MODUL MANAJEMEN STRATEJIK RUMAH SAKIT

(ARS 302)

MODUL 2
ANALISIS LINGKUNGAN INDUSTRI RUMAH SAKIT

Sub topik 1:
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL RUMAH SAKIT
Sub Topik 2:
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL RUMAH SAKIT

DISUSUN OLEH
Dr. dr, Sandra Dewi, MARS

UNIVERSITAS ESA UNGGUL

2020
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
0 / 29
 SUB TOPIK 1
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL RUMAH SAKIT

A. Kemampuan Akhir Yang Diharapkan

Setelah mempelajari modul ini, diharapkan mahasiswa mampu :
1. Mengidentifikasi komponen dari lingkungan eksternal organisasi rumah

sakit

2. Melakukan analisis lingkungan eksternal perusahaan dengan alat analisis

tertentu dalam kaitannya dengan pengaruh daya saing dalam industri.

B. Uraian dan Contoh

1. Lingkungan Eksternal Rumah Sakit
Dikenal 3 (tiga) jenis lingkungan ekternal rumah sakit, seperti
tergambar di bawah ini:

Lingkungan Umum Lingkungan Kesehatan

 Insitusi Pemerintah  Organisasi Pengatur /

 Organisasi Bisnis Regulasi
 Institusi Pendidikan  Penyedia Layanan Primer
 Institusi Keagamaan  Penyedia Layanan
 Institusi Penelitian Area Layanan Sekunder
 Individu / Konsumen  Perwakilan Penyedia
Layanan
 Individu / Pasien

 Kompetitor
 Layanan Pemerintah
 Organisasi Bisnis
Mempengaruhi  Organisasi Nirlaba Mempengaruhi
Organisasi  Organisasi Lokal Lainnya Organisasi
 Demografi
 Psikografis
 Status Kesehatan

Mempengaruhi
Organisasi

Sumber : Diolah dari Swayne, Duncan & Ginter (2012)

a. Lingkungan Umum yang dikenal sebagai lingkungan makro yang

secara strategis dapat mempengaruhi rumah sakit seperti faktor
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
1 / 29
 politis/legislatif, ekonomi, sosial demografik, teknologi, dan
perubahan persaingan yang cepat atau lambat akan mempengaruhi
penyelenggaraan jasa rumah sakit.
b. Lingkungan sektor kesehatan adalah lingkungan yang spesifik bagi
industri rumah sakit, seperti sistem pelayanan kesehatan suatu negara,
yang mencakup :
1) Instansi pembuat pengaturan (regulator) sistem pelayanan
kesehatan secara keseluruhan termasuk fasilitas kesehatan dan
semua penyedia sumber daya bagi rumah sakit, seperti
kementerian kesehatan, kepala daerah yang membawahi dinas
kesehatan, dan lainnya dilingkungan kesehatan
2) Fasilitas penyedia pelayanan kesehatan, baik fasilitas kesehatan
primer maupun fasilitas kesehatan rujukan, seperti
puskesmas/klinik, rumah sakit, dan fasilitas sejenis lainnya.
3) Lembaga penyedia sumber daya bagi rumah sakit yaitu institusi
pendidikan profesi dokter/perawat/bidang dan tenaga kesehatan
lainnya, instansi pendidikan administrasi dan manajemen rumah
sakit, lembaga yang terkait dengan pemnanggung pembayaran
jasa kesehatan misalnya pemerintah (Badan Pengelola Jaminan
Kesehatan atau sumber dana Pusat/daerah), asuransi kesehatan,
badan akreditasi rumah sakit, asosiasi profesi, perusahaan
pemasok farmasi dan non farmasi, produsen alat kesehatan,
produsen semua alat dan saran yang digunakan oleh rumah sakit,
dan semua individu yang menjadi pengguna jasa rumah sakit
(pasien) serta mitra lainnya (dokter, perawat, semua tenaga kerja
di rumah sakit)
Adapun langkah untuk menganalisis Lingkungan Eksternal dapat dilakukan

dengan tahap sebagai berikut:

 Scanning (pemindaian): Mengidentifikasi tanda-tanda

perubahan dan kecenderungan lingkungan sebelumnya.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
2 / 29
  Monitoring: Mendeteksi dini dengan mengobservasi

perubahan dan kecenderungan lingkungan secara terus

menerus.

 Forecasting: mengembangkan proyeksi tentang antisipasi

outcomes berdasarkan perubahan dan kecenderungan yang

telah dimonitor.

 Assessing: menentukan waktu dan kepentingan perubahan

dan kecenderungan lingkungan yang diperuntukan bagi

strategi perusahaan dan manajemennya.

c. Lingkungan area cakupan layanan (Service Area)

Dari gambaran lingkungan eksternal, maka area cakupan layanan
merupakan lingkungan yang terdekat lokasi sekitar rumah sakit. Artinya
bila hasil analisis dari lingkungan umum dan lingkungan industri telah
teridentifkasi adanya faktor yang sangat berpengaruh, maka dampak
faktor tersebut terhadap area cakupan layanan sekitar rumah sakit perlu
dianalisis secara lebih fokus. Analisis lingkungan area cakupan layanan
berperan untuk mengidentifikasi dan memahami situasi lingkunagn
sekitar terkait jangkauan rumah sakit , ketersediaan jenis layanan,
keberadaan pesaing, mengukur kekuatan dan kelemahan pesaing, serta
prediksi langkah stratejik pesaing di areanya.

Adapun langkah untuk menganalisis area cakupan layanan pesaing dapat

dilakukan dengan tahap sebagai berikut:

 Identifikasi jenis layanan yang dimiliki pesaing: mendiskripsikan

jenis layanan dengan jelas dan rinci, sehingga dapat diketahui
gambaran kasar pengguna jasanya

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
3 / 29
  Perkirakan Batasan area cakupan layanannya : Meskipun area
cakupan layanan rumah sakit menunjukkan jangkauan radius secara
geografik, tetapi hal ini dapat berbeda dengan area layanannya.
Area cakupan layanan ini ditentukan oleh ketersedaan jasa di
fasilitas kesehatan dan selera/ pilihan oleh pengguna jasa. Pilihan
msyarakat atas fasilitas jasa kesehatan yang dicarinya, akan sangat
tergantung dari perilaku berobat masyarakat disuatu daerah dan
beberapa faktor yang bersifat personal (nilai sosial, pengetahuan,
pengalaman berobat sebelumnya dan kondisi kesehatannya.
Sehingga sudah dapat dipastikan bila seseorang membutuhkan
suatu jasa pelayanan kesehatan yang tidak tersedia di satu area,
maka dengan sendirinya pelanggan akan mencarinya meskipun
harus melakukan perjalanan jauh. Artinya mendapatkan jasa yang
dibtuhkan dari luar cakupan pelayanan fasilitas kesehatan
terdekatnya.
 Membentuk profil tentang area cakupan layanan pesaing: dalam
membangun profil suatu area, maka dibutuhkan banyak data dari
berbagai sumber yaitu
- Data kuantitatif dan kualitatif untuk membuat koridor
analisis dan pemahaman atas suatu area cakupan layanan
- Data status kesehatan penduduk di rea tersebut
- Data utilisasi fasilitas kesehatan , sehingga diketahui pola
penyakit dan pola berobat masyarajat di suatu area.
 Lakukan analisis struktur pendorong persaingan di area cakupan
layanan lokasi pesaing, yang dapat menggambarkan tingkat
menarik atau tidaknya dari satu industri, shingga diperoleh prediksi
dinamika persaingan di lokasi tersebut. Hal ini pada umumnya
dilakukan dengan menggunakan Kerangka Five Forces dari Porter
yang akan dijelaskan dibagian bawah bab ini.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
4 / 29
  Menjalankan analisis pesaing, sehingga diketahui kekuatan dan
kelemahan pesaing. Dengan demikian dapat dilakukan
pertimbangan untuk membentu kekuatan di titik kelemahan pesaing.
 Melakukan pemetaan grup strategik, yang merupakan
pengelompokan fasilitas kesehatan yang ada di dalam satu area
cakupan layanan, yang memiliki kesamaan jenis layanan unggulan,
terkadang memiliki keputusan stratejik yang serupa dan bahkan
memiliki kesamaan strategi sukses yang dijalankannya. Pada
umumnya yang dianggap pesaing langsung adalah rumah sakit
yang berada dalam satu kelompok strategiknya, meskipun ada
rumah sakit lain yang sama pula jenis layanannya. Inilah yang
dikatakan : “rumah sakit yang paling mirip dengan kita, adalah
pesaing yang paling berbahaya”.
 Mensintesa hasil analisis sebagai kesimpulan pertimbangan strategi
persaingan merupakan tahap yang paling menentukan, sehingga
dapat tervalidasi pada strategic momentum (implementasi strategi),
sebagai suatu strategi yang tepat, berdasarkan asumsi yang benar

2. Alat Analisis Lingkungan Eksternal

a. Kerangka PESTLE

Analisis PESTLE akan baik bila digunakan dalam kolaborasi dengan alat analisis
lain yang disebutkan di atas (Analisis 5 Kekuatan Porter dan Analisis SWOT)
untuk memberikan pemahaman yang jelas tentang persaingan dan faktor eksternal
dan internal rumah sakit. Oleh karena itu, fokus diletakkan pada analisis PESTLE
sebagai alat analisis kompetitif. Analisis PESTLE adalah model atau kerangka
kerja yang digunakan untuk menganalisis lingkungan eksternal organisasi.
PESTLE adalah singkatan dari Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi, Legal
(hukum), dan Envronment (faktor lingkungan alam) yang mempengaruhi
organisasi termasuk rumah sakit. Tujuan utama dari analisis ini adalah untuk
memberikan gambaran umum tentang pendorong utama di lingkungan organisasi
yang harus dipertimbangkan saat menentukan dan menerapkan strategi bersaing.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
5 / 29
1. Faktor Politik melibatkan intervensi pemerintah dalam ekonomi atau industri,
termasuk kesehatan. Dengan kata lain, faktor politik berputar di sekitar
pengaruh atau kekuasaan pemerintah untuk mengontrol organisasi. Faktor-
faktor tersebut antara lain adalah ketidakstabilan atau ketidakstabilan politik,
kebijakan perpajakan, korupsi, pembatasan perdagangan, kebijakan perpajakan,
dan kebijakan ekspor dan impor seperti yang masih banyak berpengaruh pada
jenis alat dan farmasi yang belum diproduksi di dalam negeri. Faktor-faktor ini
memerlukan analisis saat mengevaluasi lingkungan persaingan

2. Faktor Ekonomi mengacu pada penentu kinerja perekonomian. Faktor-faktor

ini termasuk nilai tukar, suku bunga, pendapatan konsumen, pertumbuhan
ekonomi, tingkat pengangguran, dan faktor-faktor lain. Khususnya, faktor-
faktor ini dapat memiliki efek jangka panjang langsung atau tidak langsung
pada rumah sakit karena mempengaruhi pengguna jasa rumah sakit terutama
segmen yang sangat tergantung dari jaminan sosial pemerintah. Tingkat
ekonomi juga mempengaruhi prioritas dan daya beli pengguna jasa “out of
pocket” karena dapat merubah permintaan jasa tertentu dari produk jasa rumah
sakit. Selanjutnya, kondisi ekonomi akan juga memperngaruhi biaya jasa
layanan termasuk biaya operasional lainnya .

3. Faktor Sosial merupakan faktor yang melingkupi faktor lingkungan secara

keseluruhan yang mewakili karakteristik demografis, nilai, budaya, dan tradisi
orang-orang di mana rumah sakit beroperasi. Ini termasuk tren pertumbuhan
populasi, pendapatan distribusi, gaya hidup, masalah karir, distribusi usia,
masalah kesehatan dan keselamatan, keyakinan, budaya. Faktor ini sangat
penting dalam merumuskan dan menerapkan keputusan strategis untuk
memenangkan persaingan.

4. Faktor Teknologi berkisar pada inovasi seputar teknologi yang dapat

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
6 / 29
 mempengaruhi operasi perusahaan, jasa pelayanan kesehatan dan pasarnya
(perilaku masyarakat) secara positif atau negatif. Faktor-faktor ini termasuk
perubahan teknologi, tingkat otomasi, tingkat inovasi, dan kesadaran teknologi
di seluruh aspke kehidupan yang terkait dengan aktivitas masyarakat. Penting
untuk menyebutkan bahwa faktor-faktor teknologi ini mempengaruhi
keputusan seperti memasuki industri tertentu., meluncurkan produk/ jasa, dan
mengalihdayakan fungsi produksi tertentu (outsourcing). Dengan
mempertimbangkan faktor-faktor tersebut, sebuah organisasi dapat
memprediksi perubahan teknologi dan mengembangkan teknologi yang tidak
cepat menjadi usang dan mampu tetap kompetitif.

5. Faktor Legal (hukum) umumnya terkait erat dengan dengan faktor politik,
yang meliputi peraturan yang secara langsung mengatur sektor kesehatan dan
perumah sakitan serta undang -undang yang secara tidak langsung berkaitan
dengan operasional rumah sakit seperti mengenai ketenagakerjaan, undang-
undang perlindungan konsumen, undang-undang paten dan hak cipta, undang-
undang mengenai badan hukum / perusahaan, dan undang-undang lain.
Dengan demikian, organisasi perlu mengetahui undang-undang tersebut untuk
menjalankan operasinya secara etis dan legal. Apalagi bila rumah sakit terlibat
dalam perdagangan internasional, maka menjadi penting untuk mematuhi
hukum internasional, terutama terkait modal asing dan tenaga klinis asing.
Yang terpenting, perusahaan perlu mengikuti potensi perubahan dalam
undang-undang dan pengaruhnya terhadap operasi rumah sakit di masa depan.
Rumah sakit hendaknya dibimbing oleh penasihat /konsultan hukum yang ahli
dalam bidang tersebut.

6. Faktor Environment (lingkungan alam) menjadi semakin penting karena

meningkatnya kelangkaan bahan baku, target jejak karbon, dan target polusi
yang ditetapkan pemerintah masing -masing negara dan global. Faktor-faktor
tersebut melingkupi aspek ekologi dan lingkungan seperti perubahan iklim,

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
7 / 29
 pemanasan global, offset lingkungan, cuaca, dan iklim, yang mempengaruhi
industri. Yang terpenting, meningkatnya kesadaran tentang kemungkinan
dampak perubahan iklim memengaruhi cara perusahaan beroperasi dan produk
atau layanan yang mereka sediakan. Ini telah berkontribusi pada organisasi
untuk terlibat dalam praktik seperti tanggung jawab sosial dan keberlanjutan.
Khususnya, gagasan tanggung jawab sosial perusahaan telah mendapatkan
perhatian sejak tahun 1960-an. Tanggung jawab sosial perusahaan mengacu
pada bisnis yang mengambil tanggung jawab kepada masyarakat dan
kelompok pemangku kepentingan yang lebih luas di luar pemegang sahamnya.
Organisasi semakin bertanggung jawab atas aktivitas naik dan turun rantai
nilai mereka tetapi di luar batas perusahaan konvensional mereka.

Pentingnya Kerangka PESTLE

Analisis PESTLE adalah alat penting dalam pertumbuhan bisnis apa pun
karena melibatkan elemen pemindaian lingkungan dari manajemen strategis
Jadi, apakah pertumbuhan merupakan perluasan lini produk atau peluncuran
cabang baru perusahaan di lokasi yang berbeda, alat ini sangat penting dalam
membuat rencana dan strategi. Secara khusus, analisis PESTLE membantu
bisnis dalam memahami perubahan besar dalam faktor sosial, politik,
lingkungan, teknologi, ekonomi, dan hukum. Lebih dari itu, ini membantu
organisasi dalam manajemen strategis untuk berkembang.

Beberapa keuntungan dari analisis PESTLE termasuk pemahaman yang lebih

dalam tentang lingkungan bisnis, pengembangan kewaspadaan, eksploitasi
peluang dan perolehan keunggulan kompetitif. Terutama, analisis PESTLE
membantu organisasi untuk mendapatkan pemahaman mendalam tentang
faktor eksternal yang mempengaruhi operasi atau aktivitasnya. Misalnya,
dalam hal pembuatan produk baru, analisis PESTLE mempertinggi pemikiran
strategis dan pemahaman yang lebih dalam tentang beberapa faktor seperti
undang-undang keselamatan dan kesehatan, undang-undang perlindungan

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
8 / 29
 konsumen, pola teknologi baru, dan keyakinan konsumen, sikap, selera dan
preferensi antara lain. Lebih lanjut, alat kompetitif ini membantu organisasi
untuk mengidentifikasi dan mengandung potensi ancaman yang mungkin
disebabkan oleh faktor eksternal. Sebagai contoh, dalam industri manufaktur
ponsel, perubahan teknologi seperti perkembangan fitur ponsel baru
merupakan ancaman bagi perusahaan jika tidak melakukan peningkatan
inovasi terhadap perubahan merek ponselnya. Terlebih lagi, analisis PESTLE
sangat penting dalam membantu perusahaan memanfaatkan peluang yang
muncul karena faktor eksternal.

Secara khusus, ketika menyangkut pertimbangan faktor politik, terbukti bahwa

perusahaan mendapat manfaat dari pemindaian dan evaluasi lingkungan politik
tempat mereka beroperasi. Pemantauan berkala terhadap faktor-faktor politik
menjadi yang terpenting dalam menjamin bahwa strategi perusahaan sejalan
dengan konteks kebijakan. Perubahan penting dalam latar politik dapat
membawa perubahan penting dalam struktur dan operasi pasar atau industri.

Selain itu, faktor ekonomi yang disebutkan di atas menunjukkan pentingnya

kebutuhan pengawasan terus-menerus terhadap faktor ekonomi utama yang
berdampak pada suatu industri. membuktikan bahwa bukanlah tugas yang
mudah untuk melewati labirin ekonomi dan untuk memahami bagaimana
peristiwa tersebut kemungkinan besar akan terungkap. Jadi, bisnis mungkin
ingin membatasi diri untuk mengevaluasi faktor-faktor yang memiliki efek
langsung dan kritis pada operasi mereka daripada spektrum yang luas. Sejauh
menyangkut faktor sosial, perubahan data demografis konsumen dapat
berdampak pada banyak bagian ekonomi Banyak negara maju bergumul
dengan tantangan populasi yang menua karena baby boomer berusia lebih dari
enam puluh tahun. Khususnya, populasi tua memerlukan permintaan tambahan
untuk perawatan kesehatan, obat-obatan, layanan dukungan sosial dan
mengurangi permintaan komoditas yang terkait dengan populasi muda seperti
produk teknologi dan Pendidikan. Terutama, generasi tua memiliki lebih
banyak waktu untuk kegiatan rekreasi dan stabil secara finansial. Oleh karena
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
9 / 29
 itu, mereka menyediakan campuran belanja pelanggan yang tepat. Oleh karena
itu, pemindaian faktor sosial meningkatkan kemampuan perusahaan untuk
meramalkan tekanan yang mungkin dibuat oleh berbagai pemangku
kepentingan pada keputusan kebijakan pemerintah yang pada gilirannya akan
mempengaruhi operasi perusahaan. Dari sudut pandang bisnis, teknologi dapat
menciptakan keunggulan kompetitif melalui berbagai faktor. Ini termasuk
efektivitas biaya, produksi murah, peningkatan akses ke pelanggan,
peningkatan merek, peningkatan kualitas produk, dan kecerdasan bisnis tingkat
tinggi. Secara khusus, penyebaran internet dan e-commerce telah berkontribusi
pada penghapusan perantara, proses yang disebut disintermediasi. Misalnya
dalam industri pariwisata dan perjalanan, wisatawan sudah menjadi agen
perjalanan sendiri. Ini karena mereka memesan dan merencanakan perjalanan
mereka di platform online yang dikenal sebagai bisnis-ke-konsumen yang
sebelumnya terbatas pada pelaku bisnis-ke-bisnis dalam rantai pasokan. Selain
itu, sebagian besar pengecer mengalami persaingan yang ketat karena
menghadapi persaingan dari toko online. Namun, teknologi telah melahirkan
seperangkat perantara baru dalam proses yang disebut re-intermediasi. Contoh
perantara baru termasuk eBay, Amazon, dan Expedia. Bentuk perantara baru
ini menguntungkan jika dibandingkan dengan yang lain karena mereka
terintegrasi dengan jaringan sosial yang menyediakan saluran baru untuk
memasarkan produk atau layanan. Penting untuk dicatat bahwa saluran ini
memungkinkan konsumen untuk memberikan umpan balik tentang interaksi
mereka dengan produk atau layanan. Umpan balik sangat penting dalam
penyediaan nilai dalam operasi rantai pasokan. Pendapat pelanggan ini penting
dalam menarik pelanggan baru karena mereka menciptakan citra positif
organisasi. Oleh karena itu, analisis PESTLE sangat penting dalam
memberikan pedoman bagi perencana strategis yang meningkatkan
pemahaman mereka tentang lingkungan eksternal. Namun, ini tidak
dimaksudkan untuk menahan analisis dalam jaket ketat .

Pentingnya analisis diwujudkan ketika saling ketergantungan di antara

berbagai elemen alat ditetapkan. Misalnya, kenaikan pajak pemerintah

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
10 / 29
 kemungkinan besar akan mempengaruhi atau mengurangi pendapatan bersih
konsumen. Sebaliknya, pemberian insentif yang menguntungkan bagi suatu
industri kemungkinan besar akan menarik lebih banyak investasi yang
menciptakan lapangan kerja dan kekayaan. Selain itu, pemahaman yang
berkembang tentang lingkungan oleh warga kemungkinan akan menekan
pemerintah untuk merumuskan dan menerapkan undang-undang yang
melindungi lingkungan. Kerangka PESTLE ini harus digunakan secara bijak
karena evaluasi faktor ekonomi, politik, lingkungan, hukum, teknologi, dan
sosial dapat menjadi aktivitas tanpa akhir yang tidak memiliki nilai bagi bisnis.
Prinsip utama dari alat ini adalah bahwa hanya faktor dengan dampak langsung
pada operasi bisnis atau fungsi industri yang harus dievaluasi untuk
memungkinkan perolehan keunggulan kompetitif.

b. Kerangka “ Porter’s Five Forces”

Berikut ini dijelaskan mengenai penggunaan kerangka “ Porter’s Five

Forces” untuk mengukur besarnya tekanan persaingan dari 5 kekuatan di

industriperumah sakitan, seperti digambarkan sebagai berikut :

Sumber : Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (1980); pada Swayne, Duncan & Ginter (2012)

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
11 / 29
 Penjelasan Lingkungan Industri dengan Analisis Five Forces dari Porter :

1. Ancaman masuknya pendatang baru (potential entry of new

competitors): Banyaknya pendatang baru yang masuk kedalam industri

tergantung dari Barriers of entry industri tersebut yang meliputi :

a. Skala Ekonomi ( Economies of scale )

skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost) suatu

produk/ jasa (operasi atau fungsi yang dihasilkan untuk menghasilkan

produk) apabila volume absolut per periode meningkat.

b. Differensiasi Produk Jasa (Product differentiation)

Perusahaan melalui rumah sakit yang dikelolanya mempunyai

identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan tertentu, yang disebabkan

oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk jasa dimasa

yang lampau atau sekedar karena merupakan penyedia jasa yang

pertama. Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa

pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi

kesetiaan pelanngan yang ada.

c. Persyaratan modal (Capital requirement )

Kebutuhan modal untuk mendirikan dan mengoperasikan rumah sakit,

membiayai riset dan pengembangan, pemasaran dan mengelola

persediaan persedian bahan farmasi dan obat.

d. Biaya Peralihan ( Switching cost )

Biaya yang dikeluarkan oleh konsumen untuk beralih pindah ke penyedia

jasa lain

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
12 / 29
 e. Akses ke fasilitas penyedia jasa kesehatan (Access to distribution

channels)

f. Keungulan biaya yang tidak tergantung dari skala ekonomi (Cost

Advantages Independent scale)

o Teknologi produk milik sendiri.

o Penguasaan yang menguntungkan atas bahan dasar

produksi jasa layanan .

o Lokasi yang menguntungkan.

o Subsidi pemerintah dan kebijakan pemerintah.

o Kurva belajar atau pengalaman.

2. Rivalitas Diantara Para Pesaing (Rivalry among competing firms)

Persaingan merebut posisi umumnya melalui persaingan harga, iklan,

perkenalan produk, pelayanan kepada pelanggan. Tetapi untuk industri

rumah sakit pada era Jaminan Kesehatan Nasional, tamapaknya akan

mempengaruhi sensitivitas terhadap harga, dengan cara menekan biaya

pelayanan serendah mungin tanpa menurunkan standar mutu.

Tingkat rivalitas diantara pesaing yang ada dalam industri menunjukan

tingkat persaingan yang merupakan akibat dari sejumlah faktor-faktor

struktural sbb :

o Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang.

o Pertumbuhan industri yang lamban.

o Biaya tetap atau biaya penyimpanan tinggi.

o Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan.

Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
13 / 29
 o Penambahan kapasitas dalam jumlah besar.

o Pesaing yang beragam.

o Ketidak pastian komitmen sumber daya strategis yang besar.

o Hambatan pengunduran diri yang tinggi.

3. Tekanan Produk Pengganti (potential development of substitute

products)

Produk substitusi dengan Switching cost rendah, harga murah, dan kualitas

lebih baik. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar

adalah produk-produk yang : (1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki

harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri atau (2)

dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.

4. Tingkat daya tawar Pembeli (bargaining power of consumers)

Kualitas lebih baik, pelayanan lebih baik, dan biaya murah.

Para pembeli akan mempunyai kekuatan tawar menawar yang tingi jika :

1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli relatif dalam jumlah besar.

2. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak

terdiferensiasi.

3. Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil.

4. Pembeli mendapatkan laba kecil.

5. Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik.

6. Produk jasa industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli.

7. Pembeli mempunyai informasi lengkap.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
14 / 29
 5. Tingkat Daya Tawar Pemasok (bargaining power of supplier)

Didominasi sedikit perusahaan, produknya unik, industri bukan pelanggan

penting, dapat melakukan integrasi ke hilir.

Para pemasok akan memiliki kekuatandaya tawar yang tinggi jika :

 Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih

terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual.

 Tidak ada pemasok pengganti.

 Industri bukanlah pembeli terpenting bagi pemasok.

 Produk mereka merupakan input paling penting bagi industri.

 Pemasok memiliki kekuatan untuk melakukan strategi forward

integration.

Dari lingkungan eksternal seperti di ataslah peluang dan ancaman/tantangan

muncul. Peluang adalah kondisi yang ada pada lingkungan umum yang dapat

membantu perusahaan/organisasi mencapaipersaingan strategis. Sedangkan

tantangan adalah kondisi yang terdapat dalam lingkungan umum yang dapat

merintangi usaha-usahaperusahaan untuk mencapai persaingan strategi. Sumber

informasi untuk menganalisis lingkungan umum ada beberapa sumber yang dapat

dipergunakan di antaranya media cetak (publikasi perdagangan, publikasi

perusahaan/bisnis, surat kabar, hasil penelitian secara akademis dan hasil polling),

menghadiri dan mengunjungi kongres perumah sakitan, hasil wawancara dengan

supplier, pelanggan, karyawan, dan relasi bisnis lainnya.

C. Latihan (Diskusi Kelas )

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
15 / 29
 Lakukan analisis area cakupan pelayanan pada lokasi rumah sakit anda
berada

D. Kunci Jawaban
Mahasiswa akan melakukan lagkah analisis area cakupan sesua urutan
langkah di atas.

E. Daftar Pustaka

1. Swayne, L. E., Duncan, W. J., & Ginter, P. M. (2012) Strategic

Management of Health Care Organizations. (6th ed.). San Francisco:
Jossey-Bass. Chapter 2 dan 3.
2. Porter, M.E. (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy.
The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard business
review 86(1):78-93, 137

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
16 / 29
 SUB TOPIK 2
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL RUMAH SAKIT

A. Kemampuan Akhir Yang Diharapkan

Setelah mempelajari modul ini, diharapkan mahasiswa mampu :

1. Mengidentifikasi komponen dari lingkungan internal organisasi rumah

sakit

2. Melakukan analisis lingkungan internal organisasi dengan alat analisis

tertentu dalam kaitannya untuk menentukan strategi yang sesuai dengan

kapabilitas organisasi.

B. Uraian dan Contoh

1. Lingkungan Internal Rumah Sakit

Pengertian lingkungan internal organisasi adalah lingkungan yang ada
dalam organisasi yang sampai batas-batas tertentu dapat dikendalikan
(controllable) oleh perusahaan dan pada umumnya mempunyai implikasi
khusus dalam mengelola organisasi.. Lingkungan ini tidak seperti
lingkungan eksternal makro (remote environment) dan lingkungan
eksternal mikro (task/operating environment) yang ada di luar organisasi
yang tak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh perusahaan.

Adapun faktor-faktor internal yang biasanya dianalisis adalah; faktor

pemasaran, faktor produksi/operasi, faktor keuangan dan administrasi,
faktor sumberdaya manusia dan faktor penelitian dan pengembangan.

Penjelasan dari masing-masing faktor internal unit fungsional adalah

sebagai berikut:

(1). Aspek Pemasaran.

Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
17 / 29
 Pengertian pemasaran adalah aktivitas organisasi yang diarahkan pada
usaha untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan pelanggan melalui
transaksi. Hal ini dimulai dengan mencari keinginan dan kebutuhan
pelanggan dan berkontribusi pada kinerja rumah sakit. Untuk mencapai
sasaran pemasaran perlu dilakukan riset pasar, identifikasi pasar,
pengembangan produk jasa, penentuan target kinerja dan biaya produksi
jasa, penentuan alur layanan, penentuan kebijakan promosi dan
pemeliharaan pelanggan setelah berobat.
Kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses)perusahaan dibidang
pemasaran dapat diketahui dari perencanaan dan pelaksanaan bauran
pemasaran (marketing mix) yang mencakup; produk jasa yang dihasilkan,
penetuan harga jual, penentuan alur layanan, penentuan kegiatan promosi
dan sebagainya. Rincian elemen-elemen yang termasuk dalam faktor
pemasaran dan perlu dianalisis adalah :
a) Produk-jasa perusahaan : luasnya lini produk jasa
b) Konsentrasi sedikit produk jasa atau sedikit pelanggan
c) Kemampuan mengumpulkan informasi tentang pasar
d) Market share/sub market share
e) Bauran produk dan jasa dan potensi untuk ekspansi:
f) Siklus hidup produk jasa kunci, keseimbangan biaya dan tarif
g) Luas dan jumlah cakupan dan pengendalian
h) Organisasi yang efektif karena memahami kebutuhan pelanggan
i) Citra, reputasi atau kualitas menurut pelanggan
j) Daya imaginasi, efisiensi, dan efektivitas promosi
k) Strategi penetapan harga dan fleksibilitas penetapan harga
l) Prosedur untuk mengolah umpan balik pasar dan mengembangkan
produk, jasa atau pasar baru.
m) Layanan pemeliharan pelanggan dan tindak lanjut keluahan/
masukan
n) Loyalitas terhadap merk

(2) Aspek Produksi Jasa (Operasional Pelayanan Rumah Sakit)

Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
18 / 29
 Aspek produksi jasa rumah sakit terdiri dari semua kegiatan dalam
mentransformasikan input (tenaga kerja, peralatan, bahan /persediaan,
modal dan manajemen) menjadi jasa kesehatan untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan. Dalam prakteknya banyak dijumpai bahwa kegiatan
operasional merupakan bagian kegiatan terbesar dari aset manusia dan
modal perusahaan. Bagi sebagian besar industri, biaya utama dalam
menghasilkan barang atau jasa terjadi dibagian produksi, sehingga bagian
produksi dan operasi mempunyai nilai yang penting sebagai alat bersaing
dalam strategi perusahaan secara keseluruhan. Sukses tidaknya perusahaan
dalam lima fungsi produksi (proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja
dan kualitas) akan mencerminkan sukses tidaknya perusahaan dalam
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Dengan melakukan analisis yang mendalam terhadap elemen-elemen yang

ada dalam operasional rumah sakit, maka akan dapat ditemukan kekuatan-
kekuatan dan kelemahan- kelemahan dalam faktor produksi dan operasi
perusahaan, sehingga nantinya akan dapat membantu penyusunan tujuan
maupun strategi yang sesuai dengan keadaan internal perusahaan
khususnya bagian produksi dan operasi. Rincian elemen-elemen yang
termasuk dalam faktor operasional rumah sakit dalam menghasilkan jasa
kesehatan adalah
a) Biaya dan ketersediaan persediaan terutama farmasi, serta
hubungan dengan
pemasok
b) Sistem pengendalian persediaan: perputaran persediaan
c) Lokasi fasilitas: tata letak dan penggunaan fasilitas
d) Skala ekonomis
e) Efisiensi teknis fasilitas dan penggunaan kapasitas
f) Efektivitas pemanfaatan sistem outsourcing
g) Derajat integrasi vertikal: nilai tambah dan marjin laba
h) Efisiensi dan rasio antara biaya dengan manfaat peralatan
i) Efektivitas prosedur pengendalian operasi: terutama pengendalian
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
19 / 29
 mutu dan efisiensi
j) Biaya dan kompentensi teknologi dibandingkan dengan industri
dan pesaing
k) Riset dan pengembangan : teknologi dan inovas

(3). Aspek Keuangan dan Akuntansi

Aspek keuangan dan akuntansi merupakan salah satu aspek yang paling
baik untuk mengukur posisi perusahaan dalam persaingan dan eberapa
besar daya tarik usaha perusahaan bagi calon investor penyusun strategi
perusahaan terlebih dahulu harus melakukan analisis terhadap kekuatan
dan kelemahan perusahaan dibidang keuangan dan akuntansi. Karena
analisis keuangan dan akuntansi yang menyangkut analisis rasio keuangan
perusahaan dapat memberikat tanda atau sinyal bagi perusahaan berkaitan
dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan di fungsi lain di dalam
perusahaan tersebut.

Fungsi keuangan maupun Akuntansi terdiri dari tiga hal yaitu;

Pengambilan keputusan investasi, pembuatan keputusan pengeluaran dan
pembuatan keputusan deviden.
Keputusan investasi sering disebut dengan penganggran modal (capital
budgeting), yaitu alokasi maupun realokasi sumberdaya perusahaan
terhadap proyek-proyek, produk, kekayaan (aset) dan divisi perusahaan.
Penyusunan strategi dalam perusahaan biasanya harus didukung dengan
penganggaran modal (capital budgeting) supaya strategi yang ditetapkan
dapat sukses dalam mencapai tujuan perusahaan. Hal tersebut memang
mutlak karena capital budgeting yang disusun mencerminkan rencana
penggunaan dana perusahaan yang dialokasikan dalam mendukung
implementasi strategi perusahaan.
Keputusan pengeluaran (financing decision) berkaitan dengan penentuan
struktur modal yang paling baik dalam perusahaan dan meliputi pemilihan
beberapa metode yang dapat meningkatkan modal perusahaan. (sebagai
contoh dapat dilakukan dengan menaikkan hutang, menjual aktiva atau
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
20 / 29
 menggunakan kombinasi dari pendekatan tersebut. Keputusan
pembelanjaan harus mempertimbangkan besarnya modal kerja perusahaan
baik dalam jangka pendek, maupun jangka panjang. Dua analisa rasio
keuangan yang digunakan dalam menentukan keputusan pembelanjaan
yang sering digunakan adalah: Rasio hutang dengan modal sendiri, dan
perbandingan antara hutang dengan semua aset perusahaan. Elemen yang
akan di analisis adalah
a) Kemampuan memperoleh modal jangka pendek
b) Kemampuan mendapatkan modal jangka panjang
c) Sumber daya tingkat korporasi (perusahaan multi bisnis)
d) Biaya modal perusahaan dibanding biaya modal pesaing
e) Pertimbangan pajak
f) Hubungan dengan pemilik, investor, dan pemegang saham
g) Posisi daya ungkit (leverage): kapasitas untuk memanfaatkan
berbagai alternatif keuangan seperti menyewa/membeli
h) Biaya masuk industri dan hambatan masuk
i) Rasio harga dengan keuntungan saham
j) Modal kerja : fleksibilitas struktur modal
k) Pengendalian biaya yang efektif: kemampuan mene-kan biaya
l) Besar dana perusahaan
m) Efisiensi dan efektivitas sistem akuntansi biaya, anggaran dan
perencanaan laba

(4). Aspek Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia merupakan faktor yang menentukan keberhasilan
perusahaan dalam mencapai tujuannya. Apalagi dalam industri perumah
sakitan, yang merupakan penyelenggaran jasa berbasis pengetahuan, maka
sumber daya manusia dari berbagai profesi klinis ( dokter, perawat,
penunjang medik) dan tenaga kesehatan lain dan manajemen merupakan
aset tak berwujud penetu utama bagi keberhasilan rumah sakit.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
21 / 29
 Pada umumnya perusahaan berusaha merekrut, melatih dan
mengembangkan karyaawannya agar memiliki ketrampilan dan
kemampuan yang tinggi. Disamping itu perusahaan berupaya agar
karyawan-karyawan tersebut memiliki loyalitas yang tinggi kepada
perusahaannya.
Banyak rumah sakit yang mengambil alih rumah sakit lain lain karena
menginginkan karyawan, manajemen dan professional (dokter praktek)
yang berkemampuan tinggi. Karena perusahaan yakin bahwa dengan
memiliki kualitas sumber daya manusia yang didukung manajemen yang
handal, perusahaan akan memiliki keunggulan bersaing yang sangat
mendukung pencapaian tujuan perusahaan. Dengan pengambilalihan
perusahan lain, maka keunggulan bersaing dibidang sumber daya manusia
akan dapat segera terwujud, dibandingkan kalau perusahaan memulainya
sendiri merekrut sejak awal. Elemen rinci yang akan dianalisis adalah
a) Manajemen sumber daya manusia
b) Kompetensi dokter dan karyawan
c) Biaya hubungan kekaryawanan dibandingkan dengan industri dan
pesaing
d) Efisiensi dan efektivitas kebijakan pengelolaan modal manusia
e) Program pemelihaaraan loyalitas
f) Program pelatihan
g) Efektivitas insentif yang digunakan untuk memotivasi prestasi
h) Kemampuan untuk bersikap adil pada karyawan
i) Labor turn over dan absensi karyawan
j) Keterampilan khusus yang jarang ditemukan
k) Pengalaman yang membentuk keahlian khusus

(5). Aspek Penelitian dan Pengembangan

Aspek perusahaan yang perlu dianalisis kekuatan dan kelemahannya
adalam menyangkut penelitian dan pengembangan perusahaan. Penelitian
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
22 / 29
 dan pengembangan dilakukan oleh perusahaan untuk memperbaiki dan
meningkatkan kualitas produk dan jasa yang ditawarkan kepada
konsumen. Namun demikian, hingga kini rumah sakit belum banyak
melakukan sendiri bidang ini, sehingga hanya dapat ditemukan pada
rumah sakit Pendidikan, atau rumah sakit yang memiliki keterkaitan
kepemilikan dengan produsen farmasi atau alat kesehatan (intergrasi
vertikal)

(6). Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit

Informasi merupakan hal yang sangat penting dalam penyusunan strategi
perusahaan. Menilai kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dalam
sistem informasi adalah dimensi kritis dalam menyajikan audit internal
perusahaan. Sistem infrormasi manajemen menyangkut
a) Ketepatan waktu untuk dan akurasi informasi tentang penjualan,
operasi, uang kas dan pemasok
b) Relevansi info untuk keputusan-keputusan taktis
c) Informasi untuk mengelola masalah kualitas: terutama dalam hal
pengendalian mutu klinis dan layanan pelanggan
d) Kemampuan karyawan untuk menggunakan informasi yang
tersedia

(7). Manajemen Mutu

Program penjamian mutu rumah sakit merupakan salah satu titik kritis
yang perlu dikaji pada saat dilakukan analisis internal rumah sakit. Elemen
yang diperhatikan adalah
a) Koordinasi interprofesi dalam melakukan jasa kesehatan terpadu
dalam tim
b) Prosedur untuk memantau mutu
c) Prosedur untuk memantau keselamatan pasien dan karyawan
d) Prosedur pengendalian infeksi

(8) Aspek Organisasi Dan Manajemen Umum

Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
23 / 29
 Dalam organisasi rumah sakit, terdapat keunikan proses dan alur kerja
dibandingkan lembaga lain, karena banyaknya pemangku kepentingan
yang membutuhkan perhatian manajemen. Untuk mengidentifikasi
kehandalan dan kelancaran proses di organsiasi, maka elemen yang
dianalisis adalah
a) Struktur organisasi
b) Visi dan Misi
c) Prestasi perusahaan dalam mencapai sasaran
d) Pengaturan sistem informasi dan komunikasi
e) Sistem pengendalian organisasi secara keseluruhan
f) Iklim organisasi: kultur organisasi
g) Penggunaan teknik dan prosedur yang sistematis dalam
pengambilan keputusan.
h) Keterampilan, kapabilitas, dan fokus manajemen puncak
i) Sistem perencanaan strategi
j) Sinergi intra organisasi (perusahaan multibisnis)
k) Jaringan komunikasi
l) Catatan kesuksesan
m) Hierarkhi tujuan
n) Kebijakan, prosedur dan aturan (tata Kelola korporasi dan klinis)
o) Kemampuan team manajemen

2. Analisis dengan Konsep Value Chain dari Michael Porter dan

kombinasi dengan SWOT

Analisis Value Chain merupakan alat analisis yang berguna untuk memahami
aktivitas-aktivitas yang membentuk nilai suatu produk atau jasa dan
digunakan untuk menciptakan nilai bagi pelanggannya dalam mencapai suatu
keunggulan yang kompetitif. Nilai bagi pelanggan berasal dari 3 sumber
dasar :
1. Aktivitas yang membedakan produk
2. Aktivitas yang menurunkan biaya produk
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
24 / 29
 3. Aktivitas yang segera memenuhi kebutuhan pelanggan

Analisis Rantai Nilai (Value Chain) dalam Lingkungan Internal rumah

sakit berguna untuk membuat keputusan strategis dalam menghadapi
persaingan bisnis.
Analisis value chain membantu rumah sakit dalam mengidentifikasi posisi
perusahaan dan menganalisis aktivitas-aktivitas yang ada dalam rantai
nilai serta mengurangkan atau mengeliminasi aktivitas yang tidak
menciptakan nilai tambah pada produk atau jasa.
Adapun gambaran value chain rumah sakit sedikit berbeda dengan sektor
lain yakti :

Sumber Adapted from Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance (New York: Free Press, 1985), p. 37 dalam Swayne, Duncan & Ginter (2012)

Seperti digambarkan di atas, maka nalisis internal tidak langsung

membandingkan aspek fungsional dari rumah sakit seperti yang dibahas
di atas, tetapi menggunalan konsep Value chain dari porter yang membagi
aktivitas ruamh sakit menjadi 2 bagian besar yakni (1) kelompok aktivitas
alur pelayanan jasa kesehatan dan (2) aktivitas pendukung kegiatan (1).
Tujuan analisis value-chain adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap
value chain di mana perusahaan dapat meningkatkan value untuk
pelanggan atau untuk menurunkan biaya. Adapun komponen internal

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
25 / 29
 menurut gambaran tersebut di atas yang akan dianalisis adalah sebagai
berikut :

Sumber : Swayne, Duncan & Ginter (2012)

Dengan analisis internal menggunakan kerangka value chain dari Porter,
maka kelemahan dan kekuatan internal organisasi terdeteksi secara detil
pada elemen yang pasti, dan secara langsung dengan mudah dapat
diketahui solusi untuk mengatasinya.

Bahkan beberapa ahli memadukan antara proses bisnis menurut value

chain ini dengan konsep SWOT secara kombinasi. Hal ini digambarkan
sebagai berikut :
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
26 / 29
 Sumber : Buttigieg, Schuettz, & Bezzina (2016)

Dari gambaran di atas, terlihat di setiap tahapan alur proses rumah sakit (tidak
selengkap value chain dari Porter) yang terdiri dari pendaftaran masuk, pemberian
pelayanan klinis, Pemulangan dan Pemasaran -Penjualan, masing -masing terlhat
aspek S, W, O dan T. Hal ini akan mempermudah dalam menetapkan strategi
yang tepat untuk mengatasi kendala di tahap yang secara jelas teridentifikasi. Hal
ini juga mempermudah pengendalian implementasi dan evaluasi strategi, karena
dapat terukur sesuai dengan tahapan proses layanan di rumah sakit tersebut.

C. Latihan- Tugas UTS

Lakukan analisis lingkungan dengan value chain rumah sakit dimana anda
bekerja / yang anda ketahui., dan tentukan strategi untuk mengatasinya.

D. Kunci Jawaban
Manasiswa akan menjabarkan value chain dari Porter tentang kondisi yang
sesuai dengan rumah sakit di tempatnya bekerja.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
27 / 29
E. Daftar Pustaka

1. Swayne, L. E., Duncan, W. J., & Ginter, P. M. (2012) Strategic

Management of Health Care Organizations. (6th ed.). San Francisco:
Jossey-Bass. Chapter 4.
2. Buttigieg, S. C., Schuetz, M., & Bezzina, F. (2016) Value Chains of Public
and Private Healthcare Services in a Small EU Island State: A SWOT
Analysis. Frontiers in Public Health 4:201
3. Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance. New York: Free Press p. 37

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
28 / 29