KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan atas kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan
rahmat dan hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini. Guna
memenuhi salah satu tugas pada mata kuliah Pengantar Manajemen yang bertujuan
untuk memberikan pengetahuan tentang "Struktur dan Desain Organisasi”.
Makalah ini disusun untuk dijadikan pembelajaran ilmu Manajemen. Rangkaian-
rangkaian materi ini yang diharapkan dapat membantu para pembaca dapat mengerti bab
“Struktur dan Desain Organisasi” ini. Kami juga berharap semoga makalah ini dapat
menambah pengetahuan bagi kami dan juga pembacanya.
Demikian hasil makalah yang kami buatstruktur dan desain organisasi yang berbentuk
makalah ini. Kami berharap tulisan ini bisa menambah ilmu pengetahuan kita .
Kami sadar, bahwa dalam makalah ini banyak sekali kekurangan dan kelemahan.
Oleh karena itu, saran dan kritik yang sifatnya membangun sangat diharapkan demi
perbaikan yang semestinya pada makalah ini sangat kami harapkan pada semua pihak
yang berkenan memperhatikan isi dan penulisannya.
Kami berharap mudah-mudahan makalah ini bermanfaat bagi para pembaca yang
membutuhkannya.

Jakarta, 7 Desember 2019

Penulis

1
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR……………………………………………………………………… 1

DAFTAR ISI……………………………………………………………………………….. 2

BAB I PENDAHULUAN………………………………………………………………….. 3

1.1 Latar Belakang………………………………………………………………………… 3

1.2 Rumusan Masalah……………………………………………………………………... 4

1.3 Tujuan…………………………………………………………………………………. 4

BAB II PEMBAHASAN…………………………………………………………………... 5

2.1 Struktur Organisasi dan Desain Organisasi…………………………………………… 5

2.2 Departementalisasi……………………………………………………………………. 11

2.3 Siklus Kehidupan Organisasi…………………………………………………………. 13

BAB III PENUTUP……………………………………………………………………….. 17

3.1 Kesimpulan…………………………………………………………………………… 17

DAFTAR PUSTAKA

2
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai

dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya dan lingkungan
yang meliputinya. Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang
struktur formal mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau
pekerjaan di antara para anggota organisasi agar tujuann organisasi dapat dicapai
dengan efisien. Dalam fungsi pengorganisasian, manajer mengalokasikan
keseluruhan sumber daya organisasi sesuai dengan rencana yang telah dibuat
berdasarkan suatu kerangka kerja organisasi tertentu.
Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekansime formal
dengan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan
susunan perwujudan pola tetap hubungan antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau
posisi-posisi, maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas, weweanang
dan tanggung jawab yang berbeda dalalm suatu organisasi. Adapun faktor-fakor
utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah :
1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya
2. Teknologi yang di gunakan
3. Anggota atau orang-orang yan terlibat dalam organisasi
4. Ukuran organisasi
Struktur organisasi pada dasarnya merupakan desain organisasi dimana manajer
melakukan alokasi sumber daya organisasi, terutama yang terkait dengan pembagian
kerja dan sumber daya yang dimiliki organisasi, serta bagaimana keseluruhan kerja
tersebut dapat dikordinasikan dan dikomunikasikan
Kerangka kerja tersebut dinamakan sebagai desain organisasi. Bentuk Spesifik
dari kerangka kerja organisasi dinamakan dengan struktur organisasi. Desain
organisasi dinyatakan sebagai proses pembuatan keputusan yang dilakukan oleh

3
manajer untuk memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi untuk
organisasi dann lingkungan tempat anggota organisasi melaksanakan strategi
tersebut. Desain organisasi menuntut manajer untuk melihat secara berssamaan ke
dalam organisasi dan keluar organisasi.
Dalam pengembangan desain organisasi ada dua hal yang penting, pertama adalah
perubahan strategi dan lingkungan berlangsung dengan berlalunya waktu, desain
organisasi merupakan proses yang berkelanjutan. Kedua, perubahan dalam struktur
termasuk mencoba dan kemungkinan berbuat salah dalam rangka menyusun desain
organisasi. Manajer hendaknya memandang desain organisasi sebagai pemecahan
masalah dan mengikuti tujuan organisasi dengan gaya situasional atau kontingensi,
yaitu struktur yang ada di desain untuk menyesuaiakan keadaan organisasi atau sub
unitnya yang unik.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa itu struktur dan desain organisasi?
2. Apa itu departementalisasi?
3. Bagaimana siklus hidup organisasi

1.3 Tujuan
1. Mengetahui apa itu struktur dan desain organisasi.
2. Mengetahui apa itu departementalisasi.
3. Mengetahui bagaimana siklus kehidupan organisasi

4
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Struktur Organisasi dan Desain Organisasi

2.1.1 Pengertian Struktur Organisasi dan Desain Organisasi

Organisasi merupakan unit sosial yang dikoordinasikan secara sadar, terdiri

dari dua orang atau lebih, dan berfungsi dalam suatu dasar yang relatif terus-menerus
guna mencapai serangkaian tujuan bersama. Sedangkan Pengorganisasian adalah
proses mengusahakan hubungan-hubungan yang efektif antara orang-orang sehingga
mereka dapat bekerjasama secara efisien dan dengan demikian memperoleh kepuasan
pribadi dalam melaksanakan tugas tertentu, dalam kondisi lingkungan tertentu guna
mencapai tujuan. Hasil pengorganisasian adalah struktur organisasi.
Struktur organisasi merupakan suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian
secara posisi atau hubungan yang relatif tetap diantara berbagai tugas yang ada pada
organisasi dalam menjalin kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Pembentukan
struktur organisasi dihadapkan pada dua hal yaitu diferensiasi atau pembagian tugas
diantara anggota organisasi, dan integrasi atau koordinasi dalam pembagian tugas
tersebut.
Menurut Robbins (2007), struktur organisasi didefinisikan sebagai penentuan
bagaimana pekerjaan dibagi, dibagi, dan dikelompokkan secara formal. Struktur
organisasi membahas bagaimana cara organisasi membagi tugas diantara anggota
organisasi dan menghasilkan koordinasi diantara tugas-tugas tersebut. Artinya
struktur organisasi adalah bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan dan
dikoordinasikan secara formal, atau susunan pembagian tugas secara formal yang ada
dalam sebuah organisasi.

5
 Ada enam elemen yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika akan
mendesain struktur organisasi. Ke-enam elemen tersebut meliputi (Robbins, 2007):
1. Spesialisasi Pekerjaan
Spesialisasi pekerjaan adalah sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-
bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
2. Departementalisasi
Departementalisasi adalah dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan
secara bersama-sama.
3. Rantai komando
Rantai komando adalah garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari
puncak organisasi ke unit terbawah dan menjelaskan siapa yang bertanggung
jawab kepada siapa. Wewenang sendiri merupakan hak yang melekat dalam
sebuah posisi manajerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa
perintahnya tersebut dipatuhi
4. Rentang Kendali
Rentang kendali adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang
manajer secara efisien dan efektif.
5. Sentralisasi – Desentralisasi.
Sentralisasi adalah sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi
pada satu titik di dalam organisasi. Sedangkan desentralasi adalah
6. Formalisasi
Formalisasi adalah sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi
dilakukan.
Dalam organisasi selain memiliki struktur organisasi juga memiliki desain
oraganisasi. Menurut Ivancevich (2008) desain organisasi di definisikan sebagai
proses penentuan keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek
pekerjaan dan departemen. Dengan demikian keputusan atau tindakan-tindakan yang
dipilih akan menghasilkan sebuah struktur organisasi.

6
 Sementara Ivancevich (2008) mengungkapkan 4 komponen sebagai
pembentuk struktur organisasi yaitu meliputi:
1. Pembagian kerja
Menyangkut kadar dari spesialisasi pekerjaan. Para manager membagi seluruh
tugas organisasi menjadi pekerjaan-pekerjaan khusus yang tersusun dari
aktivitas-aktivitas khusus. Proses pembagian pekerjaan ke dalam pekerjaan yang
relatif khusus guna mencapai keunggulan spesialisasi. Pembagian kerja dapat
berdasarkan pada keahlian personal, spesialisasi horizontal, dan spesialisasi
vertical.
2. Pendelegasian Kewenangan (delegation of authority)
Proses pembagian kewenangan dari atas ke bawah dalam organisasi.
Pendelegasian kewenangan mengacu secara khusus pada kewenangan
pengambilan keputusan, bukan melakukan pekerjaan. Pendelegasian kewenangan
memiliki efek positif pada pengembangan manager professional, dan membawa
iklim persaingan dalam organisasi.
3. Pembagian Departemen
Cara organisasi dibagi secara struktural. Pembagian departemen ini dapat
dikelompokkan menjadi pembagian departemen berdasarkan fungsinya
(functional departementalization), berdasarkan wilayah (geographic
departementalization), berdasarkan produk (product departementalization),
berdasarkan pelanggan (customer departementalization).
4. Rentang Kendali adalah jumlah bawahan yang melapor kepada atasan. Rentang
ini merupakan satu faktor yang mempengaruhi bentuk dan tinggi suatu struktur
organisasi.
Secara umum, gambaran mengenai struktur meliputi formalisasi, sentralisasi,
dan kerumitan.
1. Formalisasi mengacu derajat dimana segala harapan mengenai cara dan tujuan
pekerjaan dirumuskan, ditulis dan diberlakukan. Suatu organisasi yang sangat
formal, akan memuat prosedur dan aturan yang ketat dalam setiap kegiatan /
pekerjaan di dalam organisasi. Dengan demikian, semakin formal suatu
organisasi, maka semakin ketat pula aturan dan prosedur kerja. Formalisasi

7
 merupakan hasil dari spesialisasi kerja yang tinggi, pendelegasian kewenangan
yang tinggi, pembagian departemen berdasarkan fungsi, dan luasnya rentang
kendali.
2. Sentralisasi merupakan dimensi struktur organisasi yang mengacu pada derajat
dimana kewenangan untuk mengambil keputusan dikuasai oleh manajemen
puncak. Hubungan sentralisasi dengan empat desain keputusan adalah sebagai
berikut : Semakin tinggi spesialisasi kerja, semakin besar sentralisasi, Semakin
sedikit kewenangan yang didelegasikan, semakin besar sentralisasi, Semakin
besar penggunaan departemen berdasarkan fungsi, semakin besar sentralisasi,
Semakin luas rentang kendali, semakin besar sentralisasi
3. Kerumitan (complexity) adalah suatu struktur organisasi yang mengacu pada
jumlah pekerjaan atau unit yang berbeda dalam organisasi.

2.1.2 Desain Organisasi yang Umum

1. Struktur Sederhana (Simple Structure)

Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar
departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat
pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak
digunakan oleh usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah sama.
Kekuatan utama dari struktur sederhana ini terletak pada kesederhanaanya.
Cepat, fleksibel, tidak mahal untuk dikelola, dan akuntabilitasnya jelas. Sedangkan
kelemahannya adalah tidak bisa diterapkan pada organisasi yang besar. Hal ini karena
ketika diterapkan pada organisasi yang besar dimana formalisasi-nya yang rendah dan
sentralisasinya yang tinggi akan menyebabkan kelebihan beban (overload) informasi
di puncak. Pengambilan keputusan akan berjalan lambat karena tergantung kepada
satu orang yaitu pemilik sekaligus pimpinan organisasi.

2. Struktur Birokrasi
Struktur birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas birokrasi yang
sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat

8
formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional,
wewenang terpusat, rentang kendali sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti
rantai komando.
Kekuatan utama birokrasi adalah terletak pada kemampuannya menjalankan
kegiatan-kegiatan yang terstandar secara efisien. Menyatukan beberapa kekhususan
dalam departemen-departemen fungsional menghasilkan skala ekonomi, duplikasi
yang minim pada personel dan perlatan, dan karyawan memiliki kesempatan untuk
berbicara “dengan bahasa yang sama” di antara rekan-rekan sejawat mereka.
Sedangkan kelemahan struktur birokrasi adalah berlebihan dalam mengikuti aturan,
tidak ada ruang untuk modifikasi, kurang inovatif dan birokrasi hanya efisien
sepanjang karyawan menghadai masalah-masalah yang sebelumnya sudah diatur
dengan jelas cara penyelesaiannya. Artinya, ketika dihadapkan pada permasalahan
baru, struktur birokrasi menjadi tidak efisien lagi karena diperlukan aturan-aturan
baru untuk menyelesaikan permasalah tersebut.
3. Struktur Matrik
Struktur matrik adalah sebuah struktur uang menciptakan garis wewenang
ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur ini
dapat ditemukan pada agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang,
labolatorium penelitian, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, dll.
Kekuatan departementalisasi fungsional terletak misalnya pada penyatuan
para spesialis , yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan
pengumpulan dan pembagian sumber-sumber daya khusus untuk seluruh produksi.
Sedangkan kelemahannya adalah sulit mengkoordinasi tugas para spesialis fungsional
yang beragam agar kegiatan mereka selesai tepat waktu dan tepat anggaran.
Karakteristik struktur matrik ialah mematahkan konsep kesatuan komando.
Karyawan yang berada dalam struktur matrik memiliki dua atasan (misal manajer
produksi dan manajer fungsional).
Kelemahan utama dari struktur matrik adalah sering menyebabkan
kebingungan yang dapat meningkatkan stres karena ada ambiguitas peran sekaligus
dapat menciptakan konflik.

9
2.1.3 Model-Model Struktur
1. Model Mekanistik
a. Mechanistic. Pada organisasi yang berbentuk mechanistic, terdapat ciri-ciri yaitu:
adanya tingkat formalisasi yang tinggi, tingkat sentralisasi yang tinggi, training
atau pengalaman kerja yang sedikit atau tidak terlalu penting, ada span of control
yang lebar serta adanya komunikasi yang bersifat vertikal dan tertulis.
b. Mostly Mechanistic. Pada jenis organisasi ini, terdapat ciri-ciri yaitu: adanya
formalisasi dan sentralisasi pada tingkat moderat, adanya training-training yang
bersifat formal atau wajib, span of control yang bersifat moderat serta terjadi
komunikasi tertulis maupun verbal dalam organisasi tersebut.
2. Model Organik
a. Organic. Pada organisasi yang berbentuk organic, maka dalam organisasi ini
terdapat tingkat formalisasi yang rendah, terdapat tingkat sentralisasi yang
rendah, serta diperlukan training dan pengalaman untuk melakukan tugas
pekerjaan. Selain itu terdapat span of control yang sempit serta adanya
komunikasi horisontal dalam organisasi.
b. Mostly Organic. Pada organisasi yang berbentuk mostly organic, formalisasi dan
sentralisasi yang diterapkan berada di tingkat moderat. Selain itu diperlukan
pengalaman kerja yang banyak dalam organisasi ini. Terdapat span of control
yang bersifat antara moderat sampai lebar serta lebih banyak komunikasi
horisontal yang bersifat verbal dalam organisasi tersebut.

2.1.4 Faktor Penyebab Perbedaan Struktur Organisasi

1. Strategi
Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk
mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi maka
logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. Lebih tepatnya, struktur harus
mengikuti strategi
2. Ukuran
Ukuran adalah besarnya suatu organisasi yang terlihat dari jumlah orang dalam
organisasi tersebut.

10
 3. Teknologi Organisasi
Teknologi organisasi adalah dasar dari subsistem produksi, termasuk teknik dan
cara yang digunakan untuk mengubah input organisasi menjadi output.
4. Lingkungan
Lingkungan mencakup seluruh elemen di luar lingkup organisasi. Elemen kunci
mencakup industri, pemerintah, pelanggan, pemasok dan komunitas finansial.

2.2 Departementalisasi
Suatu organisasi usaha agar memiliki struktur yang cermat perlu dilakukan
departementalisasi, yaitu proses penentuan cara bagaimana kegiatan yang digunakan
untuk mengelompokkan sejumlah pekerjaaan menjadi satu kelompok dalam suatu
organisasi. Terdapat beberapa macam departementalisasi, yaitu:
1. Departementalisasi fungsional
Departementalisasi fungsional, mengelompokkan sejumlah pekerjaan
berdasarkan fungsi yang dilaksanakan. Organisasi fungsional ini barangkali
merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi.
kebaikan utama pendekatan fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga
kekuasaan dan kedudukan fungsi- fungsi utama, menciptakan efisiensi melalui
spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi dan memungkinkan pegawai
manajemen kepuncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi. pendekatan fungsional
mempunyai berbagi kelemahan. struktur fungsional dapat menciptakan konflik
antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang
berurutan pada kepentingan tugas-tugasnya, dan menyebabkan para anggota
berpandangan lebih sempit serta kurang inofatif.

11
Kebaikannya:
- Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama.
- Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi.
- Memusatkan keahlian organisasi.
- Memungkinkan pengawasan manajemen puncak terhadap fungsi-fungsi yang
ada dalam organisasi.

Kelemahannya:
- Menciptakan konflik antar fungsi.
- Adanya kemacetan pelaksanaan tugas.
- Umpan balik yang lambat.
- Memusatkan pada kepentingan tugasnya.
- Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.
2. Departementalisasi geografis
Departementalisasi geografis, mengelompokkan pekerjaan atau kegiatan –
kegiatan berdasarkan kewilayaan atau geografis dimna operasi berlokasi diman
satuan organisasi menjalan kan usahanya. Kadang- kadang juga disebut
departementalissi daerah, regional, Maksudnya pembagian departemen
berdasarkan lokasi untuk di peratnggung jawabkan tugas masing-masing dalam
sebuah orgnisasi.
3. Departementalisasi proses
Departemantalisasi proses, mengelompokkan pekerjaan berdasar arus-arus
produk. Masing-masing departemen proses mengerjakan bagiannya terpisah dari

12
 keseluruhan proses produksi. Maksudnya pembagian departemen berdasarkan
proses pekerjaannya.
4. Departementasi produk
Dengan berkembangnya organisasi formal departemetasi fungsional menjadi
semakin sulit dan tidak praktis lagi. Dalam hal ini, manajemen dapat
membentukdivisi-divisi setengah otonom, yang masing-masing dirancang,
memproduksi dan memasarkan sendiri produk-produknya. Setiap produk atau
lini produk dikelola oleh seorang manajer yang bertanggung jawab kepada
direktur organisasi.
5. Departementalisasi pelanggan
Departementalisasi pelanggan, mengelompokkan pekerjaan berdasarkan
pelanggan. Masing-masing dari departemen pelanggan memenuhi kebutuhan
produk dan jasa konsumen tertentu.

2.3 Siklus Kehidupan Organisasi

2.3.1 Pengertian Siklus Kehidupan Organisasi
Siklus hidup organisasi adalah suatu tahapan perkembangan yang dialami oleh
setiap organisasi beserta kondisi, kesulitan dan masalah-masalah transisi serta
implikasi yang mengikuti dari setiap perkembangan tersebut. Seperti juga kehidupan
organisme, pertumbuhan dan kemunduran setiap organisasi terutama disebabkan oleh
dua faktor, yaitu fleksibilitas dalam merespon setiap perubahan lingkungan dan
kekakuan (controllability) dalam merespon setiap perubahan (Adizes, 1996).
Setiap tahapan-tahapan yang dilalui oleh organisasi akan selalu memunculkan
kesulitan atau masalah yang memerlukan penanganan baik secara internal maupun
intervensi dari pihak luar (eksternal). Tahapan perkembangan organisasi sendiri
sebenarnya dapat diprediksi dan bersifat repetitif (Adizes, 1999). Oleh karena itu,
pemahaman terhadap setiap perkembangan tahapan organisasi memberikan
kemampuan kepada pimpinan organisasi untuk secara proaktif dan preventif dan
menyongsong persoalan-persoalan organisasi di masa datang, atau jika tidak mampu,
bagaimana sebisa mungkin menghindari masalah-masalah tersebut.

13
2.3.2 Empat Tahapan Siklus Kehidupan Organisasi
1. Entrepreneurial (Wirausaha)
Penekanan pada kriteria sistem terbuka dengan kriteria fleksibilitas/kesiapan
dan perolehan sumber daya/pertumbuhan. Indikatornya: inovasi, kreativitas, dan
mobilisasi sumber daya.
Dalam tahapan ini, organisasi baru lahir. Seperti manusia yang baru lahir,
mereka ingin mempertahankan kehidupannya. Dalam organisasi, konsep berpikir top
manajer cenderung kepada produk dan pasar yang akan dituju. Sedikit sekali
membutuhkan birokrasi yang ruwet, yang terpenting bisa tahan banting dan merebut
pasar adalah tujuan utama.
Kesulitan: Membutuhkan pemimpin yang berjiwa kepemimpinan. Ada banyak
pemimpin, tetapi yang pemimpin yang mempunyai jiwa kepimpinan jarang. Hal ini
yang diperlukan ketika suatu organisasi mulai berkembang. Mereka membutuhkan
sosok itu untuk mengakomodir semua pegawai yang bekerja di dalamnya agar tetap
berorientasi pada target. Pendiri organisasi bisa menjadi pemimpin, bisa juga tidak.
Jika pendiri merasa dirinya tidak cukup mempunyai kompentensi untuk mempimpin,
bisa merekrut pemimpin yang lebih berpengalaman

2. Collectivity (Kolektivitas)
Penekanan pada kriteria hubungan antar manusia, seperti moril pegawai dan
pengembangan sumber daya manusia. Indikatornya: komunikasi dan struktur
informal, rasa kekeluargaan dan kerjasama antar organisasi, komitmen yang tinggi
dan kepribadian pimpinan.
Jika krisis pemimpin dengan kepemimpinan sudah teratasi, maka organisasi
itu masuk dalam tahap ini. Tahap ini mulai mencari dan menetapkan tujuan organisasi
yang lebih jelas. Mulai ada stuktur organisasi secara hirarki, tugas-tugas dalam
pekerjaan mulai jelas dan munculnya divisi tenaga kerja. Birokrasi mulai muncul
dalam tahap ini. Lebih kompleks daripada tahap awal.
Kesulitan : Pendelegasian tugas. Ketika pemimpin dalam organisasi itu, dapat
juga disebut dengan top management, tidak dapat mengaplikasikan kisah sukses
dirinya kepada level dibawahnya. Dengan artian lain, pemimpin tidak mau tanggung

14
jawabnya dipegang oleh orang lain. Akibatnya, jika pemimpin ini hengkang ke
organisasi lain, tidak akan ada pengganti dari internal organisasi yang mampu dan
sebaik dia. Oleh karena itu, pendelegasian ini perlu agar setiap level pada hirarki
organisasi mampu mengerti akan tugas pemimpin dan organisasi tetap berjalan
dengan baik.

3. Formalization And Control (Formalisasi Dan Kontrol)

Penekanan pada kriteria proses internal dan tujuan rasional seperti
produktivitas, efisiensi, perencanaan, penetapan tujuan, manajemen informasi dan
komunikasi. Indikatornya: efisiensi produksi, peraturan dan prosedur, dan trend yang
konservatif.
Tahap dimana birokrasi lebih kuat daripada tahap sebelumnya. Melibatkan
lebih banyak aturan, prosedur dan sistem control. Komunikasi antar pekerja atau
departemen lebih formal dan terbatas. Mulai ada desentralisasi dalam pengambilan
keputusan, ini artinya struktur organisasi mulai cenderung horizontal. Top
management lebih kepada strategi dan planning, sedangkan operasionalisasi
melibatkan level yang lebih rendah.
Kesulitan: terlalu banyak birokrasi. Pada tahap ini, birokrasi yang terjadi
cenderung memaksa dan mencekik. Akibatnya inovasi jarang terjadi pada tahap ini.
Organisasi akan dipandang sebagai organisasi yang sangat birokrasi.

4. Elaboration Of Structure (Pengayaan Struktur)

Penekanan pada kriteria sistem terbuka terutama sehubungan dengan
peningkatan vitalitas organisasi, keseimbangan antara diferensiasi dan integrasi.
Indikatornya: struktur yang terdesentralisasi.
Solusi untuk birokrasi yang kuat adalah kolaborasi dan kerja secara
kelompok. Mereka akan membentuk sebuah tim antar divisi-divisi yang
mencermikan organisasi yang kecil. Dalam team ini akan terbentuk suatu tujuan
tersendiri yang bisa diambil dari tujuan organisasi secara keseluruhan. Dengan begitu
akan terbentuk sebuah kontrol sosial dan dispilin diri antar anggota team tersebut.
Mereka akan bekerja sesuai dengan birokrasi, tetapi tidak meninggalkan inovasi.

15
 Kesulitan : Membutuhkan revitalisasi. Dalam tahap ini, ini adalah tahap
puncak yang dapat dicapai organisasi. Jika sudah menapak tahap ini, maka
diharapkan dalam 10 atau 20 tahun mendatang organisasi membutuhkan suatu
pembaruan. Pembaruan ini ditujukan untuk menyesuaikan lagi dengan lingkungan
pada saat itu. Hal ini untuk menghindari birokrasi yang semakin membengkak dan
sulitnya untuk berinovasi.

2.3.3 Siklus hidup organisasi (Jones)

Jones (1995) menyatakan bahwa suatu perusahaan akan mengalami suatu
siklus hidup. Ada empat tahapan siklus hidup organisasi yaitu; kelahiran,
pertumbuhan, penurunan, dan kematian.
1. Organizational birth (kelahiran organisasi), dengan memanfaatkan keahlian dan
kompetensi, beberapa orang kemudian dapat menciptakan nilai/ value sehingga
dapat disebut lahirlah sebuah organisasi. Menciptakan nilai, misalnya
menemukan cara baru untuk dapat meraih pasar. Contohnya, kita menjual produk
yang sama, tetapi harga lebih murah, kita membuat kue yang memiliki cita-rasa
lezat yang tidak sama dengan perusahaan sejenis. Contoh tersebut menunjukkan
strategi yang dipilih seperti penawaran harga yang lebih rendah dari pesaing
(low-cost business) dan penawaran produk yang berbeda dari pesaing
(differentiation).
2. Organizational growth (pertumbuhan organisasi), yaitu organisasi yang
mengembangkan keahlian dan kompetensinya. Banyak cara yang dilakukan agar
dapat tumbuh seperti meniru strategi, struktur, dan budaya organisasi yang telah
sukses sebelumnya.
3. Organizational decline (penurunan organisasi), yaitu suatu organisasi yang gagal
dalam mengantisipasi, mengenal, menghindari, menetralisir, atau menyesuaikan
diri dengan tekanan eksternal dan internal yang mengancamnya.
4. Organizational death (organisasi yang mati), yaitu organisasi yang tidak bisa lagi
beroperasi dan beraktifitas lagi. Hal seperti ini sebenarnya yang harus dihindari
dari suatu organisasi.

16
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Pengorganisasian adalah proses mengusahakan hubungan-hubungan yang

efektif antara orang-orang sehingga mereka dapat bekerjasama secara efisien dan
dengan demikian memperoleh kepuasan pribadi dalam melaksanakan tugas tertentu,
dalam kondisi lingkungan tertentu guna mencapai tujuan. Hasil pengorganisasian
adalah struktur organisasi. Struktur organisasi merupakan suatu susunan dan
hubungan antara tiap bagian secara posisi atau hubungan yang relatif tetap diantara
berbagai tugas yang ada pada organisasi dalam menjalin kegiatan operasional untuk
mencapai tujuan. Dalam organisasi selain memiliki struktur organisasi juga memiliki
desain oraganisasi. Desain organisasi merupakan proses penentuan keputusan untuk
memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan dan departemen. Suatu
organisasi usaha agar memiliki struktur yang cermat perlu dilakukan
departementalisasi. Dalam setiap organisasi akan ada siklus kehidupan organisasi
yaitu suatu tahapan perkembangan yang dialami oleh setiap organisasi beserta
kondisi, kesulitan dan masalah-masalah transisi serta implikasi yang mengikuti dari
setiap perkembangan tersebut. Selain itu perlu adanya desain kerja dan karakteristik
pekerjaan agar setiap anggota tau apa tugas dan fungsinya. Salah satu contoh
pengaplikasiannya adalah di rumah sakit. agar setiap intasi didalamnya tahu tujuan
mereka untuk apa disana. Bisa dibayangkan jika sebuah rumah sakit tidak
mempunyai organisasi, pasti akan terjadi sebuah kekacauan.

17
DAFTAR PUSTAKA

Budi Santoso,Suryo. Siklus Hidup Organisasi. Ekuitas Vol.9 No.1 Maret 2005: 1734.
Kuncoro, Mudrajad. 2006. Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif.Jakarta:
Erlangga.
Michael, Duane, Robert. 1995. Manajemen Strategis “Menyongsong Era Persaingan
dan Global”. Jakarta: Erlangga.
Sultan, Irawati, Sulfakar. 2010. Analisis dan perencanaan pekerjaan.
(http://www.slideshare.net/sultanmuhjay01/analisis-dan-perencanaan-pekerjaan).
(Diakses pada 02-12-2019).
http://jurnalsdm.blogspot.com/2007/12/modelkarakteristikpekerjaanjob.html?m=1
(Diakses pada 02-12-2019).
www.tarqumaziz.blogspot.com/2014/11/budaya-organisasi.html
(Diakses pada 02-12-2019).

18