MAKALAH

KEPUTUSAN DESAIN ORGANISASI

Dosen Pengampu :
Dr.Tuti Hairani, S.E.,M.M

Disusun Oleh :
Serley Oktaviana Sari ( 2021102024)

INSTITUT MARITIM PRASETYA MANDIRI

2022/2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan atas kehadirat Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan
makalah ini. Guna memenuhi salah satu tugas pada mata kuliah Pengantar
Manajemen yang bertujuan untuk memberikan pengetahuan tentang "Keputusan
Desain Organisasi”.
Makalah ini disusun untuk dijadikan pembelajaran ilmu Manajemen.
Rangkaian-rangkaian materi ini yang diharapkan dapat membantu para pembaca
dapat mengerti bab “Struktur dan Desain Organisasi” ini. Kami juga berharap
semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan bagi kami dan juga
pembacanya.
Demikian hasil makalah yang kami buatstruktur dan desain organisasi yang
berbentuk makalah ini. Kami berharap tulisan ini bisa menambah ilmu
pengetahuan kita .
Kami sadar, bahwa dalam makalah ini banyak sekali kekurangan dan
kelemahan. Oleh karena itu, saran dan kritik yang sifatnya membangun sangat
diharapkan demi perbaikan yang semestinya pada makalah ini sangat kami
harapkan pada semua pihak yang berkenan memperhatikan isi dan penulisannya.
Kami berharap mudah-mudahan makalah ini bermanfaat bagi para
pembaca yang membutuhkannya.

Bandar Lampung, 14 November 2023

 DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
1.2Rumusan Masalah
1. Tujuan Makalah
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Struktur dan Desain Organisasi

2.2 Enam Elemen Utama Desain Organisasi

2.3 Model Desain Organisasi

2.4 Faktor – Faktor Kontinjensi

2.5 Desain Organisasi Tradisional dan Kontemporer

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan
DAFTAR PUSTAKA
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang
sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya dan
lingkungan yang meliputinya. Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk
merancang struktur formal mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-
tugas atau pekerjaan di antara para anggota organisasi agar tujuann organisasi
dapat dicapai dengan efisien.
Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekansime
formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukkan
kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan antara fungsi-fungsi,
bagian-bagian atau posisi-posisi, maupun orang-orang yang menunjukkan
kedudukan, tugas, weweanang dan tanggung jawab yang berbeda dalalm suatu
organisasi. Adapun faktor-fakor utama yang menentukan perancangan struktur
organisasi adalah :
1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya
2. Teknologi yang di gunakan
3. Anggota atau orang-orang yan terlibat dalam organisasi
4. Ukuran organisasi
Desain organisasi dinyatakan sebagai proses pembuatan keputusan yang
dilakukan oleh manajer untuk memilih struktur organisasi yang sesuai dengan
strategi untuk organisasi dann lingkungan tempat anggota organisasi
melaksanakan strategi tersebut. Desain organisasi menuntut manajer untuk melihat
secara berssamaan ke dalam organisasi dan keluar organisasi.
Dalam pengembangan desain organisasi ada dua hal yang penting, pertama
adalah perubahan strategi dan lingkungan berlangsung dengan berlalunya waktu,
desain organisasi merupakan proses yang berkelanjutan. Kedua, perubahan dalam
struktur termasuk mencoba dan kemungkinan berbuat salah dalam rangka
menyusun desain organisasi. Manajer hendaknya memandang desain organisasi
sebagai pemecahan masalah dan mengikuti tujuan organisasi dengan gaya
 situasional atau kontingensi, yaitu struktur yang ada di desain untuk
menyesuaiakan keadaan organisasi atau sub unitnya yang unik.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apakah pengertian struktur dan desain organisasi?
2. Apa saja enam elemen dalam desain organisasi?
3. Apa yang dimaksud struktur mekanistik dan organik?
4. Apa saja faktor kontinjensi dalam struktur organisasi?
5. Apa saja macam – macam desain organisasi tradisional dan kontemporer?

1.3 Tujuan Makalah

1. Mengetahui pengertian struktur dan desain organisasi
2. Mengetahui enam elemen dalam desain organisasi
3. Mengetahui pengertian struktur mekanistik dan organik
4. Mengetahui faktor – faktor kontinjensi dalam struktur organisasi
5. Mengetahui macam – macam desain organisasi tradisional dan kontemporer.
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Struktur dan Desain Organisasi

Struktur adalah cara sesuatu disusun atau dibangun organisasi yang
merupakan suatu wadah berkumpulnya minimal dua orang untuk mencapai
sebuah tujuan. Struktur Organisasi adalah Suatu susunan dan hubungan antara
tiap bagian secara posisi yang ada pada perusahaaan dalam menjalin kegiatan
operasional untuk mencapai tujuan.Struktur organisasi adalah bagaimana
pekerjaan dibagi, dikelompok- kan, dan dikoordinasikan secara formal.Struktur
organisasi ialah susunan pembagian tugas secara formal yang ada dalam sebuah
organisasi.
Selain memiliki struktur, organisasi juga memiliki desain organisasi.
desain organisasi, Ivancevich (2008) mendefinisikannya sebagai proses
penentuan keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek
pekerjaan, dan departemen. Dengan demikian, keputusan atau tindakan-tindakan
yang dipilih ini akan menghasilkan sebuah struktur organisasi.

B. Enam Elemen Utama dalam Organisasi

1. Spesialisai Kerja
Spesialisasi kerja ialah pembagian kegiatan pekerjaan ke dalam berbagai tugas-
tugas yang terpisah. Spesialisasi kerja juga biasa disebut pembagian kerja (division of
labour). Tujuannya agar individu tersebut dapat menguasai keahlian lain dalam upaya
peningkatan output kerja. Sekarang ini kita menggunakan istilah spealisasi kerja, untuk
melakukan sejauh mana tugas-tugas di organisasi itu di bagi-bagi menjadi sejumlah
pekerjaan sendiri. Inti dari spesialisasi adalah bahwa keseluruhan pekerjaan tidak di
kerjakan oleh satu orang tapi dipecah menjadi beberapa langkah dan setiap langkah di
selesaikan oleh orang yang berbeda. Karyawan individual dispesialisasikan untuk
melakukan sebagian aktifitas bukannya keseluruhan aktivitas pekerjaan.
 Selama paruh abad ke 20, para manajer menganggap spealisasi kerja sebagai
sumber penigkatan produktivitas yang tidak akan pernah berakhir. Dan selama
beberapa waktu memang begitu! Karena spealisasi itu tidak d praktikkan secara
luas,ketika spealisasi kerja diimplementasikan, produktifitas karyawan meningkat.
Namun, sebelum tahun 1960 an, menjadi jelas bahwa sesuatu hal yang baik dapat
dilakukan secara berlebihan. Dalam beberapa pekerjaan telah terlampaui titik di mana
pemborosan manusia akibat dari spealisasi kerja , kebosanan,kelelahan,stress, mutu
yang buruk, meningkatnya absensi dan tingginya pergantian karyawan-jauh
mengalahkan keuntungan ekonomisnya.Kebanyakan manajer zaman sekarang
menganggap spesialisasi kerja sebagai mekanisme perorganisasian yang penting, tetapi
bukan sebagaisumber produktivitas yang terus menerus meningkat.

2. Dapartementalisasi
Departementalisasi adalah kegiatan pekerjaan bersama yang harus dihimpun
kembali sehingga berbagai pekerjaan yang terpisah dapat dikoordinasikan dan
diintegrasikan kembali. Bentuk departementalisasi yaitu departemntalisasi Fungsional,
departemntalisasi Geografis, departemntalisasi Produk, departemntalisasi Proses, dan
departemntalisasi Konsumen. Departementalisasi adalah pengelompokan pekerjaan
menjadi departemen aktivitas pekerjaan yang serupa secara logis berhubungan., oleh
karena itu merupakan hasil keputusan manajer tentantg aktivitas tadi dibagi-bagi
menjadi tugas atau secara jelasnya adalah Proses pengelompokkan dan penamaan
bagian atau kelompok pekerjaan berdasarkan kriteria tertentu.
Lima bentuk umum departementalisasi
1. Departementalisasi fungsional : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan fungsi
yang di lakukan. Pendekatan itu dapat dilakukan dalam semua jenis organisasi,
walaupun fungsin-fungsinya berubah dalam rangka mencerminkan tujuan dan
kegiatan kerja organisasi
2. Departementalisasi produk : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan lini
produk.dalam pendekatan ini, tiap bidang produk utama di tempatkan di bawah
wewenang manajer yang ahli dalam bidang itu dan bertanggung jawab atas segala
sesuatu yang harus di lakukan terhadap lini produk itu.
3. Departementalisasi geografis : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan
berdasarkan wilayah atau geografis .
4. Departementalisasi proses : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan arus produk
atau pelanggan , dalam pendekatan ini , kegiatan harus mengikuti arus pemrosesan
alami produk atau bahkan pelanggan
5. Departementalisasi pelanggan : mengelompokkan pekerjaan berdasarkan
kelompok pelanggan yang mempunyai kebutuhan atau masalah bersaing yang
dapat sangat baik di penuhidengan mempunyai tenaga spesialis pada masing-
masing pelanggan itu.

Organisasi – organisasi besar sering menggabungkan sebagian besar atau semua

bentuk departementalisasi itu. Misalnya, sebuah perusahaan elektronik besar di jepang
mengorganisasi tiap-tiap divisinya menurut lini funsional,mengorganisasi unit-unit
pabrikasinya menurut proses , unit-unit penjualannya menurut wilayah
geografis,wilayah penjualan menjadi empat pengelompokan pelanggan.
Dua tren departementalisasi adalah meningkatnya penggunaan departementalisasi
pelanggan dan pengunaan tim lintas fungsi. Departementalisasi pelanggan digunakan
untuk memantau kebutuhan pelanggan dan lebih mampu menganggapi perubahan
kebutuhan. Lintas fungsi itu mampu memahami pelanggannya dan lebih cepat
menganggapi permintaan mereka.

3. Rantai Komando
Merupakan garis wewenang yang tidak terputus yang membentang dari tingkatan
atas organisasi hingga tingkatan paling bawah dan menjelaskan siapa melapor kepada
siapa.Wewenang merupakan hak yang melekat pada posisi menejerial tertentu yang
memberi tahu orang apa yang harus dilakukan dan mengharapkan orang itu
melakukannya.
Tanggung jawab merupakan kewajiban untuk melaksanakan tugas apa saja yang
dibebankan. Kesatuan Komando merupakan prinsip menejemen yang menyatakan
bahwa tiap-tiap orang harus melapor kesatu menejer saja.
Kita tidak mungkin membahas rantai komando tanpa membahas tiga konsep lain
yaitu wewenang,tanggung jawab dan kesatuan komando. Wewenang mengacu pada
hak-hak yang melekat pada posisi manajerial tertentu yang memberitahu orang apa
yang harus dilakukan dan mengaharapkan orang itu melakukannya . untuk
mempermudah koordinasi dan pengambilan keputusan , para manajer organisasi
menjadi bagian dari rantai komando itu dan di anugeragi dengan kadar wewenang
 tertentu guna memenuhi tanggung jawabnya. Sewaktu para manajer mengoordinasi
dan memadukan pekerjaan para karyawan , para karyawan tersebut menanggung
kewajiban untuk melaksanakan tugas yang di bebankan. Kewajiban atau harapan untuk
mkelaksanakan itu dikenal sebagai tanggung jawab.Akhirnya prinsip kesatuan
komando membantu melestarikan konsep garis wewenang yang terus menerus.

4. Rentang Kendali
Merupakan jumlah karyawan yang dapat dikelola oleh seorang menejer secara
efisian dan efektif. Pandangan kontemporer mengenai rentang kendali mengakui
bahwa ada banyak faktor yang mempengaruhi jumlah karyawan yang memadai yang
dapat dikelola seorang menejer secara efisien dan efektif.Faktor itu meliputi keahlian
dan kemampuan menejer serta karyawan dan juga sifat pekerjaan yang sedang
dikerjakan.
Contohnya, makin banyak latihan dan pengalaman yang dimiliki karyawan, makin
sedikit pengawasan langsung yang mereka perlukan. Oleh karena itu, para menejer
dengan karyawan yang terlatih dan pengalaman baik dapat berfungsi cukup baik pada
rentang yang lebih luas. Variabel kontingensi lainnya yang akan menentukan rentang
yang memadai mencakup kasamaan tugas-tugas karyawan, kerumitan tugas itu, jarak
fisik dengan bawahan, seberapa besar , prosedur standarisasi yang diterapkan,
kecanggihan sistem informasi, informasi organisasi, kekuatan budaya organisasi, dan
gaya yang disukai oleh manejer.

5. Sentralisasi dan Desentralisasi

Sentralisasi adalah memusatkan seluruh wewenang kepada sejumlah kecil manajer
atau yang berada di posisi puncak pada suatu struktur organisasi. Sentralisasi banyak
digunakan pada pemerintahan lama di Indonesia sebelum adanya otonomi daerah.

Kelemahan dari sistem sentralisasi adalah di mana seluruh keputusan dan kebijakan di
daerah dihasilkan oleh orang-orang yang berada di pemerintah pusat, sehingga waktu yang
diperlukan untuk memutuskan sesuatu menjadi lama. Kelebihan sistem ini adalah di mana
pemerintah pusat tidak harus pusing-pusing pada permasalahan yang timbul akibat
perbedaan pengambilan keputusan, karena seluluh keputusan dan kebijakan dikoordinir
seluruhnya oleh pemerintah pusat. Namun sentralisasi juga mempunyai keuntungan yaitu :
 Keputusan komprehensif yang akan diambil.
 Penghematan dan lebih efektif
Desentralisasi adalah pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan dan
kebijakan kepada manajer atau orang-orang yang berada pada level bawah dalam suatu
struktur organisasi. Pada saat sekarang ini banyak perusahaan atau organisasi yang
memilih serta menerapkan sistem desentralisasi karena dapat memperbaiki serta
meningkatkan efektifitas dan produktifitas suatu organisasi.

Keuntungan desentralisasi :
• setiap manajer mempunyai keterbatasan terhadap jumlah informasi
• Dapat menanggapi perubahan dengan cepat.
• Memberi masukan lebih rinci bagi pengambil keputusan.
• Memotivasi pegawai untuk memberi kesempatan dlm pengambilan
keputusan.
• Memberi peluang pelatihan bagi manajer tingkat rendah.

Pada sistem pemerintahan yang terbaru tidak lagi banyak menerapkan sistem
sentralisasi, melainkan sistem otonomi daerah atau otda yang memberikan sebagian
wewenang yang tadinya harus diputuskan pada pemerintah pusat kini dapat di putuskan
di tingkat pemerintah daerah atau pemda. Kelebihan sistem ini adalah sebagian besar
keputusan dan kebijakan yang berada di daerah dapat diputuskan di daerah tanpa
adanya campur tangan dari pemerintahan di pusat. Namun kekurangan dari sistem
desentralisasi pada otonomi khusus untuk daerah adalah euforia yang berlebihan di
mana wewenang tersebut hanya mementingkat kepentingan golongan dan kelompok
serta digunakan untuk mengeruk keuntungan pribadi atau oknum. Hal tersebut terjadi
karena sulit untuk dikontrol oleh pemerintah di tingkat pusat.
 6. Formalisasi
Formalisasi yaitu sejauhmana organisasi menyandarkan dirinya pada
peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku dari para pegawainya.
Formalisasi merujuk pada tingkat sejauh mana pekejaan dalam organisasi itu
distandarisasikan. Jika sebuah pekerjaan sangat diformalisasikan maka
pemegang pekerjaan itu hanya mempunyai sedikit kebebasan mengenai apa yang
harus dikerjakan, bilamana mengerjakannya dan bagaimana harus
melakukannya.Dengan demikian formalisasi adalah suatu ukuran tentang
standarisasi. Formalisasi akan diukur dengan menentukan apakah organisasi
tersebut mempunyai manual mengenai kebijakan dan prosedur, menilai jumlah
keistimewaan peraturannya, melihat kembali uraian pekerjaan untuk melihat
tingkat kerumitan. Jika kita berbicara mengenai formalisasi maka kita merujuk
pada peraturan tertulis organisasi.

C. Model Desain Organisasi

1. Model organisasi mekanistik

Yaitu model yang menekankan pentingnya mencapai produksi dan
efisiensi tingkat tinggi. Henry Fayol mengajukan sejumlah prinsip yang berkaitan
dengan fungi pimpinan untuk mengorganisasi dan empat diantaranya berhubungan
dengan pemahaman model mekanistik yaitu:

• Prinsip Spesialisasi yaitu merupakan sarana terbaik untuk mendayagunakan tenaga

individu dan kelompok.
• Prinsip Kesatuan Arah yaitu semua pekerjaan harus dikelompokkan berdasarkan
keahlian.
• Prinsip Wewenang dan Tanggung jawab yaitu manager harus mendapat
pendelegasian wewenang yang cukup untuk melaksanakan tanggung jawab yang
dibebankan kepadanya.
• Prinsip Rantai Skalar yaitu hasil alami dari pelaksanaan ketiga prinsip sebelumnya
adalah rantai tingkatan manajer dari peringkat wewenang paling tinggi sampai
dengan peringkat paling rendah. Rantai scalar adalah jalur keseluruhan komunikasi
vertical dalam sebuah organisasi.
2. Model Organik
Yaitu menekankan pada pentingnya mencapai keadaptasian dan
perkembangan tingkat tinggi. Desain organisasi ini kurang mengandalkan
peraturan dan prosedur, wewenang yang disentralisasikan atau spesialisas yang
tinggi.
Model organik desain organisasi merupakan kontars dari model
mekanistik. Karakteristik dan praktek organisasi yang mendasari model organik
sama sekali berbeda dari karakteristik dan praktek yang mendasari model
mekanistik. Perbedaan yang paling mencolok antara kedua model itu berasal dari
criteria keefektifan yang berbeda yang ingin diusahakan sebesar-besarnya oleh
masing-masing model. Jika model mekanistik berusaha untuk mencapai efisiensi
dan produksi secara maksimum, maka model organik berusaha untuk mencapai
keluwesan dan keadaptasian yang maksimum. Organisasi organik bersifat luwes
dan dapat beradaptasi dengan tuntutan perubahan lingkungan karena desain
organisasinya mendorong untuk lebih mendayagunakan potensi manusia. Proses
dalam organisasi organik :

• Proses kepemimpinan mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan

antara atasan dan bawahan dalam segala persoalan.
• Proses motivasi berusaha menimbulkan motivasi melalui metode Partisipasi.
• Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir
secara bebas keseluruh orgranisasi yaitu ke atas ke bawah dan kesamping.
• Proses interaksi bersifat terbuka dan ekstensif, bai atasan ataupun bawahan dapat
mempengaruhi tujuan dan metode partemental.
• Proses pengambilan keputusan dilaksanakan di semua tingkatan melalui proses
kelompok.
• Proses penyusunan tujuan mendorong timbulnya partisipasi kelompok untuk
menetapkan sasaran yang tinggi dan realistis.
• Proses kendali menyeber ke seluruh orgranisasi dan menekan pemecahan masalah
dan pengendalian diri.
 Tabel perbedaan organisasi mekanistik dan organisasi organik

Proses Struktur Mekanistik Struktur Organik

Kepemimpinan Tidak ada rasa percaya dan Memiliki rasa
keyakinan. Bawahan percaya dan
tidak merasa bebas keyakinan antara
mendiskusikanmasalah atasan dan
pekerjaan dengan bawahan dalam
atasan yang sebaliknya semua hal.
manarik ide dan Bawahan merasa
pendapat mereka. bebas
mendiskusikan
dengan atasan
yang sebaliknya
menarik ide dan
pendapat
mereka.
Motivasi Langkah hanya fisik, Langkah penuh
keamanan, dan motif dengan motivasi
ekonomi melalui melalui
penggunaan sanksi dan penggunaan
ancaman. Sikap tidak partisipasi.
mendukung pada Sikap lebih
organisasi terjadi mendukung
diantara karyawan. pada organisasi
dan tujuan.
Komunikasi Informasi mengalir ke Informasi mengalir
bawah dan cenderung bebas ke seluruh
terdistorsi tidak akurat, organisasi, atas,
dan dipandang bawah dan ke
mencurigakan oleh samping.
bawahan. Informasi akurat
 dan tidak
distorsi.
Interaksi Tertutup dan terbatas. Terbuka dan
Bawahan hanya ektensif. Baik
memberi efek yang atasan dan
kecil pada tujuan bawahan dapat
departemen, metode mempengaruhi
dan aktivitas. tujuan, metode
dan aktivitas.
Keputusan Relatif sentralisasi. Terjadi Relatif desentralisasi.
hanya pada posisi Terjadi pada
puncak organisasi. semua tingkat
melalui proses
kelompok.
Penetapan Dilokasikan pada Mendorong
Tujuan organisasi puncak, partisipasi dalam
tidak mendorong menetapkan
partisipasi kelompok. sasaran yang
tinggi dan
realistik.
Pengendalian Sentralisasi. Penekanan Tersebar di
pada bentuk organisasi.
menyalahkan atas Penekanan
terjadinya kesalahan. pengendalian
sendiri dan
pemecahan
masalah.
Tujuan Kinerja Rendah dan secara pasif Tinggi dan aktif
dicari manajer, yang dicari atasan,
tidak menunjukkan yang memahami
komitmen atas kebutuhan
pengembangan SDM komitmen penuh
organisasi. untuk
 mengembangkan
malalui
pelatihan SDM
organisasi.

D. Faktor – Faktor Kontinjensi

Faktor-fakor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah :
1. Strategi dan Struktur
Struktur organisasi harus memfasilitasi pencapaian sasaran organisasi.
Karena sasaran organisasi merupakan bagian penting dari strategi
organisasi. Perubahan dalam strategi perusahaan menghasilkan
perubahan struktur organisasi yang mendukung strateginya.

2. Teknologi dan Struktur.

Organisasi menyesuaikan struktur perusahan terhadap teknologi
dengan mempertimbangkan seberapa rutinya teknologi merekan
digunakan untuk mengubah input menjadi output.

3. Ukuran dan Struktur

Banyak bukti menunjukkan bahwa ukuran organisasi mempengaruhi
strukturnya.

4. ketidakpastian Lingkungan dan Struktur

sebagian organisasi menghadapi lingkungan yang stabil dan sederhana
dengan ketidakpastian yang rendah, sementara organisasi lainnya
menghadapi lingkungan yang dinamis dan kompleks dengan banyak
ketidakpastian.
E. Desain Organisasi Tradisional dan Kontemporer
Secara garis besar desain organisasi terbagi dua, antra lain :
1. Desain organisasi tradisional
a. Struktur sederhana
Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar
departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang
yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur
sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana
manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama.Kekuatan dari
struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin dalam kecepatan,
kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan
akuntabilitas. Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk
dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur
sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang
karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi
cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di puncak.

b. Birokrasi
Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang
sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang
sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai
departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit,
dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.

c. Struktur Matriks
Struktur Matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis
wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan
produk.Struktur matriks dapat ditemukan di agen-agen periklanan,
perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan,
perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah,
universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.
 Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk
departementalisasi: fungsional dan produk.Kekuatan departementalisasi
fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang
meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan
pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan
produk.Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para
spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat
waktu dan sesuai anggaran.Departementalisasi produk, di lain pihak,
memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan. Departementalisasi
ini memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan
tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran. Lebih jauh,
departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua
kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya
dan kegiatan.Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari
menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka.
Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia
mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur
matriks memiliki dua atasan –manajer departemen fungsional dan manajer
produk. Karena itulah matriks memiliki rantai komando ganda.

2. Desain organisasi kontemporer

a. Struktur tim
Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk
mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja. Karakteristik utama struktur
tim adalah bahwa struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental
dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja.
Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus
spesialis.

b. Organisasi virtual
Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan
fungsi-fungsi utama bisnis secara detail.
c. Organisasi nirbatas
Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha
menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan
mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan.
 Studi Kasus PT. Gajah Tunggal Tbk

Didirikan pada tahun 1951, PT. Gajah Tunggal Tbk. memulai produksi bannya
dengan ban sepeda. Sejak itu Perusahaan bertumbuh menjadi produsen ban terpadu
terbesar di Asia Tenggara.Perusahaan memperluasan produksi dengan membuat varias
produk melalui produksi ban sepeda motor tahun 1971, diikuti oleh ban bias untuk mobi
penumpang dan komersial di tahun 1981. Awal tahun 90an, perusahaan mulai
memproduksi ban radial untuk mobil berpenumpang dan truk, dan Pada bulan Mei 2004,
Gajah Tunggal dan Michelin menandatangani perjanjian kerja sama yang dipusatkan
pada produksi ban untuk mobil penumpang untuk pasar yang dilayani oleh Michelin di
luar Indonesia dan kegiatan distribusi di Indonesia . Saat ini Gajah Tunggal adalah
produsen ban terpadu terbesar di Asia Tenggara. Mereka memproduksi dan menjual ban
berkualitas tinggi untuk mobil penumpang, SUV, mobil niaga, offroad, industry dan
sepeda motor. Mereka juga mempoduksi dan menjual produk yang berhubungan dengan
ban, seperti karet sintetis, karet ban, ban dalam, flap, oring dan
lainnya , dan salah satu produk mereka yang sudah dikenal oleh masyarakat
umum ialah GT Radial.

Visi , Misi , & Nilai – nilai Perusahaan

Adapun visi , misi dan nilai nilai perusahaan yang dijunjung tinggi oleh
PT. Gajah Tunggal Tbk , sehingga mereka bisa menjadi perusahaan ban terbesar di Asia
Tenggara . Visi Perusahaan , Menjadi Good Corporate Citizen dengan posisi keuangan
yang kuat, pemimpin pasar di Indonesia, dan menjadi perusahaan produsen ban yang ber
kualitas dengan reputasi global. Misi Perusahaan , Menjadi produsen yang memimpin
dan terpercaya sebuah portfolio produk ban yang optimal, dengan harga yang kompetitif
dan kualitas yang unggul di saat yang sama terus meningkatkan ekuitas merek produk
kami, melaksanakan tanggung jawab sosial kami, dan memberikan profitabilitas/hasil
investasi kepada para pemegang saham serta nilai tambah untuk semua stakeholder
perusahaan. Nilai Perusahaan , yang biasa dikenal sebagai GT SPIRIT.
Struktur Organisasi PT. Gajah Tunggal Tbk .
Bagaimana dengan jenis struktur organisasi PT. Gajah Tunggal Tbk , yang mana
yang mereka gunakan untuk menjalankan bisnis mereka sehingga bisa berjalan dengan
sangat baik sampai sekarang , mari kita kaji lebih dalam mengenai hal itu, sebelumnya
kita perlu melihat struktur organisasi dari perusahaan tersebut.

Analisa :
Dari bagan Struktur Organisasi PT. Gajah Tunggal Tbk di atas kita dapat melihat
dari 6 bagan bentuk struktur organisasi yang dikemukakan oleh Keith Davis bahwa
PT. Gajah Tunggal menggunakan struktur organisasi Bentuk Vertikal, yang ,mana dalam
bentuk ini, sistem organisasi pimpinan sampai organisasi atau pejabat yang lebih rendah
digariskan dari atas ke bawah secara vertikal. Kita bisa melihat dari bagan di atas bahwa
struktur organisasi mereka tersusun berdasarkan fungsi dari masing masing bagian ,
seperti finance , manufacture , HRD , Procurement , dll . Ini menunjukkan bahwa Desain
struktur orginisasi yang digunakan oleh PT Gajah Tunggal Tbk adalah jenis Struktur Org
anisasi Fungsional. Dan jika melihat dari jenis desain struktur organisasi yang digunakan
oleh PT. Gajah Tunggal Tbk metode yang mereka gunakan adalah membagi divisi
permasing masing fungsi ,misal pada divisi finance , mereka hanya melakukan kegiatan
fungsi finance ,dan memecahnya lagi menjadi bagian fungsi fungsi yang lebih kecil ,
seperti finance accounting special project, finance, information & technology ,
accouinting and tax , metode organisasi seperti ini sangat cocok diaplikasikan pada
perusahaan perusaahan besar seperti PT. Gajah Tunggal Tbk ini , karena dalam sebuah
perusahaan besar , perlu ada pembagian fungsi atau divisi sehingga semua kegiatan biasa
dilakukan secara efisien dan efektif . selain itu , kita juga bisa melihat hal tersebut dari
Visi , Misi dan Nilai nilai perusahaan yang selalu dijunjung tinggi oleh para petinggi
direksi , komisaris ,hingga para karyawan PT. Gajah Tunggal Tbk . Dalam jenis Struktur
Organisasi yang mereka buat, PT. Gajah Tunggal Tbk memperlihatkan beberapa elemen
struktur organisasi dalam mendesain Struktur Organisasinya,

1. Spesialisasi
Pekerjaan Itu terlihat dari bagaimana mereka membagi tugas tugas yang harus
dikerjakan karyawan nya ke dalam pekerjaan tersendiri. Contohnya : Pada Depart
emen Manufacturing nya terdapat Tire Production yang pasti terdiri dari berbagai
tugas tugas yang dilakukan oleh karyawan pembuatan ban. Walaupun dibantu
 dengan Peralatan berteknologi tinggi tetap ada yang bertanggung jawab dalam pr
oduksinya, dari tahap pengolahan karet, lapisan bagian dalam ban, lapisan karkas,
lapisan luar ban hingga pengujian pada tahap terakhir dilakukan oleh orang-
orang yang berbeda. Karena dengan membagi pekerjaan ke dalam tugas tugas
kecil pekerja dapat dilaksanakan dengan efesien.

2. Departementalisasi
Dasar yang dipakai untuk mengelompokan pekerjaan secara bersama sama. .
Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan
pelanggan. Dalam Studi Kasus ini kami menyimpulkan bahwa PT. Gajah Tunggal
Tbk mendepartementalisasi berdasarkan Proses, Pelanggan dan Geografis.
Contohnya :

• Mendepartementalisasi berdasarkan proses disini dapat dilihat dari proses

produksi ban itu sendiri, Berawal dari Departemen pengolahan bahan baku
yaitu karet alami, karet sintetis karbon hitam dan silika yang menjadi dasar
pengolahan ban, lalu dimasukkan ke departemen selanjutnya yaitu
departemendesain yaitu menciptakan beragam desain bentuk ban mobil lalu
kemudian setelah desain ban jadi dan diproduksi sedemikian rupa dilanjutkan
ke departemen pengujian yaitu menguji dan mengukur kualitas ban yang telah
di produksi.

• Mendepartemenlisasikan berdasarkan pelanggan seperti pembagian penjualan

produk Ban sesuai dengan kebutuhan pelanggan, ada pembagian untuk produk
ban yang dibuat khusus untuk pelanggan pengguna sepeda motor, ada juga
untuk pelanggan pengguna mobil berpenumpang dan komersial serta ada
produk ban yang dibuat khusus untuk pelanggan pengguna truk.

• Mendepartementalisasikan berdasarkan basis geografis atau wilayah, sebelum

nya PT. Gajah Tunggal Tbk ini adalah produsen ban terpadu terbesar di Asia
Tenggara, Dalam memproduksi ban mereka juga memperhatikan letak
 geografis Negara yang mereka tawarkan. Yaitu dengan membuat produk ban
dengan desain yang nyaman digunakan dijalan yang licin karena musim
dingin atau salju, ada juga produk ban yang dibuat untuk jalan yang tidak rata
dan ada juga ban yang dibuat derdasarkan wilayah yang lembab/ digenangi air
dan sebaginya. maka fungsi penjualan juga dibagi berupa daerah barat, selatan
tenggara dan timur. Masingmasing akan berpengaruh pada sebuah departemen
yang diorganisasi disekitar geografis. Ini sangat berharga ketika para
konsumen dariorganisasi tersebar diseluruh area geografis yang besar dan
memiliki kebutuhan yang hampir sama berdasarkan pada lokasi mereka.

3. Rantai komando
Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke
eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.
Sebagai contoh : PT. Gajah Tunggal Tbk ini jelas menggunakan rantai komando
dapat dilihat misalnya dalam produksi pembuatan ban Director Manufacturing
memiliki otoritas untuk mengawasi langsung para karyawan dalam memproduksi
ban dan para karyawan produksi bertanggung jawab langsung pada director Manu
facturing. Artinya rantai komando mampu menjawab pertanyaan atau
memperjelas bagi karyawan seperti kepada siapa saya bertanggung jawab?
Kepada siapa saya harus pergi jika saya mempunyai masalah. Dan pada kasus ini
saat terjadi suatu masalah atau kendala yang mengambil keputusan sesuai dengan
rantai komando.

4. Rentang kendali
Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efiseien dan
efektif. Peran rentang kendali ini penting karena sangat menentukan banyaknya
tingkatan dan manajer yang harus dimiliki oleh suatu organisasi. Sebagai contoh:
Dalam struktur Organisasi yang ditampilkan tadi terlihat bahwa di dalam struktur
tersebut terdapat beberapa pembagian manager atau director yang bertugas
mengawasi bawahan nya secara khusus sesuai dengan bidang den devisi masing-
masing. Misalnya di bagian Director Financial mereka membawahi bawahan
yang bekerja khusus berkaitan dengan keuangan perusahaan seperti bagian
Akuntansi Keuangan Khusus, Perencenaan analisis dan penetapan biaya
akuntansi, keuangan pajak dan teknologi informasi. Berbeda dengan Director
 Manufacturing yang khusus bekerja mengawasi produksi pembuatan Ban,
Logistik dan Teknik.

5. Sentralisasi dan Desentralisasi

Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan
terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Sedangkan Desentralisasi
adalah keleluasaan keputusan dialihkan ke bawah ke karyawan tingkat lebih
rendah. Analisa : Dari beberapa informasi yang kita dapatkan di website resmi
PT. Gajah Tunggal Tbk kami dapat melihat bahwa perusahaan PT. Gajah Tunggal
Tbk ini menggunakan Sentralisasi dan Desentralisasi dalam pengambilan
keputusan, terlihat dalam sebuah kasus yang tertulis pada website nya Presiden Di
rector sebagai titik konsentrasi perusahaan sebelum melakukan pengambilan
keputusan beliau akan memberikan keleluasaan keputusan kepada director per
subdivisi dan para pekerja untuk mengambil banyak keputusan mengenai produk
atau masalah yang dihadapi perusahaan.

6. Formalisasi.
Sejauh mana pekerjaanpekerjaan di dalam organisasi dibakukan. Formalisasi
mengacu pada suatu tingkat yang terhadapnya pekerjaan di dalam organisasi
dibakukan. Sebagai contoh : Pada studi kasus kali ini PT. Gajah Tunggal Tbk
memperlakukan adanya aturan dan ketentuan standarisasi perilaku yang harus di
patuhi setiap karyawannya, dengan adanya standardisasi perilaku, para karyawan
akan mengurangi keanekaragaman, standardisasi tersebut juga akan mendorong
munculnya koordinasi antar bagian yang ada dalam organisasi atau perusahaan.
Dalam Studi Kasus ini kami juga menganalisa Desain Organisasi yang di gunakan
oleh PT. Gajah Tunggal Tbk adalah desain organisasi Birokrasi. Yaitu sebuah
struktur dengan tugastugas operasi yang sangat rutin yang dicapai melalui
spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugastugas yang
dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat,
rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai
komando yang terlihat dari beberapa elemen yang kami kemukakan sebelumnya.
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Keputusan Desaian Organisasi adalah pola tentang hubungan antara
berbagai komponen dan bagian organisasi. Struktur organisasi-organisasi
memberikan kerangka yang menghubungkan wewenang karena struktur
merupakan penetapan dan penghubung antar posisi para anggota organisasi.
Desain organisasi merupakan proses perkembangan hubungan dan penciptaan
struktur untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi struktur merupakan hasil dari
proses desain.
 Daftar Pustaka

http://id.wikipedia.org/wiki/Struktur_organisasi

http://idviosafrisca.blogspot.com/2013/04/dimensi-struktur-organisasi.html

http://alvinburhani.wordpress.com/2011/05/14/jenis-jenis-struktur-organisasi/

http://hendisuparman20.blogspot.com/2012/10/organisasi-organik-dan-
organisasi.html

Stephen P. Robbins dan Marry Cuolter.2009.Pengantar Manajemen