KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur kami panjatkan ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa,
karena berkat limpahan Rahmat dan Karunia-nya sehingga kami dapat
menyusun makalah ini dengan baik dan tepat pada waktunya. Dalam
makalah ini kami membahas “Analisis Lingkungan Eksternal”.
Dalam makalah ini berisi tentang definisi analisis lingkungan
eksternal, tujuan lingkungan eksternal,analisis lingkungan eksternal, faktor-
faktor lingkungan eksternal, analisis lingkungan industry dan studi kasus.
Kami menyadari bahwa masih banyak kekurangan yang mendasar
pada makalah ini. Oleh karena itu kritik dan saran dari pembaca sangat kami
harapkan untuk penyempurnaan makalah selanjutnya.
Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi kita
sekalian.

Bandung, 1 Oktober 2017

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
1.1 LatarBelakang………………..……………………………………………...1
1.2 Rumusan Masalah…...………………………………………………………2
1.3 Tujuan Makalah…….……………………………………………………….2
BAB II KAJIAN TEORI
2.1 Analisis Lingkungan Strategik………..………………………………...3
2.2 Definisi Analisis Lingkungan Eksternal………………………………...5
2.3 Tujuan Analisis Lingkungan…………………………………………….6
2.4 Analisis Lingkungan Eksternal……………………………………….....7
2.5 Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal…………………………………..10
a. Lingkungan umum (General environment).……………………………….10
b. Lingkungan Industri (industry environment)....……………………………10
2.6 Analisis Lingkungan Industry………………………………………….14
BAB III PEMBAHASAN
3.1 Analisis Lingkungan Eksternal…..…………………………………….22
3.2 Studi Kasus ………………….…..…………………………………….24
BAB IV PENUTUP
4.1 Kesimpulan…………………………………………………………….33
4.2 Saran…………………………………………………………………...34
DAFTAR PUSTAKA
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Organisasi hidup dalam suatu sistem yang selalu saling berhubungan dan
mempengaruhi. Sehingga untuk mempertahankan eksistensinya tersebut,
organisasi perlu mengenali dan menguasai berbagai informasi lingkungan
strategiknya. Untuk mendapatkan strategi yang tepat dan valid, penyusunan
rencana strategic sebagai bentuk action plan organisasi perlu didasarkan
pada suatu analisis lingkungan strategic.
Tujuan kegiatan analisis lingkungan adalah untuk mengenali kekuatan
dan kelemahan internal organisasi dan memahami peluang dan tantangan
eksternal organisasi, sehingga organisasi dapat mengantisipasi perubahan-
perubahan dimasa yang akan datang.
Analisis Lingkungan eksternal seringkali bersifat menantang dan
kompleks. Karena efeknya terhadap kinerja, perusahaan harus
mengembangkan kemampuan yang di butuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal. Lingkungan
eksternal bisa dikatakan sebagai komponen-komponen atau variable
lingkungan yang berada atau berasal dari luar organisasi atau perusahaan.
Komponen tersebut cenderung berada di luar jangkauan organisasi, artinya
organisasi atau perusahaan tidak bisa melakukan intervensi terhadap
komponen-komponen tersebut. Komponen itu lebih cenderung diperlakukan
sebagai sesuatu yang diberikan atau sesuatu yang mau tidak mau harus
diterima, tinggal bagaimana organisasi berkompromi atau menyiasati
komponen-komponen tersebut.
Lingkungan eksternal memiliki dua bagian utama yang pertama
lingkungan umum (elemen dalam masyarakat luas yang mempengaruhi
industry dan perusahaan-perusahaan di dalamnya) dan lingkungan industry
(faktor-faktor ancaman masuknya peserta, pemasok, pembeli, produk
pengganti, dan intensitas persaingan yang mempengaruhi perusahaan dan
tindakan serta tanggapan bersaing). Melengkapi pengertian perusahaan akan
lingkungan eksternal adalah analisis pesaing. Analisis lingkungan sering
 kali harus mengasumsikan lingkungan bisnis yang tidak terbagi atas Negara
atau batas. Analisis lingkungan eksternal mencangkup empat langkah yang
pertama scanning, monitoring, forecasting dan assessing. Analisis
lingkungan ini akan menghasilkan identifikasi peluang dan ancaman.
Lingkungan umum mencangkup lima segmen yaitu demografi,
ekonomi, politik atau hukum, social, budaya dan teknologi. Masing-masing
bertujuan untuk mengidentifikasi dan mempelajari relevansi strategis dari
perubahan dan kecendurungan yang ada. Kecendurungan kearah globalisasi
membuat hal ini menjadi kompleks dan batasanya lebih luas. Apabila
dibandingkan dengan lingkungan umum, lingkungan industry memiliki efek
yang lebih langsung pada usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategis.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apakah perbedaan antara lingkungan umum dengan lingkungan industry ?
2. Apa yang dimaksud dengan proses analisis lingkungan ?
3. Apa yang dimaksud dengan lima segmen dalam lingkungan umum ?
4. Bagaimana sebuah perusahaan menerapkan kode etik dalam mempelajari
lingkungan eskternal ?
5. Bagaimana peran pemasok dalam perusahaan industry ?

1.3 Tujuan Makalah

Dengan dibuatnya makalah ini untuk menginformasikan bagaimana
analisis lingkungan industry ekternal dalam bersaing antara perusahaan-
perusahaan yang semangkin hari munculnya perusahaan yang industry yang
lebih berkualitas tinggi.
 BAB II
KAJIAN TEORI

2.1 Analisis Lingkungan Strategik

Berbagai Informasi tentang masalah-masalah dalam lingkungan internal
dan eksternal dari analisis lingkungan strategic diproses dengan cara
pembobotan dan dirating menjadi suatu kesimpulan analisis. Kegiatan inilah
yang disebut sebagai Analisis Lingkungan Internal (PLI) dan Analisis
Lingkungan Eksternal (PLE).
Bryson (dalam LAN-RI, 2004:95-96) menyebutkan langkah utama dalam
analisis lingkungan strategic yaitu:
a. Mengidentifikasi Sumber-sumber untuk melakukan Scanning
Langkah awal dalam analisis lingkungan adalah melakukan identifikasi
berbagai sumber untuk melakukan analisis lingkungan strategic. Sumber-
sumber ini pada dasarnya dibagi menjadi tiga level, yaitu Task
Environment, Industry/Organization Environment, serta Macro
Environment. Lebih lanjut disebutkan bahwa Task environment adalah
sumber yang berkaitan dengan tugas-tugas (tugas pokok dan fungsi).
Misalnya individu dalam organisasi, unit organisasi, kapasitas organisasi,
serta struktur organisasi. Industry/organization environment berkaitan
dengan berbagai organisasi lain yang memiliki keterkaitan satu dengan
lainnya, baik organisasi public maupun privat. Macro environment
merupakan lvel yang paling luas. Level ini meliputi sector social, politik,
ekonomi serta IPTEK, yang dapat memberikan pengaruh terhadap
organisasi baik secara lagsung maupun tidak langsung.
Dengan mengetahui keberadaan sumber-sumber tersebut akan
mempermudah langkah selanjutnya dari telaah lingkungan strategic yaitu
scanning terhadap lingkungan internal dan eksternal.
b. Melakukan Scanning terhadap Lingkungan Internal dan Eksternal
Sebelum suatu organisasi membuat rencana hari depan, organisasi itu
harus menentukan dimana ia sekarang berada. Mekanisme yang digunakan
untuk mengukur kondisi di dalam dan di luar organisasi, dilakukan dengan
 jalan menjawab “dimana kita sekarang berada” hal itu merupakan penilaian
internal dan eksternal organisasi. Inilah inti dari kegiatan scanning terhadap
lingkungan internal dan eksternal. Penilaian internal dan eksternal adalah
suatu analisis dan identifikasi tentang kondisi internal dan eksternal, serta
faktor yang mempengaruhi organisasi.
Hasil dari kegiatan ini adalah identifikasi berbagai kekuatan dan
kelemahan organisasi yang merupakan hasil dari scanning lingkungan
internal; dan dari lingkungan eksternal akan diperoleh identifikasi peluang
dan tantangan yang dihadapi organisasi.
c. Melakukan Analisis untuk menilai hasil Scanning
Tahap ketiga dari kegiatan analisis lingkungan strategic adalah
melakukan analisis terhadap hasil scanning. Hasil dari kegiatan tahap ini
adalah penilaian terhadap hasil scanning. Penilaian biasanya difokuskan
pada sisi input yang dibutuhkan dan output yang dikeluarkan oleh instansi.
Pada sisi input umumnya berupa antara lain: anggaran yang dipergunakan
oleh instansi, jumlah pegawai, dan aspek lain. Sedangkan pada sisi output,
umumnya berapa jumlah (dan jenis) produk atau jasa (barang atau
pelayanan) yang dihasilkan instansi (organisasi), jumlah pelanggan (yang
harus dilayani), dan lainnya. Sementara dari lingkungan eskternal dapat
dilakukan penentuan berbagai kejadian di luar instansi yang dpaat
memberikan pengaruh terhadap organisasi/instansi. Secara umum, kejadian-
kejadian tersebut dapat digolongkan kedalam kejadian yang berkaitan
dengan aspek-aspek ekonomi, politik, social, perkembangan teknologi,
kebijakan pemerintah dan persaingan (LAN-RI-2004:96-97).
d. Merumuskan Hasil Scanning untuk Keperluan Penentuan Action Plan
Di dalam kegiatan penyusunan analisis lingkungan internal dan analisis
lingkungan eksternal serta Kesimpulan analisis Faktor Internal dan
Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal harus berpedoman pada visi , misi
dan nilai-nilai yang telah disepakati sebelumnya dan berlaku di lingkungan
organisasi yang bersangkutan. Kesesuaian antara hasil scanning dengan visi,
misi dan nilai dalam organisasi merupakan dasar dalam perbuatan action
plan sehingga action plan yang dibuat sesuai dengan keberadaan organisasi.
2.2 Definisi Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan adalah suatu kekuatan, suatu kondisi, suatu keadaan, suatu
peristiwa yang saling berhubungan dimana organisasi mempunyai atau tidak
mempunyai kemampuan untuk mengendalikannya, adapun definisi lainnya
mengatakan Lingkungan diartikan menjadi segala sesuatu yang ada di
sekitar manusia dan mempengaruhi perkembangan kehidupan manusia.
Sedangkan Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap
lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang
(opportunities) dan tantangan (threats) yang mempengaruhi kemampuan
perusahaan untuk mencapai tujuannya.
Lingkungan eksternal bisa dikatakan sebagai komponen-komponen atau
variable lingkungan yang berada atau berasal dari luar organisasi atau
perusahaan. Komponen tersebut cenderung berada di luar jangkauan
organisasi, artinya organisasi atau perusahaan tidak bisa melakukan
intervensi terhadap komponen-komponen tersebut. Komponen itu lebih
cenderung diperlakukan sebagai sesuatu yang given atau sesuatu yang mau
tidak mau harus diterima, tinggal bagaimana organisasi berkompromi atau
menyiasati komponen-komponen tersebut. Menurut Chuck Williams
mengatakan bahwa lingkungan eksternal semua kejadian diluar perusahaan
yang memiliki pontensi untuk mempengaruhi perusahaan. Sedangkan James
A.F. Stoner Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur yang berada di
luar suatu organisasi, yang relevan pada kegiatan organisasi itu. T.Hani
Handoko mengatakan bahwa Lingkungan eksternal terdiri dari unsur-unsur
di luar perusahaan yang sebagian besar tak dapat dikendalikan dan
berpengaruh dalam pembuatan keputusan oleh manajer.

2.3 Tujuan Analisis Lingkungan

Tujuan analisis lingkungan dilakukan agar organisasi dapat
mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi secara cepat
dan tepat untuk kesuksesan organisasi. Untuk maksud tersebut banyak
sekali pengelompokan variabel-variabel yang diperkirakan member
pengaruh nyata terhadap pencapaian tujuan organisasi. Yang selalu
 diusahakan adalah berusaha melengkapi variable-variabel tersebut akan
tetapi tidak akan pernah bisa sekomplit yang diharapkan karena para
pengambil keputusan harus berpacu dengan waktu dalam proses “Decission
Making”. Akan tetapi, satu hal yang perlu diingat bahwa tidak ada satu pun
cara yang bisa dikatakan terbaik untuk menganalisis lingkungan bisnis.
Kesemuanya harus dikembalikan kepada “konteks” kepada situasi dan
kondisi yang dihadap perusahaan. Tujuan analisis lingkungan menurut
perusahaan Untuk menyediakan kemampuan dalam menggapai masalah-
masalah kritis dalam lingkungan bagi manajemen perusahan, menyelidiki
kondisi masa depan dari lingkungan organisasi dan kemudian mencoba
masukkannya kedalam pengambilan keputusan organisasi, dan mengenali
masalah-masalah mendesak yang signifikan bagi perusahaan, dan
memberikan prioritas terhadap masalah tersebut, serta mengembangkan
sutau rencana untuk menanganinya.

2.4 Analisis Lingkungan Eksternal

Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang
berkembang secara cepat, kompleks dan global yang membuatnya
semangkin sulit diinterpretasikan. Untuk menghadapi lingkungan yang
sering kali tidak jelas dan tidak lengkap, perusahaan dapat menempuh cara
yang disebut analisis lingkungan eskternal (external environmental analysis)
proses ini meliputi empat kegiatan yaitu : scanning, monitoring, forecasting
dan assessing. Tujuan dalam mempelajari lingkungan umum untuk
mengidentifikasi berbagai peluang dan ancaman. Peluang (opportunities)
adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu
perusahaan mencapai daya saing strategis. Sedangkan ancaman (threat)
adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat mengganggu
usaha perusahaan dalam memcapai daya saing strategis. Dari 4 komponen
analisis lingkungan diuraikan sebagai berikut :
1. Scanning
Scanning adalah usaha untuk mempelajari seluruh segmen dalam
lingkungan umum. Melalui scanning, perusahaan mengidentifikasi sinyal-
 sinyal awal perubahan yang mungkin terjadi dalam lingkungan umum dan
mendeteksi setiap perubahan yang sedang terjadi. Dengan scanning, analis
secara khusus berhubungan dengan informasi dan data yang tidak jelas,
tidak lengkap dan tidak berkaitan satu sama lain.
2. Monitoring
Pada saat melakukan monitoring, para analisi mengamati perubahan
lingkungan untuk melihat apakah, sebenarnya, suatu kecendurungan sedang
berkembang. Hal penting untuk suksesnya suatu monitoring adalah
kemampuan untuk mendeteksi arti dari setiap kejadian lingkungan. Sebagai
contoh, kecendurungan baru dalam hal dengan pendidikan dapat
diperkirakan dari perubahandalam dana pusat dan Negara bagian untuk
lembaga pendidikan, perubahan dalam persyaratan kelulusan sekolah
menengah, atau perubahan isi kurikulum sekolah tinggi. Dalam hal ini
analis akan menentukan apakah peristiwa yang berbeda ini menggambarkan
suatu kecendurngan dalam pendidikan, dan jika memang demikian, apakah
data informasi lainnya harus dipelajari untuk memantau kecendurangan
tersebut.
3. Forecasting
Scanning dan monitoring berhubungan dengan apa yang terjadi
dalam lingkungan umum pada suatu waktu tertentu. Saat melakukan
forecasting, analis mengembangkan proyeksi tentang apa yang akan terjadi,
dan seberapa cepat, sebagai hasil perubahan dan kecenderungan yang
dideteksi melalui scanning dan monitoring. Sebagai contoh, analis dapat
memperkirakan waktu yang dibutuhkan suatu teknologi baru utnuk mencapi
pasar. Atau mereka juga dapat memperkirakan kapan prosedur pelatihan
perusahaan yang berbeda dibutuhkan untuk menghadapi perubahan
komposisi angkatan kerja, atau berapa lama waktu yang diperlukan bagi
perubahan dalam kebijakan perpajakan pemerintah untuk mempengaruhi
pola konsumsi pelanggang.
4. Assessing
Tujuan dari assessing adalah untuk menentukan saat dan pengaruh
perubahan lingkungan serta kecenderungan dalam manajemen strategis
 suatu perusahaan. Melalui scanning, monitoring dan forecasting, analis
dapat mengerti lingkungan umum. Selangkah lebih maju, tujuan dari
assessment adalah untuk menentukan implikasi dari pengertian itu terhadap
organisasi, tanpa assessment, analis akan mendapatkan data yang menarik,
tanpa mengetahui relevansinya.

2.5 Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal

a. Lingkungan umum (General environment)
Mencakup elemen dalam masyarakat luas yang dapat mempengaruhi suatu
industry dan perusahaan-perusahaan di dalamnya. Elemen-elemen ini
dikelompokkan ke dalam segmen lingkungan (environmental segments),
yang terdiri dari segmen-segmen demografi, ekonomi, politik atau hukum,
social-budaya, serta teknologi. Perusahaan tidak dapat mengendalikan
elemen-elemen ini secara langsung, karena tantangan strategisnya adalah
untuk mengerti setiap segemen dan implikasi masing-masing, sehingga
strategi yang tepat dapat dirumuskan dan diterapkan.

b. Lingkungan Industri (industry environment)

Sekelompok factor ancaman masuknya pendatang baru, pemasok, pembeli,
produk pengganti, dan intensitas persaingan antar pesaing yang
mempengaruhi suatu perusahaan dan langkah serta tanggapan bersaingnya.
Secara keseluruhan, interaksi antara lima factor ini menentukan besar laba
yang dapat dicapai. Tantangannya adalah untuk menentukan posisi dalam
industry dimana perusahaan dapat mempengaruhi factor-faktor tersebut
dengan baik atau dengan mempertahankan diri dari pengaruh factor-faktor
diatas. Semangkin besar kapasitas perusahaan untuk mempengaruhi
lingkungan industrinya, akan semakin besar pula kecendurungan perolehan
laba di atas rata-rata.
Bagan 2-1 :

Lingkungan Umum
Ekonomis
Demografis

Lingkungan industry
Ancaman pesaing baru
Kekuatan pemasok
Kekuatan pembeli
Produk pengganti
Intensitas persaingan
Politik/hukum Social budaya

Teknologi
 Dari gambar diatas terlihat bahwa yang tergolong pada faKtor-faktor
lingkungan eksternal demografis, ekonomi, politik atau hukum, social
budaya dan teknologi merupakan factor-faktor yang bersumber dari luar
organisasi dan biasanya timbul terlepas dari situasi oprasional yang dihadapi
oleh perusahaan yang bersangkutan, akan tetapi mempunyai dampak pada
proses manajerial dan operasional dalam organisasi (perusahaan) tersebut.
1. Segmen Demografis
Demografis sangat berhubungan dengan besarnya populasi, struktur
usia, distribusi geografis, komposisi etnis, dan distribusi pendapatan.
Sebagaimana disebutkan sebelumnya, perusahaan harus menganalisis
demografis masyarakat umum, dari pada hanya populasi domestic. Ukuran
pengamatan perubahan demografis dalam populasi akan menggaris bawahi
pentingnya segmen lingkungan ini. Dalam Negara-negara tertentu, termasuk
Amerika Serikat dan beberapa Negara Eropa, setiap pasangan rata-rata
memiliki kurang dari dua anak. Dengan tingkat kelahiran demikian, maka
populasi akan menyusut dari waktu kewaktu. Berkurangnya populasi dapat
mendorong suatu Negara untuk meningkatkan imigrasi sehingga tenaga
kerja cukup.
Struktur Usia, dalam Negara-negara tertentu, seperti Amerika
Serikat, usia rata-rata populasi meningkat. Penyebabnya adalah tingkat
kelahiran yang menurun serta bertambahnya tingkat harapan hidup. Salah
satu dampak yang timbul adalah berupa beban tambahan pada sistem
perawatan kesehatan. Dibalik semua ini, perusahaan
dapat mengartikannya sebagai peluang untuk mengembangkan barang dan
jasa untuk memenuhi populasi yang semakin pajang usianya. Distribusi
Geografis, selama berpuluh-puluh tahun, Amerika Serikat telah mengalami
pergeseran populasi dari utara dan timur ke barat dan selatan. Demikian juga
kecendurungan perpindahan dari daerah metropolitan ke non-metropolitan
terus berlanjut. Salah satu dampak perubahan ini adalah pada dasar
pengenaan pajak pemerintah local maupun Negara bagian. Komposisi
Etnis, dalam populasi suatu Negara akan selalu berubah. Di Amerika
Serikat, komposisi etnis di Negara bagian dan di kota dalam Negara bagian
 amat bervariasi. Bagi perusashaan, tantanganya adalah agar waspada dan
sensitive atas perubahan tersebut. Melalui pengamatan yang teliti,
perusahaan dapat mengembangkan dan memasarkan barang atau jasa yang
dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan unik serta kepentingan
kelompok etnis yang berbeda. Distribusi Pendapatan, dengan mengerti
bagaimana pola distribusi pendapatan dalam populasi, perusahan dapat
mengetahui besarnya daya beli dan discretionary income kelompok yang
berbeda. Penelitan atas distribusi pendapatan memberikan gambaran bahwa
dengan adanya peningkatan standar hidup, terdapat perbedaan di dalam dan
atarnegara. Yang biasanya menjadi perhatian perusahaan adalah pendapatan
rata-rata masing-masing keluarga dan individu. Dengan memperhatikan
angka ini, perusahaan akan mendapatkan informasi yang relevan. Focus
strategis selanjutnya akan mempertahankan bagaimana pola distribusi
pendapatan dalam suatu masyarakat setempat memaikan peranan penting
dalam membangun dan mengoprasikan suatu perushaan kecil yang sukses.
2. Segmen Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah ekonomi suatu
perusahaan beroperasi. Faktor ekonomi berdampak langsung secara nyata
pada berbagai strategi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh
kesejahteraan relative berbagai segmen pasar, didalam perencanaan strategis
setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecendrungan ekonomi di
segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. Misalnya, bila suku bunga
naik maka dana yang diperlukan untuk menambah modal akan lebih mahal
atau bahkan tidak tersedia, penghasilan yang dibelanjakan menurun dan
barang yang di beli menurun.
3. Segmen Politik
Faktor-faktor politik mencakup peraturan pemerintah pusat dan
daerah serta aktivitas-aktivitas politik yang dirancang untuk mempengaruhi
perilaku bisnis. Para manajer harus mengabaikan adanya kelompok penekan
seperti LSM yang beroperasi dalam kerangka legal politik untuk
mempengaruhi perusahaan agar tidak mengabaikan tanggung jawab sosial
mereka. Faktor politik menetekan parameter legal dan regulasi yang
 membatasi operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan atas perusahaan
melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, undang-undang antitrust,
program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi
dan penetapan bunga, batasan administrative dan banyak lagi tindakan yang
di maksud untuk melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum dan
lingkungan
4. Segmen Sosial Budaya
Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup
keyakinan nilai-nilai, sikap, opine dan gaya hidup dari orang-orang
dilingkungan eksternal perusahaan yang dikembangkan dari kondisi
cultural, ekologi, demografis, religious, pendidikan dan etnis. Seandainya
sikap sosial berubah, maka untuk berbagai tipe pakaian, buku, aktivitas yang
menyenangkan dan lain-lain berubah juga. Seperti kekuatan-kekuatan lain
dalam lingkunagn eksternal yang jauh, kekuatan sosial adalah dinamis,
dengan perubahan yang konstan yang diakibatkan oleh usaha individu untuk
memuaskan keinginan dan keperluan mereka dengan mengenali dan
mengadaptasi terhadap faktor-faktor lingkungan.
Faktor perubahan sosial yang paling besar dalam tahun-tahun belakangan ini
adalah:
a) Masuknya sejumlah besar tenaga wanita dalam pasar tenaga kerja. Ini tidak
hanya mempengaruhi kebijakan penerimaan dan kompensasi dan
kemampuan sumber daya dari perusahaan mereka, ini juga menciptakan
atau memperluas secara besar permintaan untuk serangkaian produk atau
jasa luas yang diperlukan, karena absensinya tenaga wanita tersebut
dirumah.
b) Perubahan sosial besar yang kedua telah merupakan kepentingan yang
diakselerasi dari konsumen dan karyawan dalam masalah mutu kehidupan.
Mesalnya banyak karyawan perusahaan yang menuntut seminggu bekerja
lima hari, kesempatan untuk pelatihan dan lain-lain.
5. Segmen Teknologi
Kumpulan faktor-faktor kelima dalam lingkungan umum mencakup
perubahan teknologi. Untuk menghindari keusangan dan meningkatkan
inovasi, suatu perusahaan harus sadar mengenai perubahan teknologi yang
dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat
memunculkan kemungkinan produk baru, perbaikan dalam produk yang
ada, atau dalam teknik manufacturing dan pemasaran.
Seperkonduktor terbaru dengan hambatann rendah terhadap arus listrik
mampu merevolusi operasi bisnis, khususnya dibidang transportasi,
kesehatan, listrik dan industry computer. Internet merupakan mesin
ekonomi global dan nasional yang memacu produktivitas, faktor kunci
untuk meningkatkan standart kehidupan dan menghemat biaya milyaran
dolar dalam distribusi dan biaya transaksi perjualan langsung untuk system
yang dapat melayani diri sendiri.

2.6 Analisis Lingkungan Industry

Industry adalah kelompok perusahan yang menghasilkan produk yang
mirip atau merupakan pengganti satu sama lain. Dalam hal persaingan,
perusahaan-perusahaan ini saling mempengaruhi. Biasanya, industry terdiri
atas berbagai ragam strategi bersaing yang digunakan perusahaan dalam
mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi.
Semua organisasi bisnis apa pun bidang utama usahanya, bagaimana pun
tujuan dan berbagai sasaran dirumuskan, filsafat yang dianut, gaya
manajerial yang digunakan, proses yang terjadi, teknologi yang diterapkan
dan terlepas dari besarnnya dapat digolongkan pada dua golongan besar,
yaitu organisasi bisnis yang terlibat dalam industry yang menghasilkan
barang dan yang menghasilkan jasa.
Pada umumnya disadari oleh kalangan dunia usaha bahwa terdapat
perbedaan dan persamaan tolok ukur kinerja perusahaan yang menghasilkan
barang dan yang menghasilkan jasa. Perbedaannya pada intinya terletak
pada kenyataan bahwa mengukur produktivitas perusahaan yang
menghasilkan barang relative lebih mudah antara lain karena barang-barang
yang dihasilkan dapat diukur sebab ada spesifikasi dan standarnya.
Sebaliknya, jasa yang dihasilkan suatu perussahaan relative sukar diukur
karena tidak dapat dikuantifikasikan. Spesifikasi dan standarnya tidak sama.
Persamaannya pada akhirnya terletak pada dua hal, yaitu kepuasan pemakai
produk atau pelanggan dan apakah perusahaan berhasil meraih keuntungan
atau tidak.
Terlepas dari persamaan dan perbedaan tersebut, manajemen strategic
dalam suatu organisasi mutlak mengenali industry dalam bidang mana
perusahaan bergerak sebagai faktor lingkungan eksternal yang turut
berpengaruh terhadap jalannya roda perusahaan yang bersangkutan.
Pentingnya pengenalan industry itu lebih jelas lagi apabila diingat sebagai
lingkungan eksternal yang jauh atau umum, tetapi juga sebagai faktor
lingkungan yang dekat atau industry. Dikatakan sebagai faktor eksternal
yang jauh karena perkembangan yang terjadi di dalamnya berada diluar
kendali suatu perusahaan tertentu, tetapi mempunyai dampak langsung atau
tidak langsung pada keberadaan organisasi. Kondisi industry juga dapat
dikatakan cara sebagai faktor eksternal yang dekat karena kondisi tersebut
berpengaruh secara langsung, secara oprasional pada jalannya roda
organisasi atau perusahaan.
Dibandingkan lingkungan umum, lingkungan industry memiliki efek
yang lebih langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas.
Intensitas bersaing dalam industry dan potensi laba industry tersebut
sebagaimana diukur dengan pengembalian atas investasi secara jangka
panjang merupakan fungsi lima kekuatan persaingan ancaman pesaing baru,
pemasok, pembeli, produk pengganti, serta intensitas persaingan antara para
pesaing.
Model lima kekuatan yang dikembangkan oleh Michael Porter
memperluas bidang untuk analisis bersaing. Secara historis, pada saat
mengamati lingkungan persaingan, perusahaan berkonsentrasi pada
perusahaan yang menjadi pesaing mereka. Tetapi saat ini persaingan
dipandang sebagai sekelompok cara alternative bagi konsumen untuk
mendapatkan hasil yang diinginkan dari pada hanya sebagai pesaing
langsung.
Model lima kekuatan mengakui bahwa pemasok dapat menjadi pesaing
perusahaan dengan integrasi ke depan, sebagaimana pembeli juga dapat
menjadi pesaing perusahaan dengan integrasi ke belakang. Demikian juga
perusahaan-perusahaan yang memilih untuk memasuki suatu pasar yang
baru serta memilih memproduksi barang yang dapat menjadi pengganti
barang yang ini diproduksi, dapat menjadi pesaing. Karena karakteristik
lingkungan industry membentuk strategis perusahaan, analis lingkungan
berusaha menentukan kekuatan relatif dari masing-masing kekuatan pesaing
tersebut.
BAGAN 2.5
Faktor-Faktor Pendorong Persaingan dalam Industri

Ancaman dari Para Pendatang Baru

Produsen baru (new enprants) dapat membahayakan perusahaan-
perusahaan yang telah ada. Produsen baru menghasilkan kapasitas produksi
tambahan. Kecuali permintaan terhadap barang meningkat, tambahan
kapasitas akan menekan agar biaya bagi pembeli menjadi rendah, yang
mengakibatkan turunnya penjualan dan laba bagi seluruh perusahaan dalam
industry tersebut. Sering kali produsen baru memiliki sumber daya dalam
 jumlah besar dan kemauan yang kuat umtuk memperoleh pangsa pasar.
Tetapi, hadirnya pesaing baru dapat mendorong perusahaan- perusahaan
yang ada menjadi lebih efektif dan efesien serta belajar bagaimana pesaing
dalam dimensi baru (misalnya saluran distribusi dalam computer). Seberapa
besar kecendrungan perusahaan akan memasuki suatu industri tergantung
industri dari dua faktor rintangan untuk masuk (barrier to entry) dan reaksi
yang diharapkan dari pelaku industri yang ada. Apabila perusahaan
menganggap untuk masuk kedalam suatu industry adalah sulit, atau apabila
perusahaan mengalami kerugian pesaing dalam memasuki suatu industry,
maka saat itulah rintangan untuk masuk timbul.
Persaingan merupakan kenyataan hidup dalam dunia bisnis. Sifat, bentuk
dan intensitas persaingan yang terjadi dan cara yang ditempuh oleh para
pengambil keputusan strategic untuk menghadapinya pada tingkat yang
dominan mempengaruhi tingkat keuntungan suatu perusahaan. Kenyataan
ini dihadapi bukan hanya oleh perusahaan yang tergolong lemah, tetapi juga
oleh perusahaan yang kuat sekalipun. Salah satu faktor yang turut
berpengaruh ialah apabila ada pendatang-pendatang baru dalam industry
tertentu. Kehadiran para pendatang baru dikatakan sebagai ancaman karena
para pendatang baru tersebut membawa berbagai hal ke dalam industry
seperti kemampuan baru keinginan merebut pangsa-pangsa tertentu,
tekonologi yang muntakhir, sarana dan prasarana yang lebih lengkap dan
tenaga kerja yang terdidik dan terlatih.

Kekuatan Posisi Pemasok

Meningkatnya harga dan mengurangi mutu produk yang dijual adalah
cara potensial yang dapatr digunakan pemasok untuk mendapatkan kekuatan
terhadap perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industry.
Apabila perusahaan tidak dapat menutup peningkatan biaya yang terjadi
melalui struktur harganya, makan profitabilitasnya akan berkurang akibat
tindakan pemasok. Kelompok pemasok dikatakan berkuasa apabila terjadi :
1. Pemasok mendominasi penguasaan dan pemilikan bahan mentah atau bahan
tertentu, apalagi bila bahan mentah atau bahan baku tersebut bersifat langka
 padahal produk hasil olahan bahan itu sangat di perlukan oleh para
konsumen.
2. Bahan mentah atau bahan baku itu sulit dicari substitusinya karena berkaitan
langsung dengan spesifikasi produk tertentu.
3. Pembeli bukan merupakan konsumen penting bagi pemasok
4. Produk pemasok penting bagi pembeli.
5. Efektivitas produk pemasok menciptakan biaya peralihan yang tinggi bagi
pembeli.
6. Pemasok merupakan ancaman serius apabila berintegrasi ke depan kea rah
industry pembeli (misalnya produsen pakaian yang memilih membuka took
pakaian sendiri). Kredibilitas meningkat apabila pemasok memilih sumber
daya yang besar dan menyediakan produk yang amat bermutu. Keputusan
Raplh Lauren untuk membuka outlet sendiri merupakan ancaman serius
bagi segmen-segmen tertentu dalam industry eceran pakaian.

Kekuatan Posisi Pembeli

Perusahaan akan selalu berusaha untuk memaksimumkan pengembalian
atas modal mereka. Pembeli lebih suka membeli produk dengan harga
serendah mungkin dimana industry dapat memperoleh pengembalian
serendah mungkin yang dapat di terima. Untuk mengurangi biaya, pembeli
akan menuntut kulaitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta
harga yang lebih murah. Hasil ini dapat dicapai dengan mendorong
persaingan antara perusahaan dalam suatu industry. Kelompok pembeli
dikatan berkuasa apabila saat :
1. Membeli sejumlah yang besar hasil dari industry
2. Pertimbangan harga produk yang dibeli tidak menjadi pertimbangan utama
3. Dapat berpindah ke pemasok lainnya dengan biaya yang rendah
4. Produk pemasok tidak ekslusif atau standar, dan memiliki ancaman yang
kuat untuk beritegrasi kebelakang ke dalam industry pemasok. Rangkaian
besar pengecer bersifat membahayakan apabila mereka menjual produk
dengan label nama mereka sendiri, yang merupakan ancaman untuk
integrasi ke belakang
5. Apabila makin banyak perusahaan menghasilkan produk yang sejenis atau
serupa sehingga pembeli mempunyai banyak pilihan

Produk Substitusi atau Ancaman Produk Penganti

Setiap perusahan akan berusaha menyaingi perusahaan lain yang
menghasilkan produk pengganti. Dengan kemampuannya memuaskan
kebutuhan yang ridak jauh berbeda dari konsemen, tetapi dengan
karateristik berbeda, harga produk pengganti dapat menjadi batas tertinggi
dari harga yang akan ditetapkan oleh suatu perusahaan. Contoh dalam
produk penganti seperti karet alam digantikan oleh karet sintetis, gula yang
berasal dari tebu digantikan oleh pemanis sintetis, kapas sebagai bahan baku
pakaian diganti oleh polyester, nilon dan rayon. Kiranya tidak sulit untuk
menemukan contoh-contoh lain yang menggambarkan bahwa produks
substitusi yang dapat digunakan oleh manusia memuaskan kebutuhannya
semakin banyak dihasilkan oleh semakin banyak perusahaan. Kepekaan
tentang hal ini harus terdapat dalam diri para pengambil keputusan strategic
betapa pun pentingnya kedua hal tersebut mendapatkan perhatian. Tidak
adanya atau tipisnya kepekaan tersebut dapat berakibat pada menurunnya
tingkat perolehan keuntungan yang pada gilirannya mengurangi kemampuan
perusahaan untuk mempertahankan eksistensinya, belum berbicara
mengenai pertumbuhan dan perkembangan.

Intensitas Persaingan Antarperusahaan

Dalam kebanyakan industry perusahaan banyak bersaing secara aktif
satu dengan lainnya untuk menciptakan daya saing strategis dan laba yang
tinggi. Pencapaian hal-hal tersebut menuntut keberhasilan yang relative
terhadap para pesaing. Dengan demikian, persaingan yang terjadi antara
perusahaan-perusahaan tersebut distimulasi pada saat satu atau lebih
perusahaan merasakan tekanan persaingan atau apabila mereka
mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan posisi pasar mereka.
Persaingan ini sering kali terjadi atas dasar harga, inovasi preoduk, dan
 tindakan lain untuk mencapai pembedaan produk seperti pelayanan,
kampaye ikan yang unik, dan jumlah produk.
Telah tergambar di muka salah satu kenyataan hidup dalam dunia bisnis
ialah terjadinya persaingan yang ada kalanya semangkin tajam. Persaingan
ini akan terjadi semakin tajam apabila terjadi:
a) Makin banyak perusahaan yang menghasilkan dan memasarkan
produk yang serupa atau sejenis
b) Makin banyak perusahaan yang mampu menawarkan produk
substitusi kepada para konsumen dengan manfaat yang relative sama
c) Makin langkanya bahan mentah atau bahan baku untuk proses lebih
lanjut
d) Masuknya produk yang sedang “trendy” kepasaran
e) Terjadinya pergeseran dalam perilaku para konsumen dalam
memilih dan membeli produk tertentu
f) Terjadi peningkatan kemampuan ekonomi para pelanggan atau
pemakai produk sehingga orientasi mereka “bergeser” dari harga ke
mutu dan pelayanan, termasuk pelayanan purna jual
g) Beralihnya posisi suatu Negara, misalnya dari masyarakat agraris ke
masyarakat industry
Dalam menuntut kemampuan yang lebih tinggi dari para perumus
kebijaksanaan strategic dalam perusahaan agar dengan demikian strategi
yang dirumuskannya memungkinkan organisasi meraih keuntungan,
mempertahankan eksistensi dan menempuh jalur pertumbuhan dan
perkembangan. Secara ideal, apa yang seharusnya terjadi ialah persaingan
yang sehat. Akan tetapi pengalaman banyak orang menunjukan bahwa tidak
semua usahawan yang menghadapi persaingan dengan berpegang teguh
pada norma-norma moral dan etik. Ada saja usahawan yang mau terlibat
dalam persaingan yang tidak sehat dilakukannya melalui upaya seperti :
a. Manipulasi harga
b. Manipulasi mutu
c. Dalam kampaye pemasaran memberikan janji-janjin yang muluk-muluk
d. Alpa dalam member pelayanan
e. Menggunakan teknik-teknik promosi yang melebih-lebihkan manfaat
produk yang dihasilkan dan dipasarkannya.
Berbagai tindakan yang bersifat manipulasi seperti itu mungkin saja
memberikan keuntungan yang besar pada satu ketika tertentu, tetapi tidak
untuk di jangka panjang. Oleh karena itu, sikap yang tepat untuk
ditampilkan ialah merumuskan strategi perusahaan sedemikian rupa
sehingga norma-norma moral dan etik tetap dipegang teguh. Bertindak
demikian memang mungkin tidak menghasilkan keuntungan besar untuk
jangka pendek, akan tetapi dapat dikatakan merupakan jaminan untuk
kesinambungan kehidupan perusahaan yang bersangkutan.
 BAB III
PEMBAHASAN

3.1 Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal perlu dianalisis sehingga dapat diantisapasi
pengaruhnya terhadap perusahaan. Selain pengaruh yang buruk, peluang
juga banyak bermunculan dari lingkungan eksternal. Pasar yang lebih luas
dengan diterapkannya perdagangan bebas dapat memudahkan perusahaan
dalam melakukan ekspansi pasar di negara lain. Lingkungan eksternal
perusahaan terdiri dari variable peluang dan ancaman yang dibagi dalam
tiga wilayah utama, yaitu lingkungan umum, lingkungan industri, dan
lingkungan pesaing. Lingkungan eksternal merupakan suatu proses yang
dilakukan oleh perencanaan strategi untuk memantau sektor lingkungan
dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Lingkungan
ekternal itu sendiri berada di luar kendali yang sifatnya tidak dapat
dijangkau oleh perusahaan. Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang
tidak dapat dipengaruhi oleh perusahaan (Yogi, dkk. 2007: 32). Agar
perusahaan dapat mencapai tujuannya dengan baik, maka keberadaan
lingkungan eksternal harus diperhitungkan secermat mungkin. Hasil
identifikasi perusahaan tentang lingkungan eksternal disesuaikan dengan
lingkungan internal. Pencocokan kedua lingkungan ini merupakan dasar
untuk menentukan kesesuaian dengan misi strategisnyan dan untuk
mengambil tindakan dalam mencapai daya saing yang strategis (Lestari,
2011: 29).
Lingkungan eksternal perusahaan memiliki dua (2) komponen utama
yaitu : 1) Lingkungan umum yaitu sekumpulan elemen/ kelompok dalam
masyrakat yang lebih luas yang mempengaruhi suatu industri dan
perusahaan di dalamnya (Lestari 2013: 31). Ada 6 (enam) segmen
lingkungan, yaitu: demografis, ekonomi, politik/ hukum, sosiokultural,
teknologi dan global. Elemen-elemen yang ada dalam lingkungan ini
memberikan pengaruh yang tidak langsung pada perusahaan. Walaupun
tidak langsung, namun dalam jangka panjang perubahan yang terjadi pada
elemen lingkungan ini dapat menjadi panduan bagi perusahaan untuk
mendapatkan peluang dan mengantisipasi peluang. Salah satu tujuan
penting dari lingkungan umum adalah untuk mengidentifikasikan peluang
(opportunity) dan ancaman (threat). Peluang adalah kondisi dalam
lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing
strategis. Ancaman adalah suatu kondisi dalam lingkungan umum yang
dapat menghambat usaha-usaha perusahaan dalam mencapai daya saing
strategis. Lingkungan mikro sering juga disebut sebagai lingkungan industri
atau lingkungan kompetitif.
Jika lingkungan umum atau makro bersifat global maka lingkungan
mikro lebih dekat dengan perusahaan. Jarak yang dekat tersebut dapat
memberikan efek langsung pada perusahaan dibandingkan dengan
lingkungan makro. Menurut Michael Porter (dalam Lestari, 2011), dalam
melakukan analisis lingkungan industri perlu memperhatikan model lima
kekuatan dalam persaingan (five competitive forces). Kelima kekuatan
persaingan tersebut adalah ancaman pendatang baru, ancaman produk
substitusi, daya tawar pemasok, daya tawar pembeli dan persaingan antar
produksi. Setelah selesai melakukan analisis lingkungan pada perusahaan
baik analisis lingkungan internal dan eksternal, maka tahap selanjutnya
adalah memasukkan ke dalam analisis SWOT untuk mencari alternative
strategi apa yang bisa digunakan oleh perusahaan. Analisis SWOT adalah
analisis terhadap kekuatan (strengths), kelemahan (weakness), peluang
(opportunities) dan ancaman (threats) yang dimiliki dan akan dihadapi oleh
perusahaan. Analisis SWOT adalah suatu cara untuk mengidentifikasi
berbagai faktor secara sistematis dalam rangka merumuskan strategi
organisasi. Analisis ini didasarkan pada logika dapat memaksimalkan
kekuatan (strength) dan peluang (opportunities) namun secara bersamaan
dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats).
Analisis SWOT adalah indikasi berbagai faktor secara sistematis
untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika
yang dapat memaksimalkan kekuatan (Stengths) dan peluang
(Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan
(Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan
strategi selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan
kebijakan perusahaan. Rais (2009: 4), metode analisa SWOT dianggap
sebagai metode analisa yang paling dasar, berguna untuk melihat suatu topik
atau permasalahan dari 4 (empat) sisi yang berbeda. Hasil analisa biasanya
adalah arahan atau rekomendasi untuk mempertahankan kekuatan dan
menambah keuntungan dari peluang yang ada, sambil mengurangi
kekurangan dan menghindari ancaman. Jika digunakan dengan benar,
analisa SWOT akan membantu kita untuk melihat sisi-sisi yang terlupakan
atau tidak terlihat selama ini. Teknik analisis SWOT pada dasarnya
merupakan suatu teknik untuk mengenali berbagai kondisi yang menjadi
basis bagi perencanaan strategi (strategic planner). Tujuan utama
perencanaan strategi adalah untuk memperoleh keunggulan bersaing dan
memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dan dukungan
yang optimal dari sumber daya yang ada. Analisis SWOT secara sederhana
dipahami sebagai pengujian terhadap kekuatan dan kelemahan internal
sebuah organisasi, serta peluang dan ancaman lingkungan eksternalnya.
Lebih lanjut dijelaskan analisis SWOT membandingkan antara faktor
eksternal peluang (opportunities) dan ancaman ( threats ) dengan faktor
internal kekuatan (strength) dan kelemahan (weaknesses) yang
menghasilkan pilihan strategi.

3.2 Studi Kasus Analisis Lingkungan Eksternal pada Perusahaan Samsung

Group
The Samsung Group adalah konglomerat terbesar didunia. Merupakan
bisnis internasional yang terletak di Korea Selatan, semua kesatuan merk
Samsung, termasuk Samsung Electronics (perusahaan elektronik terbesar di
dunia), Samsung Heavy Industries (salah satu shipbuilders terbesar di
dunia),Samsung Chemicals (perusahaan bahan kimia), Samsung Fianancial
Services (perusahaan jasa keuangan) dan Samsung Service and Others
(perusahaan dibidang pelayanan jasa dan lain-lain). Nama Samsung sendiri
dalam bahasa Korea Selatan berarti tiga bintang. Dalam logo awalnya,
lambang Samsung memang menampakkan tiga buah bintang. Tiga mewakili
arti besar, banyak dan powerful. Sedangkan bintang diartikan sebagai
keabadian. Hal ini menjadi nama yang terkait dengan berbagai jenis dunia
usaha di Korea Selatan dan di berbaagai bagian dunia. Secara internasional,
orang mengasosiakan nama dengan elektronik, teknologi informasi, dan
pengembangan.
Sebagai pemimpin global, Samsung ada di garis terdepan perubahan,
mengantisipasi apa yang diinginkan oleh pelanggan di seluruh dunia pada
hari esok. Dengan penjualan bersih yang terus meningkat, pada tahun 2013
mencapai angka $ 305,0 milyar dengan aset dan kewajiban total pada tahun
2013 sebesar $ 529,5 milyar dan $ 298,3 milyar. Memperkerjakan 489.000
karyawan, dengan kantor 673 di 90 negara yang tersebar diseluruh dunia
dengan memanfaatkan kekuatan revolusi digital untuk menciptakan
terobosan produk dan layanan yang akan membawa konsumen dan bisnis di
luar imajinasi mereka.
Pada tanggal 1 Maret 1938, pendiri dan sekaligus chairman Byung-
Chull Lee memulai bisnis di Taegu, Korea dengan modal 30,000 won. Pada
awalnya, bisnis kecil-kecilan Tuan Lee terutama bergerak di bidang ekspor
barang dagangan, menjual ikan, sayur, dan buahbuahan kering dari Korea ke
Manchuria dan Beijing. Namun hanya dalam waktu satu dekade, Samsung
telah memiliki pabrik tepung dan pabrik gula sendiri, berikut mesin dan
operasional penjualannya sendiri, dan akhirnya menjadi cikal-bakal sebuah
perusahaan global modern yang saat ini masih tetap mengemban nama yang
sama. Pada tahun 1970 pada awalnya Samsung memproduksi TV hitam
putih (model: P3202) yang dimulai oleh Samsung-Sanyo. Bisnis teknologi
inti Samsung mengalami diversifikasi dan dikembangkan secara global pada
akhir 1970an dan awal 1980an. Fokus Samsung yang semakin meningkat
pada teknologi menghasilkan didirikannya dua institut penelitian dan
pengembangan perusahaan (R&D) yang membantu mengembangkan
jangkauannya lebih jauh ke dalam elektronika, semikonduktor, chemical
high polymer, genetic engineering, telekomunikasi optik, aerospace, dan
bidang teknologi baru dari nanoteknologi untuk mengembangkan arsitektur
jaringan.
Pada 19 November 1987, Pendiri Samsung Byung-Chull Lee meninggal
dunia setelah hampir lima puluh tahun memimpin perusahaan. Anak laki-
lakinya, Kun-Hee Lee menggantikannya sebagai Chairman baru. Selama
periode ini, Samsung memiliki tantangan untuk me-restrukturisasi bisnis
lama dan memasuki bisnis baru dengan tujuan untuk menjadi salah satu dari
lima perusahaan elektronik teratas dunia.
Tahun 1990an menghadirkan tantangan besar untuk bisnis teknologi
tinggi. Merger, koalisi dan pembelian adalah hal biasa ketika persaingan dan
konsolidasi semakin berkembang. Perusahaan ditekan untuk memikirkan
kembali teknologi dan penawaran layanannya. Bisnis mulai melintasi
perbatasan antarnegara dan perusahaan. Samsung membuka sebagian besar
peluang ini dengan memfokuskan kembali strategis bisnisnya untuk
merespon keinginan pasar dengan lebih baik.
Pada pertengahan 1990an, Samsung merevolusi usahanya melalui dedikasi
untuk membuat produk berkelas dunia, dengan memberikan kepuasan
pelanggan sepenuhnya, dan menjadi perusahaan yang bersih – semua di
bawah visi “kualitas adalah yang utama”. Meskipun pada tahun 1997 terjadi
krisis keuangan yang mempengaruhi hampir semua bisnis di Korea,
Samsung menjadi salah satu perusahaan yang dapat terus tumbuh, berkat
kepemimpinannya di bidang teknologi digital dan jaringan, dan
konsentrasinya pada bidang elektronik, keuangan dan layanan terkait.
Samsung merespons krisis dengan mengurangi jumlah perusahaan
afiliasi menjadi 45 (jumlah yang sesuai dengan aturan pada Peraturan
Monopoli dan Hukum Perdagangan Bebas), mengurangi hampir 50.000
orang karyawan, menjual 10 unit bisnis, dan meningkatkan struktur
keuangan, menurunkan rasio utang pada tahun 1997 sebesar 365% menjadi
148% pada akhir tahun 1999. Pada awal tahun 2000-an Era digital telah
membawa perubahan dan kesempatan yang revolusioner bagi bisnis secara
global, dan Samsung telah menjawabnya dengan teknologi yang canggih,
produk yang kompetitif, dan inovasi yang konstan. Dan pada tahun 2014
dengan keberhasilan bisnis elektroniknya, Samsung diakui oleh dunia
sebagai pemimpin industri dalam bidang teknologi dan kini menempati
peringkat 10 merek teratas di dunia. Diantara keberhasilannya pada tahun
2014 sebagai berikut : Samsung Electronics mulai memproduksi massal
DRAM seluler LPDDR4 8 Gigabit pertamanya, Peringkat Samsung naik ke
nomor 7 pada laporan ‘Best Global Brands 2014’ Interbrand, Samsung
menyumbangkan 3.000 ponsel pintar untuk mendukung perlawanan
terhadap Ebola, Samsung Electronics mengumumkan ekspansi seri Galaxy
Note dengan Galaxy Note 4 dan Galaxy Note Edge baru, BMW Group dan
Samsung SDI memperluas kemitraan mereka dengan Penandatanganan
MOU untuk pengiriman sel baterai lebih lanjut, Samsung SDI
menyelesaikan merger dengan Cheil Industries, Samsung Electronics
mengumumkan pengoperasian fasilitas memori di Xi’an Tiongkok,
Samsung Electronics membuka Samsung Innovation Museum (SIM) di
kantor pusatnya di Suwon, Korea, Samsung Electronics mengumumkan
peluncuran komersial perangkat Galaxy S5 dan Samsung Gear di 125
negara.
Kita bisa melihat diatas dari perkembangan Perusahaan Samsung Group,
bagaimana perusahaan ini memiliki daya inovasi yang tinggi dengan
menggunakan manajemen startegi sebagai arah untuk mencapai tujuannya.
Berikut analisis lingkungan eksternal pada perusahaan Samsung Group:
1.) Industri
a. Pelanggan
Dalam samsung menurut pengamatan kami produk smartphone samsung
membidik pangsa remaja lanjut hingga separuh baya , sedangkan dalam hal
ekonomi samsung membidik pangsa pasar menengah keatas. Meskipun
merupakan perusahaan yang berbasis di Korea Selatan, Samsung telah
berhasil mengintegrasikan dirinya dengan baik di pasar negara berkembang
di mana ia melakukan bisnis. Hal ini telah menghasilkan pola pikir, dan
berperilaku lokal yang sangat efektif dalam menjembatani kesenjangan
budaya dan sosial antara lanskap bisnis di Negara asalnya dan pasar di mana
ia beroperasi.
b. Pesaing Internasional
Samsung vs Sony
Sejak 2003 penjualan Sony cukup stagnan atau cenderung turun. Selain
itu profitabilitas merosot sejak tahun 1997. Penyebabnya adalah Sony tidak
pernah lagi meluncurkan produk-produk inovasi baru. Perusahaan tersebut
gagal berinvestasi secara dini dan agresif dalam mengembangkan produk-
produknya yang menyebabkan kalahnya persaingan dengan perusahaan-
perusahaan lain.
Lain halnya dengan Samsung, Samsung merupakan sebuah perusahaan
yang tidak sebesar Sony namun menawarkan produk-produk unggulan dan
berkinerja hebat. TV dan produk electronics Samsung juga dikenal karena
kualitasnya yang bagus. Samsung menduduki peringkat pertama untuk
semikonduktor dan cukup tinggi peringkatnya untuk monitor LCD dan TV
LCD. Samsung berhasil menemukan tren utama dalam industri elektronik
dan berinvestasi secara agresif. Oleh karena itu kondisi keuangan Samsung
dapat dikatakan lebih baik daripada Samsung.
Sony memiliki sejarah meluas ke luar negeri yang lebih banyak daripada
Samsung. Sony memiliki banyak pabrik produksi di luar negeri di seluruh
dunia, Samsung memang kalah dari Sony dalam segala aspek globalisasi.
Namun Samsung lebih sigap memanfaatkan peluang-peluang dan
merancang strateginya, sebagai contoh strategi dalam menciptakan brand-
marketing, dalam bidang sponsorship, R&D, dan desain produknya.
Samsung vs Apple
Perseteruan Apple dan Samsung sempat menjadi headline news di
berbagai berita. April 2011 Apple menggugatan kepada Samsung dianggap
PC Galaxy Tab 10.1 menjiplak iPad, selang beberapa hari, Samsung
menggugat balik apple yang dianggap meniru teknologi 3G dan wireless-
nya . Mei 2011 Pengacara Samsung meminta kode dan data dari iPhone 5
dan iPad 3 karena Samsung mencurigai produk Apple yang terbaru meniru
konsep Samsung. Pengadilan menolak permintaan dari Samsung. Agustus
2011 Samsung kalah di sidang pertama. Di Jerman melarang penjualan dari
Galaxy Tab 10.1 di seluruh Eropa, kecuali Belanda.
 Oktober 2011 Di Australia pengadilan memutuskan melarang penjualan
Galaxy Tab 10.1. Samsung dianggap meniru layar sentuh dan sistem
pengendaliannya Apple. Januari 2012 Apple mengajukan gugatan ke
Samsung dengan bukti berupa kode desain dan data sertifikat resmi dua
produk mereka yang ditiru oleh 10 jenis produk Samsung. Maret 2012
Samsung menggugatan baru Apple. mengklaim 3 paten teknologinya
digunakan Apple di iPhone 4S dan iPad 2. Gugatan dikeluarkan beberapa
jam sebelum Apple meluncuran iPad 3.
April 2012 Pengadilan Amerika Serikat memerintahkan
keduanyabertemu untuk menemukan solusi tetapi negosiasi ini berakhir di
tengah jalan. Agustus 2012 Juri memutuskan Samsung telah melanggar
beberapa paten milik Apple. Memutuskan Samsung membayar ganti rugi
sebesar $1,51 miliar kepada Apple, dan melarang penjualan smartphone
Samsung di AS dihentikan.
2.) General
a. Sosial-ekonomi
Dalam samsung menurut pengamatan kami produk smartphone
Samsung membidik pangsa remaja lanjut hingga separuh baya , sedangkan
dalam hal ekonomi Samsung membidik pangsa pasar menengah keatas.
Meskipun merupakan perusahaan yang berbasis di Korea Selatan,
Samsung telah berhasil meng-integrasikan dirinya dengan baik di pasar
negara berkembang di mana ia melakukan bisnis. Hal ini telah
menghasilkan pola pikir, dan berperilaku lokal yang sangat efektif dalam
menjembatani kesenjangan budaya dan sosial antara lanskap bisnis di
Negara asalnya dan pasar di mana ia beroperasi.
b. Teknologi
Persaingan smartphone dan tablet di era sekarang menuntut banyaknya
inovasi dan tekhnologi yang baru baik dari sisi Hardware maupun
Softwarenya. Seperti banyaknya bermunculan OS baru yang mana OS
merupakan software sebuah smartphone. Smartphone ataupun tablet juga
memiliki sistem operasi yang powerfull untuk mendukung beragam aplikasi
dan kebutuhan penggunanya. OS yang sekarang sedang marak di
perbincangkan antara lain adalah :
 Android. Sekarang ini segala penjuru dunia pengguna gadget sudah
mengenal Android. Android di kembangkan berdasarkan sistem
kernel linux sehingga di kategorikan dalam sistem operasi yang
bersifat terbuka. Semua vendor ponsel ternama untuk sekarang
sudah menggunakan Android sebagai OS nya tidak terkecuali
Samsung.
 Bada. Bada adalah sebuah mobile operating system yang telah
dikembangkan oleh Samsung Elektronics. OS ini di desain untuk
high-endsmartphones dan lower-end feature phones. Samsung
menklaim bahwa Bada akan menggantikan tempat di dunia property
feature phone platform, menggantikan feature phones menjadi
smartphone.
 BlackberryOS. BlackberryOS mempunyai keunggulan pada fiturnya
yang bernama Blackberry Messenger yaitu pesan instant sesama
pengguna perangkat Blackberry.
 iOS. Tentunya kita sudah tak asing lagi dengan device yang bernama
iPhone. iOS adalah sistem operasi yang hanya bisa di temui pada
perangkat pabrikan Apple Inc. iOS merupakan sistem operasi yang di
kembangkan dari Mac OS X. iOS juga merupakan sistem operasi
yang open source di bawah naungan Apple Public Source License
(APSL). Di iOS terdapat abstraction layers, Core OS layers, Core
Service layers, Media layers, Cocoua Touch Layers. iOS juga
terkenal akan SIRI yaitu sejenis voice command yang terkenal akan
ke akuratannya. iOS juga memiliki interface yang sangat elegan.
Pada versi terbaru, terdapat perubahan baru dan “penambalan” atas
bug, terdapat juga iMessage yang merupakan instant messenger bagi
sesama pengguna IOS.
 Symbian. Nokia adalah salah satu merk lawas yang hampir semua
orang sudah mengetahuinya. Symbian juga bukanlah sistem operasi
yang open source, tetapi karna diperlukan API sehingga banyak
 pihak developer yang salah mengartikan bahwa source code nya
tidak di distribusikan secara bebas.
 Windows Phone. Tidak hanya membuat sistem operasi untuk
kebutuhan dekstop, Microsoft juga ikut bersaing dalam sistem
operasi mobile. Versi terbaru OS buatan Microsoft ini adalah
Windows Phone 8 yang akan berjalan di atas kernel Windows NT,
yang biasa digunakan untuk segmen entreprise. Nokia dan HTC
adalah dua dari sekian vendor gadget yang menggunakan OS ini.
Jajaran ponsel Nokia yang menggunakan OS Windows Phone adalah
seri Lumia. Sedangkan beberapa seri smartphone HTC yang
memakai OS ini adalah HTC Zenith, HTC Accord dan HTC Rio.
Paparan di atas menjelaskan perkembangan OS atau software untuk
smartphone di era sekarang. Sedangkan dari hardwarenya sendiri banyak
tekhnologi baru yang bermunculan seperti Layar 1080 full HD , Prosesor
Quad-Core (chip empat inti dan chip provider seluler yang bisa terhubung
dengan jaringan LTE) , Waterproof , Eye tracking,dll.
Untuk Sumber Daya Samsung sendiri, perusahaan Samsung ini
menyaring tenaga kerja yang terbaik di tiap daerahnya dilengkapi dengan
banyak program training untuk meningkatkan kompetensi SDM nya. Selain
itu, Samsung juga mulai menerapkan green program yang bertujuan untuk
meminimumkan penggunaan sumber daya yang tidak dapat
diperbaharuiseperti penggunaaan panel surya di smartphone nya dan
penggunaan bahan daur ulang untuk membuat unit smartphone nya.

c. Pemerintah
Satu aspek yang sangat mengganggu dan menjadi budaya
perusahaan terhadap pejabat setempat dalam hal yang menyangkut suap-
menyuap untuk memperlancar bisnisnya. Perusahaan Samsung mencoba
untuk mencapai keseimbangan antara nilai-nilai aspirasi dari segi kelas
konsumen dan tingkat pendapatan yang mereka miliki.
 BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
Lingkungan eksternal memiliki dua bagian utama yang pertama
lingkungan umum (elemen dalam masyarakat luas yang mempengaruhi
industry dan perusahaan-perusahaan di dalamnya) dan lingkungan industry
(faktor-faktor ancaman masuknya peserta, pemasok, pembeli, produk
pengganti, dan intensitas persaingan yang mempengaruhi perusahaan dan
tindakan serta tanggapan bersaing). Melengkapi pengertian perusahaan akan
lingkungan eksternal adalah analisis pesaing. Analisis lingkungan sering
kali harus mengasumsikan lingkungan bisnis yang tidak terbagi atas Negara
atau batas. Analisis lingkungan eksternal mencangkup empat langkah yang
pertama scanning, monitoring, forecasting dan assessing. Analisis
lingkungan ini akan menghasilkan identifikasi peluang dan ancaman.
Lingkungan umum (General environment), Mencakup elemen dalam
masyarakat luas yang dapat mempengaruhi suatu industry dan perusahaan-
perusahaan di dalamnya. Elemen-elemen ini dikelompokkan ke dalam
segmen lingkungan (environmental segments), yang terdiri dari segmen-
segmen demografi, ekonomi, politik atau hukum, social-budaya, serta
teknologi. Perusahaan tidak dapat mengendalikan elemen-elemen ini secara
langsung, karena tantangan strategisnya adalah untuk mengerti setiap
segemen dan implikasi masing-masing, sehingga strategi yang tepat dapat
dirumuskan dan diterapkan.
Lingkungan Industri (industry environment), Sekelompok factor
ancaman masuknya pendatang baru, pemasok, pembeli, produk pengganti,
dan intensitas persaingan antar pesaing yang mempengaruhi suatu
perusahaan dan langkah serta tanggapan bersaingnya. Secara keseluruhan,
interaksi antara lima factor ini menentukan besar laba yang dapat dicapai.
Tantangannya adalah untuk menentukan posisi dalam industry dimana
perusahaan dapat mempengaruhi factor-faktor tersebut dengan baik atau
dengan mempertahankan diri dari pengaruh factor-faktor diatas. Semangkin
besar kapasitas perusahaan untuk mempengaruhi lingkungan industrinya,
akan semakin besar pula kecendurungan perolehan laba.

4.2 Saran
Dalam melakukan proses kegiatan perusahaan sebaikanya kita harus
memperhatikan faktor-faktor apa saja yang akan kita hadapi untuk
perusahaan kita dimasa yang akan datang. Dengan adanya analisis
lingkungan eksternal ini dapat mengetahuai bagaimana menghadapi faktor
lingkungan umum yang terdiri dari demografis, ekonomis, social budaya,
teknologi dan politik. Sedangkan dari faktor lingkungan industry dapat di
lihat dari ancaman pesaing baru, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli,
produk pengganti, dan intesitas persaingan.
 DAFTAR PUSTAKA
Hit A. Michael. Dkk. 1996. Manajemen Strategis. Jakarta: Penerbit
Erlangga.
Siagian. Sondang. 2005. Manajemen Strategis. Jakarta: PT Bumi Aksara
Dirgantoro Crown. 2001. Manajemen Strategis. Jakarta: PT Gramedia
Widiaasarana Indonesia.
Akdon. 2011. Manajemen Strategik untuk Manajemen Pendidikan.
Bandung: Alfabeta.
https://ejournal.undiksha.ac.id/index.php/JJPE/article/view/5190/39
i