MAKALAH 

STRUKTUR ORGANISASI, DESAIN ORGANISASI 

DAN DESAIN PEKERJAAN 

Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah 

Perilaku Keorganisasian dan Kepemimpinan

Dosen Pengampu: Prof. Dr. I Gede Riana, S.E., M.M.

Oleh: 
Ni Luh Gede Sari Marta Kyana 2280611005
Dwita
Gekna
Rani
Tari
Gung Ayu

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2023
 BAB I 

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang 

Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai

dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya dan lingkungan
yang meliputinya. Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang struktur
formal mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan di
antara para anggota organisasi agar tujuann organisasi dapat dicapai dengan efisien.
Dalam fungsi pengorganisasian, manajer mengalokasikan keseluruhan sumber daya
organisasi sesuai dengan rencana yang telah dibuat berdasarkan suatu kerangka kerja
organisasi tertentu. 
Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekansime formal
dengan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan
susunan perwujudan pola tetap hubungan antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau
posisi-posisi, maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas, weweanang
dan tanggung jawab yang berbeda dalalm suatu organisasi. Adapun faktor-fakor utama
yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah : 
1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya  

2. Teknologi yang di gunakan 

3. Anggota atau orang-orang yan terlibat dalam organisasi 

4. Ukuran organisasi 

Struktur organisasi pada dasarnya merupakan desain organisasi dimana manajer

melakukan alokasi sumber daya organisasi, terutama yang terkait dengan pembagian
kerja dan sumber daya yang dimiliki organisasi, serta bagaimana keseluruhan kerja
tersebut dapat dikordinasikan dan dikomunikasikan  
Kerangka kerja tersebut dinamakan sebagai desain organisasi. Bentuk Spesifik dari
kerangka kerja organisasi dinamakan dengan struktur organisasi. Desain organisasi
dinyatakan sebagai proses pembuatan keputusan yang dilakukan oleh
manajer untuk memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi untuk organisasi
dann lingkungan tempat anggota organisasi melaksanakan strategi tersebut. Desain
organisasi menuntut manajer untuk melihat secara berssamaan ke dalam organisasi dan
keluar organisasi. 
Dalam pengembangan desain organisasi ada dua hal yang penting, pertama adalah
perubahan strategi dan lingkungan berlangsung dengan berlalunya waktu, desain
organisasi merupakan proses yang berkelanjutan. Kedua, perubahan dalam struktur
termasuk mencoba dan kemungkinan berbuat salah dalam rangka menyusun desain
organisasi. Manajer hendaknya memandang desain organisasi sebagai pemecahan
masalah dan mengikuti tujuan organisasi dengan gaya situasional atau kontingensi,
yaitu struktur yang ada di desain untuk menyesuaiakan keadaan organisasi atau sub
unitnya yang unik. 

1.2 Rumusan Masalah 

1. Apa itu struktur dan desain organisasi? 
2. Apa itu departementalisasi? 
3. Bagaimana siklus hidup organisasi? 
4. Apa itu desain pekerjaan? 
5. Apa itu karakteristik pekerjaan? 
6. Bagaimana pengaplikasian struktur organisasi, desain organisasi,
desain pekerjaan dalam organisasi kesehatan? 

1.3 Tujuan 
1. Mengetahui apa itu struktur dan desain organisasi. 
2. Mengetahui apa itu departementalisasi.  
3. Mengetahui bagaimana siklus kehidupan organisasi 
4. Mengetahui desain pekerjaan. 
5. Mengetahui karakteristik pekerjaan 
6. Mengetahui bagaimana pengaplikasian struktur organisasi, desain organisasi,
desain pekerjaan dalam organisasi kesehatan. 
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Struktur Organisasi dan Desain Organisasi 

2.1.1 Pengertian Struktur Organisasi dan Desain Organisasi
Organisasi merupakan unit sosial yang dikoordinasikan secara sadar, terdiri dari
dua orang atau lebih, dan berfungsi dalam suatu dasar yang relatif terus-menerus guna
mencapai serangkaian tujuan bersama. Sedangkan Pengorganisasian adalah proses
mengusahakan hubungan-hubungan yang efektif antara orang-orang sehingga mereka
dapat bekerjasama secara efisien dan dengan demikian memperoleh kepuasan pribadi
dalam melaksanakan tugas tertentu, dalam kondisi lingkungan tertentu guna mencapai
tujuan. Hasil pengorganisasian adalah struktur organisasi. 
Struktur organisasi merupakan suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian
secara posisi atau hubungan yang relatif tetap diantara berbagai tugas yang ada pada
organisasi dalam menjalin kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Pembentukan
struktur organisasi dihadapkan pada dua hal yaitu diferensiasi atau pembagian tugas
diantara anggota organisasi, dan integrasi atau koordinasi dalam pembagian tugas
tersebut. 
Menurut Robbins (2007), struktur organisasi didefinisikan sebagai penentuan
bagaimana pekerjaan dibagi, dibagi, dan dikelompokkan secara formal. Struktur
organisasi membahas bagaimana cara organisasi membagi tugas diantara anggota
organisasi dan menghasilkan koordinasi diantara tugas-tugas tersebut. Artinya struktur
organisasi adalah bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan
secara formal, atau susunan pembagian tugas secara formal yang ada 
dalam sebuah organisasi. 
Ada enam elemen yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika akan
mendesain struktur organisasi. Ke-enam elemen tersebut meliputi (Robbins, 2007):
1. Spesialisasi Pekerjaan  
Spesialisasi pekerjaan adalah sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi bagi
ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri. 

2. Departementalisasi  
Departementalisasi adalah dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan
secara bersama-sama. 
3. Rantai komando 
Rantai komando adalah garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari
puncak organisasi ke unit terbawah dan menjelaskan siapa yang bertanggung jawab
kepada siapa. Wewenang sendiri merupakan hak yang melekat dalam sebuah posisi
manajerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintahnya
tersebut dipatuhi 
4. Rentang Kendali  
Rentang kendali adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang
manajer secara efisien dan efektif. 
5. Sentralisasi – Desentralisasi.  
Sentralisasi adalah sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada
satu titik di dalam organisasi. Sedangkan desentralasi adalah 
6. Formalisasi  
Formalisasi adalah sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi
dilakukan. 

Dalam organisasi selain memiliki struktur organisasi juga memiliki desain

oraganisasi. Menurut Ivancevich (2008) desain organisasi di definisikan sebagai proses
penentuan keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan
dan departemen. Dengan demikian keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih akan
menghasilkan sebuah struktur organisasi.  

Sementara Ivancevich (2008) mengungkapkan 4 komponen sebagai pembentuk

struktur organisasi yaitu meliputi:  
1. Pembagian kerja 
Menyangkut kadar dari spesialisasi pekerjaan. Para manager membagi seluruh tugas
organisasi menjadi pekerjaan-pekerjaan khusus yang tersusun dari aktivitas-aktivitas
khusus. Proses pembagian pekerjaan ke dalam pekerjaan yang relatif khusus guna
mencapai keunggulan spesialisasi. Pembagian kerja dapat berdasarkan pada keahlian
personal, spesialisasi horizontal, dan spesialisasi 
vertical. 
2. Pendelegasian Kewenangan (delegation of authority)
Proses pembagian kewenangan dari atas ke bawah dalam organisasi. Pendelegasian
kewenangan mengacu secara khusus pada kewenangan pengambilan keputusan, bukan
melakukan pekerjaan. Pendelegasian kewenangan memiliki efek positif pada
pengembangan manager professional, dan membawa 
iklim persaingan dalam organisasi. 
3. Pembagian Departemen 
Cara organisasi dibagi secara struktural. Pembagian departemen ini dapat
dikelompokkan menjadi pembagian departemen berdasarkan fungsinya (functional
departementalization), berdasarkan wilayah (geographic departementalization),
berdasarkan produk (product departementalization), berdasarkan pelanggan (customer
departementalization). 
4. Rentang Kendali adalah jumlah bawahan yang melapor kepada atasan.
Rentang ini merupakan satu faktor yang mempengaruhi bentuk dan tinggi suatu
struktur organisasi. 

Secara umum, gambaran mengenai struktur meliputi formalisasi,

sentralisasi, dan kerumitan. 
1. Formalisasi mengacu derajat dimana segala harapan mengenai cara dan tujuan
pekerjaan dirumuskan, ditulis dan diberlakukan. Suatu organisasi yang sangat
formal, akan memuat prosedur dan aturan yang ketat dalam setiap kegiatan /
pekerjaan di dalam organisasi. Dengan demikian, semakin formal suatu organisasi,
maka semakin ketat pula aturan dan prosedur kerja. Formalisasi merupakan hasil
dari spesialisasi kerja yang tinggi, pendelegasian kewenangan yang tinggi,
pembagian departemen berdasarkan fungsi, dan luasnya rentang 
kendali. 
2. Sentralisasi merupakan dimensi struktur organisasi yang mengacu pada derajat
dimana kewenangan untuk mengambil keputusan dikuasai oleh manajemen puncak.
Hubungan sentralisasi dengan empat desain keputusan adalah sebagai berikut :
Semakin tinggi spesialisasi kerja, semakin besar sentralisasi, Semakin sedikit
kewenangan yang didelegasikan, semakin besar sentralisasi, Semakin besar
penggunaan departemen berdasarkan fungsi, semakin besar sentralisasi, Semakin
luas rentang kendali, semakin besar sentralisasi.
3. Kerumitan (complexity) adalah suatu struktur organisasi yang mengacu pada jumlah
pekerjaan atau unit yang berbeda dalam organisasi. 

2.1.2 Desain Organisasi yang Umum 

1. Struktur Sederhana (Simple Structure) 
Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar
departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat
pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling
banyak digunakan oleh usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah sama.
Kekuatan utama dari struktur sederhana ini terletak pada kesederhanaanya. Cepat,
fleksibel, tidak mahal untuk dikelola, dan akuntabilitasnya jelas. Sedangkan
kelemahannya adalah tidak bisa diterapkan pada organisasi yang besar. Hal ini karena
ketika diterapkan pada organisasi yang besar dimana formalisasi-nya yang rendah dan
sentralisasinya yang tinggi akan menyebabkan kelebihan beban (overload) informasi di
puncak. Pengambilan keputusan akan berjalan lambat karena tergantung kepada 
satu orang yaitu pemilik sekaligus pimpinan organisasi. 

2. Struktur Birokrasi 
Struktur birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas birokrasi yang
sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal,
tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang
terpusat, rentang kendali sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti 
rantai komando. 
Kekuatan utama birokrasi adalah terletak pada kemampuannya menjalankan
kegiatan-kegiatan yang terstandar secara efisien. Menyatukan beberapa kekhususan
dalam departemen-departemen fungsional menghasilkan skala ekonomi, duplikasi yang
minim pada personel dan perlatan, dan karyawan memiliki kesempatan untuk berbicara
“dengan bahasa yang sama” di antara rekan-rekan sejawat mereka. Sedangkan
kelemahan struktur birokrasi adalah berlebihan dalam mengikuti aturan, tidak ada ruang
untuk modifikasi, kurang inovatif dan birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan
menghadai masalah-masalah yang sebelumnya sudah diatur dengan jelas cara
penyelesaiannya. Artinya, ketika dihadapkan pada permasalahan baru, struktur birokrasi
menjadi tidak efisien lagi karena diperlukan aturan-aturan baru untuk menyelesaikan
permasalah tersebut. 
3. Struktur Matrik 
Struktur matrik adalah sebuah struktur uang menciptakan garis wewenang ganda
dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur ini dapat
ditemukan pada agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang,  labolatorium
penelitian, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, dll. Kekuatan departementalisasi
fungsional terletak misalnya pada penyatuan para spesialis , yang meminimalkan jumlah
yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber-sumber
daya khusus untuk seluruh produksi. Sedangkan kelemahannya adalah sulit
mengkoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka
selesai tepat waktu dan tepat anggaran. 
Karakteristik struktur matrik ialah mematahkan konsep kesatuan komando. Karyawan
yang berada dalam struktur matrik memiliki dua atasan (misal manajer produksi dan
manajer fungsional). Kelemahan utama dari struktur matrik adalah sering menyebabkan
kebingungan yang dapat meningkatkan stres karena ada ambiguitas peran sekaligus
dapat menciptakan konflik. 

2.1.3 Model-Model Struktur 

1. Model Mekanistik 
a. Mechanistic. Pada organisasi yang berbentuk mechanistic, terdapat ciri-ciri yaitu:
adanya tingkat formalisasi yang tinggi, tingkat sentralisasi yang tinggi, training atau
pengalaman kerja yang sedikit atau tidak terlalu penting, ada span of control yang lebar
serta adanya komunikasi yang bersifat vertikal dan tertulis.  b. Mostly Mechanistic. Pada
jenis organisasi ini, terdapat ciri-ciri yaitu: adanya formalisasi dan sentralisasi pada
tingkat moderat, adanya training-training yang bersifat formal atau wajib, span of
control yang bersifat moderat serta terjadi komunikasi tertulis maupun verbal dalam
organisasi tersebut. 
2. Model Organik
a. Organic. Pada organisasi yang berbentuk organic, maka dalam organisasi ini terdapat
tingkat formalisasi yang rendah, terdapat tingkat sentralisasi yang rendah, serta
diperlukan training dan pengalaman untuk melakukan tugas pekerjaan. Selain itu
terdapat span of control yang sempit serta adanya komunikasi horisontal dalam
organisasi. 
b. Mostly Organic. Pada organisasi yang berbentuk mostly organic, formalisasi dan
sentralisasi yang diterapkan berada di tingkat moderat. Selain itu diperlukan
pengalaman kerja yang banyak dalam organisasi ini. Terdapat span of control yang
bersifat antara moderat sampai lebar serta lebih banyak komunikasi horisontal yang
bersifat verbal dalam organisasi tersebut.  

2.1.4 Faktor Penyebab Perbedaan Struktur Organisasi 

1. Strategi 
Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk
mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi maka logis
kalau strategi dan struktur harus terkait erat. Lebih tepatnya, struktur harus 
mengikuti strategi 
2. Ukuran 
Ukuran adalah besarnya suatu organisasi yang terlihat dari jumlah orang
dalam organisasi tersebut. 
3. Teknologi Organisasi 
Teknologi organisasi adalah dasar dari subsistem produksi, termasuk teknik dan cara
yang digunakan untuk mengubah input organisasi menjadi output.
4. Lingkungan 
Lingkungan mencakup seluruh elemen di luar lingkup organisasi. Elemen kunci
mencakup industri, pemerintah, pelanggan, pemasok dan komunitas finansial. 

2.2 Departementalisasi 

Suatu organisasi usaha agar memiliki struktur yang cermat perlu dilakukan
departementalisasi, yaitu proses penentuan cara bagaimana kegiatan yang digunakan
untuk mengelompokkan sejumlah pekerjaaan menjadi satu kelompok dalam suatu
organisasi. Terdapat beberapa macam departementalisasi, yaitu:
1. Departementalisasi fungsional 
Departementalisasi fungsional, mengelompokkan sejumlah pekerjaan berdasarkan
fungsi yang dilaksanakan. Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang
paling umum dan bentuk dasar departementalisasi. kebaikan utama pendekatan
fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-
fungsi utama, menciptakan efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian
organisasi dan memungkinkan pegawai manajemen kepuncak lebih ketat terhadap
fungsi-fungsi. pendekatan fungsional mempunyai berbagi kelemahan. struktur
fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-
kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan pada kepentingan tugas-tugasnya, dan
menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inofatif. 

Kelebihan:  
- Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama. -
Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi. 
- Memusatkan keahlian organisasi. 
- Memungkinkan pengawasan manajemen puncak terhadap fungsi-fungsi yang ada
dalam organisasi. 

Kelemahan: 

- Menciptakan konflik antar fungsi. 

- Adanya kemacetan pelaksanaan tugas.
- Umpan balik yang lambat.  
- Memusatkan pada kepentingan tugasnya. 
- Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif. 

2. Departementalisasi geografis 
Departementalisasi geografis, mengelompokkan pekerjaan atau kegiatan – kegiatan
berdasarkan kewilayaan atau geografis dimna operasi berlokasi diman satuan organisasi
menjalan kan usahanya. Kadang- kadang juga disebut departementalissi daerah,
regional, Maksudnya pembagian departemen berdasarkan lokasi untuk di peratnggung
jawabkan tugas masing-masing dalam sebuah orgnisasi. 

3. Departementalisasi proses 
Departemantalisasi proses, mengelompokkan pekerjaan berdasar arus-arus produk.
Masing-masing departemen proses mengerjakan bagiannya terpisah dari keseluruhan
proses produksi. Maksudnya pembagian departemen berdasarkan 
proses pekerjaannya. 

4. Departementasi produk 
Dengan berkembangnya organisasi formal departemetasi fungsional menjadi semakin
sulit dan tidak praktis lagi. Dalam hal ini, manajemen dapat membentukdivisi-divisi
setengah otonom, yang masing-masing dirancang, memproduksi dan memasarkan
sendiri produk-produknya. Setiap produk atau lini produk dikelola oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab kepada direktur organisasi. 

5. Departementalisasi pelanggan 
Departementalisasi pelanggan, mengelompokkan pekerjaan berdasarkan pelanggan.
Masing-masing dari departemen pelanggan memenuhi kebutuhan produk dan jasa
konsumen tertentu. 

2.3 Siklus Kehidupan Organisasi 

2.3.1 Pengertian Siklus Kehidupan Organisasi 

Siklus hidup organisasi adalah suatu tahapan perkembangan yang dialami oleh
setiap organisasi beserta kondisi, kesulitan dan masalah-masalah transisi serta implikasi
yang mengikuti dari setiap perkembangan tersebut. Seperti juga kehidupan
organisme, pertumbuhan dan kemunduran setiap organisasi terutama disebabkan oleh
dua faktor, yaitu fleksibilitas dalam merespon setiap perubahan lingkungan dan
kekakuan (controllability) dalam merespon setiap perubahan (Adizes, 1996). 
Setiap tahapan-tahapan yang dilalui oleh organisasi akan selalu memunculkan
kesulitan atau masalah yang memerlukan penanganan baik secara internal maupun
intervensi dari pihak luar (eksternal). Tahapan perkembangan organisasi sendiri
sebenarnya dapat diprediksi dan bersifat repetitif (Adizes, 1999). Oleh karena itu,
pemahaman terhadap setiap perkembangan tahapan organisasi memberikan kemampuan
kepada pimpinan organisasi untuk secara proaktif dan preventif dan menyongsong
persoalan-persoalan organisasi di masa datang, atau jika tidak mampu, bagaimana
sebisa mungkin menghindari masalah-masalah tersebut. 

2.3.2 Empat Tahapan Siklus Kehidupan Organisasi 

1. Entrepreneurial (Wirausaha) 
Penekanan pada kriteria sistem terbuka dengan kriteria fleksibilitas/kesiapan dan
perolehan sumber daya/pertumbuhan. Indikatornya: inovasi, kreativitas, dan 
mobilisasi sumber daya.  
Dalam tahapan ini, organisasi baru lahir. Seperti manusia yang baru lahir,
mereka ingin mempertahankan kehidupannya. Dalam organisasi, konsep berpikir top
manajer cenderung kepada produk dan pasar yang akan dituju. Sedikit sekali
membutuhkan birokrasi yang ruwet, yang terpenting bisa tahan banting dan merebut 
pasar adalah tujuan utama. 
Kesulitan: Membutuhkan pemimpin yang berjiwa kepemimpinan. Ada banyak
pemimpin, tetapi yang pemimpin yang mempunyai jiwa kepimpinan jarang. Hal ini
yang diperlukan ketika suatu organisasi mulai berkembang. Mereka membutuhkan
sosok itu untuk mengakomodir semua pegawai yang bekerja di dalamnya agar tetap
berorientasi pada target. Pendiri organisasi bisa menjadi pemimpin, bisa juga tidak. Jika
pendiri merasa dirinya tidak cukup mempunyai kompentensi untuk mempimpin, 
bisa merekrut pemimpin yang lebih berpengalaman 
2. Collectivity (Kolektivitas)
Penekanan pada kriteria hubungan antar manusia, seperti moril pegawai dan
pengembangan sumber daya manusia. Indikatornya: komunikasi dan struktur informal,
rasa kekeluargaan dan kerjasama antar organisasi, komitmen yang tinggi 
dan kepribadian pimpinan.  
Jika krisis pemimpin dengan kepemimpinan sudah teratasi, maka organisasi itu
masuk dalam tahap ini. Tahap ini mulai mencari dan menetapkan tujuan organisasi yang
lebih jelas. Mulai ada stuktur organisasi secara hirarki, tugas-tugas dalam pekerjaan
mulai jelas dan munculnya divisi tenaga kerja. Birokrasi mulai muncul 
dalam tahap ini. Lebih kompleks daripada tahap awal. 
Kesulitan : Pendelegasian tugas. Ketika pemimpin dalam organisasi itu, dapat
juga disebut dengan top management, tidak dapat mengaplikasikan kisah sukses dirinya
kepada level dibawahnya. Dengan artian lain, pemimpin tidak mau tanggung jawabnya
dipegang oleh orang lain. Akibatnya, jika pemimpin ini hengkang ke organisasi lain,
tidak akan ada pengganti dari internal organisasi yang mampu dan sebaik dia. Oleh
karena itu, pendelegasian ini perlu agar setiap level pada hirarki organisasi mampu
mengerti akan tugas pemimpin dan organisasi tetap berjalan 
dengan baik. 
3. Formalization And Control (Formalisasi Dan Kontrol) 
Penekanan pada kriteria proses internal dan tujuan rasional seperti produktivitas,
efisiensi, perencanaan, penetapan tujuan, manajemen informasi dan komunikasi.
Indikatornya: efisiensi produksi, peraturan dan prosedur, dan trend yang 
konservatif. 
Tahap dimana birokrasi lebih kuat daripada tahap sebelumnya. Melibatkan lebih
banyak aturan, prosedur dan sistem control. Komunikasi antar pekerja atau departemen
lebih formal dan terbatas. Mulai ada desentralisasi dalam pengambilan keputusan, ini
artinya struktur organisasi mulai cenderung horizontal. Top management lebih kepada
strategi dan planning, sedangkan operasionalisasi 
melibatkan level yang lebih rendah. 
Kesulitan: terlalu banyak birokrasi. Pada tahap ini, birokrasi yang terjadi
cenderung memaksa dan mencekik. Akibatnya inovasi jarang terjadi pada tahap ini.
Organisasi akan dipandang sebagai organisasi yang sangat birokrasi.
4. Elaboration Of Structure (Pengayaan Struktur) 
Penekanan pada kriteria sistem terbuka terutama sehubungan dengan
peningkatan vitalitas organisasi, keseimbangan antara diferensiasi dan integrasi. 
Indikatornya: struktur yang terdesentralisasi. 
Solusi untuk birokrasi yang kuat adalah kolaborasi dan kerja secara kelompok.
Mereka akan membentuk sebuah tim antar divisi-divisi yang mencermikan organisasi
yang kecil. Dalam team ini akan terbentuk suatu tujuan tersendiri yang bisa diambil dari
tujuan organisasi secara keseluruhan. Dengan begitu akan terbentuk sebuah kontrol
sosial dan dispilin diri antar anggota team tersebut. Mereka akan bekerja 
sesuai dengan birokrasi, tetapi tidak meninggalkan inovasi. 
 Kesulitan : Membutuhkan revitalisasi. Dalam tahap ini, ini adalah tahap puncak
yang dapat dicapai organisasi. Jika sudah menapak tahap ini, maka diharapkan dalam 10
atau 20 tahun mendatang organisasi membutuhkan suatu pembaruan. Pembaruan ini
ditujukan untuk menyesuaikan lagi dengan lingkungan pada saat itu. Hal ini untuk
menghindari birokrasi yang semakin membengkak dan sulitnya untuk berinovasi. 

2.3.3 Siklus hidup organisasi (Jones) 

Jones (1995) menyatakan bahwa suatu perusahaan akan mengalami suatu siklus
hidup. Ada empat tahapan siklus hidup organisasi yaitu; kelahiran, pertumbuhan,
penurunan, dan kematian. 
1. Organizational birth (kelahiran organisasi), dengan memanfaatkan keahlian dan
kompetensi, beberapa orang kemudian dapat menciptakan nilai/ value sehingga
dapat disebut lahirlah sebuah organisasi. Menciptakan nilai, misalnya
menemukan cara baru untuk dapat meraih pasar. Contohnya, kita menjual
produk yang sama, tetapi harga lebih murah, kita membuat kue yang memiliki
cita-rasa lezat yang tidak sama dengan perusahaan sejenis. Contoh tersebut
menunjukkan strategi yang dipilih seperti penawaran harga yang lebih rendah
dari pesaing (low-cost business) dan penawaran produk yang berbeda dari
pesaing (differentiation).
2. Organizational growth (pertumbuhan organisasi), yaitu organisasi yang
mengembangkan keahlian dan kompetensinya. Banyak cara yang dilakukan agar
dapat tumbuh seperti meniru strategi, struktur, dan budaya organisasi yang
telah sukses sebelumnya. 
3. Organizational decline (penurunan organisasi), yaitu suatu organisasi yang
gagal dalam mengantisipasi, mengenal, menghindari, menetralisir, atau
menyesuaikan diri dengan tekanan eksternal dan internal yang mengancamnya. 

4. Organizational death (organisasi yang mati), yaitu organisasi yang tidak bisa
lagi beroperasi dan beraktifitas lagi. Hal seperti ini sebenarnya yang harus
dihindari dari suatu organisasi. 

2.4 Desain Pekerjaan 

Desain pekerjaan merupakan fungsi penetapan kegiatan‐kegiatan individu atau

kelompok karyawan dalam wadah organisasi. Tujuan dari desain pekerjaan yaitu
mengatur pekerjaan‐pekerjaan yang dibutuhkan organisasi, peralatan peralatan dan
hubungan sosial serta perilaku. Bila dilihat menurut sudut pandang bagian sumberdaya
manusia merupakan kepuasan individu di dalam memangku jabatan. Adapun tiga unsur
masalah yang membingungkan manajer dalam mengembangkan dan mengatur
pekerjaan‐pekerjaan karyawan agar dapat bekerja lebih produktif dan memuaskan, yaitu
:  
a. Sering terjadi konflik antara kebutuhan‐kebutuhan dan keinginan‐keinginan
karyawan dan kelompok karyawan dengan berbagai persyaratan desain pekerjaan. 

b. Sifat unik karyawan dapat menimbulkan berbagai macam tanggapan dalam wujud

sikap, kegiatan fisik dan produktivitas dalam pelaksanaan pekerjaan. 

c. Perubahan lingkungan, organisasional dan perilaku karyawan membuat desain

pekerjaan, ketepatan pendekatan pengembangan standar kerja dan bentuk‐bentuk
perilaku karywan perlu dipertanyakan. 

Desain pekerjaan lebih luas sifatnya dan mempunyai tujuan utama mencocokkan
kebutuhan produktivitas organisasi dengan kebutuhan individu yang mengerjakan
bermacam tugas. Kecenderungan saat ini, tujuan utama desain pekerjaan memberikan
individu pekerjaan berarti yang cocok dan efektif dalam gerak organisasi. Fokusnya
mengubah, menyederhanakan, memperluas, memperkaya, membuat pekerjaan
sedemikian rupa sehingga usaha setiap tenaga kerja lebih sejalan dengan pekerjaan
lainnya.  

Ada tiga unsur yang memepunyai kaitan dengan desain pekerjaan, yaitu : 

1. Unsur organisasi  
Unsur organisasi mempunyai kaitan erat dengan desain pekerjaan yang efisien untuk
mencapai output maksimum dari pekerjaan‐pekerjaan karyawan. Dalam
mananjemen ilmiah yang dikemukakan oleh Fredric Winslow Taylor telah
menetapkan adanya studi yang menyoroti tentang perilaku karyawan di dalam
pelaksanaan kerja. Studinya dinamakan Studi gerak dan waktu (Time and motion
study). Dengan adanya efisinsi di dalam pelaksanaan kerja akan menentukan
spesialisasi yang merupakan kunci dalam desain pekerjaan. Karyawan melakukan
pekerjaan secara kontinyu menyebabkan dia menjadi terspesialisasi, yang
 selanjutnya dapat memperoleh output lebih tinggi. Adapun tiga unsur organisasi
yang mempengaruhi desain pekerjaan organisasi, yaitu : 

 Pendekatan mekanik, berupaya mengidentifikasikan setiap tugas dalam suatu

pekerjaan guna meminimumkan waktu dan tenaga. Hasil pengumpulan
identifikasi tuga kerja, ini akan menentukan spesialisasi. Pendekatan ini lebih
menekankan pada factor efesiensi waktu, tenaga, biaya, dan latihan.  
 Aliran kerja, ini dipengaruhi oleh sifat komoditi yang dihasilkan oleh suatu
organisasi atau perusahaan guna menentukan urutan dan keseimbangan
pekerjaan.
 Praktek‐praktek kerja, yaitu cara pelaksanaan pekerjaan yang ditetapkan, ini bisa
berdasarkan kebiasaan yang berlaku dalam perusahaan, perjanjian atau kontrak
kotak serikat kerja karyawan, kesepakatan bersama.  

2. Unsur Lingkungan  
Faktor lingkungan yang mempengaruhi desain pekerjaan adalah tersedianya
tenaga kerja potensial, yang mempunyai kemampuan dan kualifikasi yang sesuai
dengan kebutuhan perusahaan dan pengharapan‐pengharapan sosial, yaitu dengan
tersedianya lapangan kerja serta memperoleh kompensasi dan jaminan hidup yang
layak.  

3. Unsur Perilaku  
1. Otonomi, bertanggung jawab atas apa yang dilakukan, disini bawahan
diberi wewenang untuk mengambil keputusan atas pekerjaan yang dilakukan. 

2. Variasi, pemerkayaan pekerjaan dimaksudkan untuk menghilangkan kejenuhan

atas pekerjaan‐pekerjaan yang rutin, sehingga kesalahan‐ kesalahan dapat
diminimalkan.  
3. Identitas tugas, untuk mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugas dan
pekerjaan, maka pekerjaan harus diidentifikasikan, sehingga
kontribusinya terlihat yang selanjutnya akan menimbulkan kepuasan  
 4. Umpan balik, diharapkan pekerjaa‐pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan
mempunyai umpan balik atas pelaksanaan pekerja yang baik, sehingga akan
memotivasi pelaksanaan pekerjaan selanjutnya. 

2.5 Karakteristik Pekerjaan 

Karakteristik pekerjaan adalah sebuah pendekatan dalam merancang pekerjaan
yang menunjukkan bagaimana pekerjaan dideskripsikan ke dalam lima dimensi inti
yaitu keanekaragaman keterampilan, identitas tugas, arti tugas, otonomi dan umpan
balik (Robbins dan Judge). 
Pendekatan karakteristik pekerjaan merupakan tindak lanjut dari proses
rancangan pekerjaan. Model karakteristik pekerjaan ini berupaya untuk menjelaskan
situasi dan merancang pekerjaan efektif bagi individu dengan menggunakan
pendekatan contigency (Kreitner dan Kinicki). Dalam istilah umum, dimensi inti
pekerjaan adakah karakteristik umum yang ditemukan pada berbagai tingkatan
pekerjaan. Dimensi inti dari karakteristik pekerjaan ini selanjutnya digambarkan sebagai
berikut : 
1. Keanekaragaman keterampilan (skill variety) adalah tingkat sampai dimana
pekerjaan memerlukan individu yang mampu melakukan berbagai tugas yang
mengharuskannya menggunakan keterampilan dan kemampuan yang berbeda. 
2. Indentitas tugas (taks identity): tingkat sampai dimana suatu pekerjaan
membutuhkan penyelesaian dari seluruh proses bagian pekerjaan yang
diidentifikasikan. 
3. Arti tugas (task significance) adalah tingkat sampai dimana pekerjaan
berpengaruh substansial dalam kehidupan atau pekerjaan individu lain.
4. Otonomi (autonomy) : tingkat sampai dimana suatu pekerjaan memberikan
kebebasan, kemerdekaanm serta keleluasaan yang substansial untuk individu
dalam merencanakan pekerjaan dan menentukan prosedur-prosedur yang akan
digunakan untuk menjalankan pekerjaan tersebut. 
5. Umpan balik (feedback) adalah tingkat sampai dimana pelaksanaan aktivitas
kerja membuat seseorang individu mendapatkan informasi yang jelas dan
langsung mengenai keefektifan kerjanya. 
 Dalam Simamora, model karakteristik pekerjaan (Job characteristics models)
merupakan suatu pendekatan terhadap pemerkayaan pekerjan (job enrichment).
Program pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) berusaha merancang pekerjaan
dengan cara membantu para pemangku jabatan memuaskan kebutuhan mereka akan
pertumbuhan, pengakuan, dan tanggung jawab. Pemerkayaan pekerjaan menambahkan
sumber kepuasan kepada pekerjaan. Metode ini meningkatkan tanggung jawab,
otonomi, dan kendali. Penambahan elemen tersebut kepada pekerjaan kadangkala
disebut pemuatan kerja secara vertikal (vertical job loading). Pemerkayaan pekerjaan
(job enrichment) itu sendiri merupakan salah satu dari Teknik desain pekerjaan, dalam
Samuel, dikatakan bahwa pendekatan klasik tentang desain pekerjaan yang diajukan
Hackman dan Oldham dikenal dengan istilah teori karakteristik pekerjaan (job
characteristics theory). 
Dari hasil-hasil riset dalam berbagai bidang ini menunjukan bahwa orang orang
yang pekerjaannya melibatkan adanya ketinggian tingkat dari variasi keterampilan,
identitas tugas dan signifikasi tugas akan menganggap pekerjaan mereka sangat berarti.
Tingkat otonomi yang tinggi akan membangkitkan rasa tanggungjawab yang lebih
besar. Dan apabila disediakan umpan balik yang memadai karyawan akan
mengembangkan suatu pemahaman yang berguna mengenai peranan dan fungsi mereka
dengan lebih baik. Selanjutnya, rasa keberanian, tanggung jawab dan pemahaman hasil
pekerjaan akan mempengaruhi motivasi dan kepuasan kerja. Dengan demikian, makin
besar kadar kelima karakteristik tugas dalam suatu pekerjaan, makin besar pula
kemungkinan bahwa karyawan akan lebih termotivasi dan merasakan kepuasan dalam
melaksanakan pekerjaan.
Pengaruh karakteristik pekerjaan terhadap hasil pekerjaan yaitu kepuasan dan
kinerja karyawan. Kelima dimensi karakteristik kerja pada gilirannya akan
mempengaruhi tiga kondisi psikologis yang penting bagi keryawan, yaitu keberartian
tugas, tanggung jawab dan pengetahuan hasil kerja. Akhirnya tiga kondisi psikologis
akan menghasilkan motivasi kerja internal, kinerja karyawan dan kepuasan kerja. Dalam
teori karakteristik pekerjaan ini kebutuhan karyawan untuk berkembang memegang
peranan penting. Untuk karyawan dengan kebutuhan berkembang yang tinggi
menunjukan efek yang semakin tinggi terhadap output personal dalam bekerja yaitu
prestasi kerja, kepuasan kerja dan kualitas kerjanya. 
 Gambar Model Pendekatan Karakteristik (Robbins)

2.6 Pengalikasian dalam organisasi kesehatan  

Contoh Pengaplikasian dalam Organisasi Rumah Sakit 
Rumah sakit adalah instansi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan
pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat
inap, rawat jalan dan gawat darurat. Karena rumah sakit merupakan tempat yang banyak
dikunjungi oleh oramg yang kurang sehat, hampir setiap hari orang bisa jatuh sakit dan
mereka akan langsung pergi mencari rumah sakit, maka oleh karena itu pada sebuah
rumah sakit dibutuhkan suatu organisasi agar semua berjalan dengan 
lancar, cepat, dan juga efisien.  
Selain itu suatu organisasi di rumah salit berfungsi agar setiap intasi didalamnya
tahu tujuan mereka untuk apa disana. Bisa dibayangkan jika sebuah rumah sakit tidak
mempunyai organisasi, pasti akan terjadi sebuah kekacauan di dalam rumah sakit
tersebut karena tidak adanya suatu organisas. Semua akan terasa repot dan tidak adanya
suatu aturan-aturan yang menyatur para pasien ataupun instasi yang ada di dalam
lingkungan kerja rumah sakit tersebut.

Struktur Organisasi Rumah Sakit  (bisa pakai tempat kerjanya kak tari)
Keterangan: 
1. Direktur 
Direktur rumah sakit mempunyai tugas pokok yaitu membantu dalam penhgelolaan
rumah sakit dan penyelenggaraan pelayanan kesehatan kepada masyrakat. Dalam
menyelenggarakan tugasnya, Direktur Rumah Sakit mempunyai fungsi sebagai berikut: 
1) Perumusan kebijakan rumah sakit 
2) Penyusunan Rencana Strategik Rumah Sakit 
3) Penyelenggaraan pelayanan umum di bidang kesehatan 

2. Bagian Tata Usaha 

Kepala Bagian Tata Usaha mempunyai tugas pokok memberikan pelayanan teknis dan
administrasi kepada semua unsur dilingkungan kantor Rumah Sakit. Dalam
menyelenggarakan tugasnya, Kepala Bagian Tata Usaha mempunyai fungsi sebagai
berikut: 
a) Penyusunan kebijakan bdang teknis administrasi perencanaan,
administrasi umum dan kepegawaian serta administrasi keuangan dan asset
Rumah Sakit.

b) Pembinaan, pengkoordinasian, pengendalian, pengawasan program dan kegiatan

bagian tata usaha. 

2.a. Kepala Seksi Pelayanan Medik 

Kepala Seksi Pelayanan Medik mempunyai tugas pokok yaitu menyiapkan perumusan
dan fasilitas medis di Rumah Sakit. Dalam menyelenggarakan tugas Kepala Seksi
Pelayanan Medis mempunyai tugas sebagai berikut:
1) Penyusunan program dan kegiatan seksi Pelayanan Medik 
2) Pelaksanaan program dan kegiatan seksi Pelayanan Medik 
3) Pembinaan, pengendalian, pengawasan program dan kegiatan seksi Pelayanan Medik 

2.b. Kepala Seksi Pelayanan Keperawatan 

Kepala Seksi Pelayanan Keperawatan mempunyai tugas pokokyaitu menyiapkan
perumusan dan fasilitas Pelayanan Keperawatan di Rumah Sakit. Dalam
menyelenggarakan tugas Kepala Seksi Pelayanan Keperawatan mempunyai 
tugas: 
1) Penyususnan program dan kegiatan seksi Pelayanan Keperawatan
2) Pelaksanaan program dan kegiatan seksi Pelayanan Keperawatan
3) Pembinaan, Pengkoordinasian, pengendalian, pengawasan program dan kegiatan
seksi Pelayanan Keperawatan 

2.c. Kepala Seksi Perlengkapan Medik dan Non Medik 

Kepala Seksi Perlengkapan Medik dan Non Medik mempunyai tugas pokok yaitu
menyiapkan perumusan dan fasilitas Perlengkapan Medik dan Non Medik di Rumah
Sakit. Dalam menyelenggarakan tugas Kepala Seksi Perlengkapan Medik dan Non
Medik mempunyai tugas: 
1) Penyusunan program dan kegiatan seksi Perlengkapan Medik dan Non Medik
2) Pelaksanaa program dan kegiatan seksi Perlengkapan Medik dan Non Medik
3) Pembinaan, Pengkoordinasian, pengendalian, pengawasan program dan kegiatan
seksi. 

3. Bidang Pelayanan 
Kepala Bidang Pelayanan mempunyai tugas pokok yaitu merencanakan
operasionalisasi, memberi tugas, memberi petunjuk menyedia, mengatur, mengevaluasi
dan melaporkan penyelenmggaraan tugas bidang pelayanan. 
Dalam menyelenggarakan tugas, Kepada Bidang Pelayanan mempunyai tugas:
1) Penyelenggaraan program dan kegiatan pelayanan medik 
2) Penyelenggraan program dan kegiatan pelayanan keperawatan
3) Penyelenggaraan dan pengadaan perlengkapan medik dan non medik.

4. Bidang Penunjang 
Kepala Bidang Penunjang mempunyai tugas pokok yaitu merencanakan
operasionalisasi, memberi tugas, memberi petunjuk menyedia, mengatur, mengevaluasi
dan melaporkan penyelenmggaraan tugas bidang penunjang. 
Dalam menyelenggrakan tugas Kepala Bidang PEnujang memuliki tugas:
1) Penyelenggaran program dan kegiatan logistic dan diagnostic
2) Penyelenggaran program dan kegiatan pelayanan sarana dan prasarana
3) Penyelenggaran program dan kegiatan pengendalian instalasi
4) Penyusunan program dan kegiatan seksi Logistik dan Diagnostik
5) Pelaksanaan program dan kegiatan seksi Logistik dan Diagnstik.

4.a. Kepala Seksi Logistik dan Diagnostik 

Kepala Seksi Logistik dan Diagnostik mempunyai tugas pokok yaitu menyiapkan
perumusan dan fasilitas Perlengkapan Logistik dan Diagnstik di Rumah Sakit. Dalam
menyelenggarakan tugas Kepala Seksi Logistik dan Diagnistik 
mempunyai tugas: 
1) Penyusunan program dan kegiatan seksi Lgistik dan Diagnostik
2) Pelaksanaan program dan kegiatan seksi Lgistik dan Diagnostik
3) Pelaksanaan, pengkoordinasian, pengendalian, penyawasan program dan kegiatan
seksi Logistik dan Diagnostik. 

4.b. Kepala Seksi Sarana dan Prasarana 

Kepala Seksi Sarana dan Prasarana mempunyai tugas poko yaitu menyiapkan
perumusan dan fasiltas Perlengkapan sarana dan pra sarana di Rumah Sakit.
Dalam menyelenggarakan tugas Kepala Seksi Sarana dan Prasarana mempunyai tugas: 
1) Penyusunan program dan kegiatan seksi Sarana dan Prasarana
2) Pelaksaan program dan kegiatan seksi Sarana dan Prasarana
3) Pembinaan, Pengkoordinasian, pengendalian, pengawasan program dan kegiatan
seksi Sarana dan prasarana. 

4.c. Kepala Seksi Pengendalian Instalasi 

Kepala Seksi Pengendalian Instalasi mempunyai tugas pokok yaitu mempersiakan,
memperbaiki, dan memelihara sarana dan prasarana Instalasi Rumah Sakit. Dalam
menyelenggarakan tugas Kepala Seksi Pengendalian 
Instalasi mempunyai tugas: 
1) Pelaksaan program dan kegiatan seksi Pengendalian Instalasi
2) Pembianan, Pengkoordinasian, pengendalian, pengawasan program dan kegiatan
Pengendalian Instalasi.

BAB III
 PENUTUP

3.1 Simpulan 

Sedangkan Pengorganisasian adalah proses mengusahakan hubungan hubungan

yang efektif antara orang-orang sehingga mereka dapat bekerjasama secara efisien dan
dengan demikian memperoleh kepuasan pribadi dalam melaksanakan tugas tertentu,
dalam kondisi lingkungan tertentu guna mencapai tujuan. Hasil pengorganisasian adalah
struktur organisasi. Struktur organisasi merupakan suatu susunan dan hubungan antara
tiap bagian secara posisi atau hubungan yang relatif tetap diantara berbagai tugas yang
ada pada organisasi dalam menjalin kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Dalam
organisasi selain memiliki struktur organisasi juga memiliki desain oraganisasi. Desain
organisasi merupakan proses penentuan keputusan untuk memilih alternatif kerangka
kerja jabatan, proyek pekerjaan dan departemen. Suatu organisasi usaha agar memiliki
struktur yang cermat perlu dilakukan departementalisasi. Dalam setiap organisasi akan
ada siklus kehidupan organisasi yaitu suatu tahapan perkembangan yang dialami oleh
setiap organisasi beserta kondisi, kesulitan dan masalah-masalah transisi serta implikasi
yang mengikuti dari setiap perkembangan tersebut. Selain itu perlu adanya desain kerja
dan karakteristik pekerjaan agar setiap anggota tau apa tugas dan fungsinya. Salah satu
contoh pengaplikasiannya adalah di rumah sakit. agar setiap intasi didalamnya tahu
tujuan mereka untuk apa disana. Bisa dibayangkan jika sebuah rumah sakit tidak
mempunyai organisasi, pasti akan terjadi sebuah kekacauan.

DAFTAR PUSTAKA
Budi Santoso,Suryo. Siklus Hidup Organisasi. Ekuitas Vol.9 No.1 Maret 2005: 17 – 34. 
Kuncoro, Mudrajad. 2006. Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif.  Jakarta:
Erlangga. 
Michael, Duane, Robert. 1995. Manajemen Strategis “Menyongsong Era  Persaingan dan
Global”. Jakarta: Erlangga. 
Sultan, Irawati, Sulfakar. 2010. Analisis dan perencanaan pekerjaan.
(http://www.slideshare.net/sultanmuhjay01/analisis-dan-perencanaan pekerjaan).
(Diakses pada 24-05-2015).  
http://teorionline.wordpress.com/2015/03/10/karakteristik-pekerjaan-job characteristic/
(Diakses pada 24-05-2015). 
http://jurnal-sdm.blogspot.com/2007/12/model-karakteristik-pekerjaan-job.html?
m=1(Diakses pada 24-05-2015). 
www.tarqumaziz.blogspot.com/2014/11/budaya-organisasi.html (Diakses pada tanggal 22
Mei 2015)