BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Analisis Lingkungan

Analisis lingkungan internal dan eksternal sering dikenal pula dengan analisis SWOT
(Strength, Weakness, Opportunity and Threat). Analisis ini digunakan untuk memahami
kondisi internal (kekuatan dan kelemahan) dan situasi eksternal (peluang dan hambatan),
sehingga dapat diperoleh posisi suatu organisasi atau isu dalam kontek dan konten yang
diemban. Faktor internal adalah faktor-faktor yang berkaitan dengan elemen-elemen yang
dimiliki oleh suatu organisasi baik itu sumberdaya, sumber dana maupun manusianya. Faktor
Eksternal adalah faktor yang tidak dimiliki oleh organisasi atau dengan kata lain merupakan
sesuatu yang berujud peluang dan hambatan dari luar, karena berada di luar dan dimiliki oleh
organisasi atau sistem lain (Max and Majluf, 1991; Hill and Jones, 1992; Rangkuti, 1999).

Analisis SWOT memerlukan serangkaian data dan analisis lainnya yang secara kualitatif

dan kuantitatif saling mendukung untuk melihat kondisi internal dan situasi eksternal dari
organisasi (Kaufman, 1992). Berikut ini beberapa keuntungannya:
 Tak hanya dapat membuat ekstrapolasi masa depan, tetapi justru dapat dipakai untuk
membuat masa depan.
 Multiguna dan sederhana penyusunannya asalkan faham betul mengenai cara
menganalisis data dan membacanya dari visi dan misi diatasnya.
  Cocok dengan teknik lain (Delphi, Brainstroming, Time seres regression, Analitical
Hierarchic Proses, dll).
 Dapat dipakai membangun untuk konsesus berdasarkan kebutuhan dan keinginan.
Analisis SWOT disusun berdasarkan dialog, kesefahaman dan kesepakatan antar
stakeholders sehingga masing-masing anggota dapat faharn tentang posisi dan fungsi
dirinya dalam organisasi, demikian pula memahami posisi dan fungsi organisasinya
terhadap organisasi lain atau lingkungan eksternalnya.
 Disajikan dalarn suatu matrix yang sederhana untuk membedakan internal dan
eksternalnya, serta menggabungkan kedua analisis tersebut untuk menyusun strategi
yang diprioritaskan.
Analisi SWOT perlu dipandu dengan serangkaian pertanyaan agar mudah menjawab
dan menstrukturkan keragaman pendapat dan aspirasi anggota atau skateholders. Untuk itu
secara sederhana dipandu dengan pertanyaan tabel berikut yaitu (Baiquni, 1994, Freddy,
1999).

Tabel Eleman SWOT dan

Pertanyaan yang Dapat Membantu Pengisiannya

S (Strength)
Apa kekuatan utama organisasi ini
secara internal? (dari dulu sampai
sekarang)
O (Opportumity)
Apa kesempatan eksternal yang dapat
diraih organisasi ini? (mulai sekarang
sampai masa datang)
W (Weakness)
Apa kelemahan utama organisasi ini
secara internal? (dari dulu sampai
sekarang)
T(Threat)
Apa ancaman eksternal terhadap
organisasi ini? (mulai sekarang sampai
masa datang)

2.2 Tujuan dan Peran Analisis Lingkungan

Untuk menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan faktor-faktor yang berada di luar
maupun di dalam organisasi yang dapat mempengaruhi kemajuan organisasi dalam mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Berikut ini adalah contoh tujuan analisis lingkungan dari
beberapa perusahaan :
  Untuk menyediakan kemampuan dalam menggapai masalah-masalah kritis dalam
lingkungan bagi manajemen perusahan.
 Untuk menyelidiki kondisi masa depan dari lingkungan organisasi dan kemudian
mencoba masukkannya kedalam pengambilan keputusan organisasi.
 Untuk mengenali masalah-masalah mendesak yang signifikan bagi perusahaan, dan
memberikan prioritas terhadap masalah tersebut, serta mengembangkan sutau rencana
untuk menanganinya.

Secara khusus, peran atau fungsi analisis lingkungan bagi tiap perusahaan tentu saja
berbeda-beda. Namun secara umum jika kita mengacu kepada pendapat Certo dan Peter,
maka ada tiga peran utaman yang bisa ditemui sehari-hari, yaitu:

1. Policy-Oriented Role
Yaitu peran analisis yang berorientasi pada kepada kebijakan manajemen tingkat
atas dan bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan memberikan
informasi bagi manajemen tingkat atas tentang kecenderungan utama yang muncul
dalam lingkungan.
2. Integrated Strategic Planning Role
Peran ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan membuat
manajemen tingkat atas dan manajer divisi menyadari segala isu yang terjadi di
lingkungan perusahaan memiliki implikasi langsung pada proses perencanaan.
3. Function Oriented Role
Peran ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan menyediakan
infomasi lingkungan yang memberi perhatian pada efektivitas kinerja fungsi
organisasi tertentu.
Pelaksanaan analisis lingkungan strategis merupakan bagian dari komponen perencanaan
strategis dan merupakan suatu proses untuk selalu menempatkan organisasi pada posisi
strategis sehingga dalam perkembangannya akan selalu berada pada posisi yang
menguntungkan. Lingkup analisis lingkungan strategis meliputi:
 Analisis Lingkungan Eksternal
 Analisis Lingkungan Internal
2.3 Analisis Internal
Definisi yang populer mengidentifikasi lingkungan sebagai segala sesuatu yang berada di
luar batas organisasi. Secara garis besar sebuah perusahaan akan dipengaruhi oleh
lingkungan perusahaan dimana lingkungan tersebut dapat dibagi kedalam dua bagian besar,
yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Faktor internal mencakup kekuatan dan
kelemahan di dalam internal perusahaan itu sendiri. Penyusunan strategi perusahaan yang
tepat harus memperhatikan betul-betul apa kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya selain
memperhatikan faktor eksternal.
Lingkungan internal yaitu :
 Memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness)
 Mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti struktur
organisasi perusahaan, budaya perusahaan dan sumber daya.
Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan
kapabilitas yang dimilikinya.
Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami lingkungan
organisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap
perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu kritis
mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap perusahaan.
Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi
kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:
1) Relationships among the  functional areas of business
2) Management
3) Marketing
4) Finance/Acounting
5) Production/operation
6) Research and development
7) Computer information system
8) Human Resources
Disamping faktor-faktor di atas, faktor internal lainnya adalah budaya organisasi, yang
meliputi:
 1) Menjunjung nilai-nila luhur standar etka moral, ilmu pengetahuan, dan profesi.
2) Membantu pengembangan manusai secara optimal, baik dilingkungan pendidikan
maupun amsyarakat.
3) Mengembangkan ilmu secara bertangung jawab dan berkesinambngan serta
menjadikan budaya belajar (learning culture) da peningkatan mutu diri yang
berkesinambungan (continuous quality improvement) sebagai falsafah hidup.
4) Mengembangkan ilmu bagi kepentingan dan kesejahteraan umat manusia tanpa
membedakan agama dan suku bangsa.
5) Memperlakukan manusia sesuai dengan martabat dan harkatnya.
Analisa lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing perusahaan
berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor
internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya
dapat diperbaiki.
Analisa internal menurut Porter yang dikenal dengan rantai nilai yang memposisikan
perusahaan pada matriks strategi generik dan menemukan keunggulan bersaing perusahaan
melalui analisa kompetensi inti. Rantai nilai ini mensyaratkan bahwa untuk mencapai suatu
margin, perusahaan harus didukung oleh kegiatan utama dan penunjang.
Kegiatan utama merupakan aktivitas utama perusahaan, meliputi fungsi :
 Logistik Kedalam. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan penerimaan,
penyimpanan, informasi mengenani : Gudang, persediaan atau jadwal pengiriman.
 Operasi. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan transformasi input produksi
menjadi produk akhir, yang meliputi : permesinan, perakitan, pengetesan,
pengepakan, dan pemeliharaan mesin/peralatan.
 Logistik Keluar. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan pengumpulan,
penyimpanan, dan distribusi produk ke konsumen.
 Pemasaran dan Penjualan. Menyediakan fasilitas sehingga konsumen dapat
membeli produk, dan mencakup pula kegiatan seperti : periklanan, penjualan,
penentuan harga, jalur distribusi, dan promosi.
 Pelayanan. Menyediakan pelayanan untuk memelihara dalam hal ini nilai dari
produk yang mencakup : instalasi, pelatihan, penyediaan suku cadang, perbaikan
dan pemeliharaan.
 Fungsi  penunjang  merupakan  aktivitas pendukung perusahaan yang meliputi :
 Pengadaan Merupakan fungsi dari bagian pengadaan, yang mencakup semua
prosedur pembelian dengan pemasok, yang melibatkan antar perusahaan.
 Pengembangan Teknologi. Tidak hanya pengembangan teknologi dalam hal
mesin dan proses saja tetapi juga pengetahuan / keahlian, prosedur dan sistem.
 Manajemen Sumber Daya Manusia. Termasuk didalamnya semua aktivitas
perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan penilaian karyawan.
 Infrastruktur Perusahaan. Meliputi manajemen secara umum, perencanaan dan
keuangan, pengendalian kualitas, dan sistem informasi. Infrastruktur perusahaan
mendukung semua aktivitas rantai nilai, yang dapat membantu perusahaan dalam
mencapai keunggulan bersaing.
Analisis lingkungan internal dalam bingkai SWOT analisis merupakan uraian tentang
dimensi kekuatan (S) dan kelemahan (W). Berikut ini adalah contoh identifikasi kekuatan
dan kelemahan suatu unit analisis. Unit analisis yang dipakai sebagai contoh adalah unit
wilayah karena umumnya pendekatan analisis lingkungan strategis lebih banyak bersentuhan
dengan tatanan wilayah.
a) Kekuatan
1. Luasnya lahan pertanian
2. Letak strategis wilayah.
3. Tingginya potensi daerah.
4. Tersedianya prasarana dan sarana produksi perekonomian.
5. Banyaknya penduduk usia produktif yang berpendidikan.
6. Tingginya derajat kesehatan.
7. Tingginya budaya gotong royong dan solidaritas masyarakat.
8. Kemudahan akses media komunikasi dan informasi.
9. Banyaknya industri kecil dan menengah.
10. Banyaknya lembaga pendidikan, penelitian, kesehatan, dan sosial.
11. Adanya jaringan kerjasama antar daerah, LSM, dan perguruan tinggi.
b) Kelemahan
1. Rendahnya kualitas tenaga kerja.
2. Masih cukup banyaknya masyarakat miskin.
 3. Terbatasnya kemampuan sumber pendanaan/financial Pemerintah Daerah.
4. Belum adanya standar harga tanah.
5. Lemahnya pengelolaan kepariwisataan.
6. Kurangnya ketersediaan dan validitas data.
7. Masih lemahnya pengawasan terhadap pencemaran dan perusakan lingkungan.
8. Masih cukup rendahnya apresiasi khusus untuk pengembang teknologi.
9. Masih lemahnya pengelolaan potensi cagar budaya.
10. Belum efisiennya pengelolaan sumberdaya pendidikan dan kesehatan.
11. Masih rendahnya kualitas pelayanan.
12. Masih rendahnya kepedulian masyarakat terhadap lingkungan.
13. Masih kurangnta apresiasi terhadap seni budaya lokal.
14. Belum optimalnya mediasi antara lembaga riset dengan masyarakat dan industri
dalam penerapan, pengembangan, dan pemasaran Iptek.
15. Lemahnya pemasaran produk lokal.
16. Terbatasnya lapangan pekerjaan.
2.3.1 Elemen-elemen Analisis Internal
Analisis internal merupakan analisis untuk melihat diri sendiri, merefleksi secara
kritis apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan organisasi. Analisis internal memiliki
elemen-elemen untuk melihat secara kritis mengenai :
a. Potensi sumberdaya apa saja, berapa jumlahnya dan bagaimana mutu atau
kualitasnya. Suatu organisasi memiliki sumberdaya yang terbatas, apalagi
organisasi publik yang seringkali harus sharing sumberdaya atau menggunakan
sumberdaya secara bersama.
b. Kemampuan sumberdana organisasi publik pada umumnya terbatas atau kurang
bila dibandingkan dengan tugas yang diemban dan tuntutan yang harus dipenuhi.
Oleh karena itu analisis kemampuan finansial ini penting untuk dikaji apakah
organisasi ini juga bisa menggalang dana langsung dari pengguna atau semua
tergantung pada anggaran yang telah ditetapkan oleh APBD.
c. Manusia atau personalia organisasi menduduki peringkat yang paling penting
dalarn organisasi. Ada istilah 'man behind the gun' akan sangat menentukan
 keberhasilan menembak target dan memenuhi tujuan organisasi. Analisis ini tidak
mudah karena harus mengungkap kejujuran anggota untuk menilai diri sendiri
d. Citra atau image yang dimiliki organisasi merupakan modal untuk melanjutkan
atau memperbaharui sehingga kekuatan yang tersembunyi akan terpancar keluar.
Organisasi yang memiliki citra kuat perlu melakukan konsolidasi dan introspeksi
dengan perkembangan dan perubahan lingkungan eksternal.
2.3.2 Langkah-langkah Analisis Internal
1. Langkah 1: Identifikasi faktor-faktor Strategik Intern
Apa saja faktor-faktor strategik itu, dimana dan dari mana berasal, mana yang
perlu dievaluasi secara teliti, karena merupakan kekuatan dan kelemahan dan sebagai
landasan bagi strategi. Faktor-faktor kekuatan dan kelemahan potensial itu menurut
Robinson (1997:238-230), mencakup:
 Pemasaran
 Keuangan dan Akunting
 Produksi, Operasi dan Teknik
 Personalia
 Manajemen Mutu
 Sistem Informasi
 Organisasi dan Manajemen Umum
 Layanan
 Pengembangan Teknologi
 Manajemen Sumberdaya Manusia
 Logistik kedalam
2. Langkah 2-3 : Evaluasi Faktor-faktor Strategik Intern
 Membandingkan kinerja dengan masa lalu
 Perubahan dalam tahap-tahap evolusi organisaisi/perusahaan
 Perbandingan dengan pesaing
 Perbandingan dengan fakgtor-faktor kunci sukses dalam industri
2.4 Analisis Eksternal
 Lingkungan eksternal meliputi variabel-variabel di luar organisasi yang dapat berupa
tekanan umum dan tren di dalam lingkungan societal ataupun faktor-faktor spesifik yang
beroperasi di dalam lingkungan kerja (industri) organisasi. Variabel-variabel eksternal ini
terbagi menjadi dua jenis, yaitu ancaman dan peluang, yang mana memerlukan pengendalian
jangka panjang dari manajemen puncak organisasi.
Analisis lingkungan eksternal mencangkup pemahaman berbagai faktor di luar
perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis / bahkan ancaman bagi
perusahaan. Di dalam analisis lingkungan eksternal berupaya memilah permasalahan global
yang dihadapi perusahaan dalam bentuk, fungsi dan keterkaitan antar bagian. Bagi
pengembangan strategic, analisis ini di butuhkan tidak hanya terbatas pada rincian analisis
kesempatan dan ancaman saja tetapi juga untuk menentukan dari mana dan untuk apa hasil
analisis itu di pergunakan . Oleh karena itu manajer puncak membutuhkan diagnosis lebih
lanjut atas hasil analisis lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal dikelompokkan menjadi
2, yaitu :
1. Lingkungan Umum (General Environment)
Adalah suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organissasi yang menyususn
faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas. Lingkungan ini hanya memeiliki
sedikit implikasi langsing bagi pengaturan suatu organisasi. Faktor-faktor tersebut
diantaranya adalah :
a. Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian dimana
perusahaan berada. Setiap perusahaan harus mempertimbangkan trend
ekonomi pada segmen yang mempengaruhi industrinya karena pola konsumen
dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar. Faktor
ekonomi yang harus dipantau oleh manajer adalah kecenderungan konsumsi,
tingkat pendapatan bersih, ketersediaan kredit, tingkat inflasi serta trend
pertumbuhan produk nasional bruto.
Akan banyak berpengaruh terhadap penentuan jumlah permintaan produk
dan besarnya biaya yang di keluarkan untuk menghasilkan produk perusahaan.
Kondisi perusahaan, pengaruh iklim dan lingkungan sosial dapat membantu /
memperlambat pencapaian tujuan perusahaan. Kondisi perekonomian :
 Tingkat kejelian mengamati kondisi perekonomian saat ini dan keakurasian
dlm pemperkirakan akan sangat berpengaruh terhadap tingkat keuntungan dan
kesuksesan perancangan strategi perusahaan.
b. Sosial
Faktor sosial yang mempengaruhi perusahaan meliputi kepercayaan, nilai,
sikap, opini, dan gaya hidup masyarakat yang berkembang dari kondisi
budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnis. Ketika sikap sosial
berubah, permintaan akan berbagai jenis pakaian, hiburan, makanan dan
bukupun berubah. Kekuatan sosial bersifat dinamis, salah satu perubahan
sosial adalah masuknya sejumlah besar wanita kepasar tenaga kerja
c. Politik dan Hukum
Arah dan stabilitas dari faktor politik dan hukum merupakan pertimbangan
utama bagi manajer dalam merumuskan struktur perusahaan. Faktor politik
menentukan parameter hukum dan aturan dimana perusahaan harus
beroperasi. Faktor politik yang berpengaruh kepada perusahaan berupa
keputusan perdagangan, undang-undang anti monopoli, pengenaan pajak,
penentuan upah minimum, kebijakan polusi, penetapan harga, dan tindakan
lain yang bertujuan untuk melindungi karyawan, konsumen, masyarakat, dan
lingkungan.
d. Teknologi
Suatu perusahaan harus menyadari perubahan teknologi yang mungkin
mempengaruhi bisnisnya. Kemajuan teknologi dapat menciptakan produk
baru, perkembangan produk, serta membuat barang/jasa menjadi cepat usang.
Segmen teknologi meliputi Institusi-institusi dan aktivitas-aktivitas yang
terlibat dalam menciptakan pengetahuan baru dan menerjemahkan
pengetahuan itu ke output, produk, proses, dan materi-materi baru. Dengan
adanya perubahan teknologi yang begitu cepat, menjadi penting sekali bagi
perusahaan untuk mempelajari segmen teknologi dengan cepat dan
menyeluruh. Pentingnya usaha-usaha itu ditunjukkan dengan penemuan
bahwa perusahaan yang lebih awal mengadopsi teknologi baru sering kali
mencapai pangsa pasar yang lebih tinggi dan menghasilkan laba yang lebih
 tinggi pula. Jadi, para eksekutif harus mengverifikasi bahwa perusahaan
mereka secara kontinu memindai lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi
pengganti potensial dari teknologi yang saat ini sedang digunakan, juga
melihat sejauh mana perusahaan dapat mengambil manfaat dari teknologi-
teknologi baru tersebut.
e. Demografi
Faktor demografi yang penting diperhatikan adalah ukuran populasi,
sruktur usia, distribusi geografis, bauran etnis, dan distribusi pendapatan.
Dalam menganalisis faktor demografi ini perusahaan harus menganalisis
dengan basis global, bukan hanya dengan basis domestik.
f. Ekologi
Faktor ekologi merupakan hubungan timbal balik antara perusahaan
dengan makhluk hidup, udara, tanah dan air yang mendukungnya. Sebagai
contoh, aktivis lingkungan menuntut transportasi yang berwawasan
lingkungan dengan mengoperasikan kereta api dan mengurangi truk besar di
jalan raya. Regulasi Euro1, 2, dan 3 berdampak terhadap pembatasan polusi
emisi dan suara, sehingga membutuhkan desain ulang terhadap mesin dan
suku cadang.
g. Global
Meliputi pasar global baru yang relevan, pasar global yang sedang
berubah, peristiwa-peristiwa politik yang penting, dan karakteristik kultural
dan institusional yang menentukan pasar global.
h. Pemerintah
Peran pemerintah dalam mekanisme penyampaian produk dari produsen
ke konsumen sangat besar. Campur tangan pemerintah tidak dapat dihindari
pada setiap tahap dalam rangkaian kegiatan produksi. Alat kendali pemerintah
melalui berbagai paket kebijakan fiskal dan moneter ternyata cukup efektif
untuk mempengaruhi dinamika bisnis. Pemerintah juga mempunyai otoritas
dalam hal peraturan atau tata niaga berbagai komoditas termasuk didalamnya
komposisi penggunaan tenaa kerja dan pengendalian supply produk. Peran
 pemerintah sangat dominan dalam penciptaan kesempatan dan ancaman
terhadap kelangsungan bisnis.
2. Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang
menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki iplikasi yang relatif
lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan. Analisis
lingkungan industri jauh lebih penting dan lebih menentukan aturan persaingan di
bandingkan dengan analisis lingkungan umum, karena kekuatan lingkungan umum
dalam mempengaruhi persaingan sifatnya sangat relatif. Artinya, jika terjadi
perubahan dalam lingkungan umum-faktor ekonomi, sosial, politik dan hukum,
tekhnologi dan demografi yang terkena pengaruh akibat perubahan tersebut bukan
hanya sebuah perusahaan melainkan semua perusahaan yang ada dalam suatu
industri. Dengan demikian jika terjadi perubahan pada tingkatan lingkungan umum
kunci keberhasilan terletak pada kemampuan yang berjalan dari masing-masing
perusahaan untuk menanggulangi implikasi dari perubahan tersebut. Berikut adalah
komponen dari faktor eksternal dalam manajemen strategi:
a. Pelanggan
Pelanggan adalah komponen utama dari setiap perusahaan. Tanpa adanya
pelanggan menjalankan bisnis akan menjadi sekedar isyarat kosong. Tugas
yang paling penting dari setiap perusahaan adalah untuk mempertahankan
pelanggan. Tujuan utama lain dari setiap organisasi bisnis adalah kepuasan
pelanggan. Tanpa adanya kepuasan pelanggan, bisnis tidak dapat tumbuh dan
sejahtera
b. Pemasok
Memilih distributor sebuah produk yang lebih menguntungkan serta
hambatan lainnya yaitu ketika harus membayar biaya yang harus dikeluarkan
pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok
lainnya.
c. Pesaing Internasional
Pesaing sangat mempengaruhi kebijakan bisnis dan strategi yang
dilakukan. Dalam setiap launching produk, sebuah perusahaan haruslah
 memperhatikan perusahaan lain. Tanpa adanya persaingan, pasar bisa menjadi
monopoli, sehingga persaingan di pasar menjadi tidak sempurna.
2.4.1 Elemen-elemen Analisis Eksternal
Analisis ekternal melihat peluang dan ancaman sebagai sesuatu } ing datangnya dari
luar organisasi yang mesti disambut dengan larigkah strategis yang tepat dan cepat.
Analisis eksternal memiliki elemen-elemen :
1) Lingkungan eksternal yang di singkat PERT yaitu: Politik, Ekonomi. Sosial,
Teknologi, yang merupakan faktor makro dan trend makro yang tak hanya
mengenai organisasi, tetapi juga berlaku atau mempengaruhi tiap orang.
2) Lingkungan politik dapat dibaca misalnya perubahan menuju desentralisasi
sebagai peluang daerah untuk mengembangkan diri dan berperan lebih aktif bagi
perbaikan pembangunan daerah yang berkeadilan dan memenuhi kesejahteraan
rakyatnya dan berlangsung secara berkelanjutan. Ancaman juga bisa datang dari
kondisi politik dan keamanan yang tidak stabil, terutama daerah konflik atau
daerah perbatasan yang terkena dampak dengan kehadiran pengungsi dan adanya
gangguan kerawanan sosial.
3) Globalisasi ekonomi dapat bermata dua, bisa menjadi peluang dan ancaman.
Peluang bila dikaitkan dengan kemampuan organisasi untuk melakukan
perdagangan internasional maupun regional dalam kerangka fair trade. Namun
demikian akan menjadi ancaman dengan masuknya barang impor dari negara
tetangga yang lebih murah seperti dari Cina, Hongkong dan Malaysia yang
mempengaruhi keberadaan produk yang serupa di produksi oleh masyarakat.
4) Munculnya generasi baru bisa merombak berbagai tatanan sosial. Generasi baru
memiliki gaya dan selera yang dimanjakan dengan konsumerisme dan hedonisme.
Bila dilihat dari prospek yang positif dapat memberikan harapan bahwa tatanan
sosial yang berubah ini menuju pada demokrasi dengan peluang partisipasi yang
lebih besar.
5) Perkembangan teknologi yang teramat pesat dapat mempengaruhi konstelasi
lingkungan eksternal dari suatu organisasi. Perkembangan teknologi digital telah
membawa pada kecepatan berkomunikasi dan tampilan data yang lebih
 meyakinkan, namun disisi lain terdapat kerawanan bila terjadi gangguan misalnya
serangan virus komputer.
6) Lingkungan tugas termasuk faktor trend yang berkait langsung dengan misi
organisasi yaitu: kompetisi, produk baru dan proses, perubahan kekuatan dan
kebutuhan stakeholder..
2.4.2 Langkah-langkah Analisis Eksternal
Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang berkembang semakin
keras, kompleks, dan membuat penafsiran semakin sulit. Untuk menangani data-data
lingkungan yang tidak lengkap dan sering kali ambigu dan untuk meningkatkan
pemahaman mereka akan lingkungan umum, perusahaan melibatkan diri dalam suatu
proses yang disebut sebagai analisis lingkungan eksternal. Proses tersebut yang harus
dilakukan secara kontinu terdiri dari empat aktivitas:
1. Pemindaian (Scanning)
Pemindaian merupakan studi terhadap semua segmen dalam lingkungan umum.
Melalui pemindaian, perusahaan mengidentifikasi tanda-tanda awal dari perubahan
potensi dalam lingkungan umum dan mendeteksi perubahan-perubahan yang sedang
terjadi. Ketika pemindaian, seringkali perusahaan menghadapi data dan informasi
yang ambigu, tidak lengkap, dan tidak ada kaitannya. Pemindaian lingkungan
merupakan hal penting dan menentukan bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing
dalam lingkungan yang tidak stabil. Selain itu, aktivitas pemindaian harus disatukan
dengan konteks organisasi. Suatu sistem pemindaian dirancang untuk lingkungan
yang tidak stabil tidak akan cocok bagi perusahaan yang berada dalam lingkungan
stabil.
2. Pengawasan (Monitoring)
Ketika analis pengawasan (monitoring) mengamati perubahan-perubahan lingkungan
untuk melihat apakah suatu trend yang penting sudah berkembang di antara hal-hal
yang diamati dalam pemindaian. Kritikal bagi pengawasan yang berhasil adalah
kemampuan untuk mendeteksi makna dalam peristiwa-peristiwa lingkungan yang
berbeda.
3. Peramalan (Forecasting)
 Pemindaian dan pengawasan berkaitan dengan peristiwa-peristiwa dalam lingkungan
umum pada suatu waktu. Pada peramalan (forecasting), analis mengembangkan
proyek-proyek yang layak tentang apa yang mungkin terjadi, dan seberapa cepat
perubahan-perubahan dan trend-trend itu dideteksi melalui pemindaian dan
pengawasan.
4. Penilaian (Assesing)
Tujuan penilaian (assesing) adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efek-
efek darii perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap manajemen
strategis suatu perusahaan. Melalui pemindaian, pengawasan, dan oeramalan,
serorang analis dapat memahami lingkungan umum. Selangkah lebih maju, tujuan
penilaian adalah untuk menspesifikasi implikasi pemahaman tersebut pada organisasi.
Tanpa penilaian, perusahaan dibiarkan dengan data-data yang menarik, tapi tidak
diketahui relenvansi kompetitifnya
2.5 Penerapan di Rumah Sakit
Analisis eksternal dan internal dapat dilakukan pada jenjang rumah sakit secara
keseluruhan maupun pada unit-unit pelayanan. Bagi rumah sakit yang besar dan
mempunyai banyak unit pelayanan, analisis eksternal dan internal sebaiknya dilakukan
pula pada tingkat unit pelayanan.
1. Analisis Eksternal di Rumah Sakit
Arti lingkungan luar tidak hanya fisik tetapi nonfisik sehingga mungkin lebih
tepat disebut sebagai lingkungan usaha rumah sakit. Penelitian oleh Trisnantoro,
Zebua, dan Gosong (1999) pada dua rumah sakit Kristen di dua tempat yang berbeda
lingkungan usaha menunjukkan perbedaan sistem manajemen. Perbedaan yang terjadi
sangat besar. RS Bethesda Yogyakarta menunjukkan sistem manajemen rumah sakit
yang mengarah ke lembaga modern, sementara itu RS di Rante Pao, Tanah Toraja,
Sulawesi Selatan masih menunjukkan sistem manajemen rumah sakit pada abad XIX.
Perubahan sistem manajemen ini berasal dari pengaruh lingkungan luar.
Secara fisik dan harfiah berbagai rumah sakit di jantung kota mengalami tekanan
lingkungan yang sangat kuat akibat kemacetan lalu-lintas dan perkembangan
permukiman penduduk ke pinggiran kota. Peta rumah sakit di Daerah Khusus Ibukota
Jakarta menunjukkan perubahan menarik akibat perubahan lingkungan. Rumah sakit-
rumah sakit keagamaan yang berasal dari zaman Belanda yang berada di daerah
Menteng, Jakarta Pusat (pemukiman elite masa Belanda) menghadapi masalah
kemacetan lalu lintas dan polusi. Pada masa lalu daerah Menteng merupakan
permukiman sehingga terdapat peluang bagi berjalannya sebuah rumah sakit bagi
kalangan atas. Akan tetapi, kemacetan lalu-lintas dan polusi udara di kawasan
tersebut menjadikan ancaman bagi berlangsungnya pelayanan rumah sakit secara
efektif. Sementara itu, berbagai rumah sakit swasta baru, termasuk yang berbentuk
perseroan terbatas (for profit) mengembangkan usaha di daerah pemukiman seperti,
Pondok Indah, Cinere, Bekasi, Karawaci.
Di Daerah Istimewa Yogyakarta terjadi perubahan serupa. Kemacetan lalu lintas,
polusi udara, serta polusi suara menjadi ancaman bagi RS PKU Muhammadiyah, RS
Bethesda, dan RS Panti Rapih. Perubahan lingkungan bukan hanya pengaruh
lingkungan fisik tetapi juga perubahan oleh beberapa hal seperti peningkatan harapan
dan tuntutan masyarakat akan pelayanan rumah sakit, adanya UU Perlindungan
Konsumen, adanya UU Praktik Kedokteran, globalisasi sumber daya manusia,
perubahan kebijakan Menteri Kesehatan mengenai pembiayaan bagi keluarga miskin
hingga perbaikan sarana transportasi.
Dua model dalam memahami perubahan lingkungan akan dibahas dalam analisis
eksternal. Manfaat mengguna-kan model pemikiran yaitu agar tidak satupun faktor
yang terlewat dalam melakukan analisis eksternal. Model 1 berdasarkan pada konsep
sistem kesehatan, sedangkan Model 2 menggunakan analisis industri dari Michael
Porter. Model-model analisis lingkungan ini dapat dipergunakan sebagai alternatif
metode penggalian sumber informasi untuk melakukan penarikan kesimpulan
mengenai ancaman dan peluang. Pemilihan model tersebut tergantung dari situasi
rumah sakit setempat. Sebagai contoh, rumah sakit di daerah yang kompetitif, analisis
Model Porter merupakan model yang tepat dipakai. Apapun model yang dipakai
untuk melakukan analisis eksternal, pada intinya diharapkan ada kesimpulan berupa
peluang dan ancaman. Kesimpulan ini akan menjadi bahan untuk analisis Strength,
Weakness, Opportunity, and Threats (SWOT) dan penyusunan strategi rumah sakit.
Proses analisis ini digambarkan oleh Duncan (1997) terdiri atas empat langkah
yaitu scanning, monitoring, forecasting, dan assessing the organization implication.
 Langkah pertama scanning dilakukan dengan kegiatan mengamati informasi
mengenai lingkungan luar. Informasi ini kemudian diorganisir menjadi kategori-
kategori sesuai model yang dipilih. Jadi, sebelum melakukan scanning perlu dipilih
model dulu misalnya menggunakan model Porter atau model lainnya. Dalam langkah
scanning ini pada tiap-tiap kategori dilakukan identifikasi isu-isu penting.
Langkah kedua, melakukan tindakan yang disebut monitoring.
Tahap monitoring dilakukan kegiatan mengumpulkan data sesuai hal-hal yang
ditemukan pada setiap kategori. Data yang diperoleh kemudian disusun dalam bentuk
informasi sehingga dapat dilakukan analisis trend terhadap data yang ada, termasuk
perkembangan, dilema-dilema, dan kemungkinan terjadinya suatu peristiwa. Tahap
monitoring ini juga dilakukan penilaian terhadap laju perubahan isu yang diamati.
Langkah ketiga adalah forecasting yaitu memperkirakan masa depan setiap
kategori. Apabila isu tersebut dapat dikuantifikasi dalam angka maka perlu dilakukan
proyeksi secara timer series. Hal ini dapat dilakukan dengan menggunakan
perhitungan komputer. Apabila data bersifat kualitatif, maka dapat dilakukan analisis
kecenderungan atau melakukan penetapan berbagai skenario.
Langkah keempat, assessing the organisation implication, adalah melakukan
penilaian yang berupa evaluasi terhadap makna proyeksi isu untuk rumah sakit.
Langkah ini merumuskan apakah isu-isu dalam kategori merupakan peluang ataukah
merupakan hambatan/ancaman berjalannya misi dan tercapainya visi.
Dengan demikian, hasil akhir proses analisis eksternal adalah kesimpulan
mengenai peluang dan ancaman. Mengingat informasi sebagian besar mencakup
berbagai faktor dan saling terkait, maka mustahil mendapat program komputer untuk
penilaian akhir. Oleh karena itu, ketrampilan analisis eksternal harus dikuasai oleh
seorang pemimpin ataupun tim perencana rumah sakit. Dalam proses analisis ini
diperlukan ketrampilan menetapkan keputusan yang mengandung unsur persepsi,
intuisi, subyektifitas, ataupun spekulasi-spekulasi.
2. Analisis Internal di Rumah Sakit
Analisis internal bertujuan menilai kekuatan dan kelemahan rumah sakit. Analisis
internal rumah sakit dapat dilakukan dengan berbagai model. Kali ini akan
dicontohkan dengan menggunakan model faktor-faktor kunci internal rumah sakit.
Dalam menilai keadaan internal untuk menghasilkan analisis berupa kekuatan dan
kelemahan, dapat dilakukan dengan mengamati kultur organisasi dan berbagai
subsistem seperti subsistem klinik, subsistem keuangan, subsistem manajemen
umum, subsistem administrasi, subsistem pemasaran, subsistem fasilitas fisik,
subsistem informasi. Pada tiap pengamatan akan dilakukan perumusan kekuatan
maupun kelemahan.
Proses pembentukan profil rumah sakit menggunakan beberapa langkah. Proses
ini berguna dalam melakukan analisis internal. Pada langkah 1, dilakukan identifikasi
berbagai aspek kunci internal rumah sakit seperti yang terdapat pada gambaran di
atas. Langkah kedua, melakukan evaluasi terhadap status rumah sakit dengan cara
membandingkan kondisi rumah sakit saat ini dengan kondisi tahun sebelumnya.
Sudahkah kita melakukan peningkatan? Apakah kita melakukan hal-hal pokok lebih
baik dibanding tahun lalu? Apakah kondisi faktor strategi internal menggambarkan
situasi yang membaik atau sebaliknya?
Pada langkah ketiga, dilakukan perbandingan terhadap standar yang ada, dan
kunci sukses sebuah usaha. Langkah keempat, merupakan langkah yang penting
tetapi relatif sulit dilakukan. Dalam langkah ini, analis mencari perbandingan antara
keadaan faktor internal dengan faktor serupa di rumah sakit lain.Perbandingan ini
nantinya akan menggambarkan kekuatan atau kelemahan yang potensial.
Perbandingan dapat dilakukan dengan dua perspektif dalam langkah ini yaitu (1)
kemampuan kompetitor utama, (2) kunci sukses pelayanan. Langkah keempat,
merumuskan hasil identifikasi faktor internal, yaitu :
 Rumah sakit berada pada tingkat kompetisi yang menguntungkan,
 Rumah sakit memenuhi persyaratan dasar kompetisi,
 Rumah sakit mempunyai berbagai kerawanan akibat faktor kelemahan
rumah sakit.
Langkah ini akan menghasilkan profil rumah sakit berupa kekuatan dan
kelemahan internal. Menentukan perumusan hasil merupakan hal yang sulit karena
membutuhkan kejujuran terhadap diri sendiri dan kemungkinan hal ini mengundang
konflik internal. Oleh karena itu, peranan konsultan sering dibutuhkan dalam hal
mengurangi kesulitan dan meningkatkan obyektivitas dalam penilaian. Di samping
 itu, konsultan yang baik dapat membandingkan keadan internal dengan standar yang
berlaku.

3. Isu-isu Pengembangan
Setelah melakukan analisis SWOT timbul berbagai cara melakukan diagnosis
permasalahan untuk menjadi dasar penentuan strategi. Cara-cara tersebut misalnya,
(1) analisis port folio dengan menggunakan BCG matriks, (2) GE matriks, hingga
pada (3) penetapan isu-isu pengembangan secara kualitatif. BCG dan GE matriks
berasal dari sektor industri yang membutuhkan data kuantitatif yang akurat. Bagi
rumah sakit yang belum mempunyai data industri yang akurat dan lengkap,
penggunaan metode kualitatif lebih dianjurkan sebagai alat bantu untuk penetapan
strategi. Kerangka berpikir metode kualitatif dapat dilihat pada gambar dibawah ini.
Memanfaat
Kekuatan kan kuatan

Kelemahan Mengatasi
kelemahan

Isu-isu Strategi
yang
Pengembangan ditetapkan
Manfaatkan
Peluang peluang

Ancaman Menahan
ancaman

GAMBAR 3.8.
KERANGKA BERPIKIR METODE KUALITATIF

Pada intinya penulisan isu-isu pengembangan bertujuan untuk menilai apakah

sebuah rumah sakit layak untuk berkembang atau tidak. Isu-isu pengembangan
berusaha untuk menganalisis lingkungan eksternal dan internal rumah sakit secara
bersama. Sebagai contoh:
 Rumah sakit mempunyai peluang untuk mengembangan pelayanan home care,
akan tetapi belum ada fasilitas dan sumber daya manusia untuk
menjalankannya.
 Rumah sakit mempunyai peluang untuk mendapatkan donor kemanusiaan dari
luar negeri untuk mendukung misi sosial, akan tetapi tidak ada staf yang
mampu menyusun proposal seperti yang diharapkan oleh pihak luar negeri.
 Rumah sakit dapat menuliskan berbagai isu pengembangan. Analisis ini
menjadi dasar untuk menetapkan strategi. Dapat diduga apabila banyak
analisis yang negative maka kemungkinan tipis bagi rumah sakit untuk
tumbuh dan berkembang.
 DAFTAR PUSTAKA

Amir, M. Taufiq, Manajemen Strategik : Konsep dan Aplikasi, Jakarta: Raja Grafindo Persada,
2011.

Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA.2000. Manajemen Strategik. Jakarta: Bumi aksara.

Kusumadmo, E. 2013, Manajemen Strategik-Pengetahuan. Yogyakarta: Cahaya Atma Pustaka.

Hubeis, Musa, dan Mukhamad Najib. 2014. Manajemen Strategik. Jakarta : PT Elex Media
Komputindo Kompas Gramedia.

Salusu, J. 2015. Pengambilan Keputusan Stratejik. Jakarta: GRASINDO.

Makalah manajemen strategik dalam analisis lingkungan strategik oleh badan kepegawaian
daerah dan pendidikan pelatihan provinsi nusa tenggara barat mataram 2014

Jurnal Identifikasi Lingkungan Internal Dan Eksternal Dalam Strategi Pengembangan Usaha
Pada Sentra Industri Kaos Suci Kota Bandung (Studi Kasus Pada Diaz Production, Hendartono
Outfit, Dan Mudji). Vol.3, No.2 Agustus 2016 oleh Dwiokta Wirahady Dhamarani, Dr. Astri
Ghina