ANALISIS DAN DIAGNOSIS LINGKUNGAN INTERNAL

Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategik Aplikatif

Dosen Pengampu: Dr. I Putu Gde Sukaatmadja, SE, MP

Oleh:
Kelompok 3

Ni Luh Gede Sari Marta Kyana (2280611005)

A. A. Ayu Tirtamara (2280611029)

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2023
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan
suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategis adalah pross
penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk
mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan
kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis
mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis
untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen
strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan
bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif
untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategis di saat ini harus memberikan
fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan  dalam organisasi
merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi. Bahkan
mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang
tidak harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dan
harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.
Salah satu proses dalam konsep manajemen adalah menyusun faktor penentu
keberhasilan yang diawali dengan mengkaji lingkungan strategis yang meliputi
kondisi, situasi, keadaan, peristiwa dan pengaruh-pengaruh yang berasal dari dalam
maupun luar suatu organisasi atau unit satuan wilayah baik pada level negara,
provinsi, kabupaten, dan kota. Lingkungan internal dan eksternal mempunyai
dampak pada kehidupan dan kinerja seluruh komponen yang terlibat pada
pembangunan, mencakup kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan
tantangan eksternal.

Sebuah organisasi tentu memiliki kekuatan dan kelemahan. Kekuatan dan

kelemahan ini dapat bersifat internal dan eksternal. Internal merupakan faktor yang
disebabkan oleh unsur di dalam organisasi dan eksternal merupakan faktor yang
disebabkan oleh unsur di luar organisasi. Dalam bab ini akan membahas faktor
internal. Untuk menunjang kesuksesan sebuah organisasi, perlu dilakukannya
evaluasi agar kegiatan dalam organisasi dapat terkontrol dan dapat mengetahui
bagaimana organisasi tersebut. untuk melakukan evaluasi organisasi dapat
menggunakan perhitungan yang dinamakan Matriks Evaluasi Faktor Internal.
Matriks ini berfungsi untuk mengetahui bagaimana kekuatan dan kelemahan suatu
organisasi. Seberapa kuat internal organisasi tersebut dan seberapa lemah internal
organisasi tersebut. matriks ini digunakan dengan tujuan mempermudah organisasi
dalam melakukan evaluasi sehingga organisasi dapat berjalan dengan baik dan
lancar. Dalam melakukan evaluasi menggunakan matriks diperlukan beberapa
langkah-langkah untuk mencapai hasil. Pada bab ini akan dijabarkan definisi dan
langkah-langkah untuk melakukan evaluasi dengan menggunakan Matriks Evaluasi
Faktor Internal dan contoh pada sebuah organisasi.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, ada beberapa pokok permasalahan yang

akan dibahas pada bab selanjutnya. Beberapa permasalahan tersebut, yakni:
1. Bagaimana mengidentifikasi lingkungan internal?
2. Bagaimana proses analisis dan diagnosis lingkungan internal?
3. Bagaimana penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan?
4. Bagaimana melakukan analisis dan diagnosis lingkungan internal dan membuat
tabel IFAS?

1.3 Tujuan
1. Untuk memahami tentang identifikasi lingkungan internal.
2. Untuk memahami proses analisis dan diagnosis lingkungan internal.
3. Untuk memahami penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan.
4. Untuk memahami analisis dan diagnosis lingkungan internal dan membuat tabel
IFAS.
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Identifikasi Lingkungan Internal

Lingkungan internal perusahaan memiliki kemampuan untuk merubah suatu
perusahaan menjadi apa yang dicita-citakan oleh manajemen. Lingkungan internal
merupakan proses pengidentifikasian terhadap faktor-faktor yang menjadi kekuatan
dan kelemahan suatu perusahaan. Proses internal perusahaan tersebut dapat
dianalisis dengan menggunakan pendekatan fungsional yaitu analisis yang
dilakukan oleh masing-masing fungsi dalam perusahaan dengan mengkaji
manajemen pemasaran, keuangan, produksi, dan sumber daya manusia.
Pihak-pihak yang pernah terlibat dalam perumusan suatu strategi pasti
mengetahui dan mengakui bahwa melakukan suatu analisis internal sebagai bagian
integral dari keseluruhan upaya menciptakan profil organisasi bukan tugas yang
mudah. Upaya tersebut bahkan mengandung banyak tantangan yang harus
dihadapi. Dikatakan demikian karena perumusan strategi selalu diwarnai oleh
berbagai hal, antara lain:
a. Penilaian yang bersifat subyektif
b. Perhitungan-perhitungan yang tidak selalu dapat dikualifikasikan
c. Kenyataan bahwa kegiatan organisasi selalu bergerak dalam kondisi dinamis
yang pada dirinya mengandung ketidakpastian (uncertainity)
d. Adanya faktor-faktor yang berada di luar kemampuan organisasi untuk
mengendalikannya, meskipun para perumus strategi selalu saja dapat
memanfaatkan analisis yang obyektif, rasional dan sudah baku.

Para pakar menekankan bahwa salah satu instrumen analisis yang dapat
digunakan adalah analisis SWOT yang dengannya dapat diketahui secara jelas dan
pasti faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan organisasi yang dapat mencakup
saluran distribusi yang handal, posisi kas organisasi, lokasi yang menguntungkan,
keunggulan dalam menerapkan teknologi yang canggih tetapi sekaligus tepat guna
dan struktur atau tipe organisasi yang digunakan. Akan tetapi, tidak kalah
pentingnya untuk diketahui secara tepat adalah berbagai kelemahan yang mungkin
terdapat dalam diri organisasi tersebut.
 Harus diakui bahwa analisis internal tidak selalu dapat dilakukan secara
sistematis, karena faktor-faktor yang telah disinggung sebelumnya. Meskipun
demikian, analisis internal telah diakui secara umum sebagai unsur kritikal dalam
perumusan dan penentuan strategi. Artinya, para perumus strategi jangan sampai
terpukau oleh pendekatan yang sifatnya intuitif. Dengan kata lain, meskipun faktor
subyektifitas tidak dapat dihilangkan sama sekali, hendaknya akal sehat, daya
kognitif, obyektivitas dan instrumen yang ilmiah serta baku hendaknya lebih banyak
berperan.
Dengan demikian, organisasi dapat menentukan secara tepat langkah-
langkah strategis apa yang akan diambil di masa yang akan datang. Hal-hal yang
telah disebutkan di atas menunjukkan betapa pentingnya penilaian kondisi internal
organisasi secara mendalam dan sistematis yang dilakukan dalam rangka
perumusan dan penetapan strategi organisasi secara berhasil. Pengalaman
berbagai organisasi, terlepas dari layanan yang dihasilkan, proses organisasional
yang berjalan, besarnya organisasi, cakupan luasan organisasi, dan jenis teknologi
yang diterapkan, mendukung pendapat tersebut.

2.2 Proses Analisis dan Diagnosis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal adalah proses perencanaan strategi menentukan

letak kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Analisis Lingkungan Internal
merupakan suatu proses untuk menemukan aspek-aspek internal/variabel internal
perusahaan yang diperlukan dalam menghadapi lingkungan eksternalnya dan
mengevaluasinya apakah berada dalam posisi yang kuat atau lemah. Perwakilan
manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu terlibat dalam menentukan
kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dalam menganalisis lingkungan internal ada
beberapa unsur yang dianalisis, yaitu diantaranya:

a. Struktur organisasi perusahaan

Struktur organisasi perusahaan merupakan pola hubungan di dalam

perusahaan atau bentuk formal peraturan dan hubungan antar orang sehingga
setiap pekerja dapat diarahkan dalam mencapai tujuan dan misi perusahaan.
b. Budaya perusahaan

Budaya perusahaan adalah sekumpulan kepercayaan, harapan dan nilai yang

dipahami serta dilaksanakan oleh tiap-tiap anggota perusahaan dan akan
membentuk perilaku orang-orang di dalam perusahaan tersebut.

c. Sumber daya perusahaan

Sumber daya perusahaan adalah segala sesuatu yang dapat dimanfaatkan

oleh perusahaan guna mendukung perkembangan perusahaan, diantaranya
sumber daya manusia, sumber daya produksi, sumber daya keuangan, pemasaran
serta penelitian dan pengembangan. Tinjauan berbasis sumber daya menyatakan
bahwa menyatakan bahwa beberapa sumber daya internal lebih penting bagi
perusahaan dibandingkan factor-faktor eksternal dalam mencapai dan
mempertahankan keunggulan bersaing (competitive advantage). Agar sumber daya
bernilai, sebaiknya harus : langka, sulit untuk ditiru, atau tidak dengan mudah
diganti. Sumber daya yang langka adalah sumber daya yang tidak dimiliki oleh
perusahaan lain. Beberapa sumber daya yang sama akan sangat sulit ditiru. Yang
ke-3, yaitu sumber daya yang tidak mudah digantikan dengan produk substitusi dari
perusahaan lain (David, 2006).

Analisis dan diagnosis keuntungan strategi (internal) menunjukkan adanya

penggunaan waktu dari para penentu strategi untuk memeriksa dan mengidentifikasi
faktor-faktor keuntungan strategi perusahaan dalam rangka menentukan kekuatan
dan kelemahan perusahaan sehingga penentu strategi dapat memanfaatkan dan
mengelolanya secara efektif dan efisien.

Mengidentifikasi variabel internal merupakan alat untuk menentukan bagian-

bagian internal yg diperlukan di dalam membangun kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Menemukan variabel yg perlu dianalisis perlu pengkajian untuk hal
tersebut. Dan hasil kajian berupa informasi tentang kekuatan dan kelemahan
perusahaan atau Strategic Advantages Profiles dari perusahaan.

Identifikasi lingkungan internal adalah proses dimana perencanaan strategi

mengkaji faktor-faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan
memiliki kelemahan dan kekuatan sehingga dapat mengelola peluang secara efektif
dalam menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan. Sebelum perusahaan
melakukan kegiatan hendaknya mawas diri dalam mengkaji kekuatan dan
kelemahan diri sebelum menentukan atau mengubah tujuan dan menggariskan
tindakan pencapaian tujuan yang merupakan konsekuensi logis yang perlu ditempuh
perusahaan agar lancar dalam operasinya.

1. Isu-Isu Strategi Pemasaran

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses menetapkan,

mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan akan produk atau jasa. Terdapat beberapa isu yang berkembang
dalam bidang pemasaran, antara lain:
a. Analisis Pelanggan
Analisis pelanggan (customer analysis) pengujian dan pengevaluasian
keinginan, hasrat, dan kebutuhan pelanggan melibatkan pengadministrasian
survei pelanggan, menganalisis informasi konsumen, mengevaluasi strategi
posisi pasar, mengembangkan profil pelanggan, dan menentukan strategi
segmentasi pasar yang optimal. Informasi yang didapatkandari amnalisis
pelanggan dapat sangat penting dalam mengembangkan pernyataan misi yang
efektif. Profil pelanggan dapat mengungkapkan karakteristik demografis dari
pelanggan organisasi. Pembeli, distributor, tenaga penjual, manajer, grosir, ritel,
pemasok, dan kreditor semua dapat berpartisipasi dalam mengumpulkan
informasi untuk mengidentifikasi kebutuhan dan keinginan pelanggan dengan
sukses. Organisasi yang sukses secara bertahap memonitor pola pembelian
pelanggan saat ini dan yang potensial.
b. Penjualan Produk dan Jasa
Implementasi strategi yang sukses secara umum bergantung pada
kemampuan organisasi untuk menjual beberapa produk atau jasa. Penjualan
(selling) meliputi namyak aktivitas pemasaran, seperti iklan, promosi penjualan,
publisitas, penjualan personal, pengelolaan bagian penjualan, hubungan
konsumen, dan hubungi diler. Aktivitas-aktivitas ini khususnya penting ketika
perusahaan mengejar strategi penetrasi pasar. Keefektifan berbagai alat
penjualan untuk produk konsumen dan industri berbeda-beda. Penjualan
personal adalah iklan yang paling penting untuk perusahaan barang kebutuhan
sehari-hari konsumen.
c. Perencanaan Produk dan Jasa
Perencanaan produk dan jasa (product and service planning) mencakup
aktivitas-aktivitas, seperti uji pemasaran; pemosisian produk dan merek; jaminan
yang jelas; pengemasan; menentukan opsi fitur, gaya dan kualitas produk;
menghapus produk lama; serta memberikan pelayanan pelanggan. Perencanaan
produk dan jasa terutama penting ketika perusahaan melakukan pengembangan
atau diversifikasi produk.
d. Penetapan Harga
Lima pemangku kepentingan utama memengaruhi keputusan penetapan
harga (pricing); konsumen, pemerintahan, pemasok distributor, dan pesaing.
Terkadang, organisasi akan mengejar strategi dibebankan ke konsumen.
Pemerintah menetapkan batasan pada ketetapan harga, diskriminasi harga,
harga minimum, unit harga, harga iklan, dan pengendalian harga. Contohnya,
Robinson Patman Act melarang pabrik dan grosir mendiskriminasikan harga
diantara pembeli (pemasok dan distributor) jika kompetisi tidak terjadi secara
benar.
e. Distribusi
Distribusi (distribution) meliputi pergudangan, saluran distribusi, cakupan
distribusi, lokasi tempat ritel, teritori penjualan; level dan lokasi persediaan,
transportasi pengangkut, penjualan grosir, dan peritel. Sebagian besar produsen
(pembuat barang) hari ini tidak menjual barang mereka secara langsung ke
konsumen. Berbagai entitas pemasaran bertindak sebagai intermediary; mereka
menjelma menjadi sejumlah nama, seperti grosiran, ritel, broker, fasilitator, agen,
vendor-atau distributor sederhana.
f. Riset Pemasaran
Riset pemasaran (marketing research) adalah pengumpulan, pencatatan,
dan penganalisisan dan sistematik mengenai permasalahan yang terkait dengan
pemasaran barang dan jasa. Penelitian pemasaran dapat membuka kekuatan
dan kelemahan penting, dan peneliti pemasaran menggunakan berbagai skala,
instrumen, prosedur, konsep, dan teknik untuk mengumpulkan informasi.
Aktivitas penelitian pemasaran mendukung semua fungsi bisnis organisasi.
Organisasi yang menekankan pada kemampuan penelitian pemasaran yang
sangat baik memiliki kekuatan pasti dalam mengejar strategi generik.
g. Posisi dan Segmentasi Pasar

Melalui penelitian pasar perusahaan mempraktekkan segmentasi pasar

dengan beragam produk atau jasa untuk membantu manajer menemukan posisi
mana yang akan di kejar, jenis produk baru atau untuk dikembangkan, dan
bagaimana memastikan bahwa produk-produk perusahaan tidak bersaing secara
langsung satu sama lain.

Segmen pasar adalah bagian dari pasar secara keseluruhan. Bagi setiap
perusahaan, pasar secara keseluruhan adalah orang perorangangan dan atau
organisasi yang membutuhkan produk mereka dan mempunyai kemampuan
untuk membelinya. Pembagian segmen pasar dapat dilakukan berdasarkan
empat macam kriteria yaitu faktor geografis, faktor demografis, faktor psikhografis,
dan faktor sikap atau perilaku konsumen (Sutojo, 2002).

Informasi yang diperoleh dari analisa pelanggan bisa sangat penting untuk
membuat pernyataan misi yang efektif. Pertimbangan penting dalam penetapan
pasar yang akan disegmentasi adalah mengestimasi berbagai kebutuhan dan
permintaan pembeli pada beberapa tingkat alternatif pasar-produk, serta
mengidentifikasikan tipe pembeli yang ada di pasar (Craven,1996)

h. Bauran Pemasaran

Bauran pemasaran menunjukkan kombinasi tertentu variabel-varibel kunci di

bawah pengawasan perusahaan yang dapat dipakai untuk mempengaruhi
permintaan dan memperoleh keunggulan kompetitif. Variabel-variabel tersebut
adalah produk, harga, promosi dan distribusi.

i. Daur Hidup Produk (Product Life Cycle)

Salah satu konsep yang paling berguna dalam pemasaran adalah daur
hidup produk. Sebuah grafik yang menunjukkan waktu yang digambarkan
terhadap penjualan, sejak produk pada tahap perkenalan, melalui tahap
pertumbuhan, kedewasaan, dan akhirnya mencapai penurunan. Konsep ini
memungkinkan seorang manajer pemasaran menguji bauran pemasaran dalam
produk tertentu atau sekumpulan produk, dalam hal daur hidupnya

j. Memadukan Strategi dan Budaya

 Hubungan antar-aktivitas bisnis fungsional perusahaan mungkin dapat
dengan mudah digambarkan dengan memperhatikan budaya organisasi, yang
merupakan fenomena internal yang mewarnai semua bagian dan divisi dalam
suatu organisasi. Budaya organisasi meliputi berbagai kekuatan yang tak kasat
mata, sukar dipahami, dan sebagian besar tidak disadari yang menciptakan
suasana di tempat kerja. Karena biasanya sangat resisten terhadap perubahan,
budaya bisa menjadi kekuatan atau kelemahan utama perusahaan.

Budaya adalah suatu aspek organisasi yang tidak lagi dapat dianggap
sebagai sesuatu yang sudah pasti benar dalam melakukan audit manajemen
strategis internal karena budaya dan strategi harus sejalan. Budaya organisasi
harus membangkitkan antusiasme dalam diri individu agar dapat melaksanakan
strategi.

2. Isu-Isu Strategi Keuangan

Manajer keuangan menentukan sumber dan penggunaan dana yang

terbaik dan mengendalikan penggunaannya. Kas harus diperoleh baik dari
sumber intrnal maupun eksternal, dan dialokasikan untuk kegunaan yang
berbeda. Dalam menangani tugas ini, manajer keuangan harus melengkapi dan
mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan.
a. Keuangan dan Akuntansi
Kondisi keuangan sering kali dipertimbangkan sebagai pengukuran tunggal
terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keselurahan kepada
investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi penting agar secara
efektif memformulasikan strategi. Likuiditas, leverage, modal kerja, profitabilitas,
penggunaan aset, aliran kas, dan ekuitas dapat mengeliminasi beberapa strategi
alternatif yang layak. Faktor-faktor keuangan sering kali mengubah strategi yang
sudah ada dan mengubah rencana implementasi.
b. Fungsi Keuangan dan Akuntansi
Keputusan investasi (investmen decision), juga disebut penganggaran
modal (capital budgeting), adalah pengalokasian dan pengalokasian kembali
modal dan sumber daya untuk proyek, produk, aset, dan divisi dalam organisasi.
Setelah strategi diformulasikan, keputusan penganggaran modal diperlukan agar
sukses mengimplementasikan strategi. Keputusan pendanaan (financing
decision) menentukan struktur permodalan terbaik untuk perusahaan dan
termasuk menguji berbagai metode di mana perusahaan dapat memperoleh
modal (contohnya, dengan mengeluarkan saham, meningkatkan utang, menjual
aset, atau menggunakan kombinasi dari pendekatan-pendekatan ini). Keputusan
pendanaan harus mempertimbangkan kebutuhan jangka pendek maupun jangka
panjang untuk modal kerja. Dua kunci rasio keuangan yang mengindikasikan
apakah keputusan pendanaan perusahaan telah efektif adalah rasio utang
terhadap ekuitas dan rasio utang terhadap total aset.
Keputusan dividen (dividend decision) memperhatikan isu-isu, seperti
presentase laba yang dibayarkan ke pemegang saham, stabilitas dividen yang
dibayarkan dari waktu ke waktu, dan pembelian kembali atau pengeluaran
saham. Keputusan dividen menentukan jumlah dana yang disimpan dalam
perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayar ke pemegang saham.
Tiga rasio keuangan yang membantu dalam mengevaluasi keputusan dividen
perusahaan adalah rasio laba per saham, rasio dividen per saham, dan price-
earning ratio. Keuntungan membayar dividen kepada investor harus
diseimbangkan antara keuntungan dana yang ditahan secara internal, dan tidak
ada seperangkat formula mengenai bagaimana menyeimbangkan kedua hal ini.
c. Jenis Rasio Keuangan Dasar
- Rasio likuiditas (liquidity ratios) mengukur kemampuan perusahaan untuk
memenuhi kewajiban jangka pendek yang jatuh tempo.
 Rasio saat ini
 Rasio cepat
- Rasio solvabilitas (leverage ratios) mengukur sejauh mana perusahaan
telah dibiayai oleh utang.
 Rasio utang terhadap total aset
 Rasio utang terhadap ekuitass
 Rasio utang jangka panjang terhadap ekuitas
 Time earned ratio (atau cakupan)
- Rasio aktivitas (activity ratio) mengukur seberapa efektif perusahaan
menggunakan sumber dayanya.
 Perputaran persediaan
  Perputaran aset tetap
 Perputaran total aset
 Perputaran piutang usaha
 Periode penagihan rata
- Rasio profitabilitas (profitability ratio) mengukur keefektifan keseluruhan
manajemen yang ditunjukkan oleh pengembalian yang dihasilkan dari
penjualan dan investasi.
 Margin laba bruto
 Margin laba operasi
 Margin laba netto
 Imbal hasil atas aset (return on total assets-ROA)
 Imbal hasil atas ekuitas pemegang saham (return on
stockholders’equity-ROE)
 Laba per saham (earnings per share-EPS)
 Rasio harga terhadap laba
- Rasio pertumbuhan (growth ratio) mengukur kemampuan perusahaan
untuk mempertahankan posisi ekonominya dalam pertumbuhan ekonomi
dan industri.
 Penjualan
 Laba bersih
 Laba per saham
 Dividen per saham

d. Finansial Leverage

Bauran dana jangka pendek dan jangka panjang yang diperoleh dari luar
harus sesuai dengan tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Konsep
financail leverage (rasio total hutang terhadap total aktiva) sangat berguna
dalam menguraikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang
tersedia bagi pemegang saham.

e. Capital Budgeting

Capital budgeting merupakan analisis dan membuat peringkat investasi-

investasi ditinjau dari sudut pandang pengeluaran tambahan yang dibutuhkan
 dan penerimaan tambahan yang dihasilkan. Sebuah bagian keuangan yang
baik akan dapat menyiapkan capital budgent dan membuat peringkat
investasi berdasarkan kriteria penerimaan atau hurdle rate (sebagai contoh,
waktu yang diperlukan untuk menerima hasil investasi (payback investment),
tingkat pengembalian (rate of return), atau periode untuk mencapai titik impas
(break even point) yang berguna sebagai strategi pengambilan keputusan.

f. Menentukan keuntungan berkelanjutan

Dua Karakteristik menentukan keberlanjutan kompetensi perusahaan

yang khas: daya tahan dan imitabiliti (Wheelen, 2003). Keawetan adalah
tingkat di mana sumber daya sebuah perusahaan yang mendasari dan
kemampuan (kompetensi inti) akan terdepresiasi atau menjadi usang.
Teknologi baru dapat membuat kompetensi inti perusahaan usang atau tidak
relevan. Imitabiliti adalah tingkat di mana sumber daya sebuah perusahaan
yang mendasari dan kemampuan (kompetensi inti) dapat diduplikasi oleh
orang lain. Sejauh kompetensi perusahaan yang khas memberikan
keunggulan kompetitif di pasar, pesaing akan melakukan apa yang mereka
bisa untuk belajar dan meniru seperangkat keterampilan dan kemampuan.

3. Isu-Isu Strategi Penelitian dan Pengembangan (R & D)

Research & Development (R&D), berdasarkan definisi dari Organization

for Economic Cooperation dan Development (OECD) adalah “pekerjaan kreatif
yang dilakukan secara sistematik dalam rangka meningkatkan ilmu
pengetahuan, termasuk pengetahuan manusia, budaya dan masyarakat, serta
menggunakan pengetahuan ini untuk inovasi baru”

Keunggulan dari R&D adalah karena riset yang kuat, menjadikan produk
dan layanan yang diberikan merupakan persis yang dibutuhkan oleh pelanggan.
Riset yang kuat juga memungkinkan perusahaan punya teknologi yang mumpuni
dalam memproduksi produk yang superior di industri.

Perusahaan besar biasanya tidak segan-segan untuk menginvestasikan

banyak ke dalam R&D, karena mereka berekspektasi untuk menghasilkan payoff
yang banyak pula. Contohnya adalah perusahaan-perusahaan farmasi, yang
sangat intensif dalam melakukan R&D. Risiko kegagalan memang besar, namun
jika R&D berhasil menelurkan produk obat yang sukses, maka pay offnya juga
luar biasa besar. Indikator terbaik perusahaan di bidang ini adalah hak paten
dan pulikasi penelitiannya.

Tugas manajer, karena itu meliputi (1) memilih salah satu di antara
berbagai alternatif teknologi baru yang akan dipakai oleh perusahaan, (2)
mengembangkan penerapan teknologi baru ke dalam produk dan proses
produksi, (3) menyebarluaskan sumber daya- sumber daya yang aada sehingga
teknologi baru itu dapat dilaksanakan.

Namun, R&D bukan hanya sekedar berusaha mengembangkan produk

yang superior semata, melainkan juga riset dan mengembangkan pasar dan
teknik pemasaran baru. Contohnya tahun 80-an, dulu raksasa seperti IBM,
Apple, HP dan Compaq memimpin pasar. Dari mereka, semuanya
menghabiskan miliaran dollar untuk menghasilkan produk superior dan teknik
produksi canggih. Namun, kemudian industri PC dikalahkan oleh Dell, yang
menawarkan metode pemasaran yang sangat berbeda, yakni direct selling
dimana Dell langsung menjual ke rumah dan datang ke rumah atau kantor untuk
memperbaiki PC yang rusak. Jadi, intinya tidak hanya riset dan pengembangan
produk melulu yang harus diperhatikan, melainkan juga riset mengenai peluang
pasar, teknik pemasaran, dan sebagainya.

Singkatnya, terdapat beberapa elemen yang dibutuhkan dalam

menciptakan suatu strategi R&D yang baik:

• Spesifik

Pernyataan strategi R&D harus spesifik serta bisa langsung

dilaksanakan. Pernyataan ini selain menyebutkan ruang lingkup focus R&D
juga harus memberi batasan secara spesifik. Fokus R&D perlu jelas, karena
jika terlalu luas maka bahaya karena perusahaan bisa kehilangan arah.

• Selaras dengan Strategi Bisnis

Strategi R&D harus selaras dengan stategi bisnis, supaya implementasi

R&D dapat mencapai tujuan bisnis yang ingin dicapai, baik dalam jangka
pendek maupun panjang. Jika R&D tidak selaras dengan strategi bisnis,
 tentunya ini tidak akan memberikan value added, dan hanya akan jadi beban
perusahaan saja.

• R&D Termasuk dalam Strategic Planning

Strategi R&D bukan hanya sekedar pernyataan belaka, melainkan harus

masuk dalam proses membuat strategic planning. Dalam proses tersebut,
para perancang strategi berdiskusi dan bekerjasama untuk merancang suatu
strategi R&D, supaya bisa menjadi fondasi yang kuat dalam implementasi
R&D nantinya.

• Strategi R&D yang Komprehensif

Strategi R&D seharusnya tidak hanya terpaku pada aktivitas utama yang
terkait langsung dengan R&D seperti pengembangan produk, teknologi, dan
sebagainya, melainkan juga aktivitas yang sifatnya non-development seperti
change, implementasi sistem (manajemen proyek, evaluasi kinerja, dll), skill
dan kapabilitas, hingga culture organisasi (inovasi, kerjasama tim, dsb),
marketing, dan lainnya. Aktivitas-aktivitas ini tidak kalah penting dalam
rangka mempertahankan keunggulan kompetitif organisasi.

• Strategi Cukup Sederhana dan Mudah Dimengerti

Strategi R&D, meskipun cukup komprehensif, harus bisa dijelaskan

secara sederhana sehingga mudah dimengerti. Strategi R&D harus dapat
dipahami dengan logika berpikir umum, sehingga komunikasi kepada
karyawan juga bisa dilakukan lebih mudah. Jika strategi mudah dipahami,
tentunya karyawan juga bisa mengembangkan strategi tersebut lebih kreatif
lagi untuk kemudian mengimplementasikannya.

• Pengaruh terhadap Strategi Teknologi yang Baru.

Manajer R&D harus menentukan ketika teknologi yang ada harus

ditinggalkan dan menggantinya dengan teknologi yang baru. Seperti halnya
pergantian teknologi dilakukan bila teknologi yang baru tidak dapat
digunakan untuk mengikuti perkembangan teknologi yang ada, tetapi
penggantian teknologi ini agar kinerja yang hasilkan lebih baik.
4. Isu-Isu Strategi Operasional

Salah satu sasaran penting dari analisis rincian operasional ialah agar para
pengambil keputusan stratejik dalam perusahaan semakin mengenali kekuatan
dan kelemahan perusahaan tersebut. Di samping itu, melalui analisis rincian
operasional, berakibat pada “nilai tambah” bagi perusahaan.

Secara umum, proses pemanufakturan dapat bersifat terputus-putus

(intermitten) atau berkelanjutan. Dalam sistem intermitten (terputus-putus)/job
shop, para pekerja biasanya memproses satu item secara berurutan, tetapi
macam pekerjaan dan urutan proses bervariasi sesuai dengan itemnya. Di
setiap lokasi, tugas-tugas akan menentukan rincian proses dan waktu yang
dibutuhkan.

Sementara itu, pada sistem berkelanjutan (continuous system), merupakan

proses yang disusun berurutan sehingga produk-produk dapat di rakit dan di
proses dengan berkelanjutan. Sebagai contoh sebuah rangkaian proses
produksi mobil.

a. Kurva Pengalaman (Experience Curve)

Kerangka kerja konseptual yang banyak digunakan oleh perusahaan-

perusahaan besar adalah kurva pengalaman (yang semula dikenal dengan
learning curve atau kurva pembelajaran). Sebagaimana diaplikasikan pada
bidang pemanufakturan, kurva pengalaman menyatakan bahwa biaya produksi
per unit akan turun dengan jumlah tertentu dalam bentuk persentase (biasanya
20% sampai 30%), setiap kali akumulasi volume produksi total berlipat ganda.
Tingginya jumlah unit terjual dan pangsa pasar, sebagai hasilnya, harus
berakibat dalam bentuk laba yang tinggi pula, didasarkan pada biaya per unit
yang rendah.

Manajemen biasanya menggunakan kurva pengalaman untuk melakukan

estimasi terhadap biaya-biaya produksi : (1) produk yang belum pernah dibuat
dengan peralatan dan proses yang ada sebelumnya atau (2) produk yang sudah
ada yang dibuat dengan peratan dan proses baru.

b. Pemanufakturan yang Fleksibel untuk Produksi Massa

Digunakannya proses perancangan pemanufakturan yang dibantu komputer

 (Computer-Assisted Design dan Computer-Assisted Manufacturing atau
CAD/CAM) daan teknologi robot, memberikan arti bahwa waktu pembelajaran
menjadi lebih singkat dan produk-produk dapat dibuat secara ekonomi dalam
kumpulan yang lebih kecil dan berdasar pesanan.

c. Analisis Rantai Nilai

Analisis rantai nilai (value chain analysis – VCA) mengacu pada proses
dimana suatu perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas
organisasional dari pembelian bahan mentah sampai produksi dan pemasaran
tersebut. VCA bertujuan untuk mengidentifikasi di mana advantage atau
disadvantage biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai. Penilaian
substansial kiranya dibutuhkan dalam melakukan VCA karena hal-hal yang
berbeda dalam rantai nilai bisa berdampak secara positif atau negatif terhadap
hal yang lain, sehingga terdapat keterkaitan yang kompleks.

Terlepas dari kompleksitas VCAA, prosedur analisis ini dapat dilakukan

dengan menerapkan prosedur sebagai berikut :

- Proses operasi suatu perusahaan dibagi ke dalam berbagai aktivitas atau

proses bisnis yang spesifik.

- Analisis berusaha untuk mengenakan biaya pada setiap aktivitas dan biaya
tersebut bisa dalam bentu waktu dan uang.

- Analis mengubah data biaya itu menjadi informasi yang mungkin

menghasilkan keunggulan atau kelemahan kompetitif.

5. Isu-isu Strategi Sumber Daya

Sebuah sumber daya adalah aset, kompetensi, proses, keterampilan, atau

pengetahuan yang dikendalikan oleh perusahaan. Sumber daya meliputi
pengetahuan tentang konsep analisis dan teknik prosedural umum untuk masing-
masing daerah serta kemampuan orang-orang di daerah masing-masing untuk
menggunakannya secara efektif. Jika digunakan dengan benar, sumber daya ini
berfungsi sebagai kekuatan untuk kegiatan nilai tambah dan mendukung keputusan
strategis.

Tugas utama manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara individu

dengan pekerjaan-pekerjaan yang ada. Strategi yang terbaik sekalipun menjadi tidak
berarti apabila manusia yang dipekerjakannya tidak memiliki keterampilan yang
memadai untuk melakukan tugas-tugas tersebut atau apabila pekerjaan-pekerjaan
tersebut tidak dapat dirancang untuk mengakomodasi pekerja yang ada.

Cara termudah untuk memulai analisa mengenai rantai nilai perusahaan

adalah dengan secara hati-hati menguji area fungsional tradisional yang dimiliki
sebagai potensi dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Terdapat lima langkah
dalam upaya dalam mengelola sumberdaya dalam strategi bersaing:

 Mengidentifikasi dan mengklasifikasikan sumber daya perusahaan dalam hal

kekuatan dan kelemahan.

 Menggabungkan kekuatan perusahaan dalam kemampuan khusus. Kemampuan

perusahaan (sering disebut kompetensi inti) adalah hal-hal bahwa sebuah
perusahaan dapat melakukan jauh lebih baik.

 Menilai potensi keuntungan dari sumber daya dan kemampuan dalam hal
potensi mereka untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan
kemampuan untuk memperoleh keuntungan yang dihasilkan dari penggunaan
sumber daya dan kemampuan.

 Pilih strategi yang terbaik dengan memanfaatkan sumber daya perusahaan dan
kemampuan relatif terhadap peluang maksimal.

 Mengidentifikasi kesenjangan sumber daya dan berinvestasi dalam

meminimalisir kelemahan.

Manajer-manajer strategis mulai menyadari bahwa perusahaan harus fleksibel

dalam memanfaatkan karyawannya. Oleh karena itu, manajer SDM perlu benar-
benar memahami pilihan-pilihan seperti kerja paruh-waktu, pembagian pekerjaan,
waktu kerja yang fleksibel, kerja kontrk dan khususnya kegunaan tepat dari tim.
Apabila perusahaan memiliki serikat kerja, maka manajer SDM harus mampu
bekerjasama dan memiliki hubungan yang dekat dengan serikat.

a. Struktur Organisasi Dasar

 Walaupun ada banyak struktur organisasi, tetapi ada beberapa tipe dasar yang
mendominasi dalam organisasi yang kompleks. Pada umumnya setiap struktur
cenderung mendukung beberapa strategi perusahaan satu sama lain. Berikut
beberapa tipe struktur organisasi:

- Struktur sederhana : Tepat untuk perusahaan kecil yang didominasi oleh

pengusaha dengan satu atau dua lini produk yang beroperasi pada ceruk
pasar yang mudah diidentifikasi.

- Struktur fungsional : tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan

beberapa lini produk dalam satu industri.

- Struktur divisional : Tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk
dalam beberapa industri yang berhubungan.

- Struktur konglomerat (divisional) : tepat untuk perusahaan besar dengan

banyak lini produk dalam industri yang tidak berhubungan.

- Strategic Business Unit (SBU), merupakan modifikasi struktur divisional.

b. Kualitas Kehidupan dan Keanekaragaman Pekerjaan

Departemen SDM telah mengetahui bahwa untuk mengurangi

ketidakpuasan karyawan dan usaha-usah perserikatan (atau sebaliknya untuk
menambah kepuasan karyawan dan hubungan serikat yang ada sekarang),
mereka harus mempertimbangkan kualitas kehidupan kerja (quality of work life)
dalam perancangan pekerjaan. Oleh karena itu, para manajer SDM harus mampu
memperbaiki kualitas kehidupan kerja perusahaan dengan (1) memperkenalkan
penyelesaian masalah partisipatif, (2) merestrukturisasi pekerjaan, (3)
memperkenalkan sistem imbalan yang inovatif, dan (4) meningkatkan keadaan
lingkungan kerja. Peningkatan-peningkatan semacam itu akan mengarah pada
budaya perusahaan yang lebih kooperatif dan karena itu, produktivitas dan
kualitas produkpun akan jauh meningkat.

c. Budaya Perusahaan : Cara Perusahaan

Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan, harapan, dan nilai

yang dipelajari dan dibagikan oleh anggota organisasi dan disampaikan dari satu
generasi ke generasi berikutnya. Budaya perusahaan mencerminkan nilai-nilai
 pendiri perusahaan dan misi perusahaan tersebut. Budaya organisasi adalah
sistem pengertian yang diterima secara bersamaan. Katakterisstik utamanya
adalah inisiatif individual, toleransi terhadap risiko, arah (direction), integrasi,
dukungan manajemen, kontrol, identitas, sistem imbalan, tolaransi terhadap
konflik, dan pola-pola komunikasi (Robbins, 1994). Budaya perusahaan
memenuhi beberapa fungsi penting dalam sebuah organisasi, sebagai berikut :

 Budaya memberikan nuansa identitas bagai karyawan.

 Budaya membantu menimbulkan komitmen karyawan terhadap sesuatu

yang lebih besar daripada diri mereka sendiri.

 Budaya menambah stabilitas perusahaan sebagai suatu sistem sosial.

 Budaya adalah kerangka referensi bagi karyawan agar digunakan untuk

menerima berbagai kegiatan organisasional dan sebagai pedoman bagi
perilaku yang tepat.

Perubahan pada misi, tujuan, strategi, dan kebijakan, tidak mungkin

sukses apabila melawan budaya perusahaan yang sudah diterima. Keengganan
bahkan sabotase mungkin saja terjadi karena karyawan berusaha menolak
perubahan radikal pada filosofi dan arah perusahaan. Demikian halnya dengan
struktur, apabila budaya organisasi cocok dengan strategi yang baru, maka hal
itu merupakan kekuatan internal. Dan apabila yang terjadi sebaliknya, maka itu
merupakan kelemahan internal yang sangat serius.

6. Isu-Isu Strategi Sistem Informasi

Sistem nformasi menurut Davis & Olson (1987), adalah suatu sistem
mesin/orang yang terintegrasi untuk menghasilkan informasi untuk mendukung
fungsi-fungsi operasi, manajemen dan pengambilan keputusan dalam suatu
organisasi ( Eko Nugroho, 1994). Sistem informasi mempunyai berbagai macam
potensi dasar. Potensi-potensi inilah yang harus dimanfaatkan oleh perusahaan
untuk meraih keunggulan didalam bersaing. Potensi dasar yang dimiliki seuatu
sistem informasi antara lain :

 Kemampuan untuk melaksanakan perhitungan dengan cepat, teliti dan andal.

 Kemampuan untuk menyimpan dan mengolah data dalam jumlah yang besar

 Kemampuan untuk melakukan komunikasi data dan informasi dari jarak jauh

 Kemampuan untuk dapat bekerja dengan sistem self-controlled (otomatis)

 Potensi-potensi lain yang muncul akibat dimanfaatkannya potensi dasar yang

sudah disebutkan diatas.

Tugas utama manajer sistem informasi adalah merancang dan mengelola

aliran informasi dalam organisasi dengan cara-cara yang dapat meningkatkan
produktivitas dan pengambilan keputusan. Sistem informasi perusahaan dapat
berupa kekuatan ataupun kelemahan dalam ketiga aspek manajemen strategis.
Sistem informasi tidak saja dapat membantu dalam pengamatan lingkungan dan
pengendalian berbagai kegiatan perusahaan, tetapi juga dapat berfungsi sebagai
senjata strategis dalam upaya mendapatkan keunggulan kompetitif.

2.3 Mengembangkan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) merupakan sebuah alat formulasi

strategi yang digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut (David,
2006). Matriks ini disusun untuk menentukan seberapa baik keadaan internal
organisasi, dilihat dari kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.

Menurut Fred R. David (2016), Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima
langkah, yaitu:
1. Buatlah daftar faktor-faktor kunci internal seperti yang diidentifikasikan dalam
proses audit internal. Gunakan total 10 - 20 faktor internal, termasuk kekuatan
dan kelemahan. Buatlah daftar kekuatan terlebih dahulu, kemudian daftar
kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin menggunakan persentase, rasio, dan
angka perbandingan.
2. Tentukan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting)
untuk setiap faktor. Bobot diberikan untuk faktor yang mengindisikasikan
kepentingan relatif faktor agar berhasil di industrinya. Tanpa memperhatikan
apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan, faktor-faktor yang
 dianggap memiliki efek terbesar pada kinerja organisasi sebaiknya diberikan
bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0.
3. Berikan peringkat 1 hingga 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah
faktor itu merepresentasikan kelemahan utama (peringkat = 1), kelemahan kecil
(peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), dan kekuatan utama (peringkat =
4). Dengan catatan bahwa kekuatan harus menerima peringkat 3 atau 4 dan
kelemahan harus menerima peringkat 1 dan 2. Peringkat tersebut berbasiskan
perusahaan, sementara bobot dalam langkah 2 berbasis industri.
4. Kalikan masing-masing bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk
menentukan skor tertimbang untuk setiap variabel.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total skor
tertimbang organisasi.

Tanpa memperhatikan jumlah faktor yang termasuk dalam matriks IFE, total
skor tertimbang berkisar dari rendah sebesar 1,0 hingga tinggi sebesar 4,0 ,
dengan skor rata-rata menjadi 2,5. Total skor tertimbang di bawah 2,5
mengindikasikan bahwa organisasi memiliki kelemahan internal, sementara skor di
atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Seperti matriks EFE, matriks
IFE seharusnya mencakup 20 faktor kunci. Jumlah faktor tidak berdampak pada
kisaran skor tertimbang total karena bobot-bobot itu selalu berjumlah 1,0. Ketika
faktor internal kunci meliputi kekuatan maupun kelemahan, faktor tersebut dapat
tercakup dua kali dalam matriks IFE, serta bobot dan peringkat diberikan untuk
setiap pernyataan.
 BAB III
PEMBAHASAN

3.1 Proses Analisis dan Diagnosis Lingkungan Internal

Penggunaan matriks evaluasi internal dijelaskan dengan studi kasus pada UD

Sekar Jati Star, salah satu usaha kecil menekah (UMKM) batik yang beralamatkan
di Jalan Raya Jatipelem No. 37 Kecamatan Diwek, Kabupaten Jombang. Sumber
data yang digunakan adalah data primer berupa wawancara, kuisioner serta
pengamatan terhadap objek. Dan data sekunder dengan cara melakukan
melakukan studi literatur yang dalam buku, artikel ilmiah, dan juga data dari web
terpercaya dan juga data internal perusahaan. Wawancara dilakukan dengan
maksud untuk memeroleh informasi mengenai faktor internal dan eksternal yang
berpengaruh bagi perusahaan dalam menjalankan aktivitasnya. Wawancara
dilakukan dengan pihak pemilik UD Sekar Jati Star. Selain itu, penggunaan
kuisioner dalam penelitian ini dimaksudkan untuk penentuan pembobotan
(diberikan kepada 20 orang karyawan UD Sekar Jati Star) dan pemberian rating
(diberikan kepada pemilik UD Sekar Jati Star) terhadap faktor internal dan
eksternal. Kuisioner juga digunakan dalam penentuan tingkat kemenarikan dari
alternatif strategi yang diusulkan (diberikan kepada pemilik UD Sekar Jati Star).

3.2 Penentuan Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan : Menggunakan Matriks

Evaluasi Internal (IFE)
Tabel Matriks IFE UD Sekar Jati Star
Bobot Rating Nilai
Faktor Sukses
(a) (b) (c = a x b )
KEKUATAN
Fungsi Manajemen

 Hubungan yang baik antara

S1 0,05 4 0,2
pimpinan dengan karyawan
 Perusahaan mampu
 memotivasi karyawan agar
S2 0,043 3 0,129
berkinerja baik
Financial dan Akuntnasi
 Mempunyai koperasi
pengrajin batik sebagai sarana
S3 0,054 4 0,216
permodalan usaha
Fungsi Produksi
 Sistem persediaan bahan
S4 0,048 4 0,192
baku sudah bagus

S5  Memiliki tenaga kerja terlatih 0,056 4 0,224

 Kualitas produk yang
S6 0,055 4 0,22
dihasilkan bagus
 Motif khas yakni batik
S7 0,057 4 0,228
Jombangan
Value Chain
 Mudah memperoleh bahan
S8 0,048 4 0,192
baku
 Hubungan baik dengan
S9 0,041 4 0,164
suplier
S10  Hubungan baik dengan 0,05 4 0,2
pelanggan
Fungsi Pemasaran
 Mampu menganalisis
S11 konsumen 0,043 3 0,129
 Memiliki kemampuan baik
S12 dalam melakukan pemasaran 0,048 4 0,192
terutama ke instansi-instansi
KELEMAHAN
Fungsi Manajemen
 Struktur organisasi dan
W1 pembagian tugas tidak jelas 0,039 2 0,078
Finansial dan Akuntnasi
 Sistem akuntansi dikerjakan
W2 sendiri oleh pemilik dan masih 0,036 1 0,036
sangat sederhana
Fungsi Produksi
 Fasilitas produksi kurang
W3 memadai 0,036 2 0,072
W4  Kapasitas produksi terbatas 0,043 2 0,086
 Kesulitan mencari tenaga
W5 kerja produksi 0,045 2 0,09

 Produksi masih dikerjakan

W6 secara manual,tanpa mesin. 0,028 2 0,056

Reserach and Development

 Inovasi kurang, hanya
W7 terfokus pada 1 orang 0,035 2 0,7

Value Chain
 Tidak ada layanan hotline
W8 customer 0,047 2 0,094
Pemasaran

 Penjualan hanya dilakukan di

W9 toko dan pameran 0,022 1 0,022

W10  Toko batik yang ada hanya

satu 0,022 1 0,022

W11  Letak toko kurang strategis 0,026 2 0,046

W12  Promosi yang dilakukan
masih kurang 0,027 1 0,027
TOTAL 1 3,615
 Berdasarkan tabel di atas, dapat diketahui bahwa matriks IFE UD Sekar
Jati Star menghasilkan nilai total skol sebesar 3,615. Nilai total skor sebesar
3,615 ini menunjukkan bahwa nilai total skor matrik IFE UD Sekar Jati berada di
atas rata-rata dari keseluruhan posisi strategisnya dalam usaha memanfaatkan
kekuatan yang dimiliki mengatasi kelemahan yang ada jika diperlukan. Dapat
disimpulkan bahwa UD Sekar Jati Star memiliki posisi internal yang kuat karena
di atas nilai 2,5. Kekuatan utama usaha batik ini adalah motif khas batik yakni
batik Jombangan, dengan skor sebesar 0,228. Dengan memiliki motif batik
yang khas, usaha batik ini dapat menarik daya tarik pelanggan karena tidak
dapat ditemukan di toko lain. Kelemahan utama usaha batik ini yaitu penjualan
hanya dilakukan di toko dan pameran dengan skor sebesar 0,022. Dimana
dalam hal ini membuat UD Sekar Jati sulit menjangkau pelanggan lebih luas.

3.3 Jurnal 1
a. Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan
untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu
proyek atau pertimbangan bisnis. Prosesnya melibatkan penentuan tujuan
spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal
dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.
Analisis SWOT dapat diterapkan dengan menganalisis dan memilah hal-hal
yang mempengaruhi keempat faktor tersebut, kemudian menerapkannya dalam
gambar matriks SWOT, dimana penerapannya adalah bagaimana kekuatan
dapat memanfaatkan peluang yang ada, bagaimana mengatasi kelemahan
yang menghalangi keuntungan dari peluang yang ada, kemudian bagaimana
kekuatan dapat menghadapi ancaman yang ada, dan yang terakhir adalah
bagaimana mengatasi kelemahan yang dapat membuat ancaman menjadi nyata
atau menciptakan ancaman baru. Berdasarkan pemaparan di atas, analisis
SWOT dalam penelitian ini dapat dijabarkan melalui matriks berikut.
b. Matriks IFAS

Berdasarkan matriks IFAS pemasaran wisata alam di Kecamatan Bandar

Pasir Mandoge Kabupaten Asahan dapat digambarkan melalui matriks berikut.
Peluang
Pada tabel Matriks IFAS faktor kepariwisataan yang terletak di Tomuan
Holbung Kecamatan Bandar Pasir Mandoge Kabupaten Asahan dapat dilihat
beberapa kekuatan yang mendukung faktor yang paling utama adalah
Keindahan
Air Terjun Turunan Bolon, seru dan mampu memberikan kepuasan bagi
wisatawan yang berkunjung.
Dalam penentuan bobot poin pada tabel analisis faktor internal dengan
menggunakan perbandingan peluang berdasarkan skala prioritas kepentingan,
misalnya Air Terjun Turunan Bolon mendapatkan skor tertinggi (bobot: 0,15).
Bobot berkisar dari nol (0) sampai dengan satu (1), yaitu dari semua faktor
internal yang mendukung strategi pemasaran wisata alam untuk meningkatkan
kunjungan wisatawan di Kecamatan Bandar Pasir Mandoge mendapatkan poin
15 dari poin 100 atau nol menunjukkan tidak signifikan artinya, dan angka 1
menunjukkan angka yang sangat penting, bobot total tidak boleh lebih dari 1 dari
keseluruhan Faktor Strategis Internal. Penilaian bobot poin menggunakan skala
ordinal yaitu dengan menggunakan urutan terendah mulai dari (0) sebagai
berikut:
0,00 = tidak penting
0,00 - 0,05 = cukup penting
0,06 - 0,10 = penting
0,11 - 0,15= sangat penting
0,16 < =sangat penting

Penilaian faktor strategis internal terkait dengan situasi dan kondisi lebih
luas dari pada bobot yang terbatas pada penting atau tidaknya faktor. Peringkat
yang digunakan adalah sebagai berikut:
(5) : sangat berpengaruh
(4) : berpengaruh
(3) : cukup berpengaruh
(2) : tidak berpengaruh
(1) : tidak ada
Hitung skor (pada kolom 4) dengan mengalikan bobot faktor pada kolom 2
dengan rating pada kolom. Hasilnya adalah bobot skor untuk setiap faktor
strategi internal. Air Terjun Turunan Bolon menduduki peringkat kelima.
Pasalnya, Air Terjun Turunan Bolon memiliki pengaruh yang sangat besar
terhadap peningkatan wisatawan di Tomuan Holbung, Kecamatan Bandar Pasir
Mandoge, Kabupaten Asahan untuk meningkatkan perekonomian masyarakat
sekitar desa tersebut.
Faktor kedua yang mendukung peluang internal meliputi (1) potensi alam yang
mendukung, (2) masyarakat yang ramah, (3) udara segar dan sejuk. Oleh
karena itu, peran faktor strategis internal pendamping di atas menjadi skala
prioritas juga, yang berarti bobot 0,10 dan 0,05 merupakan nilai peringkat dalam
kategori penting dan cukup penting dalam meningkatkan strategi pemasaran
wisata alam agar dapat meningkat. kunjungan wisata di Bandar Pasir Mandoge
Kabupaten Asahan.

Kelemahan
Akses jalan dan penerangan adalah salah satu kelemahan terbesar dari tur
ini. Sebagian besar wisatawan membutuhkan akses jalan dan juga penerangan
saat malam hari untuk mengunjungi wisata di Tomuan Holbung. Meskipun objek
wisata air terjun sangat indah namun akses jalan menjadi kendala yang lebih
berat bagi wisatawan karena wisatawan akan mengurungkan niatnya untuk
mengunjungi wisata tersebut.
Akses jalan dan penerangan menempati kelemahan tertinggi dengan bobot 0,15
dengan penilaian sangat penting. Bobot 0,15 merupakan bobot kelemahan
tertinggi di antara kelima faktor kelemahan, dan ketidakefektifan wisata alam.
Faktor kelemahan selanjutnya adalah (1) Hanya kendaraan tertentu yang dapat
melewati jalan tersebut; (2) Lemahnya komunikasi masyarakat, dan; (3) jarak
rumah penduduk sangat jauh mendapat bobot 0,10 dan 0,05. Nilai 0,05
merupakan peringkat nilai dalam kategori penting dan cukup penting dalam
meningkatkan strategi pemasaran wisata alam dalam rangka meningkatkan
kunjungan wisatawan di Kecamatan Bandar Pasir Mandoge

3.4 Jurnal 2
a. Evaluasi IFAS
Langkah ketiga dari analisis SWOT adalah evaluasi IFAS dan EFAS.
Penilaian dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada 34 responden yang
telah dipilih berdasarkan kriteria yang telah ditentukan. Peringkat telah
ditampilkan untuk setiap variabel, membiarkan responden memutuskan elemen
kritis mana yang harus diprioritaskan. Hasil evaluasi dapat dilihat pada tabel di
bawah ini:
 Tabel di atas menunjukkan bahwa ada enam kekuatan kritis dan

enam kelemahan CWLS berdasarkan proses wawancara berbasis pakar

dan tinjauan literatur. Kepatuhan

isu merupakan kekuatan terpenting instrumen ini, dengan skor 46,74.

kelemahan yang paling signifikan adalah kurangnya pengelolaan keuangan
tim dan mitra BWI untuk mengelola dana sosial hasil kupon investasi
dengan skor 41,00. Total skor evaluasi IFAS adalah 38,38. Angka positif
(38,38) dari total skor menunjukkan bahwa tujuh informan kunci dan
responden berpendapat bahwa CWLS di Indonesia memiliki kekuatan yang
lebih besar untuk dimaksimalkan daripada kelemahannya.

Berdasarkan matriks kuadran di atas, strategi alternatif terbaik untuk

proses penggalangan dana CWLS di Indonesia adalah Kuadran I (positif-
positif). Rekomendasi strategi harus diberikan strategi progresif (Strength-
Opportunity/SO). Strategi SO menyarankan menggunakan kemampuan dan
kekuatan perusahaan untuk memanfaatkan semua peluang.
 BAB IV
PENUTUP

Kesimpulan

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) adalah alat yang digunakan untuk
mengevaluasi lingkungan internal perusahaan dan untuk mengungkapkan
kekuatan serta kelemahnnya. Adapun lima langkah dalam mengembangkan
matriks evaluasi faktor internail yaitu:

1. Membuat daftar faktor-faktor kunci internal seperti yang diidentifikasikan

dalam proses audit internal.
2. Menentukan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat
penting) untuk setiap faktor.
3. Memberikan peringkat 1 hingga 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan
apakah faktor itu merepresentasikan kelemahan utama (peringkat = 1),
kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), dan
kekuatan utama (peringkat = 4). Dengan catatan bahwa kekuatan harus
menerima peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus menerima peringkat 1
dan 2.
4. Mengalikan masing-masing bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk
menentukan skor tertimbang untuk setiap variabel.
5. Menjumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan
total skor tertimbang organisasi.

Tanpa memperhatikan jumlah faktor yang termasuk dalam matriks IFE, total
skor tertimbang berkisar dari rendah sebesar 1,0 hingga tinggi sebesar 4,0 ,
dengan skor rata-rata menjadi 2,5. Total skor tertimbang di bawah 2,5
mengindikasikan bahwa organisasi memiliki kelemahan internal, sementara
skor di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Matriks IFE
seharusnya mencakup 20 faktor kunci. Jumlah faktor tidak berdampak
 pada kisaran skor tertimbang total karena bobot-bobot itu selalu berjumlah
1,0. Berdasarkan studi kasus yang digunakan untuk menggunakan matriks IFE
pada UD Sekar Jati Star, dapat diketahui bahwa matriks IFE UD Sekar Jati Star
menghasilkan nilai total skol sebesar 3,615. Nilai total skor sebesar 3,615 ini
menunjukkan bahwa nilai total skor matrik IFE UD Sekar Jati berada di atas
rata-rata dari keseluruhan posisi strategisnya dalam usaha memanfaatkan
kekuatan yang dimiliki mengatasi kelemahan yang ada jika diperlukan.

Dapat disimpulkan bahwa UD Sekar Jati Star memiliki posisi internal

yang kuat karena di atas nilai 2,5. Kekuatan utama usaha batik ini adalah motif
khas batik yakni batik Jombangan, dengan skor sebesar 0,057. Dengan
memiliki motif batik yang khas, usaha batik ini dapat menarik daya tarik
pelanggan karena tidak dapat ditemukan di toko lain. Kelemahan utama usaha
batik ini yaitu penjualan hanya dilakukan di toko dan pameran dengan skor
sebesar 0,022. Dimana dalam hal ini membuat UD Sekar Jati sulit menjangkau
pelanggan lebih luas.
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. 2006. Manajemen Strategik. Edisi 15. Jakarta: Salemba Empat.
Hosen, Muhamad Nadratuzzaman, Agung Maulana, Muhammad Zaid Farhand,
and Muhammad Fudhail Rahman. “Evaluating the Fundraising Process of
the World’s First Cash Waqf-Linked Sukuk in Indonesia.” QIJIS (Qudus
International Journal of Islamic Studies) 10, no. 1 (July 26, 2022): 175–214.
https://doi.org/10.21043/qijis.v10i1.8161.
Ningsih, Kustiawati, Hamamah, 2017. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
dan External Factor Evaluation (EFE) Buah Naga Organik (Hylocereus
Undatus). Jurnal Ilmiah Yudharta. Vol. 5 (1). 12-21.
Ritonga, Husni, dkk. (2018). Rural Tourism Marketing Strategy and Swot
Analysis: A Case Study of Bandar Pasir Mandoge Sub-District in North
Sumatera Nasution, Rural Tourism Marketing Strategy and Swot Analysis:
A Case Study of Bandar Pasir Mandoge Sub-District in North Sumatera.
International Journal of Civil Engineering and Technology (IJCIET). ISSN
Online: 0976-6316
Sari, Ike Dian Oktavia. 2018. Analisis Faktor Eksternal dan Internal Sebagai
Dasar Perumusan Strategi Bisnis UD Sekar Jati Star Jombang. Jurnal
Akuntansi AKUNESA. Vol. 6 (3).
Yasa, Ni Nyoman Kerti. 2016. Manajemen Stratejik, Analisis Lingkungan Untuk
Menghasilkan Alternatif Strategi. Denpasar: Udayana University Press.