
kepribadiannya.
Dalam rangka meningkatkan motivasi kerja karyawan, Herzberg menyarankan
adanya Job Enrichment yaitu dengan memasukkan motivator ke dalam pekerjaan yang
dilaksanakan para karyawan.
Pendekatan teori kepuasan dikaitkan dengan nama-nama seperti Maslow,
McGregor, Herzberg, Atkinson, dan McClelland. Pandangan kepuasan menekankan
pengertian tentang faktor-faktor di dalam individu yang menyebabkan bertindak dengan
cara tertentu. Pandangan ini berusaha untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti,
 93

kebutuhan apa yang dicoba untuk dipuaskan oleh seseorang?, apa yang mendorong
mereka bertindak?
4. David MC. Clelland
MC Clelland mengemukakan tiga kebutuhan manajer (MC Clelland’s Trio of
Needs), yaitu kebutuhan untuk berprestasi (Need for Achievement), kebutuhan untuk
bekerja sama (Need for Affiliation), dan kebutuhan akan kekuasaan (Need for Power).
Ketiga kebutuhan tersebut merupakan motivator bagi para manajer di dalam
melaksanakan tugas-tugas mereka.
Menurut pandangan ini, seseorang mempunyai kebutuhan dalam (inner needs)
yang membuat mereka bersemangat, ditekan, atau termotivasi untuk mengurangi atau
memenuhinya. Artinya, seseorang akan bertindak atau berlaku menurut cara-cara yang
akan mebawa kearah pemuasan kebutuhan mereka. Sebagai contoh, seorang karyawan
yang mempunyai kebutuhan prestasi (pencapaian) yang kuat dapat dimotivasi untuk
berkerja di luar jam kerja agar dapat menyelesaikan suatu tugas yang sukar tepat waktu,
karyawan dengan kebutuhan yang kuat akan penghargaan (self esteem) dapat dimotivasi
untuk bekerja dengan sangat hati-hati untuk menghasilkan pekerjaan yang bermutu tinggi.
5.Douglas Mc.Gregor
Para manajer dalam memotivasi bawahan perlu memperhatikan bawahan dan dengan
teori X dan Y maka bawahan dapat dikategorikan sebagai berikut:
Manusia X ciri-cirinya: tidak menyenangi pekerjaan, pemalas, tidak senang memikul
tanggungjawab, dan harus dipaksa agar menghasilkan sesuatu.
Manusia Y ciri-cirinya: senang bekerja, kreatif, menyenangi tanggungjawab dan mampu
mengendalikan diri. Manager akan berhasil menghadapi manusia X dengan motivasi
negatif yaitu dengan sangsi tetapi dengan manusia Y manajer menggunakan motivasi
positif artinya manusia Y lebih senang diberi pujian dan penghargaan.
Sekilas pendekatan ini tampak sederhana, pendekatan ini mengatakan bahwa
manajer dapat menentukan kebutuhan bawahan dengan mengamati tindakan-tindakan
mereka dan bahwa manajer dapat meramalkan tindakan bawahan dengan mengetahui
kebutuhan mereka. Tetapi dalam praktek, motivasi jauh lebih rumit. Ada beberapa sebab
rumitnya mengetahui motivasi, antara lain :
1. Kebutuhan sangat berbeda pada setiap orang dan berubah sepanjang waktu.
Perbedaan individu sangat mempersulit tindakan motivasi manajer.
 94

2. Cara masing-masing individu menterjemahkan kebutuhannya sangat berbeda satu

sama lainnya. Seorang dengan kebutuhan akan rasa aman yang kuat mungkin akan
“mencari amannya saja” dan mneghindarkan untuk menerima tanggungjawab karena
takut gagal dan dipecat. Orang lain dengan kebutuhan akan rasa aman mungkin akan
mencari tanggungjawab karena takut dipecat dengan alasan prestasi buruk.
3. Orang tidak selalu bertindak menurut kebutuhan mereka secara konsisten, dan
kebutuhan yang memotivasi mereka berubah dari waktu ke waktu. Suatu waktu
seorang bawahan mungkin akan berprestasi melampaui perkiraan kita yang paling
tinggi, dan pada waktu lain bawahan yang sama akan melaksanakan tugas serupa
dengan hasil yang cukup saja.
Teori Proses
Beberapa macam teori proses yang berkaitan dengan timbulnya perilaku manusia
antara lain, Equity Theory. Teori ini memberikan tiga langkah diskripsi motivasi yaitu :
1. Evaluasi. Dengan banyak mengevaluasi hubungan-hubungan sosial seperti setiap
transaksi ekonomi dengan mengukur kontribusi (investasi) terhadap hasil-hasilnya
(return).
2. Perbandingan. Dengan membandingkan evaluasi diri sendiri dengan orang lain untuk
mengetahui tidak hanya tentang apa yang didapat untuk diberikan tetapi juga
bagaimana membandingkannya dengan apa yang diperoleh orang lain.
3. Perilaku. Perilaku orang lain adalah suatu keputusan yang disadari, dievaluasi,
dibandingkan, dan kemudian perilaku orang disesuaikan dengan keputusannya.
Apabila seseorang punya persepsi bahwa suatu hubungan adalah wajar akan
ditanggapi dengan positif, sebaliknya apabila dianggap tidak wajar akan ditanggapi
negatif.
Model Porter dan Lawler, Lyman W. Porter dan Edward E. Lawler III membuat
suatu model motivasi yang lebih komplit, yang merupakan teori penghargaan. Menurut
model ini, kekuatan motivasi dan energi yang digunakan tergantung pada nilai balas jasa
ditambah sejumlah energi yang oleh seseorang dipercaya, dan probabilitas penerimaan
balas jasa. Apabila orang tahu mereka dapat melaksanakan suatu pekerjaan atau yang
melaksanakannya, mereka punya suatu penghargaan dari usaha yang dibutuhkan lebih
baik dan mereka tahu probabilitas balas jasa yang lebih baik.
 95

Teori pengharapan (Expectancy Teori). Menurut teori ini, motivasi seeorang

ditentukan oleh nilai-nilai antisipasi dari semua akibat (positif dan negatif) dari aksi yang
diperbanyak oleh kekuatan dari penghargaan orang bahwa akibat tersebut akan mencapai
tujuan yang diharapkan. Victor Vroom merumuskan dengan :
Force (F) = Valence (V) x Expectancy (E)
yang menunjukkan bahwa :
F = kekuatan dari motivasi seseorang
V = adalah kekuatan dari pilihan seseorang akan suatu hasil
E = adalah kemungkinan bahwa suatu aksi tertentu akan mengarahkan pada hasil yang
diharapkan.
Dari teori ini dapat disimpulkan bahwa seseorang akan bekerja dengan usaha
(effort) maksimum apabila dirasakan bahwa hasil yang akan dicapai sesuai dengan
usahanya, sebaliknya orang akan bekerja dengan usaha minimum apabila dirasakan
bahwa hasil yang akan dicapai tidak seseuai dengan usahanya. Menurut Kurt Lewin
perilaku seseorang merupakan fungsi dari seseorang dan lingkungannya.
B.F. Skiner mengemukakan teori pembentukan perilaku (Operant Conditioning atau
Reinforcement Theory). Teori ini berdasarkan pada hukum pengaruh (law of effect) yaitu
perilaku yang diikuti oleh akibat yang memuaskan cenderung diulang, sedangkan perilaku
yang mengakibatkan hukuman cenderung tidak diulang. Untuk itu para manajer di dalam
mengendalikan perilaku bawahan dengan menggunakan penghargaan (reward) untuk
penguat perilaku yang dikehendaki dan hukuman (punishment) untuk perilaku yang tidak
dikehendaki. Berbagai penelitian menunjukkan bahwa hukuman tidak efektif dibandingkan
dengan penghargaan (reward).
Teori Z
William G.Ouchi dari Universitas California ,Los Angeles, menulis buku Z Theory(1981)
yang merupakan pengalaman hasil studi di Jepang dan Amerika Serikat. Ouchi menarik
benang merah antara pengalaman perusahaan Jepang dalam meningkatkan
produktivitasnya dengan faktor-faktor inti yang menyebabkan perusahaan Amerika Serikat
sukses.dalam penelitiannya berhasil mengidentifikasi satu kategori organisasi yang
dilandasi oleh sistem birokrasi dan sistem hirarki yang ketat.. Pada teori Z ini pendekatan
manajemen adalah kunci peningkatan produktivitas terletak pada partisipasi atau
ketidaktergantungan bawahan pada atasan dan keterikatan semua anggota pada
 96

organisasi. Hal ini terjadi bila atasan mengetahui persis keadaan bawahannya,
memberinya kepercayaan penuh dan terciptanya hubungan sosial yang erat antar semua
anggota organisasi.
Beberapa ciri organisasi teori Z adalah:
1. Organisasi terdiri dari kelompok manajer yang amat menyadari akan arti pentingnya
kekompakan kerja dalam organisasi.
2. Organisasi memiliki tujuan untuk menciptakan hubungan harmonis antara perusahaan
dengan pekerjaannya, dengan pemilik, dengan langganan dan dengan masyarakat
luas.
3. Terdapat kebebasan bagi manajer unit untuk menentukan tujuan unitnya dalam rangka
mencapai tujuan unitnya dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.
4. Proses pengambilan keputusan bersifat konsensus atas dasar partisipasi
5. Mengembangkan dan menyebarluaskan informasi dan nilai-nilai dalam perusahaan
Saran-Saran Motivasi Pegawai
Aplikasi dari teori motivasi dan teknik-tekniknya, dasar pemikiran yang tepat digunakan
adalah:
a. Satu teknik berkaitan erat dengan beberapa teori motivasi
b. Manajer harus memahami teori motivasi apa yang cocok digunakan untuk
menghadapi situasi yang bagaimana.
c. Seluruh teori harus dihubungkan dengan upaya para pegawai untuk
mencapai tujuan
dan pemuasan kebutuhannya.
Enam teknik aplikasi teori motivasi untuk pegawai:
a.Manajemen berdasarkan sasaran(Management By Objectives)
b. Program Penghargaan Karyawan.
c. Program Penghargaan Karyawan.
d.Program Keterlibatan Karyawan
e.Program Imbalan Bervariasi.
f.Rencana Pemberian Imbalan Berdasarkan Keterampilan
g.Manfaat yang Fleksibel
Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam menggerakkan pegawaitersebut adalah :
- memperlakukan manusia dengan baik.
 97

- mendorong pertumbuhan dan perkembangan manusia.

- menanamkan pada manusia keinginan untuk melebihi.
- menghargai hasil pekerjaan yang baik dan sempurna.
- mengusahakan adanya keadilan tanpa pilih kasih.
- memberikan kesempatan yang tepat dan bantuan yang cukup.
- memberikan dorongan untuk mengembangkan potensi dirinya.

BAB XI
KEPEMIMPINAN
PENGERTIAN
Dari semua fungsi manajemen, kepemimpinan (lesdership) melibatkan para
manajer paling langsung dengan bawahan. Dengan demikian memimpin merupakan
bagian sentral dari peran manajer, yang meliputi bekerja bersama-sama dan melalui
orang lain untuk mencapai tujuan organisasi.
Kemampuan kepemimpinan manajer, yaitu kemampuan manajer untuk memotivasi,
mempengaruhi, mengarahkan dan berkomunikasi dengan bawahan, ini akan menentukan
efektivitas manajer.
Ada banyak definisi yang berlainan tentang kepemimpinan, hampir sebanyak orang
yang berusaha mendefinisikan konsep tersebut. Kita mendefinisikan kepemimpinan
 98

manajerial sebagai proses mengarahkan dan mempengaruhi kegiatan yang berhubungan

dengan tugas dari anggota kelompok. Ada tiga implikasi yang penting dari definisi
tersebut, yaitu :
Pertama, kepemimpinan harus melibatkan orang lain, bawahan atau pengikut.
Dengan kesediaan mereka untuk menerima pengarahan dari pemimpin, para anggota
kelompok membantu menentukan status pemimpin dan memungkinkan proses
kepemimpinan. Tanpa bawahan, semua kualitas kepemimpinan manajer akan tidak
relevan.
Kedua, kepemimpinan melibatkan distribusi yang tidak merata dari kekuasaan
diantara pemimpin dan anggota kelompok. Pemimpin mempunyai wewenang untuk
mengarahkan beberapa kegiatan anggota kelompok, yang tidak dapat secara serupa
anggota kelompok mengarahkan kegiatan pemimpin. Namun demikian, anggota kelompok
jelas akan mempengaruhi kegiatan dalam beberapa cara.
Ketiga, selain secara sah dapat mengarahkan bawahan atau pengikut mereka,
pemimpin juga mempunyai pengaruh. Dengan kata lain, pemimpin tidak hanya dapat
mengatakan kepada bawahan mereka apa yang harus dikerjakan tetapi juga dapat
mempengaruhi bagaimana bawahan melaksanakan perintah pemimpin.

PENDEKATAN TERHADAP TELAAH KEPEMIMPINAN

Ada tiga pendekatan terhadap telaah kepemimpinan yaitu pendekatan sifat-sifat,
perilaku dan situsonal atau “Contingency” di dalam telaah kepemimpinan.
Teori sifat pemimpin (traitist theory). Pada tahun 1910, Thomas Carlyle
mengemukakan “teori yang besar” tentang kepemimpinan itu menetapkan bahwa
kemajuan dunia adalah buah hasil karya dari orang-orang besar. Untuk mengidentifikasi
pemimpin-pemimpin potensial dan kepemimpinan yang efektif harus punya sifat-sifat
sebagai berikut :1
1. Sifat-sifat fisik : kuat, sehat, menarik, vitalitas.
2. Sifat-sifat kepribadian : ambisi, percaya diri, jujur, berinisiatif, cepat tanggap, tenang,
mampu berimajinasi.

1
 99

3. Sifat-sifat pribadi : kemampuan verbal, bijaksana, adil, cerdas, rajin berprestasi,

bertanggung jawab.
4. Sifat-sifat sosial : simpati, sabar, tenggang rasa, dapat dipercaya, berpartisipasi, punya
posisi resmi.
Penulis lain yaitu Keith Davis mengetengahkan empat sifat utama pemimpin yang
dapat membuat sukses kepribadiannya di dalam organisasi yaitu :
1. Kecerdasan.
2. Kedewasaan.
3. Keluasan hubungan sosial.
4. Sikap-sikap hubungan manusiawi.
Meskipun beberapa penelitian menyarankan pentingnya sifat-sifat pemimpin, tetapi
penelitian-penelitian lainnya menyatakan sulit untuk mengidentifikasi sifat-sifat
kepemimpinan yang dapat digunakan terus sebagai standar untuk mengukur individu-
individu baik sebagai pemimpin maupun bukan. Oleh karena itu sejak tahun 1950,
penelitian mulai beralih dari mencoba mengidentifikasi perbedaan sifat-sifat pemimpin ke
studi perilaku pemimpin. Hal ini terjadi karena hanya ada sedikit keberhasilan didalam
memilih para pemimpin dengan menggunakan teori sifat-sifat pemimpin. Lebih jauh para
peneliti menemukan bahwa sifat-sifat kepribadian ternyata bervariasi dari satu situasi
dengan situasi lainnya.
Pendekatan Perilaku Kepemimpinan.
Sejak awal Perang Dunia II para peneliti lebih memperhatikan pada perilaku
pemimpin atau gaya kepemimpinan (“leadership style”). Atau dengan kata lain, perhatian
beralih dari melihat sifat-sifat pemimpin ke perilaku-perilaku senyatanya para pemimpin.
Ada tiga gaya pemimpin klasik yaitu :
1. Gaya kepemimpinan otoriter (Authoritarian).
Pemimpin memusatkan kekuasaan dan keputusan-keputusan pada diri pemimpin
sendiri. Pemimpin memegang wewenang sepenuhnya dan memikul tanggung jawab
sendiri. Para bawahan hanya diberi informasi secukupnya untuk melaksanakan tugas-
tugas yang diberikan oleh pemimpin.
2. Gaya kepemimpinan Demokratis (Democratic).
Pemimpin mendelegasikan wewenangnya secara luas. Pembuatan keputusan selalu
dirundingkan dengan para bawahan, sehingga pemimpin dan bawahan bekerja
 100

sebagai suatu tim. Pemimpin memberi informasi sebanyak-banyaknya kepada

bawahan tentang tugas dan pekerjaan mereka.
3. Gaya kepemimpinan bebas (Laissez-Faire).
Pemimpin hanya berpartisipasi minimum, para bawahannya menentukan sendiri tujuan
yang akan dicapai dan menyelesaikan sendiri masalahnya.

Seperti juga gaya diatas, Theo Haiman mengemukakan :

a. Kepemimpinan Autokratik (Autocratic Leadership).
b. Kepemimpinan Demokratik (Democratic Leadership).
c. Kepemimpinan Bebas (Free-rein Leadership)2

Sementara itu seorang pemimpin lainnya, Haris juga membagi menjadi tiga gaya
dengan pengertian yang sama dengan pengertian diatas hanya berbeda penyebutan
gayanya yaitu :
a. Pemimpin Autokratik (the autocratic leader).
b. Pemimpin Partisipatif (the participative leader).
c. Pemimpin Bebas (the Free-rein leader).
Ketiga gaya kepemimpinan tersebut diatas apabila dijabarkan lebih sempit adalah
sebagai berikut :
1. Kepemimpinan Autokratik
karakteristiknya adalah sebagai berikut :
a. Kekuasaan dan hak pemimpin berdasarkan pada wewenang posisinya.
b. Semua keputusan dibuat oleh pemimpin.
c. Pemimpin menggunakan balas jasa (reward) dan hukuman (punishment) untuk
mengendalikan para bawahan.
d. Pekerjaan dirumuskan secara rinci dan standar kerja diterapkan secara kaku.
Gaya ini tepat di dalam situasi sebagai berikut :
a. Para bawahan tidak punya pengalaman kerja.
b. Keadaan darurat, keputusan harus segera dibuat.
c. Diperlukan tindakan penertiban dan sebagainya.
Pada umumnya reaksi para bawahan adalah sebagai berikut :

2
 101

a. Menolak baik pemimpin meupun metode dalam perintahnya.

b. Takut dan sangat tergantung pada pemimpin.
c. Mencari “amannya” dengan mengikuti perintah pemimpin.
d. Bawahan yang “mampu” menjadi frustasi karena tidak dapat menunjukkan
kemampuannya.
2. Kepemimpinan Demokratik/Partisipatif
Karakteristiknya adalah sebagai berikut :
a. Mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab kepada para bawahan sebagai
suatu “team work” sesuai dengan keterampilan dan pengalaman yang dimiliki para
bawahan.
b. Lebih menekankan pada pencapaian tujuan atau hasil dari pada kerja atau
kegiatannya.
c. Perhatian pada produksi dan karyawan besar serta mendorong kerja sama
kelompok untuk meningkatkan produktifitas dan kreatifitas yang lebih besar.
d. Merumuskan sasaran kelompok kemudian memberikan kebebasan di dalam
pencapaiannya.
e. Menerima tanggung jawab penuh di dalam membuat semua keputusan akhir.
Gaya ini tepat di dalam situasi sebagai berikut :
a. Para bawahan sudah terlatih dan berpengalaman.
b. Para bawahan mampu bekerja mandiri dengan sedikit kontak langsung dengan
supervisor.
c. Kelompok kerja telah teruji dapat bekerja sama dan melaksanakan kerja dengan
tim secara baik.
Pada umumnya reaksi para bawahan terhadap gaya kepemimpinan ini adalah sebagai
berikut :
a. Para bawahan menghormati atasan tidak hanya karena posisinya tetapi juga
pribadinya.
b. Para bawahan merasa dapat bekerja sama dengan pemimpinnya serta merasakan
suasana kerja yang harmonis.
3. Kepemimpinan Bebas (Free-rein atau Laisser Faire)
Karakteristiknya adalah sebagai berikut :
 102

a. Pemimpin memberi kebebasan para bawahan untuk membentuk kelompok kerja

mereka.
b. Pembuatan keputusan dilakukan melalui diskusi terbuka, kreatifitas individu dan
semua pandangan dihormati.
c. Pembuatan keputusan ditentukan dengan ukuran mayoritas.
Gaya ini tepat untuk situasi sebagai berikut :
a. Kelompok terdiri dari orang ahli yang sudah berpengalaman dan ingin membuat
keputusan sendiri.
b. Kelompoknya kecil dan punya banyak kesempatan berinteraksi di antara para
anggota terutama dalam pemecahan masalah yang dihadapi.
c. Punya banyak waktu di dalam mengambil keputusan.
Pada umumnya reaksi para bawahan terhadap gaya kepemimpinan ini adalaha
sebagai berikut :
a. Para bawahan merasakan suasana kerja yang bebas dan informal sehingga setiap
indinidu dapat memcahkan sendiri masalah-masalah kerja yang ada.
b. Ada perasaan kurang “aman” sehingga menimbulkan frustasi karena kurangnya
wewenang dan tanggung jawab pembuatan keputusan yang spesifik.
c. Kurangnya perilaku kohesif dapat menimbulkan klik-klik yang menghambat
pencapaian tujuan.

Empat Sistem Manajemen dari Likert

Penelitian dari Rensis Likert tentang para pemimpin di berbagai bidang telah
menghasilkan pandangannya bahwa para supervisor yang memusatkan perhatian utama
mereka pada aspek manusianya untuk masalah-masalah bawahan dan pada pembuatan
kelompok-kelompok kerja efektif, mempunyai nilai prestasi terbaik dibandingkan dengan
supervisor yang mengutamakan pengendalian tertutup dan menggunakan sistem insentif.3
Selanjutnya LIKERT menyusun model empat tingkatan dari manajemen efektif, yaitu :
. Sistem 1. Para manajer membuat semua keputusan yang berkaitan dengan kerja dan
memerintah para bawahan untuk melaksanakannya. Standard dan metode pelaksanaan
juga secara kaku ditetapkan oleh para manajer. Kegagalan mencapai hasil tujuan para

3
 103

manajer akan diberi hukuman. Para manajer hanya sedikit percaya kepada bawahan,
sebaliknya para bawahan merasa takut kepada para manajer.
. Sistem 2. Para manajer masih menentukan perintah-perintah tetapi para bawahan
diberi beberapa kebebasan untuk memberi komentar terhadap perintah-perintah tersebut.
Para bawahan juga diberi beberapa fleksibilitas untuk melaksanakan tugas-tugas mereka
tetapi dalam batas-batas prosedur-prosedur yang telah ditetapkan. Para bawahan yang
mencapai tujuan-tujuan para manajer mungkin diberi balas jasa. Secara umum para
manajer mempunyai sikap rendah diri terhadap para bawahan mereka, dan para bawahan
berhati-hati kalau berhubungan dengan para manajer mereka.
. Sistem 3. Para manajer menetapkan tujuan-tujuan dan memberi perintah-perintah
setelah hal-hal tersebut dibicarakan dengan para bawahan. Para bawahan dapat
membuat keputusan-keputusan sendiri tentang cara melaksanakan tugas-tugas mereka.
Balas jasa lebih digunakan dibanding hukuman, untuk memotivasi para bawahan. Para
bawahan merasa bebas untuk membicarakan pekerjaan yang berhubungan dengan para
manajer mereka dan para manajer merasa bahwa para bawahan dapat dipercaya untuk
melaksanakan tugas-tugas mereka dengan baik.
. Sistem 4. Adalah sistem idealnya Likert. Mengenai cara organisasi seharusnya berjalan.
Tujuan-tujuan ditetapkan dan keputusan-keputusan kerja dibuat oleh kelompok. Apabila
para manajer secara formal membuat keputusan secara formal mereka melakukan
setelah mempertimbangkan saran-saran dan pendapat-pendapat dari anggota kelompok
lainnya. Untuk memotivasi para bawahan, para manajer tidak hanya menggunakan balas
jasa ekonomi tetapi juga dengan memberi bawahan perasaan bahwa mereka penting dan
dibutuhkan.

Rangkaian Perilaku Kepemimpinan Tannenbaum dan Schmidt

Robert Tannenbaum dan Warren H. Schmidt adalah pakar yang mendeskripsikan
berbagai faktor yang mereka yakini mempengaruhi pilihan manajer terhadap gaya
kepemimpinan. Menurut mereka, manajer harus mempertimbangkan tiga kelompok
“kekuatan” sebelum memilih gaya kepemimpinan, yaitu :
a. Kekuatan-kekuatan manajer, terdiri dari :
1. Pengetahuan manajer.
2. Nilai-nilai yang diyakini.
 104

3. Pengalaman yang dipunyai.

4. Latar belakang manajer.
b. Kekuatan-kekuatan bawahan, terdiri dari :
1. Keinginan mandiri dan kebebasan untuk bertindak.
2. Keinginan untuk mempunyai tanggung jawab dalam pengambilan keputusan.
3. Mengidentifikasikan dengan tujuan-tujuan organisasi.
4. Kemauan dan pengalamannya dalam menangani masalah.
5. Pengalaman dalam berpartisipasi terhadap manajemen.
c. Kekuatan-kekuatan dari situasi, terdiri dari :
1. Tipe organisasi.
2. Spesifikasi kelompok kerja.
3. Sifat dari tugas-tugas kelompok kerja tersebut.
4. Desakan waktu.
5. Faktor-faktor lingkungan yang dapat mempengaruhi sikap para anggota organisasi
terhadap wewenang.
Rangkaian perilaku kepemimpinan (continuum of leadership behavior) digambarkan
sebagai kombinasi-kombinasi berbagai kemungkinan dari gaya-gaya kepemimpinan yang
berada di antara dua ekstrim. Perilaku pada ekstrim kiri yang menunjukkan pemimpin
menggunakan tingkat wewenang yang tinggi. Sebaliknya pemimpin “demokratik” pada
ekstrim kanan menunjukkan pola perilaku memberi kebebasan dalam proses pembuatan
keputusan. Pemilihan dari gaya kepemimpinan oleh manajer hendaknya fleksibel
disesuaikan dengan situasi yang dibutuhkan.

Studi Kepemimpinan OHIO State

Keterbatasan dari model Tannenbaum dan Schmidt dapat dilihat dalam studi-studi
yang dilakukan di Universitas OHIO State. Menurut studi ini atribut dari kepemimpinan
dapat ditampakkan dalam dua dimensi yaitu struktur pemrakarsaan (initiating structure)
dan pertimbangan (consideration). Struktur pemrakarsaan mengacu untuk membiarkan
para pengikut mengetahui apa yang diharapkan. Suatu penekanan pada dimensi ini
menjelaskan bahwa manajer yang menemukan, menginginkan dan menentukan saluran-
saluran komunikasi, pola organisasi, sistem pengendalian dan kebijakan-kebijakan
organisasional.
 105

Pertimbangan (consideration) mengacu pada tingkat keakraban, kepercayaan,

pengahargaan dan saling pengertian antara para pemimpin dan para pengikutnya.
Dengan mempertimbangkan perasaan dan kesejahteraan para bawahan, percaya kepada
orang lain dan mengembangkan saling menghargai maka seorang manajer akan
mengukur tinggi pada dimensi pertimbangan tersebut. Apabila menunjukkan dengan jelas
bahwa perilaku seorang pemimpin terjadi dari beberapa kombinasi antara struktur dan
pertimbangan. Perilaku dapat di “plot” pada setiap tempat diantara dua aksis tersebut.
Studi OHIO State ini tidak mendukung ide bahwa seorang hanya menunjukkan satu
dimensi kepemimpinan pada satu saat atau satu situasi. Studi-studi telah menunjukkan
bahwa para pemimpin dengan tingkat pertimbangan dan struktur prakarsa yang tinggi
cenderung dapat meningkatkan kepuasan para pengikut, dan dalam beberapa kejadian
dapat meningkatkan prestasi kelompok.
FUNGSI DAN GAYA KEPEMIMPINAN
Kisi-kisi manajerial (Manajerian Grid) dari Blake dan Mouton
The Manajerial Grid yang dikembangkan oleh Dr. Robert R. Blake dan Dr. Jane.S.
Mouton merupakan suatu konsep untuk menjawab persoalan : “Seberapa baik tujuan
organisasi dapat dicapai oleh hirarki melalui manusia-manusianya”. Pada dasarnya
konsep ini berkisar pada kombinasi antara perhatian terhadap manusia dan perhatian
terhadap produksi.
Hal ini berarti cara seorang manajer dalam mencapai tujuan organisasi dipengaruhi
oleh sikap, nilai-nilai dan anggapan mengenai manusia dan produksinya.
Perhatian terhadap manusia, mencakup sikap, nilai-nilai dan anggapan tentang
manusia tersebut rajin atau malas, dapat dipercaya atau tidak dan sebagainya.
Sedangkan perhatian terhadap produksi menunjukkan perhatian manajer terhadap
pencapaian tujuan organisasi, dapat berupa kualitas kerja, peningkatan laba dan
sebagainya.
1.1. Manajemen miskin. Penggunaan usaha minimum untuk menyelesaikan
tugas. Disini manajer sangat kecil perhatiannya baik terhadap manusia maupun
produksi.
1.2. Manajemen santai. Perhatian terhadap kepuasan karyawan sangat besar
tetapi perhatian terhadap produksi rendah. Manajer tipe ini cenderung
 106

menghindari ketegangan dalam pelaksanaan pekerjaan, disiplin “longgar” dan

menekankan kelompok yang “bahagia” dengan instruksi sosial yang informal.

1.3. Manajemen manusia organisasi. Manajer tipe ini secara hati-hati

menyeimbangkan kebutuhan manusia dan produksi agar tercipta prestasi dan
sikap terhadap tugas yang dapat diterima. Disini perhatian manajer
mendapatkan keseimbangan dan organisasi dapat berkembang secara teratur.
1.4. Wewenang ketaatan. Efisiensi dalam pelaksanaan kerja timbul dari
penciptaan kondisi kerja dengan cara melibatkan unsur manusia pada tingkat
minimum. Disini perhatian manajer terhadap produksi sangat tinggi dan rendah
perhatian terhadap manusia.
1.5. Manajemen Tim. Prestasi kerja dari dedikasi karyawan, saling tergantung
melalui “pancangan umum” dalam tujuan organisasi yang mengarah pada
hubungan kepercayaan dan kehormatan. Manajer punya perhatian yang sangat
tinggi baik terhadap manusia maupun produksi. Disini, manajer
mengembangkan kelompok kerja yang diandalkan dan yang dapat
menghasilkan produk yang bermutu tinggi.

Teori 3D (The 3D theory) dari Reddin

Teori tiga dimensionalnya Reddin tentang kepemimpinan juga dibangun meliputi:
(1) Tugas-tugas yang dilaksanakan dengan baik, dan (2) Hubungan-hubungan dengan
orang lain.4 Pendekatan orientasi tugas memperhatikan kepada para pemimpin yang
menyusun hubungan-hubungan kerja, sementara pemimpin yang berorientasi
hubungan adalah pemimpin yang tertarik dalam pembangunan dan pemeliharaan
hubungan antar pribadi diantara anggota organisasi. Kedua elemen tersebut
menghasilkan empat gaya kepemimpinan.
Separeted leader. Para pemimpin tipe ini berorientasi pada kombinasi tugas dan
hubungan yang rendah. Mereka melaksanakan kegiatan secara kaku mengacu pada
kebijakan dan aturan-aturan organisasi tanpa membangun hubungan-hubungan pribadi.

4
 107

Related leader. Para pemimpin menunjukkan suatu orientasi hubungan yang

tinggi. Mereka mementingkan bekerja dengan orang, perbedaan yang harmonis, saling
tergantung satu sama lain dan tidak begitu memperhatikan waktu.
Dedicated leader. Pemimpin lebih mementingkan pelaksanaan tugas yang baik
dari pada pemuasan keinginan bawahan. Wewenang posisinya digunakan untuk
mempengaruhi bawahan agar melaksanakan tugas mereka dan menggunakan
penghargaan dan hubungan untuk mengendalikan perilaku bawahan.
Integrated leader. Pemimpin tipe ini menunjukkan orientasi tugas dan hubungan
yang tinggi. Mereka menjadi kelompok kerja yang dapat memuaskan baik secara
organisasional maupun terhadap keinginan para bawahan. Tipe kepemimpinan ini tidak
cocok untuk pekerjaan rutin, pekerjaan yang rinci, dan situasi dimana partisipasi
cenderung dapat menghambat proses pembuatan keputusan.
Menurut Reddin, tidak ada suatu gaya yang dapat digunakan secara efektif pada
semua organisasi. Untuk itu penggunaan suatu gaya harus disesuaikan dengan situasi
yang ada, cocok untuk memecahkan persoalan yang dihadapi. Pemimpin harus cukup
fleksibel untuk merubah gayanya didalam rangka mencapai output yang lebih tinggi bagi
organisasi dan penghargaan yang tinggi bagi para bawahan.

Model-model Situasional
Efektifitas kepemimpinan tidak berdasar pada suatu gaya tertentu tetapi tergantung
pada perubahan gaya yang digunakan agar sesuai dengan situasi tertentu yang dihadapi.
Para pemimpin harus sensitif terhadap lingkungannya pada saat itu sehingga mereka
dapat menentukan gaya yang paling efektif untuk digunakan pada suatu situasi tertentu.
Beberapa model akan dibicarakan dibawah ini.
Teori Kepemimpinan Jalur-Tujuan (Path Goal Theory of Leadership).
Menurut teori ini, para pemimpin dapat efektif karena kemampuannya
meningkatkan para bawahan mereka, memberi motivasi berprestasi, kepuasan kerja dan
pemimpin diterima oleh para bawahan. Teori ini dibentuk pada hubungan diantara
berbagai gaya kepemimpinan, watak para bawahan dan faktor-faktor situasional lainnya.
Semuanya dikombinasikan untuk mempengaruhi sikap dan perilaku para bawahan.

Perubahan Gaya-gaya Kepemimpinan.

 108

Teori Path-Goal menyarankan bahwa pemimpin yang sama dapat menunjukkan

gaya kepemimpinan yang berbeda dalam berbagai situasi. Perilaku pemimpin juga
dipengaruhi oleh kebutuhan-kebutuhan penting dan mendesak yang harus dipenuhi. Pada
umumnya perubahan dalam gaya kepemimpinan cukup sulit dilaksanakan, dengan latihan
dapat mengembangkan pemimpin agar efektif.
Latihan kepemimpinan. Suatu latihan, umumnya berisi :
1. Kenaikan pengetahuan teknik dalam bidang fungsi tertentu.
2. Pelajaran tentang teknik-teknik manajerial yang baru untuk pelaksanaan fungsi-fungsi
manajerial.
3. Peningkatan hubungan pribadi dengan orang lain melalui komunikasi yang lebih baik,
peningkatan partisipasi, dan lebih memahami motivasi secara menyeluruh.
Latihan sensitivitas (Sensitivity Training). Sensitivitas atau T-Group (training group)
merupakan latihan interaksi pribadi dan komunikasi terbuka diantara para anggota
kelompok kecil. Kelompok tersebut terdiri dari 10 sampai 15 orang yang bertemu
beberapa saat setiap harinya. Tujuan dari T-Group tersebut adalah untuk memantapkan
pengertian para anggota terhadap :
1. Diri mereka sendiri.
2. Akibat perilaku mereka terhadap orang lain.
3. Perasaan dan kebutuhan dari orang lain.
4. Proses-proses kelompok.
5. Kompleksitas organisasional dan perubahan dinamik.

Model Kepemimpinan Kontingensi Fiedler (Fiedler Contingency of Leadership)

Suatu alternatif untuk meningkatkan efektifitas kepemimpinan melalui training
merupakan usaha mengepaskan gaya pemimpin dengan situasi tertentu. Model
kontingensi Fiedler dan model Vroom-Yetton merupakan model-model situasional atau
kontingensi yang menyarankan bahwa sejumlah gaya mungkin efektif tergantung dari
beberapa elemen dari situasi tertentu. Fiedler menyatakan bahwa berdasarkan pada
penelitiannya, efektifitas suatu kelompok tergantung pada kepribadian pemimpin dan
tingkat dimana situasi tertentu memberi pemimpin kekuasaan, pengendalian, dan
pengaruh terhadap struktur tugas. Aspek penting dari model ini adalah perhatian terhadap
tingkat keuntungan dimana suatu situasi disiapkan untuk seorang pemimpin. Tingkat
 109

dimana suatu situasi adalah menguntungkan dapat dihitung dengan cara

mempertimbangkan tiga hal berikut ini :
1. Hubungan pemimpin-pemimpin. Tingkat dimana suatu kelompok mau menerima
pemimpinnya.
2. Struktur tugas. Tingkat dimana tugas-tugas diuraikan dan disusun.
3. Posisi kekuasaan. Wewenang formal berbeda dari kekuasaan pribadi seorang
pemimpin.
Situasi yang paling menguntungkan adalah situasi dimana seorang pemimpin itu
diterima, tugas itu disusun, dan pemimpin tersebut punya posisi kekuasaan yang tinggi
untuk mengendalikan berbagai kegiatan. Pada situasi yang sangat menguntungkan,
pemimpin bermotivasi tugas pada umumnya akan berprestasi terbaik. Perilaku semacam
ini juga akan menjadi terbaik bila hubungan pemimpin dengan anggota tidak baik, tugas
tidak tersusun dan kekuasaan posisi dari pemimpin sangat lemah (situasi tidak
menguntungkan). Sebaliknya para pemimpin yang bermotivasi hubungan cenderung
untuk berprestasi terbaik dalam situasi-situasi dimana mereka punya keuntungan
situasional moderat dalam kekuasaan, pengendalian dan pengaruh.
Menurut teori ini suatu gaya kepemimpinan dibuat lebih efektif oleh berbagai
alternatif situasional faktor, seperti hubungan-hubungan bawahan, rutinitas tugas-tugas,
dan kekuasaan untuk memberi balas jasa dan hukuman. Fiedler percaya bahwa
pendekatan tersebut lebih baik dari pada latihan kepemimpinan untuk merubah
kepribadian pemimpin.
 110

BAB XII
KOMUNIKASI
Komunikasi antar manusia merupakan problem utama bagi setiap organisasi. Kesalahan
manajer berkomunikasi dapat mengakibatkan kerugian beratus-ratus juta rupiah, untuk itu
manajer perlu punya kemampuan berkomunikasi secara efektif.
Komunikasi secara efektif merupakan hal yang sangat penting bagi para manajer di setiap
organisasi terutama untuk dua alasan. Pertama, fungsi-fungsi manajemen seperti
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan dapat dilaksanakan
melalui proses komunikasi. Kedua, sebagian besar kegiatan manajer dan waktunya
tercurah untuk berkomunikasi. Melalui komunikasi para manajer dapat melaksanakan
tugas-tugas mereka. Semua informasi harus dikomunikasikan kepada para manajer agar
mereka mempunyai dasar pengambilan keputusan. Apabila manajer tidak punya
kemampuan berkomunikasi secara efektif maka tugas memberi pengarahan kepada
bawahan tidak akan berhasil. Kegagalan suatu perundingan, kerjasama dengan pihak lain
dan sebagainya juga disebabkan manajer tidak mampu berkomunikasi secara efektif.
Pengertian komunikasi yang dapat diterima oleh semua orang sulit didapatkan. Menurut
James A.F.STONER di dalam buku “Management” menyatakan bahwa sebuah penelitian
mengungkapkan sebanyak 95 definisi komunikasi tetapi tidak ada satupun yang diterima
secara meluas. Komunikasi dapat diartikan sebagai proses dengan mana manusia
mencoba memberi pengertian melalui pengiriman berita secara simbolik.5
Pengertian tersebut mempunyai tiga unsur penting yaitu :

5
James A.F. Stoner, Management, third edition, (New Jersey : Prentice-Hall International, Inc, 1986), Hal. 500.
 111

1. Komunikasi melibatkan orang-orang dan mencoba untuk mengetahui bagaimana

orang-orang berhubungan satu dengan yang lain.
2. Komunikasi merupakan proses pengertian.
3. Komunikasi adalah simbol, gerakan, suara, surat, angka dan kata-kata yang dapat
mengungkapkan gagasan yang disampaikan.
Model Proses Komunikasi
Model yang paling sederhana adalah sebagai berikut :
Pengirim (Sender), Berita (message), Penerima (receiver)
Model ini menunjukkan tiga unsur pokok dari komunikasi. Secara nyata, apabila salah satu
unsur tidak ada, komunikasi tidak akan pernah terjadi. Sebagai contoh seseorang yang
mengirim berita tetapi apabila tidak ada yang mendengar atau menerima berita tersebut
berarti tidak terjadi komunikasi. Komunikasi terjadi tetapi belum tentu efektif. Apabila
penerima berita mengartikan berbeda berita yang dikirim oleh pengirim (sender) maka
terjadi salah pengertian di dalam proses komunikasi tersebut, sehingga komunikasi yang
dilakukan tidak efektif. Kenyataannya proses komunikasi kompleks.
1. Sender (source) adalah orang yang berinisiatif mengadakan komunikasi. Di dalam
organisasi adalah orang punya informasi untuk disampaikan kepada orang lain. Di sini
tanpa alasan tertentu informasi tersebut tidak akan dikirim.
2. Encoding merupakan informasi atau gagasan yang diterjemahkan ke dalam simbol-
simbol. Pemilihan simbol biasanya dalam kata-kata yang diyakini sender sama artinya
dengan pengertian receiver.
3. Message merupakan bentuk fisik dari informasi.
4. Channel adalah metoda saluran dari sender kepada receiver, seperti udara untuk
pembicaraan lisan, kertas untuk penulisan dan sebagainya.
5. Receiver adalah orang yang menerima berita.
6. Decoding adalah proses menginterpretasikan berita yang dikirim menjadi informasi
yang berarti.
7. Noise adalah faktor-faktor yang mengganggu komunikasi, dapat faktor internal
maupun eksternal. Faktor internal adalah apabila “Receiver” tidak meperhatikan berita
yang dikirim oleh “Sender”. Sedang faktor eksternal merupakan faktor yang
mengganggu komunikasi tersebut.
8. Feedback merupakan respon dari receiver.
 112

Apabila dilihat dari ada atau tidak adanya feedback, komunikasi dapat dibedakan menjadi
dua yaitu “One way communication” dan “Two way communication”. Apabila tidak ada
feedback disebut “one way” atau komunikasi satu arah, dan disebut “two way” atau
komunikasi dua arah apabila ada feedback. Penelitian yang dilakukan oleh Harold Leavitt
dan Ronald Mueller menghasilkan beberapa kesimpulan yaitu :
1. Komunikasi satu arah tidak banyak memakan waktu.
2. Komunikasi satu arah lebih teratur.
3. Komunikasi dua arah lebih akurat.
4. Komunikasi dua arah lebih menyakinkan receiver.
5. Komunikasi dua arah sender merasa lebih mudah diserang atau disangkal apabila
melakukan kesalahan.
Saluran Komunikasi Dalam Organisasi
Di setiap organisasi dikenal ada tiga macam saluran komunikasi, yaitu saluran
komuniksasi vertikal, horisontal (lateral) dan diagonal.
Saluran komunikasi vertikal merupakan komunikasi antara atasan dengan bawahan,
sedangkan komunikasi tersebut dapat berupa laporan bawahan kepada atasan dan
pemberian informasi baik dari atasan kepada bawahan maupun dari bawahan kepada
atasan.
Saluran komunikasi horisontal (lateral) merupakan komunikasi di antara anggota
organisasi yang setingkat atau sekelompok. Biasanya berupa informasi yang disampaikan
untuk memudahkan pelaksanaan pekerjaan masing-masing anggota tersebut.
Saluran komunikasi diagonal merupakan satu-satunya saluran komunikasi yang
digunakan oleh para pejabat lini dengan staf di dalam suatu organisasi. Di sini komunikasi
berupa saran atau informasi dari staf kepada pejabat lini dan informasi atau permintaan
pendapat dari pejabat lini kepada staf.
Selain saluran formal tersebut di atas, di setiap organisasi juga dikenal adanya komunikasi
informal atau sering disebut dengan “grapine”. Komunikasi tersebut terjadi secara informal
di antara anggota organisasi dengan berbagai alasan yaitu :
1. Untuk pemuasan kebutuhan manusia berkomunikasi dengan sesamanya yang tidak
dapat terpenuhi melalui saluran formal.
2. Merupakan perlawanan terhadap pengaruh yang monoton atau komunikasi secara
formal yang membosankan.
 113

3. Mempengaruhi perilaku orang lain yang tidak dapat dilakukan di dalam saluran
komunikasi formal.
4. Sebagai pelayanan terhadap sesama anggota yang membutuhkan komunikasi informal
tersebut terjadi.

Hambatan Komunikasi Efektif

Di dalam organisasi dikenal ada dua macam hambatan komunikasi efektif, yaitu hambatan
yang bersifat organisasional dan hambatan individual atau perorangan.
Hambatan organisasional dibedakan menjadi tiga yaitu :
1. Tingkatan hirarki manajerial
Adanya beberapa tingkatan di dalam organisasi seperti manajer tingkat atas, manajer
menengah dan manajer tingkat bawah dapat menghambat komunikasi efektif.
Informasi yang diberikan oleh manajer tingkat atas kepada karyawan bawah, informasi
tersebut tidak utuh lagi bahkan dapat berbeda pengertiannya. Hal ini disebabkan
informasi tersebut melewati beberapa tingkatan manajer yang disampaikan kepada
masing-masing bawahan mereka ada yang dikurangi atau ditambah sehingga sampai
paling bawah pengertiannya sudah berbeda.
2. Wewenang Manajerial
Perbedaan wewenang di dalam tingkatan manajer dapat mengakibatkan komunikasi
tidak efektif karena adanya perasaan takut kepada atasan atau kurang terbukanya
pihak atasan kepada bawahan.
3. Spesialisasi Di dalam Organisasi
Para spesialis di dalam berkomunikasi sering menggunakan istilah khusus yang tidak
dimengerti oleh bagian lain, sehingga terjadi salah pengertian di dalam berkomunikasi.
Hambatan individual disebabkan oleh beberapa hal yaitu :
1. Persepsi yang berbeda antara pengirim dan penerima berita.
2. Komunikator dalam keadaan membela diri. Komunikator hanya memkirkan cara untuk
membela diri saja sehingga tidak memperhatikan lawan bicaranya dan apa yang
dibicarakan oleh lawan bicanya.
3. Status komunikator yang sangat berbeda atau di dalam keadaan emosi dapat
mengaburkan berita-berita yang dikirim maupun yang diterima.
 114

4. Pendengaran yang lemah sehingga berita yang ditangkap berbeda pengertian dengan
pengirimnya.
5. Penggunaan bahasa yang tidak tepat baik kata-kata yang tidak dimengerti oleh
penerima maupun penggunaan kata-kata yang keliru.
6. Ketidakpercayaan “Receiver” baik kepada “Sender” maupun berita yang diterimanya.
Para manajer harus menyadari hal-hal tersebut di atas sehingga mereka dapat
mengatasinya dengan baik.
Cara mengatasi hambatan tersebut antara lain :
1. Mengatasi hambatan organisasional
a. Setiap informasi dan gagasan yang disampaikan oleh manajer tingkat atas kepada
semua anggota organisasi, apabila secara lisan dan melalui manajer di setiap
tingkatan, para manajer yang punya wewenang untuk menyampaikan informasi dan
gagasan tersebut harus menjelaskan secara rinci tanpa menambah atau
mengurangi isi dan pengertian informasi tersebut. Begitu juga sebaliknya apabila
ada informasi dari bawahan ditujukan kepada manajer tingkat atas.
b. Setiap anggota organisasi baik sebagai manajer tingkat atas, menengah dan
bawah maupun yang tidak mempunyai kedudukan, apabila mengadakan
komunikasi satu dengan yang lain hendaknya tanpa mengingat kedudukan masing-
masing. Konsentrasi hanya pada informasi yang disampaikan oleh maing-masing
pihak.
c. Setiap anggota organisasi yang hanya spesialisasi tertentu apabila berkomunikasi
dengan anggota yang lain terutama yang bukan sekelompok, hendaknya istilah-
istilah khusus tertentu dijelaskan secara rinci sehingga informasi yang disampaikan
dapat diterima oleh “receiver” dengan pengertian yang sama dari “sender”.
2. Mengatasi hambatan individual
a. Agar persepsi antara “sender” dan “receiver” sama maka setiap informasi
hendaknya dijelaskan secara rinci.
b. Apabila komunikator dalam keadaan membela diri atau alam keadaan emosi baik
keduanya ataupun hanya salah satu komunikator, tetapi apabila masing-masing
menyadari untuk saling memperhatikan informasi yang dikirim maka pengertian
beritanya tetap sama.
 115

c. Setiap anggota organisasi yang berkomunikasi sebaiknya jangan menggunakan

kata-kata asing yang tidak mengerti apabila terpaksa menggunakan kata-kata asing
“sender” harus yakin bahwa pengertian kata tersebut juga dimengerti oleh
“receiver”.
d. Meskipun pengirim berita adalah orang yang tidak dipercayai atau isi berita
merupakan hal yang sulit untuk dipercaya, tetapi “receiver” harus tetap berpikir
positif sehingga berita yang diterima tetap punya arti yang sama dengan yang
dimaksud oleh “sender”.

Di samping hal tersebut di atas manajer dalam berkomunikasi perlu mengerti dasar
psikologis dari komunikasi. Untuk itu konsep Analisis Transaksional (“Transactional
Analysis”) harus dimengerti. Istilah Analisis Transaksional berkembang dari anggapan
bahwa setiap komunikasi antar manusia adalah suatu “transaksi”. Menurut konsep
tersebut, setiap individu dapat berbicara dari tiga eksistensi psikologis yang berbeda,
disebut “ego state” atau status ego.
Setiap orang mempunyai tiga macam status ego, yaitu status ego orang tua(“Parent Ego
State”), status ego orang dewasa (“Adult Ego State”) dan status ego anak (“Child Ego
State”).
1. Status orang tua (“Parent Ego State”) dapat dibagi menjadi dua, yaitu :
a. Status ego orang tua pemelihara (“Nurturing Parent”) adalah status ego yang
cenderung untuk memberi dukungan, membantu, mengisi kekurangan, dan
sebagainya.
b. Status ego orang tua pengkritik (“Critical Parent”) adalah status ego yang senang
mengkritik, menilai, memberi hukuman, dan sebagainya.
Status ego orang tua terbentuk di dalam diri sejak kecil, merupakan hasil dari pengaruh
orang tua, wali, guru dan orang-orang tua di sekitarnya.

2. Status ego orang dewasa (“Adult Ego State”) adalah kemampuan yang sudah ada
sejak kecil yang berfungsi sebagai komputer yang memproses data. Hal ini terlihat
sebagai kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan berdasarkan data dari
lingkungan, jadi merupakan kemampuan orang untuk melihat fakta-fakta disekitarnya.
Seperti juga halnya seorang yang telah dewasa, biasanya dapat berpikir secara logis
 116

dan beralasan, bersikap membantu, mau mengerti dan menanggapi secara

manusiawi.
3. Status ego anak (“Child Ego State”) dibagi menjadi tiga, yaitu :
a. Status ego anak alamiah. Status ego ini cenderung untuk lebih mengutamakan
senang atau tidak senang.
b. Status ego anak pemberontak (“Rebellions Child”). Statut ego ini cenderung untuk
melawan dan memberontak.
c. Status ego anak penyesuai (“Adapted Child”). Status ego ini cenderung untuk
menyesuaikan diri dalam arti mau dituntun dan mau menerima perintah atau
anjuran.

Status ego anak adalah pembawaan sejak lahir yang menunjukkan kecenderungan-
kecenderungan murni dari seseorang. Reaksi status ego anak hampir selalu berlawanan
dengan status ego orang tua. Status ego anak ditandai oleh kecenderungan untuk
menunjukkan perasaan secara mudah sekali, tergesa-gesa, main-main, ingin tahu dan
menggunakan daya cipta seperti sifat dari anak kecil. Status ego anak menunjukkan
pendirian yang relatif lemah, tidak pasti dan kurang yakin akan dirinya sendiri.
Ketiga status ego tersebut berbentuk pola perasaan yang mempengaruhi pola reaksi atau
tungkah laku seseorang. Setiap orang yang berkomunikasi biasanya status ego yang
berperan ditentukan oleh tuntutan dari lingkungan pada saat berkomunikasi tersebut.
Secara sederhana dapat dijelaskan bahwa seorang yang mempunyai kemampuan
menyesuaikan diri yang baik, adalah orang yang bereaksi terhadap lingkungan
berdasarkan status ego yang dituntut oleh lingkungannya. Jadi, ketiga status ego tersebut
berperan secara berganti-ganti sesuai dengan situasi dan kondisi.
Pada saat orang berkomunikasi dengan orang lain, “transaksi” akan terlihat jelas dengan
melibatkan status ego masing-masing komunikator. Menurut konsep Analisis
Transaksional dikenal ada tiga macam transaksi, yaitu :
1. Transaksi sejajar (“Paralel Transaction”) atau sering juga disebut transaksi melengkapi
(“Complementary Transaction”). Transaksi ini terjadi apabila pesan yang dikirim timbul
dari satu status ego tertentu dari “sender” dan ditujukan pada status ego tertentu dari
“Receiver”, mendapat jawaban status ego yang sama dari “sender”. Sebagai contoh,
pembicaraan antara supervisor dengan bawahannya :
 117

Supervisor : Mengerjakan begitu saja tidak bisa”.

(Status ego orang tua ke status ego anak)
Bawahan : “Iya pak, tolong diberi contoh”.
(Status ego anak ke status ego orang tua)
2. Transaksi silang (Crossed Transaction). Transaksi ini terjadi apabila jawaban yang
diberikan timbul dari status ego yang berbeda dari yang dituju oleh pengirim berita atau
jawaban ditujukan kepada status ego yang dipakai oleh pengirim berita.
Sebagai contoh, pembicaraan antara Direktur dengan Sekretarisnya :
Direktur : Surat yang saya suruh ketik sudah selesai belum ?”
(dari status ego dewasa ke status ego dewasa)
Sekretaris : Sudah saya serahkan kepada bapak, dihilangkan ya pak?”
(status ego orang tua ke status ego anak)
Transaksi silang dapat menghentikan komunikasi karena pembicaraan tersebut tidak
menyenangkan pengirim berita, bahkan sering menimbulkan konflik antara orang yang
bekomunikasi.
3. Transaksi terselubung (Ulterior Transaction). Transaksi ini mempunyai maksud yang
tersembunyi dan biasanya berbeda dengan pesan atau informasi yang diucapkan. Jadi
maksud yang sebenarnya terselubung di dalam transaksi yang secara umum lebih
dapat diterima. Sebagai contoh, seorang karyawan yang ingin gajinya dinaikkan oleh
Direkturnya, maka dia tidak langsung menyatakan hal tersebut kepada Direkturnya.
Karyawan tersebut akan berbicara tentang masa kerjanya yang sudah lama,
pekerjaannya semakin berat tetapi dia bisa melaksanakan dengan baik dan harga-
harga barang yang semakin tinggi sehingga gajinya sekarang ini tidak dapat
mencukupi lagi. Dari pembicaraan-pembicaraan tersebut ada maksud yang
tersembunyi yaitu ingin gajinya dinaikkan.
Dari uraian di atas jelas bahwa komunikasi yang efektif tidaklah sederhana, sehingga
para manajer di semua tingkat harus punya kemampuan untuk berkomunikasi dengan
efektif. Apabila komunikasi yang terjadi di suatu organisasi dapat efektif sehingga semua
informasi dapat diterima dengan tepat maka tujuan organisasi akan lebih mudah tercapai.
“The American Management Association (AMA)” membuat sepuluh pedoman di dalam
berkomunikasi dengan maksud untuk meningkatkan kemampuan para manajer
 118

berkomunikasi secara efektif. Pedoman tersebut disebut “Ten Commandments of Good

Communication” dan isinya adalah sebagai berikut :
1. Cari kejelasan dari gagasan tersebut sebelum dikomunikasikan.
2. Teliti dahulu tujuan setiap komunikasi, kemudian baru dikomunikasikan.
3. Pertimbangkan secara keseluruhan kondisi fisik dan manusia secara utuh untuk
menentukan waktu yang tepat mengadakan komunikasi.
4. Didalam merencanakan komunikasi, apabila diperlukan konsultasikan dengan pihak
lain.
5. Perhatikan tekanan nada suara dan ekspresi wajah agar disesuaikan dengan isi berita
sehingga informasi dapat dengan mudah dipahami oleh penerima berita.
6. Ambil kesempatan, bila muncul, untuk mendapatkan segala sesuatu yang dapat
membantu “Receiver” lebih tertarik memahami berita yang dikirimkan.
7. Komunikasi yang telah dilaksanakan perlu tindakan lebih lanjut dengan memberi
pertanyaan, melihat reaksi “receiver” dan pastikan bahwa setiap komunikasi penting
mempunyai umpan balik sehingga semua dapat dimengerti.
8. Berkomunikasi harus konsisten baik kemarin, sekarang atau yang akan datang.
9. Pastikan bahwa tindakanmu atau perbuatanmu mencerminkan perkataanmu.
Komunikasi terbaik bukanlah apa yang dikatakan tetapi apa yang dilakukan.
10. Berkomunikasi tidak hanya pandai menjelaskan tetapi juga dapat menjadi
pendengar yang baik.
Apabila semua manajer di setiap organisasi mengerti hal-hal tersebut diatas dan mampu
menggunakannya, maka semua manajer tersebut akan mempunyai kemampuan
berkomunikasi lebih baik secara efektif sehingga tujuan organisasi lebih mudah dicapai.
Para nabajer harus mengerti tentang orang, mengerti mengapa orang berpikir,
berperasaan dan tingkah laku tertentu. Perlu diingat bahwa berkomunikasi, arti terletak
pada orang, bahwa orang berbeda satu sama lain sehingga komunikasi yang efektif
dimulai dari melihat dunia dari sudut pandang orang lain.
 119

BAB XIII
DASAR-DASAR PENGAWASAN
PENGERTIAN
Pengendalian (Controlling) adalah salah satu fungsi manajemen yang merupakan
pengukuran dan koreksi semua kegiatan di dalam rangka memastikan bahwa tujuan-
tujuan dan rencana-rencana organisasi dapat terlaksana dengan baik. Perencanaan dan
pengendalian punya hubungan yang erat. Banyak penulis manajemen yang berpendapat
bahwa kedua fungsi manajemen tersebut tidak dapat dipisahkan. Menurut Earl P.Strong
dan Robert D.Smith, organisasi membutuhkan pengendalian (control), karena terdapat
sejumlah pandangan yang berlainan mengenai cara terbaik untuk mengelola suatu
organisasi. Hal ini berarti bahwa perencanaan, pengorganisasian, dan kepemimpinan
walaupun telah dilaksanakan secara efektif, sepertinya tidak membantu para manajer
mencapai tujuan-tujuan mereka kembali kecuali apabila informasi mengenai pengendalian
juga ditetapkan secara efektif.
Pengendalian manajemen adalah usaha sistematis untuk menetapkan standar
prestasi (performance standar) dengan perencanaan sasarannya guna mendesain
sistem informasi umpan balik, membandingkan prestasi kerja dengan standar yang
telah ditetapkan lebih dahulu, menentukan apakah ada penyimpangan (deviasi) dan
mencatat besar kecilnya penyimpangan tersebut, dan mengambil tindakan yang
diperlukan untuk memastikan bahwa semua sumber daya perusahaan dimanfaatkan
secara efektif guna mencapai tujuan perusahaan.
LANGKAH-LANGKAH DALAM PROSES PENGENDALIAN
MOCKLER membagi pengendalian dalam empat langkah sebagai berikut :
1. Langkah pertama ialah menetapkan standar dan metode mengukur prestasi. Langkah
ini dapat mencakup penetapan standar penjualan dan produksi sampai kepada daftar
presensi dan keamanan. Agar dapat berfungsi secara efektif, standar tersebut harus
dirinci dalam istilah-istilah yang mudah dipahami dan diterima oleh individu yang
bersangkutan. Metode pengukurannya harus dapat diterima dan akurat.
 120

2. Langkah kedua ialah mengukur pelaksanaan kerja. Seperti halnya dengan semua
aspek pengendalian, langkah ini merupakan proses yang berkesinambungan, repetitif
(berulang-ulang) yang frekuensinya tergantung kepada jenis aktivitas yang sedang
diukur.
3. Apakah prestasi kerja memenuhi standar. Jika hasil itu memenuhi standar, maka
manajer dapat mengasumsikan bahwa segala sesuatunya telah berjalan secara
terkendali.
4. Langkah terakhir ialah mengambil tindakan koreksi,. Tindakan koreksi ini dapat berupa
mengadakan perubahan terhadap satu lebih banyak aktivitas dalam operasi organisasi
atau terhadap standar yang telah ditetapkan sebelumnya. Para manajer hanya
memonitor prestasi kerja dan bukan melakukan pengendalian, kecuali kalau para
manajer mengikuti terus proses sampai pelaksanaan terakhir. Yang harus senantiasa
diutamakan ialah menentukan cara-cara yang konstruktif agar hasil-hasil tersebut
dapat memenuhi standar dan jangan mengidentifikasi kesalahan-kesalahan yang lalu
saja.

PENTINGNYA PENGAWASAN
1. Perubahan lingkungan organisasi.
Perusahaan merupakan bagian yang tidak dapat dipisahkan dengan lingkungan
organisasi manapun. Pergeseran pasar, munculnya pesaing baru, penemuan bahan dasar
baru, berlakunya peraturan-peraturan baru dan lain-lainnya. Melalui fungsi pengendalian,
manajer mendeteksi perubahan yang mempengaruhi produk atau jasa perusahaannya. Ia
kemudian dapat membuat tindakan untuk mengatasi ancaman yang ada serta
memanfaatkan kesempatan baru yang ditimbulkan oleh perusahaan tersebut.
2. Sifat Kompleks.
Adanya desentralisasi dapat menambah sifat kompleks organisasi pada saat ini.
Desentralisasi dapat mempermudah usaha pengendalian organisasi, karena operasi
organisasi tidak perlu bagi dikendalikan oleh kantor pusatnya. Agar supaya
desentralisasi menjadi efektif, setiap unit yang sudah didesentralisasi harus
melaksanakan pengendalian yang tepat benar.
3. Kesalahan-kesalahan.
 121

Apabila manajer atau bawahan tidak pernah membuat kesalahan maka ia dengan
mudah menetapkan standar pelaksanaan dan mencatat perubahan-perubahan penting
yang tidak terduga dalam lingkungan organisasi. Akan tetapi kenyataannya para
anggota organisasi kadang-kadang membuat kesalahan, misalnya memesan suku
cadang yang keliru, salah dalam menentukan harga, mendiagnosa masalah secara
tidak tepat, dan sebagainya. Tugas manajer untuk mendeteksi kesalahan-kesalahan
tersebut sebelum menjadi lebih parah lagi.
4. Kebutuhan manajer untuk mendelegasi wewenang.
Para manajer tidak mungkin menangani semua pekerjaan yang ada dalam
organisasinya. Untuk para manajer secara bertingkat mendelegasikan tugas dan
wewenangnya kepada bawahannya. Apabila manajer mendelegasikan wewenang
kepada bawahannya, hal ini tidak berarti bahwa tanggung jawab kepada atasan
menjadi hilang. Satu-satunya cara bagi manajer untuk dapat menentukan bahwa
bawahan telah melaksanakan tugas yang didelegasikan adalah dengan menerapkan
sistem pengendalian.
JENIS-JENIS METODE PENGAWASAN
Ada empat dasar pengelolaan jenis pengendalian, yaitu waktu pengendalian, obyek
pengendalian, subyek pengendalian dan cara pengendalian :
1. Waktu pengendalian
Waktu pengendalian dapat dibedakan menjadi tiga, yaitu :
a. Pengendalian preventif merupakan jenis pengendalian yang dilakukan sewaktu
kegiatan belum dimulai. Hal ini dilaksanakan dengan tujuan untuk mencegah
terjadinya penyimpangan atau kesalahan dalam pelaksanaan kegiatan.
b. Pengendalian represif merupakan jenis pengendalian yang dilakukan sewaktu
suatu kegiatan sudah berjalan tetapi belum selesai. Hal ini dilakukan untuk
mengurangi penyimpangan ataupun kesalahan-kesalahan selama suatu kegiatan
sedang berlangsung, sehingga kegiatan tersebut dapat selesai dengan baik.
c. Pengendalian kuratif merupakan jenis pengendalian yang dilaksanakan setelah
suatu kegiatan selesai. Dengan memperbaiki penyimpangan dan kesalahan yang
telah terjadi maka kegiatan yang akan datang dapat dilaksanakan dengan baik.
2. Obyek Pengendalian
 122

Apabila dilihat dari obyek yang dikendalikan, dapat dibedakan menjadi empat yaitu
pengendalian produksi, pengendalian keuangan, pengendalian waktu dan
pengendalian manusia beserta kegiatannya.
Pengendalian produksi antara lain :proses produksi, bahan baku, tenaga kerja, biaya
produksi. kualitas produk
Pengendalian waktu. Pengendalian ini berkaitan dengan semua kegiatan yang ada di
dalam organisasi, dan yang dikendalikan adalah waktu kegiatan. Lamanya kegiatan dan
berakhirnya suatu kegiatan seharusnya sesuai dengan waktu yang telah direncanakan.
Pengendalian manusia dan kegiatannya. Disini, yang dijadikan obyek pengendalian
adalah manusia yang melaksanakan kegiatan, dan kegiatan yang dilaksanakan tersebut
dapat menunjang tercapainya tujuan organisasi, manusia yang melaksanakan kegiatan
tersebut harus yang sesuai dan mampu untuk menyelesaikan dengan baik.
Pengendalian keuangan. Pengendalian ini antara lain meliputi berbagai metode yaitu
:laporan-laporan keuangan,neraca,laporan rugi/laba,laporan aliran kas dan sumbernya
satu laporan penggunaan dan,analisis ratio keuangan,analisis Break-Even,Anggaran.
3. Subyek Pengendalian.
Pengendalian yang dilakukan oleh pihak organisasi disebut pengendalian intern,
sedangkan pengendalian yang dilakukan oleh pihak luar organisasi disebut pengendalian
ekstrn. Pengendalian intern dilaksanakan di dalam rangka pencapaian tujuan organisasi
secara efektif dan efisien. Sedangkan pengendalian ekstern, biasanya dilaksanakan agar
organisasi tidak melanggar aturan-aturan atau norma-norma yang belaku di dalam
masyarakat.
4. Cara Pengendalian.
Pengendalian kegiatan-kegiatan organisasi dapat dilakukan dengan berbagai cara,
terutama cara untuk mengumpulkan fakta untuk pengendalian yaitu :
a. mengadakan inspeksi
b. wawancara atau laporan lisan
c. laporan tertulis
d. pengendalian dilaksanakan jika ada penyimpangan yang mencolok (control by
exception)
 123

LANGKAH-LANGKAH PROSES PENGAWASAN

1. Merumuskan hasil-hasil yang dikehendaki.
Hasil-hasil yang diinginkan para manajer untuk dicapai seharusnya dirumuskan sejelas
mungkin. Tujuan-tujuan yang dinyatakan secara umum atau kurang jelas seperti
“pengurangan biaya tenaga kerja” atau “peningkatan pelayanan langganan”, akan lebih
jelas jika dinyatakan sebagai “pengurang tenaga kerja sebesar 10%” atau “pelayanan
pesanan langganan harus diselesaikan dalam tiga hari kerja”. Dengan merumuskan
tujuan-tujuan secara jelas, para manajer dapat mengukur keberhasilan atau kegagalan
mereka di dalam pencapaian tujuan-tujuan tersebut. Menurut Newman hasil yang
diinginkan harus dihubungkan dengan individu yang bertanggung jawab pada
pencapaiannya. Apabila tujuannya adalah “pengurangan biaya produksi 5%”, maka
manajer produksi harus diberi tanggung jawab dan wewenang untuk mencapai tujuan
tersebut. Jika manajer tersebut berhasil mencapainya, dia harus diberi penghargaan
atau bonus tertentu.
2. Menetapkan petunjuk hasil.
Tujuan pengendalian “Steering” adalah memberi kesempatan kepada para manajer
untuk memperbaiki penyimpangan sebelum seluruh kegiatan diseleksi. Tugas penting
para manajer adalah merancang program pengendalian untuk menemukan sejumlah
indikator yang dapat dipercaya sebagai petunjuk perlu tidaknya dilakukan tindakan
koreksi.
Newman telah mengidentifikasikan beberapa “Early Warning Prediction” yang dapat
membantu manajer memperkirakan tercapai atau tidaknya hasil yang diinginkan, yaitu :
a. Pengukuran Masukan. Suatu perubahan dalam masukan kunci akan
mengisyaratkan manajer untuk mengubah atau melakukan beberapa tindakan
koreksi. Sebagai contoh, pesanan-pesanan yang masuk akan menentukan jumlah
produk yang dibuat atau biaya bahan baku akan langsung mempengaruhi harga
produk.
b. Hasil-hasil dari tahap awal. Apabila hasil-hasil awal lebih baik atau lebih jelek dari
yang diharapkan, maka perlu dilakukan penilaian kembali. Sebagai contoh,
 124

penjualan pada bulan pertama yang menggembirakan, mungkin merupakan

indikasi yang berguna bagi keberhasilan penjualan di waktu yang akan datang.
c. Gejala-gejala. Gejala adalah kondisi yang tampaknya berkaitan dengan hasil-hasil
akhir, tetapi tidak secara langsung mempengaruhinya. Sebagai contoh, pada saat
agen penjualan terlambat menyampaikan laporan, manajer penjualan dapat
menduga bahwa kuota belum tercapai, kelemahan dari gejala adalah dapat
menimbulkan interprestasi yang salah.
d. Perubahan dalam kondisi yang diasumsikan. Estimasi mula-mula berdasarkan
pada asumsi dengan kondisi “normal” akan berlaku. setiap perubahan yang tidak
diharapkan, seperti pengembangan baru dari para pesaing atau terjadi kekurangan
bahan, akan menunjukkan perlunya penilaian kembali taktik dan tujuan oeganisasi.
Para manajer juga perlu menggunakan hasil-hasil di waktu yang lalu untuk
membuat estimasi pelaksanaan yang akan datang. Sebagai aturan umum, semakin
cepat dan dapat dipercaya.suatu petunjuk maka manajer semakin percaya dalam
pembuatan ramalan pelaksanaan kegiatan.
3. Menetapkan standar petunjuk dan hasil.
Langkah ini merupakan bagian penting dari perancangan pengendalian. Tanpa
penetapan standar, para manajer mungkin memberikan perhatian lebih para
penyimpangan kecil atau tidak bereaksi terhadap penyimpangan yang besar.
Standar punya dua tujuan dasar yaitu untuk memotivasi dan untuk membandingkan
dengan pelaksanaan nyata. Suatu sistem pengendalian adalah paling efektif bila dapat
memotivasi orang-orang untuk berprestasi tinggi. Untuk itu standar harus fleksibel agar
dapat menyesuaikan dengan perubahan kondisi.
4. Menetapkan jaringan informasi dan umpan balik.
Langkah ke empat dalam perancangan suatu siklus pengendalian adalah menetapkan
sarana untuk mengumpulkan informasi pada petunjuk dan membandingkan petunjuk
tersebut dengan standarnya. Jaringan kerja komunikasi dapat bekerja dengan baik bila
aliran komunikasi tidak hanya ke atas tetapi juga ke bawah kepada orang-orang yang
harus melakukan tindakan koreksi. Jaringan ini juga harus cukup efisien untuk
menyediakan informasi baik yang relevan kepada personalia kunci tepat pada saat
mereka memerlukan untuk mengambil suatu tindakan tertentu.
 125

Untuk menjaga para manajer dari kemacetan komunikasi tentang bagaimana masalah
berkembang, pengendalian komunikasi sering berdasarkan pada prinsip “Management
by Exception”. Prinsip ini menyarankan bahwa atasan hanya diberi informasi bila
terjadi penyimpangan besar dari standar atau rencana, sehingga atasan dapat
berkonsentrai penuh pada penyimpangan besar tersebut.
5. Mengevaluasi informasi dan melakukan tindakan koreksi.
Langkah terakhir melibatkan perbandingan penunjuk dengan standar, penentuan
apakah tindakan koreksi perlu diambil, dan kemudian melakukan tindakan koreksi.
Informasi tentang penyimpangan dari standar harus dievaluasi terlebih dahulu,
penyimpangan kecil atau penyimpangan yang dapat mempengaruhi hasil akhir.
Apabila dibutuhkan, alternatif tindakan koreksi dikembangkan, dievaluasi dan
diemplementasikan.
KARAKTERISTIK SISTEM PENGENDALIAN YANG EFISIEN
Sistem pengendalian diperkuat oleh ciri-ciri sebagai berikut :
1. Akurat.
Informasi tentang pelaksanaan kegiatan harus akurat. Data yang tidak akurat dari
sistem pengendalian dapat mengakibatkan organisasi mengambil tindakan koreksi
yang gagal atau bahkan menciptakan masalah yang tadinya tidak ada. Mengevaluasi
ketepatan informasi yang diterima merupakan salah satu tugas pengendalian paling
penting yang dihadapi manajer.
2. Tepat waktu.
Informasi harus dikumpulkan, disampaikan dan segera dievaluasi, jika hendak diambil
tindakan pada waktu yang tepat untuk menghasilkan perbaikan.
3. Obyektif dan menyeluruh.
Informasi dalam sistem pengendalian seharusnya dapat dipahami dan dianggap
obyektif oleh individu yang menggunakannya. Sistem informasi yang sukar dipahami
akan mengakibatkan kesalahan yang tidak perlu dan kebingungan atau frustasi
dikalangan para manajer.
4. Terpusat pada titik-titik pengendalian strategik.
Sistem pengendalian seharusnya dipusatkan pada kawasan di mana sering terjadi
penyimpangan dari standar atau yang akan menimbulkan kerugian yang paling besar.
Sistem ini seharusnya juga dipusatkan pada titk-titik di mana tindakan koreksidapat
 126

dilaksanakan secara paling efektif. Sebagai contoh, kurang tepat kiranya untuk
memeriksa kualitas barang setelah barang tersebut dikirim kepada langganan.
Kualitas barang sebaliknya diperiksa segera setelah keluar dari lini perakitannya.
5. Realistik secara ekonomis.
Biaya untuk implementasi sistem pengendalian seharusnya lebih rendah atau paling
banyak sama dengan keuntungan yang diperoleh dari sistem tersebut. Cara terbaik
untuk memperkecil pemborosan atau pengeluaran yang tidak perlu dalam sistem
pengendalian adalah mengeluarkan biaya paling minimum yang diperlukan untuk
memastikan bahwa kegiatan yang dimonitor akan mencapai tujuan yang diinginkan.
Misalnya manajer penjualan yang menerima laporan penjualan setiap hari merupakan
pemborosan. Laporan mingguan atau bulanan biasanya sudah mencukupi.
6. Realistik secara organisasional.
Sistem pengendalian harus dapat digabungkan dengan realita organisasi.
Umpamanya, individu harus dapat melihat hubungan antara tingkat prestasi yang
harus dicapai dengan imbalan yang akan menyusul kemudian. Selain itu, semua
standar pelaksanaan kerja harus realistik. Perbedaan status antar individu harus
dimnegerti. Individu yang harus memberi laporan tentang terjadinya penyimpangan
kepada seorang yang dianggapnya staf yang pangkatnya rendah, mungkin tidak akan
lagi menanggapi sistem pengendalian itu secara serius.
7. Terkoordinasi dengan aliran kerja organisasi.
Informasi pengendalian perlu dikoordinasikan dengan aliran pekerjaan seluruh
organisasi karena dua alasan. Pertama, setiap langkah dalam proses pekerjaan dapat
mempengaruhi departemen keberhasilan atau kegagalan seluruh operasi. Kedua,
informasi pengendalian harus sampai kepada semua personalia yang perlu menerima.
8. Fleksible.
Pandangan organisasi sekarang adalah dalam suatu lingkungan atabil sehingga
mereka tidak perlu kuatir tentang suatu kemungkinan perubahan. Untuk hampir semua
organisasi, sistem pengendalian harus mengandung sifat fleksibel sehingga organisasi
tersebut dapat segera bertindak untuk mengatasi perubahan yang merugikan atau
memanfaatkan kesempatan-kesempatan baru.
9. Bersifat menentukan dan operasional.
 127

Sistem pengendalian efektif harus dapat menunjukkan, baik dateksi dari

penyimpangan standarnya maupun tindakan koreksi yang seharusnya diambil.
Informasi yang dikirimkan seharusnya dalam bentuk yang dapat digunakan oleh orang
yang bertanggung jawab untuk melakukan tindakan yang diperlukan.
10. Diterima oleh para anggota organisasi.
Untuk dapat diterima oleh para anggota organisasi, pengendalian harus berhubungan
dengan tujuan-tujuan yang dapat diterima dan penuh arti. Tujuan-tujuan seperti harus
mencerminkan bahasa dan kegiatan-kegiatan dari individu yang akan mencapainya.
Sebagai contoh, manajer tingkat atas lebih memperhatikan prestasi keuangan seperti
anggaran dan hasil-hasil secara kuartalan. Sebaliknya, manajer tingkat bawah lebih
berkaitan dengan jumlah produk yang dibuat, bahan yang tidak terpakai, persentasi
penolakan kualitas produk dan lain sebagainya yang merupakan kegiatan harian.

METODE-METODE PENGENDALIAN
Teknik pengawasan dengan anggaran
Anggaran adalah pernyataan formal secara kuantitatif dari sumber daya-sumber
daya yang disisihkan untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan yang direncanakan selama
periode waktu yang ditetapkan. Anggaran digunakan sebagai alat untuk perencanaan dan
pengendalian kegiatan-kegiatan pada setiap tingkat dalam suatu organisasi. Anggaran
menunjukkan pengeluaran, penerimaan, atau laba yang direncanakan untuk waktu yang
akan datang. Angka-angka perencanaan tersebut menjadi standar dimana pelaksanaan
waktu yang akan datang diukur.
Anggaran adalah bagian fundamental program-program pengendalian organisasi.
Anggaran selalu digunakan karena dinyatakan dalam bentuk angka yang menunjukkan
sejumlah uang. Alasan lain mengapa anggaran digunakan sebagai alat pengendalian
karena anggaran membuat jelas dan merupakan standar dari pelaksanaan.
Selain sebagai alat perencanaan dan pengendalian, anggaran juga merupakan alat utama
pengkoordinasian kegiatan-kegiatan organisasi. Interaksi antara manajer dan bawahan
selama proses penyusunan anggaran akan membantu penentuan dan integrasi kegiatan-
kegiatan para anggota organisasi.

Pengendalian Anggaran dan Pusat-pusat Tanggung jawab

 128

Sistem pengendalian dapat dilakukan untuk memonitor fungsi-fungsi atau proyek-

proyek organisasional. Pengendalian suatu fungsi dimaksudkan untuk menjamin bahwa
kegiatan bagian tertentu (aeperti produksi atau penjualan) dilaksanakan secara tepat.
Pengendalian suatu proyek dimaksudkan untuk memastikan bahwa hasil akhir tertentu
telah dicapai (seperti pengembangan produk baru atau pembangunan sebuah gedung).
Anggaran dapat digunakan untuk kedua jenis sistem pengendalian tersebut. Selanjutnya
hanya membicarakan anggaran untuk mengendalikan fungsi-fungsi.
Pusat Tanggung Jawab. Setiap satuan organisasional atau fungsional yang
dipimpinoleh seorang manajer yang bertanggung jawab pada kegiatan-kegiatan satuan
tersebut dinamakan pusat tanggung jawab. Semua pusat tanggung jawab menggunakan
sumber daya-sumber daya (masukan atau biaya) untuk menghasilkan keluaran
(penghasilan). Berdasar atas bagaimana masukan dan keluaran tersebut diukur melalui
sistem pengendalian, ada empat tipe utama pusat-pusat tanggung jawab, yaitu :
1. Pusat Penghasilan (Revenue Center).
Merupakan satuan organisasi di mana keluaran (output) diukur dalam bentuk moneter
tetapi tidak secara langsung dibandingkan dengan biaya-biaya masukan. Salah satu
contohnya adalah departemen penjualan. Efektifitas departemen penjualan tidak
ditentukan oleh penghasilan (dalam bentuk penjualan) diatas biayanya (misalnya gaji
dan sewa). Tetapi dibandingkan antara anggaran atau target penjualan yang telah
disusun dengan penjualan nyata. Cara ini dapat menentukan efektifitas tenaga
penjualan.
2. Pusat Biaya (Expense Center).
Masukan diukur melalui sistem pengedalian dalam bentuk moneter, tetapi keluarannya
tidak diukur. Jadi anggaran akan dibuat hanya untuk porsi masukan dari pusat operasi.
Ada dua kategori pusat biaya yaitu “engineered expense” merupakan biaya-biaya yang
dapat dihitung atau diperkirakan dengan lebih pasti (misal, biaya tenaga kerja langsung
atau bahan baku). Kedua, “discretionary expenses” adalah biaya-biaya yang sukar
diperkirakan terlebih dahulu (misal biaya penelitian) dan harus sangat tergantung pada
perkiraan manajer. Pada saatnya, biaya masukan nyata akan diukur dengan biaya
masukan yang dianggarkan.
3. Pusat Penghasil Laba (Profit Center).
 129

Pelaksanaan kegiatan diukur atas dasar perbedaan angka (jumlah) penghasilan dan
biaya. Sebagai ukuran, digunakan untuk menentukan seberapa baik pusat-pusat
tersebut bekerja secara ekonomis dan seberapa baik manajernya berprestasi dalam
pelaksanaan kegiatan di pusat tersebut. Pusat penghail laba diciptakan bila suatu
satuan organisasional diberi tanggung jawab untuk menghasilkan laba.
4. Pusat Investasi (Invesment Center).
Sistem pengendalian tidak hanya mengukur nilai moneter dari masukan dan keluaran,
tetapi juga menilai tentang perbandingan antara keluaran dengan aktiva yang
digunakan untuk memproduksinya.

Penyusunan Anggaran.
Penyusunan anggaran biasanya dimulai ketika para manajer menerima hasil
ramalan (forecast) ekonomi, penjualan dan sasaran laba tahun yang akan datang dari
manajemen puncak. Semuanya tadi digunakan sebagai pedoman untuk menyusun
anggaran.
Di dalam beberapa organisasi, anggaran disusun oleh para manajer puncak tanpa
atau sedikit konsultasi dengan para manajer tingkat bawah. Sebaiknya, di banyak
perusahaan anggaran disiapkan, paling tidak permulaan oleh para karyawan yang akan
melaksanakan kegiatan. Kemudian, anggaran dikirim ke atas untuk mendapat persetujuan
para atasan mereka. Penyusunan anggaran tipe “bawah ke atas” atau “bottom-up” ini
mempunyai banyak kebaikan bagi organisasi. Kebaikan tersebut antara lain, anggaran
akan lebih realistis, para manajer akan lebih termotivasi untuk menerima dan
melaksanakan anggaran tersebut. Akhirnya moral dan kepuasan karyawan menjadi tinggi
karena mereka ikut berpatisipasi aktif dalam pembuatan keputusan yang menyangkut diri
mereka.
Selama penyusunan anggaran sumber daya-sumber daya organisasi yang terbatas
dialokasikan, dan para manajer merasa kuatir bahwa mereka tidak akan diberi bagian
yang adil. Tekanan akan naik dengan adanya persaingan antara para manajer. Selain
persaingan antar para manaker naik, mereka juga kuatir karena mereka tahu bahwa para
manajer akan dinilai kemampuan dalam pelaksanaan kegiatan dengan standar dalam
anggarannya.
Jenis Anggaran:
 130

- Anggaran Operasional: Anggaran biaya, anggaran penghasilan dan anggaran laba.

- Anggaran Finansial: anggaran pembelanjaan modal, anggaran kas, anggaran
pembelanjaan dan anggaran neraca.
Metode pengendalian anggaran khusus
a. Planning- Programming-Budgeting System(PPBS)
PPBS memperlihatkan bahwa kombinasi interaksi dari orang-orang, peralatan dan
instalasi yang efektif dapat dihubungkan dengan tujuan pemerintah harus
dipertimbangkan sebagai elemen program dan pengelompokan kembali dalam satuan
yang berguna.
b. Zero-Based Budgeting (ZBB).
Peter A. Pyhrr adalah pemula dari ZBB, mendefinisikan sebagai suatu proses
operasi, perencanaan dan penganggaran yang menghendaki setiap manajer untuk
memberikan alasan permohonan seluruh anggarannya secara rinci dari permulaan dan
perubahan tanggung jawab untuk memberikan bukti yang memuaskan kepada setiap
manajer untuk memberikan alasan mengapa mereka harus membelanjakan seluruh uang
tersebut.
Ide peminjaman kembali pengeluaran yang diusulkan untuk kegiatan-kegiatan yang
terus menerus, disamping itu kegiatan-kegiatan baru, merupakan suatu permulaan
kebiasaan yang penting dari tradisi penganggaran yang bertambah. Menurut
penganggaran belanja yang bertambah, tingkat-tingkat pengeluaran masa lalu secara
otomatis dianggap masih valid. Hanya pengeluaran-pengeluaran yang diusulkan diatas
tingkat tahun sebelumnya memerlukan pembenaran (Justifikasi). Hal itu merupakan satu
kelemahan yang sangat jelas dari pendekatan tradisi penganggaran yang bertambah
tersebut. Hal itu dapat menyembunyikan pengeluaran yang boros pada kegiatan-kegiatan
yang tidak berguna dan personalia yang tidak produktif. ZBB secara tahunan
menghendaki setiap kegiatan yang dianggarkan berpegang pada manfaat “keuntungan-
biaya”nya sendiri dari pada tradisi atau perlindungan terhadap kepentingan khusus.
Proses ZBB terdiri dari tiga langkah dan satu putaran umpan balik, yaitu :
1. Mengembangkan paket-paket keputusan.
Suatu paket keputusan ZBB adalah suatu kegiatan terpisah dengan perangkatnya
akan “keuntungan dan biaya”. Sebagai contoh, departemen personalia suatu
perusahaan dapat dibagi dalam beberapa paket keputusan seperti pencarian
 131

karyawan, kompensasi, hubungan perburuhan, evaluasi pekerjaan dan pelatihan

karyawan.
Menurut para ahli, ZBB lebih cocok digunakan dalam fungsi-fungsi pelayanan yang
tidak punya satuan-satuan yang nyata akan keluaran atau biaya-biaya perunit standar.
ZBB sesuai untuk pelatihan karyawan. Sebagai contoh, karena tidak adanya satuan
standar dari keluaran untuk pelatihan, dan biaya-biaya pelatihan berbeda-beda dari
pekerjaan satu dengan lainnya. Hasil penelitian para ahli menunjukkan bahwa ZBB
terutama sekali sangat cocok terhadap fungsi-fungsi staff seperti penelitian dan
pengembangan, pemrosesan data, administrasi dan pelayanan kantor, pemeliharaan
akuntansi dan personalia.
2. Membuat rangking paket-paket keputusan.
Setelah menerima rekomendasi paket keputusan dari semua kegiatan departemen,
kepala departemen, biasanya dua kepala departemen yang lain, dan suatu team
koordinator ZBB merangking kegiatan-kegiatan tesebut. Kegiatan-kegiatan yang
berulang dan bersamaan disatukan atau dibuang yang tidak berguna pada saat
dimulai proses merangking. Bahkan, bila suatu metode rangking quantitatif digunakan,
pertimbangan-pertimbangan subyektif dapat dibuatkan cara menghindarinya. Hasil dari
merangking paket-paket keputusan, menurut anjuran ZBB, memberi manajemen
tingkat atas suatu dasar-dasar rasional untuk menetapkan aktivitas organisasi yang
dapat dilaksanakan dan yang tidak dapat dilaksanakan.
Kegiatan merangking tidak harus terhenti pada tingkat departemen. Hal ini dapat
dilanjutkan kepada executive tingkat paling atas. Akan tetapi, khususnya dalam
organisasi yang besar, tingginya volume dari paket-paket keputusan dapat
memberikan beban yang berat bagi manajemen puncak. Apabila manajemen memilih
menangani ZBB sampai ke manajemen puncak, maka perlu komputerisasi dalam
penanganan proses tersebut.
3. Alokasi dana-dana.
Semua organisasi, apapun sifat dan tujuannya selalu mengahdapi masalah dana yang
terbatas. Perusahaan-perusahaan menghasilkan dana-dana dengan menjual saham,
pinjaman dan jasa-jasa. Organisasi-organisasi yang tidak mencari laba mengandalkan
pada bantuan-bantuan, sumbangan-sumbangan dan bayaran lainnya. Perwakilan-
perwakilan pemerintah memerlukan pemberian yang diatur oleh undang-undang.
 132

Tanpa menghiraukan sumbernya, semakin pandai organisasi mengalokasi dananya

semakin efektif organisasi tersebut. Para pendukung ZBB berpendapat bahwa di ZBB
dimana pendekatan “keuntungan biaya” mereka pada penganggaran betul-betul
menghasilkan. Hanya paket-paket keputusan itu yang muncul dari rincian rangking
yang berhasil dengan prioritas tinggi yang dibiayai.
4. Umpan balik.
Para manajer belajar banyak tentang ZBB dengan pengembangan dan
pengimplemetasian ZBB. Secara sistematik pengumpulan dan penginterpretasian
umpan balik pada proses ZBB itu sendiri menyediakan dasar-dasar untuk
pengembangan masa yang akan datang. Lebih lanjut, kekurangan-kekurangan
perencanaan umum seperti tujuan-tujuan yang tidak jelas, yang mengganggu
implementasi ZBB dapat ditargetkan untuk kegiatan koreksi selama putaran
perencanaan yang akan datang.
c. Human-resource Accounting (HRA).
HRA dikembangkan oleh Rensis Likert dan teman-temannya dilembaga Riset
Sosial Universitas Michigan. Likert mencoba untuk mengembangkan metode pengukuran
nilai aktiva sumber daya manusia. HRA menunjukkan dan menekankan arti pentingnya
sumber daya manusia. Oleh karena itu HRA bermaksud memperlakukan biaya-biaya yang
cukup besar untuk penarikan, latihan, dan pelayanan manusia sebagai suatu investasi
jangka panjang dalam sumber daya manusia pada laporan keuangan. Disini HRA
mencakup konsep sumber daya manusia sebagai suatu aktiva, penentuan biaya investasi
dan biaya yang telah digunakan, serta dalam beberapa hal memperkirakan dan
menganjurkan pemeliharaan atas nilai ekonomi manusia dalam operasi.
Meskipun penggunaan HRA belum dapat diterima secara meluas oleh manajemen,
tetapi manajemen harus menyadari pentingnya sumber daya manusia sebagai aktiva
perusahaan.
Auditing untuk pengendalian
Ada tiga macam audit yang bisa digunakan oleh perusahaan yaitu audit ekstern,
audit intern dan audit manajemen.
1. Audit ekstern (external auditing).
Audit ekstern tradisional adalah suatu proses verifikasi secara luas yang meliputi
penilaian bebas akan rekening-rekening dan laporan-laporan keuangan diteliti
 133

kelengkapan dan kebenarannya. Audit ii dilakukan oleh akuntan publik. Tujuan auditor
adalah bukan menyiapkan laporan-laporan keuangan perusahaan, pekerjaannya
adalah memeriksa bahwa perusahaan dalam menyiapkan laporan-laporan keuangan-
keuangannya dan penilaian aset-aset dan hutang-hutangnya telah mengikuti prinsip-
prinsip akuntansi yang diterima secara umum (di Indonesia, Prinsip Akuntansi
Indonesia) dan menggunakannyasecara benar.
Audit ekstern dilaksanakan setelah periode organisasi selesai dan laporan-laporan
keuangannya telah komplit. Audit ini biasanya tidak memberikan sumbangan utama
bagi pengendalian kelangsungan operasi organisasi.
2. Audit intern (Internal Auditing).
Audit dilaksanakan oleh para anggota organisasi itu sendiri. Tujuannya adalah
menyediakan jaminan yang beralasan bahwa aset-aset organisasi terjaga
keselamatannya secara layak dan bahwa catatan-catatan keuangan dapat dipercaya
dan cukup tepat untuk persiapan laporan-laporan keuangan. Audit ini juga membantu
para manajer dalam penilaian efisiensi operasi organisasi.
Audit intern akan mengevaluasi bagaimana sistem pengendalian organisasi secara
memadai bekerja terhadap realisasi tujuan-tujuan organisasi. Mengevaluasi beberapa
laporan-laporan organisasi dalam ketepatan dan kegunaannya serta memberi
rekomendasi-rekomendasi pada pengembangan dalam sistem pengendalian. Oleh
sebab konsentrasinya pada operasi-operasi organisasi, proses ini juga dikenal sebagai
“audit operasional”.
3. Audit Manajemen.
Audit ini digunakan untuk menilai efektifitas manajemen secara keseluruhan. Jadi tidak
hanya memeriksa sistem pengendalian organisasi saja tetapi juga meliputi program,
kebijakan, prosedur, metode operasi, penggunaan wewenang, fasilitas fisik dan
kualitas serta efektifitas metode manajerial lainnya. Dilaksanakannya audit ini akan
menghasilkan informasi-informasi yang sangat bermanfaat bagi manajemen, terutama
untuk mengetahui apakah organisasi dalam keadaan “Well organized” atau
“disorganized”.
 134

METODE PENGENDALIAN DAN SISTEM INFORMASI

Metode dan sistem manajemen yang digunakan juga untuk tujuan pengendalian
antara lain management by objectives (MBO), management by exception (MBE), dan
management information system (MBS).
1. Management by Objectives (MBO).
MBO adalah suatu sistem yang menyeluruh didasarkan pada ukuran dan partisipasi
seperangkat tujuan-tujuan. MBO diperkenalkan oleh Peter Drucker tahun 1954 sebagai
suatu cara dari pengembangan pengendalian diri manajerial. MBO kemudian dikenal
dengan nama “management by results”, “Joint target setting”, “goal management”,
“goal and controls”, “work planning dan review” dan sebagainya. MBO dikembangkan
berdasar pada anggapan teori Y dari Dauglas McGregor. Program-program MBO
dapat bervariasi sangat besar. Sebagian dirancang untuk digunakan dalam suatu
kelompok kerja, sementara yang lain digunakan untuk organisasi sebagai keseluruhan.
Metode-metode tertentu dan pendekatan-pendekatan yang digunakan para manajer
dalam program MBO akan berbeda. Kemungkinan juga ada perbedaan dalam
penekanannya.
Di dalam kebanyakan sistem-sistem MBO yang efektif, ada unsur-unsur umum sebagai
berikut :
a. Komitmen pada program.
Pada setiap jenjang organisasi, komitmen para manajer terhadap pencapaian
tujuan-tujuan peribadi dan organisasi serta proses MBO diperlukan untuk suatu
program yang efektif. Diperlukan banyak waktu dan energi untuk
mengimplementasikan program MBO dengan sukses. Para manajer harus bertemu
dengan bawahannya pertama kali untuk menetapkan tujuan-tujuan dan kemudian
menilai kemajuan dari tujuan-tujuan tersebut.
b. Penetapan tujuan manajemen puncak.
Program-program perencanaan efektif biasanya melindungi para manajer puncak,
yang menetapkan tujuan-tujuan pendahuluan setalah berkonsultasi dengan para
anggota organisasi yang lain. Tujuan-tujuan harus dinyatakan dalam bentuk
tertentu yang diukur misalnya “menaikkan penjualan sebesar 10% untuk tahun
depan”, “tahun ini biaya overhead naik 5%”, dan sebagainya. Dengan cara ini, para
manajer dan bawahan akan mempunyai gagasan yang jelas tentang apa yang
 135

diharapkan manajemen puncak untuk dicapai, dan mereka dapat melihat

bagaimana kerja mereka berhubungan secara langsung dengan pencapaian
tujuan-tujuan organisasi.
c. Tujuan-tujuan individual.
Dalam suatu program MBO efektif, setiap manajer dan bawahan merumuskan
secara jelas tanggung jawab dan tujuan-tujuan mereka. Sebagai contoh, manajer
satuan kerja A akan bertanggung jawab untuk kenaikan penjualan sebesar 12%
selama periode 12 bulan. Maksud penetapan tujuan dalam bentuk tertentu disetiap
tingkatan adalah untuk membantu para karyawan memahami secara jelas apa yang
mereka harapkan untuk dicapai. Hal ini membantu setiap individu merencanakan
secara efektif untuk mencapai tujuan yang ditetapkan sendiri.
Tujuan-tujuan setiap individu harus ditetapkan melalui konsultasi antara individu
tersebut dengan atasannya. Konsultasi bersama ini, para bawahan membantu para
manajer mengembangkan tujuan-tujuan yang realistik sesuai dengan kemampuan
mereka untuk mencapainya. Para manajer membantu para bawahan memperluas
pandangan mereka tentang tujuan-tujuan yang lebih tinggi dengan memperlihatkan
kemauan untuk menolong mereka mengatasi hambatan-hambatan dan percaya
terhadap kemampuan para bawahan.
d. Partisipasi.
Derajat partisipasi bawahan dalam penetapan tujuan-tujuan dapat bervariasi sekali.
Pada satu sisi yang ekstrim, para mungkin berpartisipasi hanya dengan hadir ketika
tujuan-tujuan ditetapkan oleh manajemen.
Pada sisi ekstrim yang lain, para bawahan mungkin sangat bebas menetapkan
tujuan mereka sendiri dan metode pencapainya. Kedua ekstrim tersebut cenderung
tidak efektif. Para manajer kadang-kadang menetapkan tujuan-tujuan tanpa
pengetahuan penuh tentang batasan-batasan dalam praktik dimana para bawahan
harus beroperasi; para bawahan mungkin memilih tujuan-tujuan yang tidak
konsisten dengan tujuan-tujuan organisasi. Sebagai pedoman umum, semakin
besar partisipasi bersama antara para manajer dan para bawahan dalam
menetapkan tujuan, semakin besar kemungkinannya bahwa tujuan tersebut akan
tercapai.
e. Otonomi dalam implementasi rencana.
 136

Setelah tujuan-tujuan ditetapkan dan disetujui, individu mempunyai keleluasan

dalam pemilihan peralatan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Dengan
batasan-batasan normal dari kebijakan-kebijakan prganisasi, para manajer harus
bebas untuk mengembangkan dan mengimplementasi program-program untuk
mencapai tujuan-tujuan mereka tanpa campur tangan atasannya langsung. Aspek
program MBO ini secara khusus dihargai oleh para manajer.
f. Peninjauan kembali prestasi.
Para manajer dan bawahan secara periodik bertemu meninjau kembali kemajuan
terhadap tujuan-tujuan mereka. Selama peninjauan kembali tersebut, jika
diperlukan, tujuan-tujuan mungkin dimodifikasi untuk periode mendatang.
Kekuatan dan kelemahan MBO
Di dalam suatu penelitian terhadap para manajer, Tosi dan Carol mencatat
kebaikan-kebaikan utama dari program-program MBO sebagai berikut :
1. Memungkinkan para individu mengetahui apa yang diharapkan dari mereka.
2. Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan tujuan-
tujuan dan sasaran waktu.
3. Meningkatkan komunikasi antara para manajer dan bawahan.
4. Membuat para individu lebih menyadari tujuan-tujuan organisasi.
5. Membuat proses evaluasi lebih wajar melalui pemusatan pada pencapaian tujuan
tertentu. Itu juga memungkinkan para bawahan mengetahui kualitas pekerjaan mereka
dalam hubunganya dengan tujuan-tujuan organisasi.
Ada dua kategori kelemahan yang unik untuk organisasi yang mempunyai program-
program MBO formal. Kategori pertama adalah kelemahan-kelemahan yang melekat
dalam proses MBO itu sendiri, yaitu mencakup pertimbangan waktu dan usaha dalam
proses MBO itu sendiri, yaitu mencakup pertimbangan waktu dan usaha dalam proses
belajar untuk menggunakan teknik MBO secara tepat dengan meningkatkan banyaknya
kertas kerja yang biasanya dibutuhkan. Kategori kedua adalah kelemahan yang secara
teoritis seharusnya tidak terjadi tetapi sering digunakan dalam pengembangan program
MBO. Kategori kedua ini mencakup beberapa masalah pokok yang harus dikendalikan
agar program MBO dapat sukses, yaitu :
1. Gaya dan dukungan manajemen. Jika para manajer puncak lebih menyukai
pendekatan otoritas yang kuat dan sentralisasi pembuatan keputusan, mereka akan
 137

memerlukan pendidikan kembali sebelum mereka dapat menerapkan program MBO

tersebut.
2. Penyesuaian dan perubahan. MBO mungkin memerlukan banyak perubahan dalam
struktur organisasi, pola wewenang, dan prosedur pengendalian. Para manajer harus
menyokong perubahan-perubahan tersebut. Partisipasi yang dipaksakan mungkin
secara mudah dapat menggagalkan MBO tersebut.
3. Keterampilan antar pribadi. Proses penetapan tujuan dan peninjauan kembali oleh
manajer dan bawahan memerlukan suatu tingkat ketrampilan tinggi dalam hubungan-
hubungan antar pribadi. Banyak manajer tidak mempunyai baik pengalaman
sebelumnya maupun kemampuan dasar dalam bidang ini. Latihan dalam konseling
dan wawancara mungkin diperlukan.
4. Deskripsi jabatan. Penyusunan suatu daftar khusus tujuan-tujuan dan tanggung jawab
individual adalah sulit dan memakan waktu. Disamping itu, deskripsi-deskripsi jabatan
harus ditinjau direvisi sesuai dengan perubahan kondisi organisasi. Hal ini merupakan
tahap kritis selama implementasi, jika dampak sistem MBO itu sendiri mungkin
mengubah dalam tugas dan tanggung jawab pada setiap tingkatan organisasi.
5. Penetapan dan pengorganisasian tujuan. Penetapan tujuan yang menantang,
meskipun realistik, sering merupakan sumber kebingungan bagi para manajer. Disini
mungkin timbul problem-problem dalam pembuatan tujuan-tujuan yang dapat diukur,
dalam penemuan suatu “hubungan baik” antara sasaran yang terlalu mudah dengan
yang tidak mungkin, dan dalam penggambaran tujuan-tujuan secara jelas dan tepat. Di
samping itu, mungkin ada kesulitan untuk mengkoordinasikan seluruh tujuan
organisasi dengan kebutuhan-kebutuhan pribadi dan tujuan-tujuan individual.
6. Pengendalian metode pencapaian tujuan. Manajer dapat frustasi jika usaha-usahanya
untuk mencapai tujuan tergantung pada pencapaian bagian lain dalam organisasi.
Sebagai contoh, manajer lini produksi tidak dapat mencapai sasaran untuk merakit 200
unit per hari jika departemennya hanya diberi 150 unit komponenya. Penetapan tujuan
kelompok dan fleksibilitas dibutuhkan untuk memecahkan jenis masalah ini.
7. Konflik antara kreatifitas dan MBO. Mengikat evaluasi prestasi, promosi dan
kompensasi pada pencapaian tujuan-tujuan mungkin berlawanan dengan produktifitas
jika hal itu cenderung untuk tidak mendorong inovasi. Apabila para manajer gagal
untuk mencoba sesuatu yang baru dan mungkin berisiko dikarenakan energi mereka
 138

dicurahkan pada tujuan-tujuan MBO mereka, maka berbagai kesempatan dapat hilang.
Untuk mengatasi hal itu, Odiorne menyampaikan bahwa MBO harus dijadikan bagian
dari proses penetapan tujuan-tujuan.
Pembuatan MBO efektif
Ada beberapa elemen yang dibutuhkan agar MBO dapat efektif, yaitu :
1. Memperlihatkan kontinyuitas komitmen manajemen puncak. Penerimaan dan
antusiasme mula-mula diantara karyawan terhadap suatu program MBO mungkin
hilang dengan cepat kecuali manajemen puncak melakukan usaha-usaha bersama
untuk menjaga sistem tetap hidup dan berfungsi sepenuhnya. Para manajer yang
menjumpai kesulitan untuk menetapkan dan meninjau kembali tujuan-tujuan mungkin
kembali pada pendekatan yang lebih tradisional dan otokratik. Para manajer puncak
harus menyadari terhadap kondisi ini dan mendukung secara kontinyu untuk menjaga
program sebagai bagian vital dari prosedur-prosedur organisasi.
2. Mendidik dan melatih para manajer. Agar MBO sukses, para manajer harus
memahaminya dan mempunyai ketrampilan yang sesuai. Mereka harus dididik tentang
prosedur dan kebaikan-kebaikan sistem tersebut, ketrampilan-ketrampilan yang
diperlukan, dan keuntungan dari MBO bagi organisasi dan karier mereka sendiri.
Apabila para manajer tetap menolak, program MBO akan gagal.
3. Merumuskan tujuan secara jelas. Para manajer dan bawahan harus dipuaskan dengan
pencapaian tujuan yang realistik dan mudah dipahami, serta akan digunakan untuk
mengevaluasi prestasi. Untuk itu mungkin perlu melatih para manajer dengan
ketrampilan-ketrampilan untuk penetapan tujuan yang berguna dan dapat diukur serta
mengkomunikasikannya secara efektif.
4. Membuat umpan balik efektif. Sistem MBO tergantung pada partisipan yang
mengetahui posisi mereka dalam hubungannya dengan tujuan-tujuan mereka.
Penetapan tujuan bukan merupakan suatu insentif yang mencukupi, peninjauan
kembali pelaksanaan yang teratur dan umpan balik dari hasil-hasil tetap perlu.
5. Mendorong partisipasi. Para manajer harus menyadari bahwa partisipasi para
bawahan dalam penetapan tujuan mungkin mengandung implikasi pengalokasian
kembali kekuasaan. Para manajer harus bersedia melepaskan beberapa pengendalian
langsung terhadap para bawahan dan mendorong para bawahan untuk lebih berperan
aktif dalam perumusan dan pencapaian tujuan-tujuan mereka sendiri. Beberapa
 139

manajer sangat tidak nyaman dengan kondisi seakan-akan kehilangan kekuasaan,

tetapi program MBO dapat efektif hanya jika mereka menyerahkan beberapa
pengendalian.
2. Management By Exception (MBE).
MBE merupakan pengendalian terhadap kegiatan yang sudah dilaksanakan dan
terhadap penyimpangan-penyimpangan yang besar. Penyimpangan-penyimpangan
tersebut biasanya jauh berbeda dari hasil-hasil yang pernah terjadi, sehingga sebagai
masalah perkecualian yang harus dilakukan tindakan koreksi. Sebagai contoh, cabang
penjualan dikota A biasanya penjualan rata-rata setiap bulannya sebesar 200.000 unit.
Pada bulan tertentu penjualannya hanya 150.000 unit yang berarti turun sebesar 25%.
Manajemen puncak kemudian secara khusus mengadakan pemeriksaan untuk
mengetahui letak kesalahannya untuk dikoreksi.
Para manajer terutama manajer puncak, dengan MBE ini mereka dapat lebih
berkonsentrasi pada bidang-bidang pengendalian kunci. Kegiatan-kegiatan rutin yang
kurang penting, pelaksanaannya diserahkan kepada manajer yang lebih bawah, jika
terjadi masalah-masalah perkecualian baru diadakan tindakan koreksi. MBE ini dapat
digunakan oleh para manajer penjualan, produksi, pemasaran, personalian, keuangan,
pembelian, pengawasan mutu, akuntansi, dan bidang fungsional lainnya. MBE ini tidak
memerlukan biaya pengendalian yang besar, tetapi dapat dilaksanakan jika suatu
penyimpangan telah terjadi. Pengendalian ini lebih cocok untuk operasi-operasi
organisasi yang bersifat rutin dan otomatis.
3. Management Information System (MIS).
MIS merupakan metode untuk menyediakan informasi yang diperlukan manajemen
secara akuratdan tepat waktu sebagai fasilitas proses pembuatan keputusan dan
memungkinkan perencanaan, pengendalian, dan fungsi-fungsi operasional organisasi
terlaksana secara efektif. MIS menyiapkan informasi masa lalu, sekarang dan proyeksi
waktu yang akan datang serta kejadian-kejadian relevan didalam dan diluar organisasi.
Organisasi-organisasi selalu mempunyai beberapa macam sistem informasi masa lalu,
sistem-sistem tersebut merupakan suatu sifat informasi yang punya pembuatan dan
pemanfaatannya. Dengan munculnya komputer yang punya kemampuan memproses
dan menyingkat kuantitas data yang banyak, maka disain sistem-sistem informasi
manajemen menjadi suatu proses informal dan bidang studi.
 140

Pertama kali diperkenalkan ke dalam organisasi, komputer digunakan untuk proses

data bagi sekitar fungsi-fungsi organisasi seperti akuntansi. Untuk mengoperasikan
diperlukan keterampilan khusus, peralatan yang nahal dan kompleks. Oleh sebab itu,
komputer ditempatkan didalam departemen-departemen pdoses data elektronik atau
electronic data processing (EDP). Adanya perkembangan proses data lainnya
kemudian juga dikomputerisasikan. Oleh karena itu, Departemen EDP
mengembangkan standar laporan untuk digunakan para manajer operasi. Laporan-
laporan tersebut menjadi hal-hal terpenting bagi sistem-sistem informasi manajemen
diberbagai organisasi.
Pertumbuhan dari departemen-departemen EDP memavu para manajer untuk
merencanakan sistem-sistem informasi organisasi mereka secara lebih rasional.
Usaha-usaha ini mengarahkan munculnya konsep lebih rasional. Usaha-usaha ini
mengarahkan munculnya konsep tentang “Computer based on informasi systems
(CBIS)”, yang kemudian lebih dikenal sebagai “Computer-based MIS” atau MIS
sederhana.EDP sebagai fungsi-fungsi departemen diperluas melebihi proses rutin dari
standarisasi data yang besar, sehingga mulai disebut departemen MIS. Meluasnya
penggunaan microcomputer memungkinkan para manajer membuat dasar-dasar data
mereka sendiri dan menggunakan informasi yang diinginkan melalui microcomputer
dari pada menunggu laporan-laporan yang dihasilkan oleh departemen EDP/MIS.
Walaupun laporan-laporan MIS masih diperlukan untuk memonitoring operasi-operasi
yang terus menerus, Decision Suport System (DSS) diperbolehkan menggunakan data
untuk keputusan yang perlu dibuat.
Membedakan informasi untuk tingkatan manajemen yang berbeda.
G. Anthony Gorry dan M.S Scott Morton yang menunjukkan bahwa sistem informasi
harus menyediakan kepada para manajer dengan tiga tingkatan tanggung jawab, yaitu
pengendalian operasional untuk tingkatan manajemen bawah, pengendalian
manajemen untuk tingkatan manajemen menengah, dan perencanaan strategik untuk
tingkatan manajemen puncak. Disain dari MIS harus mencakup laporan informasi
untuk pengendalian operasional didasarkan sebagian besar dari dalam organisasi,
sementara sumber informasi untuk perencanaan strategik cenderung dari luar
organisasi.
 141

Pengendalian operasional. MIS untuk pengendalian operasional harus

menyediakan informasi rinci yang sangat akurat secara mingguan atau harian.
Supervisi produksi harus tahu jika bahan-bahan banyak terbuang, biaya produksi
terlalu tinggi atau mesin-mesin yang digunakan sudah kadaluwarsa. Seorang manajer
penjualan mungkin ingin tahu jumlah pesanan dari pelanggan yang dicatat oleh staff
bagian penjualan setiap minggunya. Apabila manajer sering dibutuhkan untuk
melakukan tindakan koreksi secara cepat, maka informasi yang akurat pada waktu
yang tepat menjadi sangat penting pada tingkatan ini.
Manajemen menengah seperti kepala devisi akan memperluas prestasi satuan-
satuannya baik sekarang maupun masa yang akan datang. para manajer menengah
tentu membutuhkan informasi pada hal-hal penting yang akan mempengaruhi satuan-
satuan mereka. Tipe informasi para manajer menengah yang dibutuhkan para manajer
tingkat bawah dan tingkat atas. Sebagai contoh, dalam perencanaan dan penggunaan
gambar break even, para manajer menengah akan membutuhkan pengetahuan
tentang biaya-biaya pabrik secara rinci, mereka juga memerlukan informasi yang luas
tentang kondisi perekonomian dan permintaan pasar yang diharapkan.
Manajemen puncak. Untuk para manajer puncak, MIS harus menyediakan
informasi perencanaan strategik dan pengendalian manajemen. Untuk perencanaan
strategik, sumber-sumber informasi eksternal seperti kondisi-kondisi perekonomian,
perkembangan teknologi dan kegiatan-kegiatan para pesaing merupakan informasi
terpenting yang perlu diketahui. Informasi tersebut harus memiliki ketepatan yang
cukup untuk menunjukkan kecenderungan dan refleksi ramalan-ramalan masa
sekarang. Untuk fungsi-fungsi pengendalian manajemen dari para manajer puncak,
bagaimanapun juga sumber-sumber informasi harus dari dua sumber baik internal
maupun eksternal.
Rancangan Dasar MIS.
Meskipun banyak variasi diantara MIS, biasanya terdiri dari disain karakteristik.
Suatu MIS yang efektif selalu memberi respon terhadap kebutuhan manajer akan
informasi yang dianalisis untuk pembuatan keputusan-keputusan jika data yang
dibutuhkan tersebut selalu siap tersedia. Apabila data yang mencukupi selalu tersedia
dalam suatu sistem data bank, kemudian data diubah ke dalam tipe informasi yang
 142

diminta. Sebagai contoh, rata-rata umur karyawan dibagian penjualan mungkin

diperhitungkan sebagai dasar proyeksi masa pensiun yang ditangguhkan.
Suatu kejadian (“event”) yang kebutuhan datanya tidak ada dalam sistem data
bank, kemudian sistem tersebut menjadi sebuah kumpulan data yang kurang berguna.
Seharusnya kedua data internal dan eksternal selalu tersedia apabila diperlukan.
Manajemen dapat menambah jalan untuk spektrum yang luas dari informasi umum
dan teknikal dengan berlangganan pada satu atau lebih dari bank data yang tersedia
saat ini. Data yang baru saja dikumpulkan, diorganisasi dan disimpan kemudian diubah
kedalam informasi yang diminta. Untuk informasi yang sudah ada maupun yang baru,
pemakai punya pilihan untuk memiliki MIS yang menunjukkan suatu analisis
keputusan, artinya bahwa perhitungan-perhitungan analitik tambahan dilakukan untuk
menyaring hasil-hasil informasi.
Sebagaimana dengan semua alat teknik manajemen lainnya, perencanaan dan
pelaksanaan yang sistematik merupakan bagian yang mendasar dari perkembangan
MIS yang sukses. Nilai yang tinggi dari perangkat lunak komputer menekankan
pentingnya suatu proses perkembangan MIS yang direncanakan secara rasional.
Team manajemen yang tergesa-gesa membeli suatu sistem komputer dan kemudian
mencoba menemukan cara penggunaannya, merupakan suatu tindakan yang tidak
tepat. Ada tujuh langkah proses yang berkembang yang dapat diikuti sebagai berikut :
1. Analisis sistem. Langkah ini membuktikan kebenaran sistem sekarang ini, merinci
kekurangan-kekurangan sistem tersebut, dan memberikan rekomendasi untuk
peningkatan.
2. Pernyataan tujuan-tujuan. Langkah ini memberi tujuan-tujuan, baik tujuan umum
maupun tujuan khusus, dan sistem baru tersebut akan mencoba untuk mencapai
dengan sukses.
3. Disain sistem. Langkah ini menjelaskan caranya untuk mencapai tujuan-tujuan
tersebut dengan sukses dan mengetahui apakah sistem tersebut akan bernilai untuk
digunakan.
4. Spesifikasi sistem. Langkah ini merinci secara tepat ciri-ciri sistem.
5. Programasi. Langkah ini merinci secara tepat cara bekerjanya sistem.
6. Implementasi. Langkah ini menggunakan sistem baru tersebut dalam operasi
ditempat yang lama.
 143

7. Evaluasi. Langkah ini menganalisis seberapa baik kerja dari sistem baru tersebut
dan apa yang dipelajari dari proses perkembangan sistem tersebut.

Agar proses perkembangan MIS dapat dilaksanakan secara efektif, ada lima
petunjuk yang harus dipenuhi, yaitu :
1. Jadikanlah para pemakai sebagai bagian dari team disain MIS.
2. Biaya-biaya dari sistem tersebut harus dipertimbangkan secara hati-hati.
3. Menyokong perlunya informasi dan seleksi informasi dari kuantitas belaka.
4. Sistem tersebut perlu dites lebih dahulu sebelum diadakan pemasangan.
5. Para operator dan pemakai sistem tersebut harus dilatih dengan baik.
Problem-problem dalam implementasi ,,Computer-Based,, MIS.
Penggunaan komputer untuk penyelesaian program-program dari organisasi-
organisasi, berkembang secara cepat meskipun problem-problem tersebut mempersulit
dalam implementasi MIS yang dikomputerisasi. G.W. Dickson dan John K. Simmans
telah menunjukkan lima faktor utama menetukan hal-hal yang akan menolak
implementasi dari MIS yang baru, yaitu :
1. Gangguan batas-batas departemen yang tidak dapat dipungkiri. Keadaan MIS yang
baru sering mengakibatkan perubahan-perubahan yang mendatangkan hasil-hasil
didalam beberapa satuan organisasional. Sebagai contoh, departemen persediaan
dan pembelian mungkin disatukan agar penggunaan MIS tersebut lebih efisien.
Suatu perubahan-perubahan mungkin ditentang oleh para anggauta departemen
yang mungkin tidak senang akan perubahan cara kerja mereka atau teman kerja
mereka.
2. Gannguan untuk sistem informal. Jaringan komunikasi informal mungkin terganggu
oleh perubahan pola komunikasi karena adanya MIS yang baru. Apabila para
anggota organisasilebih menyukai mekanisme informal, mereka mungkin akan
menentang adanya saluran yang lebih formal dari sistem baru tersebut.
3. Karakteristik individual yang spesifik. Orang-orang yang telah lama bekerja dalam
organisasi dan tahu cara menyelesaikan pekerjaan mereka dalam sistem yang
sudah ada. Mereka cenderung untuk menentang perubahan lebih hebat dari orang-
orang yang baru saja bekerja diorganisasi dan kurang tahu tentang seluk beluk
organisasi tersebut.
 144

4. Kultur organisasi. Apabila manajemen puncak memelihara komunikasi terbuka yang

berkaitan dengan keluhan-keluhan para anggota organisasi dan secara umum
menegakkan suatu kultur dengan kepercayaan tinggi diseluruh organisasi,
sepertinya hanya ada sedikit penolakan terhadap instalasi MIS yang baru.
5. Bagaimana perubahan tersebut diimplementasikan. Biasanya perubahan-
perubahan yang direncanakan dan diimplementasi akan mengakibatkan penolakan-
penolakan terhadap perubahan tersebut. Pada umumnya, bila para manajer dan
para bawahan membuat keputusan untuk perubahan secara bersama-sama, maka
perubahan tersebut akan diterima.
Dickson dan Simmons telah mengamati bahwa frustasi-frustasi para anggota
organisasi yang berkenaan dengan implementasi MIS yang baru dapat dimunculkan
dalam tiga cara, yaitu :
1. Agresi. Apabila para individu mengadakan agresi karena frustasi terhadap sesuatu
hal, maka mereka akan “memukul dari belakang” dengan sabotasi terhadap
komputer computer-based MIS tersebut. Cara yang digunakan antara lain dengan
penggunaan peralatan secara salah, memasukkan informasi yang salah kedalam
sistem tersebut, atau merusak baik perangkat keras maupun perangkat lunaknya.
2. Proyeksi. Merupakan mekanisme psikologis untuk menyalahkan kesulitan-kesulitan
pada seseorang atau sesuatu lainnya. Ketika para manajer menyalahkan sistem
komputer untuk masalah-masalah yang disebabkan oleh kesalahan manusia atau
faktor-faktor lainnya yang tidak ada kaitannya dengan sistem itu sendiri, berarti
telah terjadi proyeksi.
3. Penghindaran. Hal itu terjadi jika para individu mempertahankan dari mereka
dengan cara menarik diri atau menghindar dari perubahan tersebut, dengan cara
mengabaikan keluaran dari MIS untuk kebaikkan sumber-sumber informasi mereka
sendiri.
SISTEM PEMBANTU KEPUTUSAN, JARINGAN PEKERJAAN, DAN SISTEM AHLI
Sistem pembantu keputusan atau decision support system (DSS) dan sistem ahli
atau expert system (ES) menjadi lebih berguna bagi para manajer. DSS dan ES
memberikan kepada para manajer kemampuan untuk menerima informasi yang diseleksi,
diringkas dan dianalisis yang dapat meningkatkan prestasi kerja mereka. Khusus dengan
 145

ES dapat menyediakan para manajer dengan sistem informasi yang bisa menyetarakan
dengan pengetahuan mereka sendiri dan pengalaman.
Sistem Pembantu Keputusan (DSS)
DSS adalah suatu interaksi sistem komputer yang secara mudah dapat diperoleh
dan dioperasikan oleh orang yang bukan ahli komputer untuk membantu mereka dalam
perencanaan dan fungsi-fungsi pembuatan keputusan. Meskipun DSS mungkin berbeda
dalam penekanannya pada penggunaan data dan fungsi-fungsi pekerjaan, ada suatu
keberatan untuk menekankan dalam semua jenis sistem pada pemakai hal-hal mudah
dimasukkan data untuk pembuatan keputusan. Pembuatan keputusan ini dapat digunakan
model-model matematik dan untuk mengetes hasil-hasil dari berbagai alternatif untuk
pencapaian keputusan-keputusan terbaik.
Perbedaan antara DSS dan MIS antara lain:
1. DSS digunakan untuk memanipulasi informasi dan pada dasarnya tidak untuk
penyimpanan data serta mengambil data kembali seperti kebanyakan MIS.
2. DSS dioperasikan secara langsung oleh pemakainya, apabila pemakai
menginginkan menggunakan informasi, ia dapat secara cepat memeriksa pada
sistem sendiri tanpa menunggu berhari-hari seperti hal-hal dari departemen MIS.
sebagai contoh, para manajer dapat menggunakan data yang dibutuhkan melalui
DSS dan langsung diproses untuk mendapatkan hasil yang mereka kehendaki
tanpa harus menjelaskan apa yang mereka kehendaki kepada kepala staff MIS.
3. DSS membantu para manajer membuat keputusan-keputusan yang tidak rutin
dalam situasi-situasi yang tidak teratur. Sebaliknya MIS menekankan standar,
laporan periodik dan tidak dapat menanggapi secara baik terhadap situasi-situasi
tidak teratur dan tidak rutin.
Kemampuan dari DSS untuk menggunakan data secara langsung dan melakukan
beberapa tugas data manajemen sendiri telah dapat mengurangi sejenis konflik didalam
organisasi. Paa awal perkembangan “computer-based MIS” banyak terjadi konflik dan
stress diantara para pemakai, para manajer, personalia departemen MIS dan yang lain.
Hal itu disebabkan antara lain oleh ketergantungan dari para pemakai terhadap para ahli
pemroses data, perbedaan gaya-gaya peribadi, latar belakang, nilai-nilai dan tujuan-tujuan
dari para pemakai serta para ahli komputer, serta sifat keterlibatan dari sistem informasi
sebagai teknologi dan konsep baru bemunculan hampir setiap hari. Diperkenalnya DSS
 146

dapat mengurangi konflik-konflik tersebut, tetapi tidak berarti bahwa DSS dapat
menggunakan departemen MIS. Oleh karena itu banyak perusahaan yang menggunakan
sistem informasi dengan menggabungkan aktivitas-aktivitas dan fungsi-fungsi DSS dan
MIS.
Suatu DSS dapat dibentuk untuk digunakan sebagai alat dari sebuah kelompok
pembuat keputusan. Biasanya disebut “group decision support system (GDSS)”
merupakan sistem “Computer-based” bagi para manajer untuk membagi dan
menggunakan informasi dalam suatu pertemuan yang membuat keputusan. Para manajer
memasangnya ditempat pertemuan biasa atau dibanyak lokasi yang terpisah membagi
dan menggunakan data pada masing-masing terminal yang dihubungkan pada pusat
komputer. Informasi dari suatu komputer mungkin dikirim kepusat komputer untuk
disebarkan kepada semua anggota kelompok. Dengan cara ini, para individu pembuat
keputusan dapat berinteraksi satu sama lain tentang data dan analisis masing-masing
pada tingkat kelompok. Informasi disimpan, dimanfaatkan dan dianalisis oleh kelompok
untuk mencapai keputusan kelompok yang paling efektif. Jadi dapat meningkatkan
kemampuan kelompok untuk membuat keputusan bersama.
Jaringan Pekerjaan (Networking)
GDSS adalah salah satu bentuk khusus dari Networking. Jaringan kerja adalah
kelompok yang sederhana dari komputer-komputer yang dapat berkomunikasi satu sama
lain dan membagi sumber-sumber biasa, basis data, perangkat keras dan sebagainya.
Pararelisasi pertumbuhan dari microcomputer DSS, ada suatu kesamaan, pertumbuhan
yang cepat dalam cara menghubungkan “microcomputer”, terminal-terminal dan sistem-
sistem dalam jaringan kerja. Jaringan kerja-jaringan kerja tersebut dapat dibentuk antar
bagian dalam organisasi, menghubungkan kelompok pemakai atau berbagai departemen,
atau antar organisasi yaitu menghubungkan organisasi dengan basis data diluar
organisasi.
Sistem Ahli atau Expert System (ES)
Meskipun DSS sekarang ini menjadi populer dan dipakai secara meluas, tetapi ES
mungkin mengambil tempat mereka dalam waktu yang dekat dengan alat untuk
peningkatan pembuatan keputusan organisasional dan pengendalian. ES juga disebut
sistem “Knowledge-based” sejak dibangun pada suatu kerangka kerja dari fakta-fakta
yang diketahui dan bereaksi terhadap situasi-situasi, mungkin juga dapat disebut “artifical
 147

intelegence” (AI). ES dirancang untuk menerapkan hasil-hasil dari AI meneliti hal-hal yang
ilmiah, teknologikal dan problem-problem bisnis dengan cara berusaha melebihi
kemampuan dan pertimbangan-pertimbangan para ahli.
ES melakukan hal yang mirip dengan perilaku para ahli dengan melebur perangkat
lunak AI dengan keistimewaan-keistimewaan DSS. Seperti juga DSS, ES menyimpan dan
mendapatkan kembali data, berinteraksi dan berorientasi pada pemakai, dapat
memanfaatkan data serta membuat model-model yang dikehendaki. Namun tidak seperti
DSS, ES juga dapat mendiagnose problem, merekomendasi alternatif dan penyelesaian-
penyelesaiannya, memberi dasar pemikiran untuk mendiagnose dan merekomendasi, dan
belajar dari pengalaman yang lalu dengan menambah informasi yang diperoleh untuk
pemecahan masalah saat ini dengan berdasarkan pada ilmu pengetahuan.
Ada empat kategori umum dari tugas-tugas manajemen informasi dimana ES akan
terus diterapkan dimasa yang akan datang, yaitu :
1. Alokasi sumber data. ES digunakan untuk tugas-tugas seperti manajemen port dolio
dan capital budgeting.
2. Mengenai problem. Laporan pihutang dagang dan laporan lainnya dapat ditinjau
kembali untuk problem-problem yang mungkin, yang ada perbedaan pendapat, dan
yang tidak konsisten.
3. Pejadwalan dan penugasan. ES dapat diterapkan untuk penjadwalan kantor dan
penugasan karyawan.
4. Manajemen Informasi. Sumber-sumber informasi dimuat dalam arsip-arsip data dan
dibuat dengan cara modeling keputusan yang dikelola melalui ES. Sebagai contoh, ES
mungkin menanyakan manajer tentang perubahan-perubahan dalam permintaan pasar
atau tingkat inventory, memberikan hipotesis tentang sebab-sebab yang mungkin, dan
kemudian menentukan serta menjelaskan alternatif penyelesaian masalah.
Robert W. Blanning mengemukakan lima karateristik pembuatan keputusan
manajerial yang mungkin punya implikasi dalam disain, implementasi, penerimaan dan
penggunaan ES, yaitu :
1. Mayoritas problem-problem manajemen adalah tidak teratur.
2. Waktu dan perhatian manajer merupakan sumberdaya yang terbatas.
3. Para manajer punya gaya pemecahan masalah yang berbeda.
4. Para manajer sering bekerja dalam kelompok yang formal dan informal.
 148

5. Banyak manajer yang sudah menggunakan susunan alat-alat Computer-Based.

Dampak penggunaan komputer dan MIS terhadap organisasi dan para manajer.
Penggunaan teknologi komputer informasi manajemen dan para manajer
keputusan mempunyai pengaruh terhadap para manajer didalam melaksanakan tugas-
tugas mereka dan mempengaruhi juga cara organisasi berperilaku. Penggunaan ES
secara luas akan membawa perubahan-perubahan masa depan bagi perilaku manajerial
dan organisasional. Adapun perubahan-perubahan yang terjadi adalah sebagai berikut :
1. Struktur yang meningkat dari manajemen menengah. Keputusan-keputusan
manajemen menengah oleh komputer dapat diprogram dan distandardisasi. Oleh
karena itu para manajer menengah kurang membutuhkan otonomi dan keterampilan
membuat keputusan, sehingga posisi-posisi manajemen menengah menjadi sangat
rutin.
2. Beberapa posisi manajemen menengah meningkat statusnya. Standardisasi dari
kebanyakan posisi manajemen menengah akan menciptakan dua kelas yang berbeda
untuk para manajer menengah. Mayoritas adalah tugas-tugas dan posisi yang akan
diprogram serta dibuat rutin, minoritas untuk menyusun dan membuat program tugas-
tugas dan keputusan-keputusan bagi manajer lainnya, ditambah para manajer yang
tetap terlibat secara langsung dalam pelatihan, pengembangan dan perencanaan.
Manajemen yang tidak distandardisasi menjadi kelas yang akan naik statusnya ke
manajemen puncak.
3. Semakin nyata perbedaan antara manajemen puncak dan menengah.
Sebagaimana peran dari kebanyakan para manajer menengah akan cenderung pada
pelaksanaan kerja dengan bentuk-bentuk yang tersusun, perbedaan fungsi dan peran
antara manajemen puncak dan menengah menjadi semakin jelas.
4. Sentralisasi kembali organisasi. Arus informasi yang meningkat kepada manajemen
puncak dan besarnya kelompok manajer menengah melaksanakan tugas-tugas rutin,
akan memperbesar kemampuan manajemen puncak untuk mengendalikan organisasi
dari atas.
Sementara itu Chris Argyris juga melihat ada konflik potensial antar rasional MIS
dan sifat emosi manusia. Menurut Argyris MIS pergi jauh melebihi tradisional mencoba
untuk membuat organisasi lebih efektif dan efisien. Hal ini terjadi karena MIS
mempengaruhi tidak hanya perlakuan-perlakuan formaldan resmi tetapi juga interaksi
 149

informasi dan tidak resmi. Sebagai contoh, manajer tidak lagi mengumumkan perhitungan
biaya pada pertemuan departemen karena perhitungan secara harian disebarkan oleh
sistem informasi yang dikomputerisasi. Manajer tersebut mungkin merasa kehilangan
dalam status peribadi atau mempengaruhi peribadinya dan konsekuensinya mungkin
menentang sistem baru tersebut. Argyris yakin bahwa sangat rasional MIS akan memicu
stress dan problem-problem emosional. Pendek kata Argyris takut bahwa para manajer
akan ditekan kedalam hal kejiwaan oleh MIS yang telah maju. Apabila hal ini betul terjadi
maka MIS akan ditentang habis-habisan.
Sedangkan Attewel dan Rule mendapatkan bahwa sistem informasi Computer-
Based tidak berpengaruh besar terhadap struktur organisasional, atau kebanyakan
memperkuat struktur-struktur yang sudah ada. Sebaliknya mereka juga menemukan
bahwa komputerisasi meningkatkan monitoring manajemen puncak terhadap kegiatan-
kegiatan operasional, jadi langkah menuju sentralisasi. Bagaimanapun juga mereka
memperhatikan bahwa penggunaan MIS yang efektif oleh para manajer menengah
mungkin mengarahkan pada desentralisasi. Pada kasus-kasus dimana perubahan-
perubahan terjadi, sentralisasi lebih sering terjadi dari pada desentralisasi. Studi-studi
lainnya menunjukkan bahwa jaringan pekerjaan didalam organisasi dan penggunaan DSS
dapat mengarahkan pada desentralisasi dan delegasi yang lebih besar.
Program Penghargaan Karyawan.