MAKALAH

STRUKTUR ORGANISASI

Disusun guna memenuhi tugas mata kuliah Perilaku Keorganisasian

Dosen pengampu :

Dewi Noor Susanti S.T., M.M.

Disusun Oleh :

Irfan (

Ramda Gilang Pradana (165502

Rosma Rosiana Dewi (165502503)

SEKOLAH TINGGI ILM EKNOMI PUTRA BANGSA

KEBUMEN

2018
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI............................................................................................................1

BAB I PENDAHULUAN........................................................................................2

1.1 Latar Belakang..........................................................................................2

1.2 Rumusan Masalah.....................................................................................3

1.3 Tujuan........................................................................................................3

BAB II ISI................................................................................................................4

2.1 Pengertian Struktur Organisasi..................................................................4

2.2 Unsur-Unsur Struktur Organisasi..............................................................6

2.3 Desain Organisasi Yang Umum...............................................................10

2.4 Mengapa Struktur-Struktur Itu Berbeda?................................................15

BAB III STUDI KASUS........................................................................................19

BAB IV KESIMPULAN.......................................................................................23

DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................24

1
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Struktur organisasi adalah susunan pembagian tugas secara formal yang ada

dalam sebuah organisasi. Desain organisasi menuntut manajer untuk melihat

secara bersamaan ke dalam organisasi dan keluar organisasi. Sebuah struktur dan

desain yang efektif harus mampu mengoptimalkan kinerja baik organisasi maupun

anggotanya. Hal ini tercapai apabila ada penataan tugas, aktivitas kerja dan

individunya menurut cara-cara tertentu agar tujuan tercapai. Sebuah struktur dan

desain yang efektif harus mampu menggunakan tipe dan jumlah risorsis dengan

tepat (misalnya uang, material, orang) untuk mencapai tujuan. Ini artinya:

1. Mengorganisasi tugas dalam cara-cara yang paling efisien dan efektif agar

tidak ada duplikasi pekerjaan.

2. Mengkoordinasikan sejumlah aktivitas dari berbagai departemen dan unit

untuk mencapai tujuan bersama.

3. Mengalokasikan kedudukan dan orang agar ada jaminan kalau pekerjaan

dapat diselesaikan

4. Menjelaskan kewenangan, peran, dan tanggung jawab.

Namun struktur dan desain organisasi tidak sekadar suatu sarana untuk

menjamin agar berbagai aktivitas dikelola dalam cara yang paling efisien. Struktur

organisasi yang efektif juga akan membantu proses perencanaan, pembuatan

keputusan, dan meminimalisir konflik diantara berbagai departemen dan fungsi

akibat dari adanya ekspektasi kerja yang kadang tidak jelas. Karenanya, manajer

perlu memahami bagaimana menciptakan struktur dan desain organisasi sambil

mempertimbangkan kemajuan teknologi, kekuatan individual, dan sebagainya.

Untuk itu, mereka perlu menganalisa kondisi organisasi dan lingkungannya,

menentukan desain terbaik, mengimplementasikan, secara kontinyu memonitor

dan mengkaji struktur dan desain agar tetap efektif.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa pengertian, fungsi, dan unsur dari struktur organisasi serta bagaimana

bentuk-bentuk bagannya?

2. Apa yang dimaksud dengan tugas, wewenang dan tanggungjawab?

3. Bagaimana pengorganisasian pekerjaan kantor?

4. Bagaimana pengorganisasian terhadap office service?

1.3 Tujuan

1. Untuk mengetahui pengertian, fungsi, dan unsur dari struktur organisasi

serta bagaimana bentuk-bentuk bagannya

2. Untuk mengetahui pengertian dan hubungan antaran tugas, wewenang dan

tanggungjawab
3. Untuk mengetahui bagaimana pengorganisasian dalam pekerjaan kantor
4. Untuk mengetahui bagaimana pengorganisasian terhadap office service

3
 BAB II

ISI

2.1 Pengertian Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah susunan pembagian tugas secara formal yang ada

dalam sebuah organisasi. Desain organisasi menuntut manajer untuk melihat

secara bersamaan ke dalam organisasi dan keluar organisasi. Sebuah struktur dan

desain yang efektif harus mampu mengoptimalkan kinerja baik organisasi maupun

anggotanya. Hal ini tercapai apabila ada penataan tugas, aktivitas kerja dan

individunya menurut cara-cara tertentu agar tujuan tercapai. Sebuah struktur dan

desain yang efektif harus mampu menggunakan tipe dan jumlah risorsis dengan

tepat (misalnya uang, material, orang) untuk mencapai tujuan.

Struktur organisasi (organizational structure) menentukan bagaimana

pekerjaan dibagi, dikelompokan, dan dikoordinasikan secara formal. Terdapat

enam elemen kunci yang harus diperhatikan oleh para manajer ketika hendak

mendesain struktur organisasi mereka. Keenam elemen tersebut adalah

spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi

dan desentralisasi serta formalisasi.

Menurut John, Robert dan Michael (2006: 20), menyatakan bahwa untuk

bekerja secara efektif dalam organisasi, manajer harus memiliki pemahaman yang

jelas mengenai struktur organisasi. Memandang bahwa bagan organisasi dikertas

atau didinding, orang hanya akan melihat konfigurasi dari posisi, tugas pekerjaan

dan garis otoritas antara bagian-bagian organisasi, dan struktur organisasi

sesungguhnya akan dapat menjadi seseuatu yang jauh lebih komplek. Semua

orang mempunyai struktur pekerjaan sendiri, kerena pekerjaan menjadi ciri

penting bagi setiap organisasi. Konsep struktur menunjukkan suatu konfigurasi

aktivtas yang bertahan dan mantap dengan memperkirakan aktivitas untuk

mancapai tujuan. Struktur organisasi mempunyai macam-macam susunan dan

pola. Oleh karena itu, struktur organisasi adalah pola formal bagaimana orang dan

pekerja dikelompokkan dalam suatu organisasi acapkali digambarkan oleh bagan

organisasi. Setiap struktur organisasi harus dirancang dan dibangun sebaik-

baiknya dengan mempertimbangkan luasnya tujuan, tahap pembangunan

organisasi dan kemampuan sumbersumbernya.

Struktur organisasi merupakan cara untuk membantu manajemen

mencapai sasaran. Karena sasaran diturunkan dari strategi keseluruhan organisasi

secara logis dan bertautan. Struktur lebih spesifik mengikuti strategi, struktur

perlu dimodifikasi untuk mengakomodasikan dan mendukung perubahan, oleh

karena itu struktur organisasi dapat mempunyai efek yang mencolok pada

anggotanya. Dalam praktiknya, fungsi organisasi terdiri dari mendesain tanggung

jawab dan wewenang masing-masing pekerjaan individu, menetapkan mana dari

pekerjaan ini yang dikelompokkan dalam suatu depertemen tertentu karena fungsi

organisasi melibatkan seluruh aktifitas manajerial yang menerjemahkan aktivitas

perencanaan kedalam struktur tugas dan wewenang.

2.2 Unsur-Unsur Struktur Organisasi

Struktur organisasi mendefinisikan cara tugas pekerjaan dibagi,

dikelompokkan dan dikoordinasikan secara formal. Ada enam unsure kunci yang

5
perlu disampaikan kepada manajer ketika mereka merancang struktur

organisasinya. Unsur-unsur tersebut adalah spesialisasi pekerjaan,

departementalisasi, serta formalisasi. Berikut ini adalah bagian-bagian yang

menggambarkan keenam struktur tersebut :

1) Spesialisasi Kerja
Para pekerja yang dibiarkan melakukan pekerjaan secara mengkhusus

akan dapat melaksanakan pekerjaan dengan lebih efektif. Saat ini istilah

spesialisasi pekerjaan (work specialization), atau pembagian tenaga kerja

(division of labour), dilakukan untuk menggambarkan sejauh mana berbagai

kegiatan dalam organisasi dibagi-bagi menjadi beberapa pekerjaantersendiri.

Hakikat dari spesialisasi pekerjaan adalah bahwa ketimbang seluruh pekerjaan

dilakukan oleh seorang individ, pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi sejumlah

tahap, dengan masing-masing tahap diselesaikan oleh seorang individu

tersendiri. Intinya, individu mengkhususkan diri dalam melakukan bagian dari

suatu kegiatan ketimbang seluruh kegiatan.

2) Departementalisasi
Setelah memecah-mecah pekerjaan melalui spesialisasi, perlu pula

dilakukan pengelompokan bersama sehingga tugas-tugas yang sama dapat

dikoordinasi dalam satu basis. Dasar pengelompokan bersama pekerjaan ini

disebut departementalisasi (departementalizational). Ada beberapa cara untuk

melakukan departementalisasi:
1. Salah satu cara paling poluler untuk mengelompokkan kegiatan adalah

berdasarkan fungsi-fungsi yang dijalankannya. Namun fungsi tersebut dapat

berubah guna mencerminkan tujuan dan aktivitas organisasi.

2. Pekerjaan juga dapat didepartementalisasikan berdasarkan jenis produk

yang dihasilkan organisasi. Keuntungan utama cara pengelompokan ini

 adalah meningkatnya akuntabilitas terhadap kinerja produk, karena semua

kegiatan yang terkait dengan sebuah produk tertentu berada dibawah kendali

seorang manajer tunggal. Jika kegiatan sebuah organisasi terikat dengan jasa

ketimbang produk, tiap jasa akan dikelompokan dengan sendirinya.

3. Cara lain melakukan departementalisasi adalah berdasarkan faktor geografi

atau wilayah (teritori). Fungsi penjualan misalnya, mungkin mempunyai

kawasan barat, selatan, barat-tengah dan timur. Dengan demikian tiap

kawasan ini merupakan sebuah departemen yang diorganisasikan dalam

lingkup geografi. Jika pelanggan sebuah organisasi tersebar dalam area

geografi yang luas, maka bentuk departementalisasi ini dapat bernilai.

4. Departementalisasi juga dapat dilakukan berdasarkan pencetakan (proses).

Departementalisasi proses dapat digunakan untuk memproses pelanggan dan

juga produk.
5. Kategori terakhir dari departementalisasi adalah digunakannya tipe tertentu

dari pelanggan yang ingin dicapai organisasi itu. Microsoft misalnya,

diorganisasi menurut kategori empat pasar pelanggan: konsumen,

perusahaan besar, pengembangan piranti lunak, dan usaha kecil. Asumsi

yang mendasari departementalisasi pelanggan ini adalah bahwa pelanggan

di tiap departemen memiliki masalah dan kebutuhan yang sama yang dapat

dipenuhi dengan sebaik-baiknya memiliki spasialis untuk masing-masing.

3) Rantai Komando
Rantai Komando (chain of command) adalah suatu garis wewenang tanpa

putus dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa

bertanggungjawab kepada siapa. Konsep ini menjawab pertanyaan-pertanyaan

dari karyawan seperti “saya harus menemui siapa jika punya masalah? “ dan

kepada siapa saya bertanggungjawab?”. Konsep komando di pengaruhi oleh:

7
 a. Wewenang mengacu pada hak-hak yang melekat dalam sebuah posisi

manajerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa

perintah itu dipatuhi.

b. Kesatuan komando merupakan gagasan bahwa seorang bawahan harus

memiliki satu atasan saja yang kepadanya ia bertanggung jawab secara

langsung.
4) Rentang Kendali
Rentang kendali merupakan jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh

seorang manajer secara efisien dan efektif. Dengan mengendalikan semua hal

sama, semakin lebar atau besar rentangannya, semakin efisien organisasi.

Namun dalam keadaan tertentu rentang yang lebih lebar bisa merugikan

keefektifan. Itu terjadi jika rentang terlalu lebar.

Rentang yang sempit atau kecil memiliki pengusungnya sendiri. Dengan

membatasi rentang kendali pada lima atau enam karyawan, seorang manajer

dapat mempertahankan kendalinya secara baik. Tetapi rentang yang sempit

memiliki tiga kelemahan. Pertama, sebagaimana disinggung sebelumnyahal ini

akan mahal karena memperbanyak tingkatan manajemen. Kedua, hal ini

membuat komunikasi vertikal dalam organisasi lebih rumit. Tingkat hirarki

tambahan tersebut memperlambat pengambilan keputusan dan cenderung

mengisolasi manajemen atas. Ketiga, rentang kendali yang sempit mendorong

supervise yang terlalu ketat sehingga menghambat otonomi karyawan.

Kecenderungan dalam tahun-tahun terakhir adalah ke arah rentang

kendali yang lebar untuk mengurangi biaya, menekan overhead, mempercepat

pengambilan keputusan, meningkatkan keluwesan, lebih dekat dengan ke

pelanggan dan memberdayakan para karyawan. Tetapi untuk menjamin bahwa

kinerja tidak dirugikan karena rentang yang lebih lebar ini, organisasi-
 organisasi melakukan investasi yang besar dalam pelatihan karyawan. Manajer

mengakui bahwa mereka dapat menangani rentang yang lebih lebar bila para

karyawan mengetahui pekerjaan mereka sendiri luar-dalam atau dapat

berpaling ke rekan sekerjanya bila mereka mempunyai pertanyaan.

5) Sentralisasi dan Desentralisasi
Istilah sentralisasi (centralization) mengacu pada tingkat sampai sejauh

mana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada satu titik tunggal dalam

organisasi. Biasanya, suatu organisasi dikatakan sentralitis jika manajemen

puncak membuat keputusan-keputusan kunci organisasi dengan meminta

sedikit masukan atau tanpa masukan sama sekali dari personal tingkat bawah.
Sebaliknya, semakin banyak personel tingkat bawah yang memberikan

masukan atau secara aktual diberi kebebasan memilih untuk membuat

keputusan, semakin desentralisasi suatu organisasi. Dalam organisasi yang

desentralistis, tindakan untuk memecahkan masalah dapat diambil dengan lebih

cepat, lebih banyak orang yang bisa memberikan masukan bagi keputusan, dan

karyawan lebih kecil kemungkinannya merasa terasing dari mereka yang

membuat keputusan yang memengaruhi kehidupan kerja mereka.

6) Formalisasi
Formalisasi (formalization) mengacu sejauh mana pekerjaan-pekerjaan

didalam organisasi dibakukan. Jika suatu pekerjaan sangat diformalkan, maka

pelaksana pekerjaan itu mempunyai kuantitas keleluasaan yang minimum

mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan dan bagaimana

seharusnya ia mengerjakan.
Di mana ad formalisasi yang tinggi, di situ terdapat uraian jabatan yang

tersurat, banyak aturan organisasi dan prosedur yang terdefinisi dengan jelas

yang meliputi proses kerja dalam organisasi. Di mana formalisasi yang itu

9
 rendah, perilaku kerja relatif tidak terprogram dan para karyawan mempunyai

banyak kebebasan untuk menjalankan keleluasaan dalam kerja.

2.3 Desain Organisasi Yang Umum

Desain organisasional yang lazim digunakan adalah Struktur Sederhana,

Birokrasi, dan Struktur Matriks.

1) Struktur Sederhana
Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan

kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas,

wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi.

Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di

mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama.
Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin

dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan

kejelasan akuntabilitas. Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit

untuk dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur

sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang

karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi

cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di puncak

2) Birokrasi
Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang

sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang

sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai

departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit,

dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando. Kekuatan

utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang

 terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan

spesialisasi yang diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit,

karena tujuan-tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan

keseluruhan organisasi. Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus

yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk

modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi

masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan

keputusan terprogram yang mapan

3) Struktur Matriks
Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis

wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan

produk. Struktur matriks dapat ditemukan di agen-agen periklanan,

perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan,

perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah,

universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.

Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk

departementalisasi: fungsional dan produk. Kekuatan departementalisasi

fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang

meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan

pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan

produk. Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para

spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat

waktu dan sesuai anggaran.

Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan

kerugian yang berlawanan. Departementalisasi ini memudahkan

11
 koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu

dan memenuhi target anggaran. Lebih jauh, departementalisasi ini

memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait

dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan.

Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan

kelemahan-kelemahan mereka. Karakteristik struktural paling nyata dari

matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando sehingga

karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan -manajer

departemen fungsional dan manajer produk. Karena itulah matriks

memiliki rantai komando ganda.

A. PILIHAN DESAIN BARU
Para manajer senior di sejumlah organisasi telah bekerja untuk

mengembangkan pilihan-pilihan struktural baru yang bisa lebih membantu

perusahaan mereka untuk bersaing secara efektif. Terdapat tiga desain

struktural yaitu:
1) Struktur tim
Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk

mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja. Karakteristik primer struktur tim

adalah bahwa struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental dan

mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim

juga mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis.

Dalam perusahaan yang lebih kecil, struktur tim dapat didefinisikan seluruh

organisasi. Sedangkan, dalam organisasi-organisasi besar struktur tim saling

melengkapi dengan apa yang lazimnya dikenal birokrasi. Ini memungkinkan

organisasi itu untuk mencapai efisiensi yang adap pada pembakuan

birokrasi, sementara memperoleh keluwesan yang diberikan oleh tim.

2) Organisasi Virtual
Organisasi virtual juga kadang disebut organisasi jaringan atau

organisasi modular adalah organisasi inti kecil yang menggunakan sumber

luar bagi fungsi-fungsi utama bisnis secara detail. Dalam istrilah struktural,

organisasi virtual adalah sangat tersentralisasi dengan sedikit atau tanpa

departementalisasi. Kekuatan utama organisasi virtual terletak pada

fleksibilitasnya. Misalnya, orgnanisasi memungkinkan seseorang dengan

suatu gagasan inovatif dan sedikit uang. Kekurangan utama dari struktur ini

adalah kurangnya kontrol manajemen atas bagian-bagian utama dari

bisnisnya.
3) Organisasi Nirbatas
Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha

menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan

mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan. Dengan menyingkirkan

batas vertikal, manajemen mendatarkan hierarki, status dan peringkat akan

diminimalkan. Organisasi itu akan mirip suatu silo daripada piramida, di mana

butir di puncak tidak berbeda dari butir pada alas. Departemen fungsional

menciptakan batas horizontal. Cara untuk mengurangi penghalang ini adalah

menggantikan departemen fungsional dengan tim-tim silang fungsional dan

mengorganisasikan kegiatan di sekitar proses dan menggunakan transfer lateral

dan merotasi orang-orang keluar masuk area fungsional yang berbeda.

2.4 Mengapa Struktur-Struktur Itu Berbeda?

Desain organisasional berkisar dari birokrasi yang sangat terstruktur dan

terbakukan sampai ke organisasi tanpa tapal batas yang longgar dan tanpa

bentuk. Desain lainnya berada di antara kedua ekstrem ini. Satu ekstrem disebut

13
model organisasi mekanistik. Model ini memiliki struktur/desain organisasi

yang dikendalikan secara kaku dan sangat ketat. Menekankan pada kepentingan

pencapaian produksi yang tinggi dan efisiensi melalui penggunaan aturan dan

prosedur yang ekstensif, sentralisasi wewenang, dan spesialisasi tingkat yang

tinggi.
Pada ekstrem yang lain adalah model organisasi organic. Model ini

sangat fleksibel dan mudah beradaptasi. Lebih menekankan pada kepentingan

mencapai tingkat yang tinggi, kemampuan adaptasi dan pengembangan melalui

aturan dan prosedur desentralisasi wewenang, dan derajat spesialisasi rendah.

Dengan mengingat kedua model tersebut, maka terdapat kekuatan utama yang

telah diidentifikasikan sebagai penyebab atau determinan dari suatu struktur

organisasi, yaitu:
1) Strategi
Strategi organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan oleh

manajemen untuk mencapai sasarannya. Jika manajemen melakukan

perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu

dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini. Strategi

dewasa ini berfokus pada tiga pilihan yaitu:

1. Strategi inovasi. Suatu strategi inovasi tidaklah berarti suatu stategi ala

kadarnya untuk perubahan sederhana atau pemolesan atas apa yang

ditawarkan sebelumnya melainkan untuk satu inovasi yang bemakna

dan unik.
2. Strategi minimalisasi biaya. Strategi ini secara ketat mengendalikan

biaya, mengendalikan diri untuk tidak menimbulkan pengeluaran

inovasi atau pemasaran yang tidak perlu dan emnekankan harga dalam

menjual suatu produk dasar.

 3. Strategi imitasi. Organisasi yang mengikuti strategi ini mencoba

memanfaatkan yang terbaik dari kedua strategi sebelumnya dan

berusaha meminimalkan resiko serta memaksimalkan kesempatan

untuk laba.
2) Ukuran Organisasi
Organisasi-organisasi besar cenderung memiliki lebih banyak

spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan

daripada organisasi kecil.

3) Teknologi
Teknologi merupakan cara sebuah organisasi mengubah input menjadi

output. Semua organisasi mempunyai sekurang-kurangnya satu teknologi

untuk mengubah sumber daya keuangan, manusia dan fisik menjadi produk

atau jasa. Terdapat hubungan antara teknologi dan struktur walaupun

hubungan itu tidak sangat kuat dimana tugas-tugas rutin diasosiasikan dengan

struktur yang lebih tinggi dan ter-departementalisasi. hubungan antara

teknologi dan formalisasi lebih kuat, di mana secara konsisten telah

menunjukkan bahwa kerutinan ada kaitan denganm adanya petunjuk aturan,

uraian jabatan dan dokumentasi formal lainnya. Akhirnya, ditemukan juga

adanya hubungan antara teknologi dan sentralisasi, di mana teknologi rutin

dikaitkan dengan strruktul tersentral sedangkan teknologi tidka rutin yang

lebih mengandalkan pengetahuan para spesialis akan dicirikan dengan

wewenang keputusan yang didelegasikan.

4) Lingkungan
Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau

kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja

organisasi. Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan,

15
pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik,

dan sebagainya. Lingkungan memberikan ketidakpastian karena selalu

mengalami perubahan. Riset baru-baru ini telah membantu memperjelas apa

yang dimaksud dengan ketidakpastian lingkungan. Tiga dimensi utama dari

lingkungan organisasi apa saja yang telah ditemukan adalah:

1) Kemampuan (Capacity) dari suatu lingkungan mengacu kepada sampai

tingkat mana lingkungan itu mendukung pertumbuhan. Lingkungan

yang kaya adan bertumbuh menimbulkan sumber daya yang berlebih,

yang dapat menyangga organisasi itu di dalam saat-saat kelangkaan

relatif. Kapasitas yang berlebih akan memberi peluang bagi sebuah

organisasi untuk berbuat salah.

2) Tingkat ketidakstabilan (Volatility) dalam suatu lingkungan ditangkap

dalam dimensi volatilitas. Kalau tingkat perubahan yang tidak dapat

diramalkan itu tinggi, likungan dinamis. Ini menyulitkan bagi

manajemen untuk meramalkan secara tepat probabilitas yang dikaitkan

dengan berbagai alternatif keputusan.

3) Akhirnya, lingkungan perlu dinilai dari segi kerumitan (complexity),

yakni tingkat heterogenitas dan konsentrasi di antara unsu-unsur

lingkungan. Lingkungan sederhana bersifat homogen dan

terkonsentrasi.
Dengan adanya definisi tiga dimensi dari lingkungan, kita dapat

menawarkan beberapa keismpulan umum. Ada bukti yang menghubungkan

tingkat ketidakpastian lingkungan dengan peraturan struktural yang

berbeda. Tegasnya, semakin langka dinamis dan rumitnya lingkungan,

seharusnya semakin organik struktur itu. Semakin melimpah, mantap dan

sederhana lingkungan, semakin lebih disukai struktur yang mekanik.

17
 BAB III

STUDI KASUS

“SAYA JIJIK DENGAN BIROKRASI”

Greg Strakosch, pendiri dan CEO perusahaan media interaktif techtarget,

membenci birokrasi. Maka, ia menciptakan sebuah tempat kerja di mana 210

karyawannya bebas datang dan pergi sesuka mereka. Tidak ada kebijakan yang

mengharuskan jam kerja atau memerinci alasan sakit, pribadi, atau hari libur.

Karyawan bebas mengambil libur sebanyak mereka inginkan dan bekerja pada

jam-jam saat mereka paling produktif sekalipun antara tengah malam dan pukul 4

pagi. Perlu libur sehari untuk membawa anak anda berkemah? Tidak masalah.

Strakosch mengatakan gagasan-gagasan seperti menetapkan jumlah hari ijin sakit

“menjadikan seorang wasit yang dungu”. Ia mempercayai karyawannya dapat

bertindak secara bertanggung jawab.

Strakosch juga mengatakan bahwa “perusahaan ini bukan perkumpulan

sosial” sebuah proses perekrutan yang cermat dirancang untuk membuang

semuanya, kecuali yang paling otonom. Para manajer menetapkan sasaran

perkuartal yang ambisius dan para karyawan diberi banyak kebebasan untuk

mencapainya. Tetapi, sedikit sekali toleransi terhadap kegagalan. Dalam periode

12 bulan terakhir, misalnya, strakosch memecat 7 persen tenaga kerjanya karena

tidak mencapai target. Sementara jam kerjanya fleksibel, karyawan sering hadir
paling tidak 50 jam seminggu. Tanpa memandang jumlah jam mereka bekerja,

mereka diharuskan untuk tetap bisa menghubungi melalui e-mail, telepon seluler,

atau pesan kilat.

Pendekatan Strakosch tampaknya berhasil. Penjualan tahun 2003

diharapkan mencapai 35 juta dolar-naik hamper 30 persen dari tahun 2002.

Pertanyaan :

1. Apakah jenis organisasi ini?

Jawab : Jenis organisasi pada perusahaan TechTarget adalah jenis

organisasi komersial, yaitu organisasi ini memiliki suatu tujuan untuk

menghasilkan keuntungan. Struktur organisasi pada perusahaan ini berbeda

dengan struktur-struktur organisasi komersial pada umunya. Jenis struktur

organisasi pada perusahaan ini adalah Struktur Hybird, dimana struktur ini

memadukan beberapa bentuk struktur organisasi. Struktur ini didorong oleh

kebutuhan tertentu perusahaan. Ini dapat membuat organisasi menjadi lebih

fleksibel dan dapat merespon perubahan secara cepat.

2. Mengapa struktur Tech Target berjalan ?

Jawab : Struktur Techtarget berjalan dengan baik, hal itu terlihat pada

penjualan pada tahun 2013 meningkat hampir 30% dari harapan Techtarget,

walaupun perusahaan ini memberikan tingkat fleksibelitas yang tinggi, dan

lemahnya pengawasan atas kehadiran karyawan-karyawannya, namun

perusahaan bisa berjalan bahkan berjalan dengan baik, hal tersebut

dikarenakan pada perusahaan ini tetap memperhatikan target dari perusahaan

dan system rekruitmen yang sangat diperhatikan. Techtarget tegas terhadap

19
ketidak tercapainya target dari masing-masing karyawan yang telah

ditetapkan, dan sedikit sekali toleransi atas kegagalan. Selama 12 periode

terakhir ini Techtarget sudah memecat 7% tenaga kerjanya karena tidak

mencapai target. Techtarget juga mengharuskan setiap karyawan agar tetap

terhubung dengan perusahaan yaitu dengan cara menghubungi melalui e-mail,

telepon seluler, atau pesan kilat, sehingga koordinasi tetap berjalan lancar.

3. Seberapa mungkin struktur ini ditransfer ke organisasi-organisasi lain ?

Jawab : Jika berbicara seberapa mungkin, tentu segala hal mungkin saja

terjadi apalagi sistem yang digunakan oleh TechTarget terbukti membuahkan

hasil dengan adanya peningkatan sekitar 30% dari hasil penjualan tahun

sebelumnya.

Namun disisi lain, kita juga tidak boleh menutup mata akan adanya budaya

perusahaan dan birokrasi yang berbeda-beda yang mungkin saja tidak dapat

dengan mudah mengadaptasi apa yang dilakukan oleh TechTarget, seperti

misalnya adanya pemecatan 7 persen tenaga kerjanya karena tidak mencapai

target. Maka dari itu, ada baiknya sebelum struktur ini ditransfer ke organisasi

lain, akan lebih baik bila ditinjau dan ditelaah kembali apa saja yang menjadi

kekurangan ataupun kelebihan dari struktur ini, dan tentunya disesuaikan

dengan budaya perusahaan dan lingkungan sekitar.

4. Maukah Anda bekerja di TechTarget ? Mengapa?

Jawab : Jika dari kami pribadi sangat senang dengan sistem yang

digunakan oleh TechTarget, karena seorang karyawan tentu sebelumnya

dipilih dan memutuskan untuk bekerja di suatu perusahaan dengan standar-

standar tertentu yang telah ditentukan oleh perusahaan, dan apabila demikian

tentu karyawan tersebut sudah tau jobdesc mereka, apa yang harus mereka

kerjakan dan kapan deadlinenya.

Dengan sistem kerja yang digunakan TechTarget, ini akan mengurangi

tingkat jenuh dan stress yang biasa dialami para pekerja atau karyawan yang

bekerja kantoran atau pada perusahaan sejenis TechTarget. Semakin seorang

karyawan merasa senang dan nyaman, apalagi tidak terbebani dengan

birokrasi kantor yang tentunya membatasi ruang gerak mereka apalagi bagi

karyawan yang sudah berkeluarga, tentu mood mereka untuk bekerja lebih

baik, dan secara tidak langsung mempengarungi kualitas kerja mereka.

21
 BAB IV

KESIMPULAN

Struktur internal suatu organisasi membantu menjelaskan dan meramalkan

pelaku. Struktur juga mengendalikan karyawan sejauh itu membatasi dan

mengawasi apa yang mereka lakukan. Strategi, ukuran, teknologi dan lingkungan

menentukan jenis struktur yang akan dimiliki sebuah organisasi. Desain struktural

di sekitar satu dari dua model yaitu mekanik dan organik. Efek spesifik dari

desian struktural pada kinerja dan kepuasan diperlunak oleh preferensi individual

para karyawan. Selain itu juga, para manajer perlu diingatkan bahwa variabel-

variabel struktural seperti spesialisasi kerja, rentang kendali, formalisasi dan

sentralisasi merupakan karakteristik obyektif yang dapat diukur oleh peneliti

organisasi.
Pentingnya model-model implisit dari struktur-struktur organisasi

hendaknya tidak diabaikan. Misalnya, riset mengenai hubungan antara banyak

variabel struktural dan berikutnya tingkat kinerja atau kepuasan kerja sama sekali

tidak konsisten karena danya perbedaan individual dan persepsi yang beraneka

ragam dari karakteristik obyektif. Oleh karena itu yang penting adalah memahami

bagaimana karyawan menafsirkan struktur organisasi mereka. Itu membuktikan

bahwa seorang peramal perilaku mereka lebih bermakna daripada karakteristik

obyektif itu sendiri.

 DAFTAR PUSTAKA

Robbins, Stephen P. dan Judge, Timothy A. 2015. Perilaku Organisasi. Jakarta:

Salemba Empat. Edisi 12

23