MANAJEMEN PERUBAHAN

Analisis Putar Haluan (Turnaround)

DISUSUN OLEH :

NATASYA KHAIRANI (180502055)

HERDA LISA SUSINDAH S. (180502069)

NABILA DELIA PUTRI (180502030)

 DAFTAR ISI

Kata pengantar......................................................................................................

Daftar isi...............................................................................................................

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang.................................................................................................

1.2 Rumusan masalah............................................................................................

1.3 Tujuan penulisan..............................................................................................

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Analisis Putar Haluan “Turnaround “...........................................

2.2 Produk Andalan……………………………………………………………...

2.3 Destinasi Sumber Daya dan Penghargaan…………………………………...

BAB III

PENUTUP
3.1 Kesimpulan…………………………………………………………………...

3.2 Saran………………………………………………………………………….
 Kata Pengantar

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-Nya sehingga saya
dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul “ANALISIS PUTAR HALUAN
(TURNAROUND)” ini tepat pada waktunya.

Adapun tujuan dari penulisan dari makalah ini adalah untuk memenuhi tugas manajemen
perubahan. Selain itu, makalah ini juga bertujuan untuk menambah wawasan tentang analisis
putar haluan (turnaround) bagi para pembaca dan juga bagi penulis.

Saya mengucapkan terima kasih kepada bapak Ishaq Matondang selaku dosen mata kuliah
Manajemen Perubahan yang telah memberikan tugas ini sehingga dapat menambah pengetahuan
dan wawasan sesuai dengan bidang studi yang saya tekuni.

Saya juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membagi sebagian
pengetahuannya sehingga saya dapat menyelesaikan makalah ini.

Saya menyadari, makalah yang saya tulis ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu,
kritik dan saran yang membangun akan saya nantikan demi kesempurnaan makalah ini.

Medan , 1 Oktober 2019

 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Menyelamatkan Organisasi Berjuang Tumbuh Ke Perusahaan Global Mempelajari apa yang
dapat Anda lakukan untuk menyelamatkan organisasi berjuang. Penjualan di organisasi Amelia
telah menurun selama beberapa kuartal, dan perusahaan kehilangan pangsa pasar yang
signifikan. Akibatnya, dia khawatir tentang organisasinya kehabisan uang tunai. Dia tahu bahwa
perubahan dramatis diperlukan untuk menyelamatkan perusahaan, tapi dia tidak yakin di mana
untuk memulai. Sebagai CEO baru, tidak hanya dia harus datang dengan rencana yang efektif
untuk membalikkan penurunan organisasi, tapi dia juga memiliki untuk mendapatkan semua
orang di kapal. Dia juga perlu bertindak cepat, sebelum organisasi kehabisan dana untuk
membayar gaji, sewa, dan utilitas. Skenario ini akan menjadi familiar bagi ribuan organisasi,
besar dan kecil, terutama dalam iklim saat ini, dan jika organisasi Anda dalam situasi semacam
ini, maka mungkin perlu berbalik. Tapi apa, tepatnya, adalah "perputaran"? Dan bagaimana
Anda mengatasi seperti proyek besar? Pada artikel ini, kita akan melihat dasar-dasar manajemen
turnaround: apa itu, mengapa hal itu dibutuhkan, dan bagaimana menerapkan perubahan yang
besar
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian diatas, maka perumusan masalahnya adalah sebagai

berikutnya :

1. Apa yang dimaksud dengan analisis putar haluan “turnaround”?

2. Apa saja Produk Andalan analisis putar haluan?
3. Apa saja Destinasi Sumber Daya dan Penghargaannya?

1.3 Tujuan Penulisan

Berdasarkan dari rumusan masalah diatas maka tujuan penulisan tersebut

adalah sebagai berikut:

1. Mengetahui apa yang dimaksud dengan analisis putar haluan “turnaround”

2. Mengetahui apa saja produk andalan anlisis putar haluan
3. Mengetahui apa saja destinasi sumber daya dan penghargan.
 BAB II

PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Analisis Putar Haluan “Turnaround “

Turnaround (putar haluan) adalah istilah yang banyak digunakan dalam change management
untuk memperbaiki perusahaan yang sedang sakit. Istilah turnaround disini dipakai untuk
menjelaskan strategi yang dapat dipakai oleh pemimpin perubahan yang menghadapi banyak
kendala, namun ia masih punya cukup waktu dan masih ada resources yang memadai untuk
mencari solusi. Dengan demikian, kondisi perusahaan, institusi, atau negara tidak sedang berada
pada tahapan kebangkrutan, tidak mampu membayar hutang, atau tengah menghadapi ancaman
likuiditas.Melainkan berada dalam tahap krisis, namun masih punya ruang untuk bergerak,
khususnya dalam meningkatkan efisiensi dan memperbaiki daya saing.

Seorang pemimpin harus tahu persis dimanakah posisi perusahaannya berada.Apakah

perusahaan masih layak untuk disembuhkan melaui turnaround?Atau jangan-jangan sudah
berada pada tahap krisis dan sulit disembuhkan.Ada beberapa indikator yang dapat dipakai untuk
melihat seberapa jauh perusahaan dapat diputar haluannya. Indikator-indikator tersebut antara
lain:

1. Dukungan yang kuat dari stakeholder, termasuk para pekerja, komunitas, dan pemegang
saham.

Dukungan dari stakeholders dapat dilihat dari ucapan-ucapan yang beredar dan
diungkapkan serta keseriusan dalam berkorban. Dukungan ini akan menumbuhkan optimisme
dan kepercayaan pada perusahaan.

2. Adanya bisnis inti (Core Business) yang mampu mendatangkan cashflow, yang tampak dari
kondisi EBIT (Earning Before Interest and Taxes) yang positif dan cukup untuk memenuhi
kebutuhan baru.
Core business yang sehat mempunyai tenaga keja yang efisien, tenaga kerja yang produktif
dengan kultur kerja yang sehat, produk unggulan dengan merk terpercaya, hasil-hasil penelitian
yang dapat segera dikomersilkan, jaringan pemasaran yang kuat, mempunyai pasokan bahan
baku yang berkualitas, dan mempunyai banyak pelanggan yang setia.

3. Adanya team manajemen yang solid dan tangguh untuk mengendalikan operasional
perusahaan.

Team bukan cuma harus solid melainkan juga kredible, dikenal luas, dan juga menyandang
keahlian-keahlian tertentu. Mereka harus mampu memberikan rencana-rencana baru yang lebih
menarik dan menjelaskan bagaimana cara memenuhinya.

4. Sumber-sumber pembiayaan, khususnya pembiayaan jangka panjang.

Team management yang datang dengan reputasi yang baik akan mampu menimbulkan
kepercayaan dari pemilik dana. Ini berati terbuka kesempatan untuk melakukan negosiasi utang
(terutama bunga dan termin pembayarannya) dan memperoleh sumber-sumber pendanaan baru
yang bersifat jangka panjang bagi perusahaan.Semua hal yang disebutkan di atas menjadi
prasyarat mutlak untuk membaca apakah turnaround masih memungkinkan dipakai untuk
menyelamatkan perusahaan.

2.2 Produk Andalan

Salah satu syarat untuk keluar dari situasi yang sulit adalah adanya produk andalan. Tanpa
tersedianya produk andalan maka sulit bagi perusahaan untuk memperoleh kepastian cash inflow
yang merupakan darah segar perusahaan. Biasanya kesulitan yang dialami oleh perusahaan
dimulai dengan tidak dapat diandalkannya produk andalan.Banyak hal yang menyebabkan
produk andalan kehilangan aura di pasar.Misalnya :

1. Quality control tidak memadai, akibatnya produk yang terkirim ke pasar sebagian besar
defect (cacat) atau berkualitas rendah.

2. Delivery tidak tepat waktu. Produk bisa saja tetap baik, tetapi karena kesalahan-kesalahan
manajerial, konsumen menerima barang lewat dari jadwal waktu yang telah dijanjikan/disepakati.
3. Teknologi sudah ketinggalan zaman. Teknologi yang kita miliki akan segera menjadi usang
(ketinggalan zaman) manakala pendatang baru/pesaing berhasil menemukan teknologi
baru yang disukai pasar.

4. Muncul produk-produk pengganti. Selain karena teknologi, produk andalan kita bisa
menjadi usang karena pasar mulai menyukai produk-produk pengganti yang dinilai lebih
memenuhi kebutuhan-kebutuhan.

5. Medan kompetisi baru. Produk andalan bisa kehilangan pamor karena medan kompetisi
berubah. Medan kompetisi baru yang lebih kompetitif sangat memungkinkan datangnya
pemain-pemain baru dengan produk yang sama, namun dengan harga yang relatif lebih
murah.

Dengan alasan-alasan yang demikian maka seorang spesialis turnaround harus dapat membaca
dengan cepat, Apakah perusahaan masih memiliki produk andalan?; Apakah alasan
sesungguhnya yang mengakibatkan produk andalan kehilangan auranya?Untuk mengangkat
kembali aura produk andalan diperlukan berbagai upaya. Upaya-upaya tersebut secara garis
besar terbagi dalam dua kelompok, yaitu upaya yang langsung terkait dengan manajemen
produk, dan yang tidak terkait secara langsung dengan produk.

1.Upaya Langsung terhadap Manajemen Produk

Seorang spesialis turnaround akan mulai menganalisis produk yang sekarang dimilki
perusahaan. Dengan metode kontras, eksekutif turnaround dapat membedakan produk dan
pasarnya antara yang sekarang (existing) dengan yang seharusnya dikembangkan.Dengan begitu,
eksekutif turnaround dapat melihatnya dalam kerangka yang lebih luas.

Perusahaan dapat memoles sinar aura produk andalannya dengan memperbaiki produk untuk
memasuki segmen baru.Pada saat perusahaan mengubah produk-produk dengan memperluas
productmarket-nya maka persepsi publik terhadap dirinya pun berubah.Keberhasilan
memperluas produk/pasar menjadi alat yang penting bagi perusahaan untuk memperoleh
kepercayaan.
Disini aura produk andalan diperluas menurut 3 variabel: Who (consumers), What (products),
dan Hw (approach). Dengan demikian maka selain memoles aura dengan melalui jalur
konsumen (who) dan produk(what), juga dapat dikembangkan cara-cara baru (how) dalam
memasarkan, mengonsumsi, atau mengirim produk.

Terobosan-terobosan inovatif terhadap existing product akan sangat membantu pertumbuhan.

Hanya dengan cara itulah terobosan-terobosan original yang lebih inovatif kelak dapat
dikembangkan.

2. Upaya-upaya Tidak Langsung

Upaya-upaya tidak langsung untuk memoles aura produk suatu perusahaan yang sedang
melakukan turnaround juga perlu dilakukan melalui jalur non-produk. Kegiatan manajerial ini
diperlukan untuk memperbaiki proses, semangat kerja, atau mengubah asumsi-asumsi yang
sudah lama melekat di dalam pikiran para eksekutif/karyawan terhadap produk dan cara kerjanya
sehari-hari. Upaya-upaya yang dapat dilakukan antara lain:

1. Mengubah Budaya Korporat (Melakukan Transformasi Nilai-nilai)

Tidak mudah mengubah budaya korporat, karena hal ini akan menyangkut pihak dalam
institusi. Budaya korporat didesain untuk menghadapi konteks persaingan, sehingga strategi
fit dengan kebutuhan lingkungannya. Perubahan budaya membutuhkan waktu dan harus
dilakukan setahap demi setahap melalui manusia.

2. Efisiensi

Untuk melakukan turnaround diperlukan upaya-upaya khusus dengan membntuk gugus

tugas-gugus tugas khusus untuk menangani efisiensi. Gugus tugas ini biasanya dibentuk di
level operasional dan dipimpin oleh direksi atau tim khusus. Ruang lingkup pekerjaannya
dapat meliputi quality control, on time delivery, business process, pengurangan waste, dan
sebagainya.

3. Reorganisasi
 Reorganisasi berarti mengubah organisasi. Tujuan reorganisasi adalah mengubah manusia,
yaitu mengubah sudut-sudut pandangnya agar cara kerjanya benar-benar baru dan sesuai
dengan misi perubahan. Disini leadership sangat penting. Tugas seorang atasan di sini adalah
menantang asumsi-asumsi yang sudah ada dalam benak anak buahnya, apakah asumsi-
asumsi itu sudah benar.

2.3 Destinasi Sumber Daya dan Penghargaan

Untuk melakukan turnarround tentu saja dibutuhkan lebih dari sekedar resources (sumber daya,
dana, alat dan keterampilan). Ada lima hal yang perlu kita dimiliki :

1. Pengakuan di mana posisi sekarang

2. Visioning : Gambaran tentang posisi strategis ke depan

3. Destinasi atau sasaran yang jelas

4. Sumber daya, dana, alat dan keterampilan untuk mencapai tujuan/destinasi tersebut, dan

5. Pengakuan/penghargaan terhadap pelaku perubahan

Pengakuan terhadap Posisi Sekarang

Posisi ini mencerminkan gambaran institusi di antara para pesaing, potential entrants, produsen
pembuat produk-produk pengganti, dan sebagainya.Gambaran ini menyangkut posisi keuangna,
sumber daya dan sikap manusia, daya saing, produktivitas, kekuatan merek, loyalitas pelanggan,
dan sebagainya.

Pengakuan tehadap posisi sekarang merupakan tugas yang tidak ringan, karena dibutuhkan
kejujuran dan kemampuan melihat dengan jelas. Biasanya dibutuhkan pihak ketiga untuk
membantu ”melihat” dan menunjukkan kelemahan-kelemahan dan keunggulan-keunggulan kita

pada berbagai dimensi. Pengakuan ini tidak boleh bersifat normatif atau sekadar kuantitatif
(angka-angka).
Visioning

Program visioning merupakan kegiatan reflektif untuk merumuskan masa depan perusahaan dan
dilaksanakan setelah mengetahui dan mengakui posisi sekarang. Pemimpin bergerak dari apa
yang ia lihat, sebab itu yang membentuk ia menjadi pemimpin. Pemimpin yang bijak akan mulai
bekerja dengan melihat dan mendengar secara sistematik. Ada beberapa tahapan atau proses
vioning pemimpin diantaranya sebagai berikut:

1. Level Persepsi : visi awalnya terbentuk dari bawah, dimana seorang pegawai biasa atau
baru melihat hubungan-hubungn logis antara berbagai hal.
2. Level Sosial : pada level ini seseorang telah berfikir secara sistematik dan meningkatkan
elevasi untuk melihat perusahaan secara utuh.
3. Level Psikologi: buah dari pikiran yang sistematik membawa pada level untuk berfikir
kreatif.
4. Level Filosofi : proses pemahaman tentang gambaran masa depan institusi.

Destinasi yang Jelas

Turnaround lebih mudah berjalan jika manajemen mempunyai gambaran yang jelas tentang
destinasinya.Sebagai pemimpin harus bisa melihat dengan jelas destinasi dari segala arah.
Namun apa yang dilihat pemimpin belum tentu dilihat bawahan dan apa yang dilihat bawahan
belum tentu sama dengan yang dilihat pemimpin. Untuk mengatasi hal tersebut dapat digunakan
mekanisme umpan balik.

Sumber Daya, Dana, Alat dan Ketrampilan

Keempat hal diatas sangat diperlukan untuk mencapai tujuan. Sumber daya tidak harus
berbentuk fisik (uang, mesin,tempat, dll) tapi juga bisa berbentuk nonfisik (reputasi, ketrampilan,
pengetahuan, motivasi, dll). Namun tidak semua pihak percaya tentang kekuatan sumber daya
nonfisik dan lebih suka bekerja dengan sumberdaya fisik.Karena itu motivasi sangat penting.
Pengakuan dan Penghargaan

Untuk mencapai tujuan, dibutuhkan pengakuan dan penghargaan pada pihak yang terlibat.Hal
tersebut bisa berbentuk material maupun non material. Pemimpin yang baik akan selalu
memberikan motivasi dan merayakan bersama kemenangan bersama bawahan. Pengakuan harus
dikomunikasikan secara langsung dan berulang-ulang.

Strategi

Strategi adalah sebuah garis yang menyatukan kelima hal diatas yang membentuk jalan untuk
mencapai tujuan.Inti dari strategi adalah merumuskan perusahaan menjadi lebih
kompetitif.Competitiveness menentukan seberapa besar perusahaan mampu menghasilkan barang
yang bernilai tambah tinggi di tiap unit tenaga kerjanya.Dua hal penting yang harus diperhatikan
adalah value dari barang yang dihasilkan dan efisiensi sumber daya.

Memilih CEO Turndaround

Proses turnaround harus dipimpin oleh orang yang paham tantang turnaround itu sendiri. Yang
dibutuhkan bukan sekedar manajer tapi seorang yang memiliki jiwa kepemimpinan.

Pemimipin atau Manager

Manajer diidentikan sebagai seorang yang cakap mengelola organisasi, bekerja dengan penuh
kehati-hatian, dengan program teratur dan terencana dengan baik.Sedangkan pemimpin lebih dari
menajer.Ia tidak trpaku pada polayang sudah ada melainkan menciptakan perubahan dengan
menemukan jalan baru. Pemimpin turnaround haruslah orang yang mempunyai pengalaman dan
skill.
Pemimpin Kreatif atau Pemimpin Reaktif

Pemimpin yang reaktif adalah pemimpin yang menutup diri terhadap alternative, gegabah,
mudah tersinggung, umumnya pekerja keras namun cara kerjanya sering tidak efektif.
Sedangkan pemimpin kreatif adalah pemimpin yang berhasil mengendalikan agresivitasnya
dalam bentuk komunikasi yang teratur dan menimbulkan semangat kerja, cenderung kreatif
dalam mencari jalan keluar dari kesulitan yang dihadapi.Pemimpin seperti ini yang dibutuhkan
dalam melakukan turnaround.

“Slash and Burn”Leader

Tipe ini muncul pada awal tahun 1990-an ketika Amerika dan Negara Eropa barat mengalami
resesi sehingga harus mem-PHK para karyawannya. Pemimpin tipe ini bekerja berdasar angka.
Ketika kondisi perusahaan sedang goyah, ribuan bahkan puluhan ribu karyawan dirumahkan
demi menyelamatkan perusahaan tampa memperhatikan keahlian, loyalitas, kepemimpinan, dsb.

Pemimpin tipe slash and burn percaya bahwa mati hidupnya perusahaan tidak ditentukan oleh
posisi keuangan ( laba-rugi) melasinkan oleh cashlow. Bagi mereka cashlow ibaratnya darah,
begitu darah berkurang ia akan tampak pucat dan badanya demam. Orang yang lesu darah akan
kehilangan gairah dan lama kelamaan akan mati. Sebelum perusahaan mati sebelum perusahaan
benar – benar mati, ia harus berbenah dengan menjual semua harta benda yang tidak produktif.
Tapi ini belum cukup ia harus bekerja lebih keras lagi karenakapasitas yang tak terpalai
mengalami pengangguran.

Di negara-negara industri, buruh-buruh yang di PHK menjadi tanggungan negara.Diberi

tunjangan hidup berupa kupon untuk membeli makanan dan membayar gas serta perawatan
kesehatan.Di Indonesia hal ini tidak ada, sehingga prosesnya bisa berlarut-larut.Karyawan resah
dan melakukan perlawanan, tetapi perusahaan sudah tidak memiliki apapun.

Sebelum berlarut-larut, eksekutif puncak harus mengambil tindakan segera . Pemimpin tipe slash
and burn bergerak sangat cepat sebelum semua pihak terperangkap dalam ketidakpastian dan
kehabisan energi. Ia melakukan PHK massal tanpa melihat masa kerja, usia atau bahkan
kesejahteraan mereka. Ia cuma melihat angk, Jack Welch mantan CEO General Electric adalah
pelopor pada perusahaan-perusahaan terbesar di dunia yang telah menjadi semacam monster
yang tua, lapar dan malas pada tahun 1980-an. Langkah yang diambil terbilang radikal dan
menakutkan. Karena lebih dari 100.000 orang kehilangan pekerjaan.Dan yang lebih menakutkan
lagi ialah langkahnya dianggap benar oleh CEO-CEO lainnya yang lalu mengikuti langkahnya.
Birokrasi dan ketumpulan berpikir itulah sasran dari Welch, ia sudah merasakan begitu
menyiksanya bekerja dengan birokrasi baginya birokrasi membuat segala sesuatu menjadi
lamban, mahal dan tidak kreatif.

Dengan adanya kemungkinan-kemungkinan tersebut maka turnaround CEO makin terdorong

mengadopsi cara slash and burn. Kalau cara ini yang ditempuh selama krisis berlangsung maka
proses “pembersihan” akan berjalan secara cepat. Maka akan terkesan penderitaan manusia akan
terabaikan dan tidak dipedulikan. Namun, terlepas dari semua pemberitaan dan impresi negatif
tersebut, semua tindakan itu hanya boleh dilakukan dengan tujuan menyelamatkan perusahaan
pada masa krisis. Tapi apabila CEO masih menerapkan gaya slash and burn maka organisasi
akan chaos dan muncul penolakan-penolakan yang tidak produktif. Sekarang seorang Holism
dibutuhkan disini.

Holism Manager

Seorang holism bekerja dengan semangat kerja sama. Ia datang dengan tujuan membangun
kembali puing-puing yang berserakan dan membangun kembali perusahaan. Biasanya ia
memulai pekerjaannya dengan mengumpulkan semua stafnya ke dalam sebuah ruangan dan
mendengarkan semua keluahan dari mereka, lalu memberikan pencerahan mengenai masa depan
dan perlunya kerja sama.
Practical Manager

Selain slasb and burn CEO dan seorang holism, ada satu tipe CEO yang bersifat lebih sebagai
manager ketimbang leader. CEO ini dikenal sebagai seorang practical manager. Practical berasal
dari perusahaan terkenal yang system dan cara kerjanya sudah terstruktur dan rapi. Practical
manager memandang jika perusahaan ini mengalami suatu masalah tidak berdasarkan atas
criteria namun lebih pada struktur dan sistemnya, bukan orangnya.Mereka sangat menyukai alat-
alat ukur keuangan, pengukuran kinerja dengan balance scorecard, rapat yang terjadwal dengan
laporan resmi, dan kesepakatan tertulis daripada melakukan secara informal.

Sebuah Upaya Signalling

Memilih turnaround CEO tentu saja bukanlah perkerjaan yang mudah. Bahkan selalu dikatakan
proses ini menetukan sekitar 60% dari keberhasilan sebuah proses turnaround. Maka penting
diingat dalam menyeleksi seorang turnaround CEO anda bukan sekedar memilih tipe pemimpin,
melainkan pula sebuah upaya signaling kepada semua pihak tentang kelangsungan perusahaan.
Kalau perusahaan salah menaruh orang maka banyak pihak yang akan bereaksi negatif. Dengan
kata lain, dalam proses memilih seorang turnaround CEO peran signaling ini tidak boleh
diabaikan. Kalau CEO ini disukai oleh pasar maka setidaknya kehadirannya telah cukup
menimbulkan pengaruh kepada pihak yang berhubungan agar mereka bersedia menahan diri dan
sedikit mengalah. Proses turnaround dimulai dari proses negosiasi dengan berbagai pihak yang
terkait. Kemampuan yang dibutuhkan oleh seorang negosiator adalah ::

 Kemampuan bernegosisasi. Biasanya diperoleh dari pengalaman

 Membaca keadaan perusahaan, antara lain : laporan keuangan, laporan penjualan, dan
pembelian.
 Kemampuan mengolah kas. Kemampuan mengolah keuangan sangat dibutuhkan untuk
menyelamatkan masa depan perusahaan.
 Komunikasi. Komunikasi merupakan elemen penting yang sangat dibutuhkan untuk
menyelamatkan citra perusahaan dan membentuk citra baru perusahaan terhadap segala
hal.
  Motivasi. Erat kaitannya dengan komunikasi, seorang pemimpin perubahan harus
memiliki kemampuan memotivasi bawahan-bawahannya agar mereka kembali hidup
optimis dan melakukan tindakan-tindakan yang inovatif.
 Mendengarkan. Seorang pemimpin perubahan tidak hanya harus pandai berbicara,
melainkan juga harus punya kecerdasan mendengarkan. Seorang pemimpin perubahan
harus punya kesabaran mendengarkan para pengikutnya dengan penuh antusiasme.

Jika semua itu bisa terpenuhi akan menjadi modal yang sangat berharga bagi keberhasilan proses
turnaround itu. Kalau ia dipercaya, ia juga bisa menciptakan sokongan yang berarti bagi pihak
yang mendukung.
Hubungan Emosional dalam Perubahan antara Pemimpin Lama – Pemimpin Baru

Pemimpin Lama Pemimpin Baru Perkiraan Akibat

Masih menjabat ( sebagai Mantan bawahan pejabat lama  Sulit merumuskan kontras
komisariat, pengawas yang sudah di ganti dan mengakui keadaan
atau adviser) sekarang.
 Mengakui, Namun
diwarnai konflik.

Pendatang Baru ( dari luar  Sulit merumuskan kontras,

perusahaan) kompromistis.
 Memaksakan kontras,
diwarnai konflik dan
perpecahan team.

Sudah diberhentikan sama Mantan bawahan pejabat lama  Mencoba berprestasi

sekali yang sudah diberhentikan namun berada di bawah
sama sekali baying-bayang pemimpin
lama.
 Kurang berani membuat
kontras yang ekstrim.
 Berubah perlahan-lahan.

Pendatang baru (dari luar  Mulai mengumpulkan

perusahaan) fakta secara berani.
 Adakalanya dihadang oleh
mantan bawahan pejabat
lama.
 Melakukan kontras secara
ekstrim.
 Tekanan-tekanan
psikologis pada lapisan 2
dan 3 oleh para mantan
pejabat
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan

Dari paparan diatas dapat disimpulkan bahwa untuk menciptakan perubahan dibutuhkan
teknik kontras, yaitu membandingkan kondisi sekarang dengan keadaan masa depan.
Konsekuensinya, proses ini bukan hanya meliputi sebuah exercise untuk melihat masa depan,
melainkan juga mengakui kekurangan yang terjadi pada hari ini. Yang jadi masalah adalah anda
hamper tak punya ruang untuk menghindari dari membandingkan harapan ke depan dengan masa
sekarang atau masa lalu. Sebenarnya, mengakui kekurangan atau menerima kelemahan adalah
hal yang positif, namun sebagian orang menganggap itu justru sebagai aib terhadap pemimpin
yang terdahulu. Memang akan lebih mudah jika pemimpin terdahulu yang tidak berprestasi
sudah berada di luar perusahaan, Sementara direksi yang baru benar-benar orang baru. Ini adalah
konsekuensi dari sesuatu yang kita anggap sebagai sebuah kegagalan. Atau, direksi baru ini
berasal dari dalam tetapi sama sekali tidak punya beban sejarah secara psikologis dengan mantan
pemimpin.

Tetapi sekalipun pemimpin lama sudah keluar dan pemimpin baru benar-benar datang dari luar
organisasi, tidak ada jaminan pemimpin lama akan diam 100%. Melalui komplain-komplain
mereka, sering terdengar tuntutan yang intinya menyatakan agar mereka dimanusiakan atau tidak
diadili oleh generasi berikutnya.

3.2 Saran
Penulis tentu menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna dan masih

banyak terdapat kesalahan serta kekurangan didalamnya.Untuk itu, penulis mengharapakan kritik

serta saran dari pembaca untuk makalah ini, supaya makalah ini nantinya dapat menjadi makalah

yang lebih baik lagi.Kemudian apabila terdapat banyak kesalahan pada makalah ini penulis

mohon maaf yang sebesar-besarnya