GAMBARAN MANAJEMEN STRATEGIK RUMAH SAKIT UMUM

DAERAH TEBET TAHUN 2017

Disusun Oleh :
Kelompok 5
Anggota Kelompok :
Subhan Firdaus 20160301025
Granida 20160301100
Yozi Rafia Putri 20160301139
Syahda Zakiatul A 20160301164

PROGRAM STUDI KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS ILMU-ILMU KESEHATAN
UNIVERSITAS ESAUNGGUL
JAKARTA
2017
 Daftar Isi

Daftar Isi...............................................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN......................................................................................................................1
A. Latar Belakang............................................................................................................................1
BAB II TINJAUAN PUSTAKA............................................................................................................3
A. Pengertian Manajenemen Strategik.........................................................................................3
B. Rencana Strategik ( Visi, Analisa SWOT )..............................................................................4
BAB III GAMBARAN...........................................................................................................................6
A. Sejarah Singkat Rumah Sakit Umum Daerah Tebet..............................................................6
BAB IV PEMBAHASAN.....................................................................................................................8
BAB V PENUTUP...............................................................................................................................9
A. Kesimpulan..................................................................................................................................9
DAFTAR PUSTAKA.........................................................................................................................11
 1

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Rumah sakit adalah bagian yang integral dari keseluruhan system
pelayanan kesehatan yang di kembangkan melalui rencana pembangunan
kesehatan .Pengembangan Rumah Sakit pada saat ini tidak terlepas dari
kebijaksanaan pembangunan kesehatan, yakni harus sesuai dengan Garis-
garis Besar Haluan Negara, Sistem Kesehatan Nasional dan Repelita di
bidang kesehatan serta peraturan Perundang-undangan lainnya
(Adikoesoemo, 1994).

Di era kompetisi global saat ini,rumah sakit mengalami pergeseran

paradigma dimana pada masa lalu dipandang sebagai usaha sosial dan saat
ini rumah sakit tidak dapat dikelola dengan common sense belaka (Mulyadi,
1998),yang mempunyai arti pengelolaan rumah sakit saat ini tidak dapat lagi
dikelola secara perasaan saja tanpa pendukung dengan manajemen yang
baik. Terjadi perubahan dari keadaan dimana sebelumnya produk atau jasa
rumah sakit yang menentukan tetapi sekarang pasien atau pelanggan yang
menentukan produk atau jasa yang dibutuhkannya.

Rumah sakit sebagai bagian dari industri jasa kesehatan menghadapi

dinamika persaingan yang sangat ketat yang mengharuskan manajemen
rumah sakit untuk berbenah diri dan mengadakan efesiensi. Sebagian besar
rumah sakit dan organisasi pelayanan kesehatan lainnya mengalami berbagai
permasalahan . Salah satu permasalahan dihadapi adalah permasalahan
pemasaran, diman organisasi tersebut menghadapi variable-variabel yang
senantiasa berubah di pasar,yakni perubahan peraturan perundang-
undangan oleh pemerintah, persaingan yang sangat ketat, pasien yang
semakin kritis, dan lain-lain.

Saat ini, proses manajemen strategik belum dapat dikatakan selesai

ketika sebuah rumah sakit atau perusahaan memutuskan strategi apa yang
akan ditempuh. Rumah sakit atau perusahaan masih harus menterjemahkan
rumusan strategi tersebut ke dalam tindakan strategik. Kita harus selalu ingat
 2

bahwa sebaik apapun rumusan strategi, hanya akan menjadi retorika belaka
jika tidak dapat diimplementasikan dengan baik. Oleh karena itu, agar
perusahaan dapat mencapai tujuan secara optimal, maka selain harus
mampu merumuskan strategi, perusahaan juga harus mampu
mengimplementasikan strategi tersebut secara efektif. Jika salah satu
“langkah” tersebut tidak dapat dilaksanakan dengan baik, maka tidak mustahil
perusahaan akan memetik kegagalan. Bahkan, rumusan strategi yang
sempurna sekalipun hanya akan memberikan kontribusi yang minim bagi
pencapaian tujuan perusahaan jika tidak mampu diimplementasikan dengan
baik

Banyak perusahaan atau organisasi yang banyak menghamburkan

sumber dayanya (uang, waktu, tenaga) untuk mengembangkan rencana
strategik yang “ampuh”. Namun kita harus ingat bahwa perubahan hanya
akan terjadi melalui suatu action (implementasi), bukan sekedar perencanaan.
Rumusan strategi yang secara teknis kurang sempurna jika
diimplementasikan dengan baik, maka akan didapat hasil yang lebih baik
dibandingkan dengan  rumusan strategi yang sempurna namun hanya “ diatas
kertas”. Hal ini didukung oleh sebuah hasil penelitian pada 31 industri
manufaktur di mana hasilnya menunjukkan bahwa kinerja yang diperoleh
perusahaan tidak  sekedar ditentukan oleh strategi yang dimiliki, namun lebih
disebabkan karena efektivitas perusahaan dalam mengimplementasikan
strategi tersebut.
 3

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

A. Pengertian Manajenemen Strategik

Manajemen strategis (strategic management) dapat dipahami sebagai
proses pemilihan dan penerapan strategi-strategi. Sedangkan strategi
adalah pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi
dapat mempertahankan kinerjanya. (Barney, 1997:27).

Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana mengenai

penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu
posisi menguntungkan.(Grant, 1995:10). Dengan kata lain, manajamen
strategis terlibat dengan pengembangan dan implementasi strategi-strategi
dalam kerangka pengembangan keunggulan bersaing.

Manajemen strategi terdiri atas dua suku kata yang dapat dipilah
menjadi kata manajemen dan strategi. Manajemen merupakan serangkaian
proses yang terdiri atas perencanaan (planning), pengorganisasian (
organizing), pelaksanaan (actuating), pengawasan (controlling), dan
penganggaran (budgeting). (Nawawi, 2003:5)

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa

meningkat) dan terus – menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut
pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan.
Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi
dan bukan dimulai dengan apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi
pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi
inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam
bisnis yang dilakukan.

Sedangkan Siagian (2004) mendefinisikan manajemen stratejik sebagai

berikut : Serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh
manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu
organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut.
 4

Manajemen Stratejik Sektor Publik :

Manajemen stratejik tidak hanya digunakan pada sektor swasta tetapi juga
sudah diterapkan pada sektor publik. Menurut Anthony dan Young dalam
Salusu (2003) penekanan organisasi sektor publik dapat diklasifikasikan ke
dalam 7 hal yaitu:

a. Tidak bermotif mencari keuntungan.

b. Adanya pertimbangan khusus dalam pembebanan pajak.
c. Ada kecenderungan berorientasi semata – mata pada pelayanan.
d. Banyak menghadapi kendala yang besar pada tujuan dan strategi.
e. Kurang banyak menggantungkan diri pada kliennya untuk mendapatkan
bantuan keuangan
f. Dominasi profesional.
g. Pengaruh politik biasanya memainkan peranan yang sangat penting.
h. Seorang ahli bernama Koteen menambahkan satu hal lagi yaitu les

B. Rencana Strategik ( Visi, Analisa SWOT )

a. Visi dan Misi

Untuk menyusuan perencanaan stratgik, harus berdasarkan visi dan misi

organisasi:

• Visi : adalah tujuan akhir jangka panjang dari organisasi, yang akan

dicapai dalam kurun waktu 5 – 10 tahun. ( Instansi Pemerintah 5 tahun)
• Visi ditentukan bersama dengan mengacu ke Visi instansi
diatasnya agar pencapaian tujuan tidak menyimpang dari organisasi
induknya.
• Misi merupakan tujuan antara jangka panjang, yang harus dicapai
untukmencapai Visi.
• Visi dan Misi diupayakan terukur ( Objective ), tetapi apabila tidak bisa,
maka harus dibuat indikator yang terukur untuk menilai pencapaian Visi
dan Misi.
b. Analisis SWOT
 5

Analisis Menurut SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities,

Threat) merupakan suatu cara yang sistematis untuk menentukan posisi
institusi berdasarkan stuasi internal dan eksternal. Menurut Safrizal
(2009) analisis SWOT  merupakan suatu cara untuk mengetahui faktor
dan unsur penentu suatu institusi secara sistematis untuk melakukan
evaluasi kondisi lingkup kegiatan dan selanjutnya dapat digunakan untuk
merumuskan strategi pembangunan institusi sesuai dengan kondisi dan
potensi yang  dimilikinya. Analisis SWOT sangat penting dalam
manajemen perencanaan. Menurut Sjafrizal (2009) analisis ini
dikembangkan oleh Rangkuti (1997) dia adalah seorang ahli ilmu
manajemen. Dengan pendekatan ini institusi dapat menyusun
perencanaan pengembangannya sesuai dengan kemampuan yang
dimiliki sehingga perencanaan yang disusun dapat dijalankan dan
diharapkan hasilnya sesuai dengan harapan.

c. Analisis Faktor Strategis

Analisis ini digunakan untuk mengukur kekuatan faktor internal dan

eksternal yang telah dikembangkan pada analisis SWOT.  Berdasarkan
hasil analisis SWOT, akan dianalisis untuk menetukan faktor yang paling
strategis yang selanjutnya dijadikan sebagai dasar pengambilan
keputusan. Menurut Rangkuti (2002) analisis strategis dapat disusun
dengan pendekatan IFAS (Internal factor annalysis summary)
dan  EFAS (Faktor anaisis external  summary).
 6

BAB III GAMBARAN

A. Sejarah Singkat Rumah Sakit Umum Daerah Tebet

Perkembangan Rumah Sakit Umum Daerah Tebet adalah awalnya dari
Puskesmas Kecamatan Tebet. Adanya peningkatan tuntutan dari masyarakat
akan adanya layanan kesehatan sekunder dari pemerintah mendorong
terbitnya Keputusan Gubernur untuk mengembangkan Puskesmas
Kecamatan Tebet menjadi Rumah Sakit Umum Daerah Tebet berdasarkan
Keputusan Gubernur Nomor 128 Tahun 2014.
Pada Tanggal 2 April 2015, 15 Puskesmas kecamatan berubah fungsi
menjadi Rumah Sakit Umum Daerah. Rumah sakit ini berdiri diatas tanah
seluas 1900 m² dengan bangunan 2500 m²
Dengan Visi dan Misi sebagai berikut :
Visi :
Menjadikan Rumah Sakit Umum Daerah Tebet sebagai rumah sakit terbaik,
professional, dan berkualitas se-DKI Jakarta dalam rangka menuju Jakarta Sehat
2017
Misi :
1. Memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu dan terjangkau
2. Meningkatkan kualitas SDM yang professional
3. Menungkatkan sarana dan prasarana yang berkualitas untuk menunjang kualitas
pelayanan
4. Meningkatkan disiplin dan kinerja karyawan
5. Menjalin kerjasama dengan masyarakat sekitar dan stake holder

Falsafah : Melayani dengan hati

Moto : Kerja keras, Kerja ikhlas, Kerja tuntas.

Tujuan :

1. Meningkatkan mutu pelayanan kesehatan yang berkesinambungan

2. Meningkatkan keselamatan pasien
3. Meningkatkan perlidungan bagi pasien, masyarakat SDM Rumah Sakit dan RS
sebagai Institusi
4. Mendukung program dibidang kesehatan
 7

Dengan nilai – nilai budaya kerja : “ RAMAH, RESPONSIF dan PROFESIONAL “

Rumah Sakit Umum Daerah Tebet adalah rumah sakit kelas D berdasarkan
Sertifikat Penetapan Kelas Dinas Kesehatan Nomor 671 tahun 2015. Dengan
kapasitas tempat tidur 34 bed.
Saat ini pelayanan yang diberikan di Rumah Sakit Umum Daerah Tebet
dalam pelayanan medis serta pelayanan penunjang medis terdiri dari :
1. Unit Gawat Darurat 24 Jam
2. VK / Ruang Bersalin 24 Jam
3. Unit Rawat Jalan ( Poliklinik )
• Spesialis Penyakit Dalam
• Spesialis Anak
• Spesialis Kebidanan dan Kandungan
• Spesialis Bedah
• Spesialis THT
• Spesialis Neurologi/Saraf
• Spesialis Psikiatri
• Spesialis Mata
• Spesialis Radiologi
• Spesialis Anestesi
• Spesialis Patologiklinik
• Poliklinik Umum
• Poliklinik Gigi
• Poliklinik CST
• Poliklinik Gizi
• Poliklinik DOTS
4. Unit Rawat Inap
Ruang Rawat kelas III. HCU, dan ruang rawat khusus kebidanan
5. Pelayanan Penunjang Medis
• Instalasi Farmasi 24 Jam
• Laboratorium
• USG
• Radiologi
• Kamar Bedah
 8

BAB IV PEMBAHASAN
 9

BAB V PENUTUP

A. Kesimpulan
1. Tarif rumah sakit merupakan suatu elemen yang amat esensial bagi rumah
sakit yang tidak dibiayai penuh oleh pemerintah atau pihak ketiga. Rumah
sakit swasta, baik yang bersifat mencari laba maupun yang nirlaba harus
mampu mendapatkan biaya untuk membiayai segala aktifitasnya dan untuk
dapat terus memberikan pelayanan kepada masyarakat sekitarnya.
2. Tujuan dan Penerapan Tarif

b. Pemulihan Biaya yaitu tarif dapat ditetapkan untuk meningkatkan

pemulihan biaya rumah sakit.
c. Subsidi Silang yaitu dengan konsep subsidi silang ini maka tarif
bangsal VIP atau kelas 1 harus berada diatas unit cost agar surplusnya
dapat dipakai untuk mengatasi kerugian di bangsal kelas III.
d. Meningkatkan Akses Pelayanan yaitu diharapkan dengan tarif yang
rendah maka akses orang miskin menjadi lebih baik.
e. Meningkatkan Mutu Pelayanan adalah di berbagai rumah sakit
pemerintah daerah, kebijakan penetapan tarif pada bangsal VIP
dilakukan berdasarkan pertimbangan untuk peningkatan mutu
pelayanan dan peningkatan kepuasan kerja dokter sepesialis
f. Untuk Tujuan Lain misalnya mengurangi pesaing, memaksimalkan
pendapatan, menciptakan corporate image. Penetapan tarif untuk
mengurangi pesaing dapat dilakukan utuk mencegah adanya rumah
sakit yang baru yang akan menjadi pesaing. Dengan cara ini, rumah
sakit yang sudah terlebih dahulu beroperasi mempunyai strategi agar
tarifnya tidak sama dengan rumah sakit baru.
1. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Tarif Pelayanan Kesehatan
a. Biaya Investasi
b. Biaya Kegiatan Rutin
c. Biaya Rencana Pengembangan
d. Besarnya Target Keuntungan
 10

2. Upaya Pengendalian Tarif

a. Biaya Investasi
b. Biaya Kegiatan Rutin
c. Biaya Rencana Pengembangan

3. Pembiayaan Kesehatan

a. Penyedia pelayanan kesehatan, besarnya dana yang harus disediakan

untuk dapat menyelenggarakan uapaya kesehatan
b. Pemakai jasa pelayanan kesehatan, besarnya dana yang harus
disediakan untuk dapat memanfaatkan jasa pelayanan.

4. Jenis Pembiayaan Kesehatan

a. Biaya pelayanan kedokteran, dibutuhkan untuk penyelenggaraan dan

atau memanfaatkan pelayanan kedokteran, yakni yang tujuan
utamanya untuk mengobati penyakit serta memulihkan kesehatan
penderita.
b. Biaya pelayanan kesehatan masyarakat, dibutuhkan untuk
menyelenggarakan dan atau memanfaatkan pelayanan kesehatan
masyarakat, yakni dengan tujuan unutk memelihara dan meningkatkan
kesehatan serta untuk mencegah penyakit.
5. Fungsi Pembiayaan Kesehatan
a. Penggalian Dana
b. Pengalokasian Dana

6. Pembiayaan Kesehatan di Indonesia

a. Free For Service ( Out of Pocket )

b. Health Insurance
7. Pembiayaan Kesehatan Rakyat Miskin
a. Tax Based Financing
b. Social Insurance Financing
c. Private Health Insurance
d. User Fee
e. Community based health insurance
 11

DAFTAR PUSTAKA

1. Boediono. 1989. Ekonomi Mikro. Yogyakarta : BPFE UGM.

2. Soesetyo, Budhi. 2008. Ekonomi Kesehatan. Jakarta : Rineka Cipta.
3. Bhisma, Murti, 2000. Dasar-Dasar Asuransi Kesehatan, Yogyakarta :
Kanisius.
4. Mankiw, N. Gregory. 2012. Principles of Microeconomics: 6th Edition. South-
Western Cengage Learning. (Diakses pada 5 April 2017, via
books.google.com)
5. http://kebijakankesehatanindonesia.net/images/buku/MRS1/MRS_BAB%20X
%20-%20KONSEP%20PENETAPAN%20TARIF%20DAN
%20INVESTASI.pdf. (Di Akses 16 Mei 2017).