BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam suatu organisasi dibutuhkan suatu strategi untuk menunjang suatu
tujuan- tujuan tertentu serta saran jangka panjang. Pada hakikatnya strategi juga
merupakan suatu perencanaan serta proses evolusioner terhadap target-target
masa depan. Dalam suatu pembelajaran mengenai teori organisasi dan administrasi
terkadang terdapat ketidak pahaman mengenai strategi itu sendiri maupun perbedaan
antara strategi dan tujuan organisasi, efektivitas perusahaan , tingkatan-tingkatan
dalam strategi itu sendiri , hubungan antara strategi dan kinerja organisasi dengan
model Balanced Scorecard, dan peranan administrasi dalam suatu perencanaan yang
bersifat strategis. Untuk itu makalah ini ditujukan untuk membahas ketidak pahaman
akan hal tersebut maupun sebagai sumber refrensi bagi para pembaca yang
membutuhkannya.
Strategi bisnis sebagai konsep, bukanlah satu-satunya penentu keberhasilan
organisasi mencapai tujuan strategik yang telah diterapkan. Keberhasilan strategi
harus dipahami sebagai keberhasilan implementasinya. Strategi bisnis secara
konseptual mungkin sudah baik, tetapi jika implementasinya buruk, hasilnya adalah
kegagalan. Dalam perspektif manajemen strategik, strategi SDM merupakan bagian
dari proses implementasi dari bisnis. Ini berarti, bila strategi SDM terisolasi dari
strategi bisnis yang menjadi pilihan strategik organisasi maka praktek-praktek MSDM
tidak akan menghasilkan kualitas SDM seperti yang dibutuhkan.

1.2 Rumusan masalah

1. Bagaimana Strategi Multibisnis Pendekatan Portofolio Sejarah ?
2. Bagaimana Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG ?
3. Bagaimana Matrik Daya Tarik Industri- Kekuatan Bisnis ?
4. Bagaimana Matriks Strategi Lingkungan BCG ?
5. Bagaimana Keterbatasan Pendekatan Portofolio?
6. Bagaimana Pendekatan Sinergi: Meningkatkan Kompetesi Inti ?
7. Bagaimana Peran Perusahaan Induk: Dapatkah Perusahaan Induk Menambah Nilai
Berwujud ?

1
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Strategi Multibisnis Pendekatan Portofolio Sejarah

Teknik portofolio merupakan suatu pendekatan yang dipelopori oleh Boston

Consulting Group yang mencoba membantu para manajer untuk “menyeimbangkan”
arus kas di antara bisnis-bisnis yang beragam sekaligus mengidentifikasikan tujuan
strategis dasar mereka dalam keseluruhan portofolio tersebut.

Ketika bisnis mulai melakukan difersifikasi, para manajernya mencoba

membantu para manajer yang bertanggungjawab langsung mengahadapi tantangan
dalam mengelola kebutuhan sumber daya dari bisnis yang beragam serta masing-
masing misi strategisnya, terutama pada masa terbatasnya persediaan sumber daya.
Menanggapi tantangan ini, Boston Counsulting Grup (BCG) memenlopori manajer
untuk menyeimbangkan arus kas diantara bisnis-bisnis yang beragam sekaligus
mengidentifikasi tujuan strategis dasar mereka dalam keseluruhan portofolio tersebut.
Berikut adalah teknik-teknik pendekatan portofolio:

2.1.1 Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG

Para manajer yang menggunakan matriks BCG memplot setiap bisnis

perusahaan beserta tingkat pertumbuhan pasar dan kompetitif relative. Tingkat
pertumbuhan pasar ( market growth rate) merupakan proyeksi tingkat pertumbuhan
penjualan untuk pasar yang dilayani oleh suatu bisnis.

a. Tingkat pertumbuhan pasar merupakanproyeksi tingkat pertumbuhan penjualan

untuk pasar yang dilayani oleh suatu bisnis. Biasanya, indikator ini diukur sebagai
persentase kenaikan dalam penjualan atau volume unit selama dua tahun terakhir.
Tingkat pertumbuhan ini berfungsi sebagai indikator daya tarik relatif dari pasar
yang dilayani oleh setiap bisnis dalam portofolio bisnis perusahaan tersebut.

b. Posisi kompetitif relatif biasanya dinyatakan sebagai pangsa pasar dari suatu bisnis
dibagi dengan pangsa pasar dari pesaing terbesarnya. Dengan demikian, posisi
kompetitif relatif menjadi dasar untuk membandingkan kekuatan relatif dari bisnis-
bisnis yang ada di portofolio perusahaan dalam hal posisi dari masing-masing bisnis
tersebut di pasarnya.

2
1. Tanda Tanya

Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah,

tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya
kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini
disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan
memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya

2. Bintang

Bisnis di kuadran II (Bintang) mewakili peluang jangka panjnag

terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan
pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan tinggi seharusnya
menerima investasi yang besar untuk mempertahankan atau memperkuat
posisi dominan mereka. Integrasi ke depan, ke belakang dan horizontal:
penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint
venture adalah strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini

3. Sapi perah

Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif

tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut
sapi perah karena mereka menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkannya,
mereka sering kali diperah. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa
lalu. Divisi sapi perah harus dikelola untuk memepertahankan posisi kuatnya
selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat
menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika
divisi sapi perah menjadi lemah retrechment atau divestasi lebih sesuai untuk
diterapkan

3
 4. Anjing

Divisi kuadran IV dari organisasi memilki pangsa pasar relatif yang

rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak
tumbuh, mereka adalah Anjing dalamportofolio perusahaan. Karena posisi
internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini sering kali dilikuidasi, divestasi,
atau dipangkas dengan retrechment. Ketika sebuah divisi adalah anjing,
retrechment dapat menjadi strategi terbaik yang dapat dijalankan karena
banyak anjing yang mencuat kembali, menjadi bisnis yang mampu bertahan
dan menguntungkan

Gambar 7. 1 Matriks BCG

2.1.2 Matrik Daya Tarik Industri- Kekuatan Bisnis

Matriks ini dikembangakan oleh McKinsey & Company untuk general electric
disebut matrik daya tarik industry-kekuatan bisnis. Matrik ini menggunakan banyak
faktor untuk menilai daya tarik industry dan kekuatan bisnis dan tidak hanya
menggunakan ukuran tunggal ( pangsa pasar dan pertumbuhan pasar) yang digunakan
dalam matriks BCG. Matrik ini juga memiliki Sembilan sel dibandingkan dengan
empat sel dalam matriks BCG. Bergantung dalam matriks tersebut sebagaimana
ditujukan pada tampilan 9.4, satu dari pendekatan startegis berikut dirkomendasikan:
(1) investasi untuk tumbuh, (2) investasi secara selektf dan mengelola pendapatan, (3)
memanen atau melakukan divestasi untuk sumber daya.

4
 Meskipun rekomendais strategis yang dihasilkan oleh matriks daya tarik
industry-kekuatan bisnis mirip dengan yang dihasilkan oleh matriks BCG, matriks
daya tarik industry –kekuatan bisnis menyempurnakan matirk BCG dalam tiga hal
yang fundamental:

1. Terminology yang dikaitkan dengan matriks daya tarik industry-kekuatan bisnis lebih
disukai kaena tidak begitu ofensif dan lebih dapat di pahami.
2. Adanya lebih dari satu ukuran yang dikaitkan dengan setiap dimensi dari matriks
kekuatn bisnis mencakup banyak faktor yang relevan dengan kekatan bisnis dan daya
tarik pasar selain pangsa pasar dan pertumbuhan pasar.
3. Pada gilirannya, hal ini memungkinkan dilakukannnya penilaian yang lebih luas
selama proses perencanaan sehingga memperlihatkan pertimbangan-pertimbangan
yang penting, baik dalam formulasi maupun dalam implementasi strategi.

2.1.3 Matriks Strategi Lingkungan BCG

Tawaran matriks BCG yang terbaru mengambil pendekatan yang berbeda,
menggunakan gagasan bahwa sifat dari keunggulan kompetitif dalam suatu industry
yang menentukan strategi- strategi yang tersedia bagi bisnis suatu perusahaan, yang
pada gilirannya menentukan struktur dari industry tersebut. Gagasan mereka adalah
bahwa kerangka kerja semacam itu dapat membantu memastikan bahwa strategi bisnis
individual konsisten dengan strategi yang sesuai dengan lingkungan strategisnya.
Matriks tersebut memiliki dua dimensi.
1. Terdapat sumber-sumber keunggulan kompetitif yang dapat menjadi banyak dengan
produksi dan jasa yang kompleks dan dengan sedikit produk yang tergolong
komoditas.
2. Dimensi kedua adalah ukuran keunggulan kompetitf. Seberapabesar keunggulan
tersebut yang tersedia bagi pemimpin industri? Dua dimensi tersebut kemudian
mendefenisikia empat lingkungan industry sebagai berikut:
a. Bisnis Volume ( volume business) adalah bisnis-bisnis yang memiliki sedikit
sumber keunggulan, tetapi ukurannya besar- bisanya hasil dari skala
ekonomis.
b. Bisnis tanpa pemenang ( stalemate business) memiliki sedikit sumber
keungguan, yang kebanyaka berukuran kecil.

5
 c. Bisnis terfragmentasi ( fragmented business) memiliki banyak sumber
keunggulan, tetapi semuanya berukuran kecil.
d. Bisnis spesialisasi ( specialization business) mempunyai banyak sumber
keunggulan dan menemukan bahwa keunggulan tersebut berpotensi memiliki
ukuran yang cukup besar.
2.1.4 Keterbatasan Pendekatan Portofolio
Pendekatan portofolio memberikan beberapa kontribusi bagi analisis strategis
melalui para manajer korporat yang yakin akan kemampuan mereka untuk
mentransfer keunggulan kompetitf manajemen professional kedalam beragam bisnis.
Pendekatan ini mengkomunikasikan sejumlahbesar informasi mengenao beragam unit
bisnis dan rencana korporat dalam format yang sangat sederhana. Pendekatan ini
menyoroti persamaan dan perbedaaan diantara unit-unit bisnis dan membantu
menyampaikan logika dibalik strategi korporat bagi masing- masing bisnis dengan
bahasa yang sama.
Pendekatan –pendekatan ini mempunyai beberapa keterbatasan dan kelemahan
penting:
a. Masalah utama dengan matrikd portofolio adalah bahwa matriks tersebut tidak
menyebutkan bagaimana nilai diciptakan di antara unit-unit bisnis satu-satunya
hubungan di antara unit-unit bisnis tersebut adalah kas.
b. Pengukuran yang benar- benar akurat untuk klasifikasi matriks tidak semudah yang
digambarkan oleh matriks-matriks tersebut.
c. Asumsi dasar mengenai hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas-efek kurva
pengalaman-berbeda lintas industry dan segmen pasar yang berbeda.
d. Pilihan –pilihan strategis yang terbatas, yang dimaksudkan ntuk menjelaskan arus
sumber daya dalam suatu perusahaan, kelihatannya lebih sesuai jika dipandang
sebagai misi strategi dasar, yan menciptakan pemahaman yang keliru mengenai apa
yang sebenarnya dicakup oleh strategi masing-masing bisnis.
e. Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa perusahaan perlu
mencukupi sendiri modalnya.
f. Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan kompetitif
yang diterima oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh perusanhaan tertentu dengan
biaya-biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu.
g. Penelitian yang baru saja dilakukan oleh perusahaan ternama, Booz Allen Hamlton,
mengemukakan bahwa “kebijaksanaan konvensional merupakan hal yang salah. Para
6
 manajer korporat sering kali mengandalkan metric akuntansi untuk membuat
keputusan bisnis.
Penyusunan atas matrik portofolio bisnis harus dilakukan dengan mengingat
keterbatasan-keterbatasan ini. Mungkin adalah paling baik untuk mengatakan bahwa
matriks-matriks tersebut memberikan sesuatu bentuk masukan bagi para manajer
korporat yang berusaha untuk menyeimbangkan sumber-sumber daya keuangan.

2.2 Pendekatan Sinergi: Meningkatkan Kompetensi Inti

Peluang-peluang untuk membangun nilai melalui strategi diversifikasi,

integrasi, atau ventura bersama biasanya ditemukan dalam aktivitas-aktivitas yang
berkaitan dengan pasar, operasi, dan manajemen. Aktivitas atau infrastruktur rantai
nilai dasar dari setiap bisnis menjadi sumber sinergi dan keunggulan kompetitif
potensial bagi bisnis lain dalam portofolio perusahaan.

Analisis strategis menaruh perhatian pada apakah keunggulan kompetitif

potensial yang diharapkan akan muncul dari setiap peluang nilai telah menjadi
kenyataan. Ketika unggulan tersebut belum terwujud, para penyusun strategis
perusahaan harus berhati-hati untuk meneliti halangan-halangan yang mungkin ada
bagi pencapaian sinergi atau keunggulan kompetitif.

Dua elemen penting dalam peluang bersama yang signifikan:

1. Peluang bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari rantai nilai bisnis yang
terlibat.
2. Bisnis-bisnis yang terlibat harus benar-benar memiliki kebutuhan yang sama ,
kebutuhan akan aktivitas yang sama, atau tidak pernah ada dasar untuk sinergi sejak
awal.

Strategi korporat telah berulang kali tergesa-gesa memasuki diversifikasi

hanya untuk menemukan bahwa peluang berbagi yang tadinya dianggap ada ternyata
tidak ada karena bisnis-bisnis tersebut tidak benar-benar memiliki kebutuhan yang
sama. Alasan yang paling memaksa perusahaan untuk melakukan diversifikasi dapat
ditemukan pada situasi dimana kompetensi inti- keahlian untuk membangun nilai

7
 penting dapat ditingkatkan dengan produk-produk lain atau ke pasar-pasar yang bukan
merupakan bagian dari tempat dimana kompetensi-kompetensi inti itu diciptakan.

a. Masing-masing Kompetensi Inti Harus Memberikan Keunggulan Kompetitif

yang Relevan bagi Bisnis yang Direncanakan

Kompetitif inti harus membantu bisnis yang dimaksudkan dalam menciptakan

kekuatan relative terhadap persaingan inti. Hal ini dapat terjadi pada tahapan mana
pun dalam rantai nilai bisnis. Akan tetapi, kompetensi inti tersebut harus merupakan
sumber nilai utama agar dapat menjadi suatu dasar bagi keunggulan kompetitif.

b. Bisnis dalam Portofolio Harus Berkaitan dalam Cara-cara yang Membuat

Kompetensi Inti Perusahaan Menguntungkan.

Diversifikasi terkait versus diversifikasi tidak terkait adalah suatu perbedaan

yang penting untuk dipahami ketika anda mengevaluasi pertanyaan mengenai
diversifikasi. Bisnis-bisnis terkait adalah bisnis yang mengandalkan kapabilitas yang
sama atau serupa agar dapat berhasil dan mencapai keunggulan kompetitif dalam
pasar produk yang berkaitan. Sebelumnya, telah dijelaskan mengenai keberhasilan
General Cinema yang spektakuler, baik dalam hal pertunjukan film maupun
pembotolan minuman ringan.

c. Kombinasi Kompetensi Apapun Haruslah Unik atau Sulit untuk Ditiru.

Keahlian yang diharapkan oleh para penyusun strategi korporat untuk

ditransfer dari satu bisnis ke bisnis lain, atau dari korporat ke beragam bisnis,
mungkin memang dapat ditransfer. Keahlian tersebut mungkin juga mudah ditiru oleh
pesaing. Apabila hal ini terjadi, tidakada keunggulan kompetitif berkesinambungan
yang diciptakan. Terlalu sering perusahaan-perusahaan membayangkan suatu
kombinasi kompetensi yang secara konsep masuk akal.

2.3 PERAN PERUSAHAAN INDUK: DAPATKAH PERUSAHAAN INDUK

MENAMBAH NILAI BERWUJUD

Merealisasikan sinergi dari kapabilitas dan kompetensi inti bersama adalah

suatu cara penting di mana nilai ditambhakan di perusahaan-perusahaan multibisnis.

8
 Penelitian membuktikan bahwa mencari tahu apakah sinergi-sinergi tersebut riil, dan
jika demikian, bagaimana sinergi tersebut dapat ditangkap paling efektif dilakukan
oleh para manajer unit bisnis , dan bukan oleh induk perusahaan.

2.3.1 Kerangka Kerja Perusahaan Induk

Perspektif kerangka kerja perusahaan induk< (parenting framework) melihat
bahwa perusahan- perusahaan multibisnis menciptakan niali dengan memengaruhi
atau menaungi bisnis-bisnis yang dimilikinya.perusahaan induk terbaik menciptakan
lebih banyak nilai dibandingkan dengan apa yang dilakukan atau akan dilakukan oleh
pesaing manapun jika pesaing tersebut memiliki bisnis-bisnis yang sama.
a. Ukuran dan Umur
Bisnis yang tua, besar, dan sukses sering kali menghasilkan birokrasi
dan struktur overhead yang mengakar sehingga sulit untuk dipisahkan dari
bisnis tersebut secara internal.Padahal, membuang birorokrasi dan struktur
overhead tersebut mungkin dapat menambah niali dan untuk mewujudkan
adalah paling baik jika dilakukan oleh katalis eksternalm induk perusahaan.
Bisnis kecil dan mudah mungkin kekurangan beberapa keahlian
fungsional penting atau kapabilitas manajer puncak yang memadai, atau
kekurangan modal untuk menghadapi penurunan atau peluang pertumbuhan
dipercepat, yang seluruhnya bersifat sementara.
b. Manajemen
Apakah perusahaan tersebut mempekerjakan manajer yang lebih
superior dibandingkan dengan para pesaingnya? Apakah keberhasilan bisnis
tersebut bergantung pada kemampuan untuk menarik dan mempertahankan
orang dengan keahlian khusus? Apakah para manajer kunci berfokus pada
tujuan yang tepat? Memastikan bahwa hal ini dipertimbangkan dan dinilai
secara objektif serta membantu dalam resolusi manapun mungkin merupakan
peluang menjadi induk perusahaan yang dapat menambah nilai.
c. Definisi Nilai
Manajer unit bisnis mungkin memiliki visi yang sempit atau keliru
mengenai bagaimana bisnis seharusnya; yang mana pada gilirannya, telah
membuat mereka menargetkan suatu pasar terlalu sempit atau terlalu
luas.Mereka mungkin melakukan terlalu banyak atau terlalu sedikit integrasi

9
 vertikal.trend yang dipercepat kearah pengalidayaan dan aliansi strategis
mengubah definisi dari banyak bisnis.
d. Kesalahan yang Dapat Diprediksi
Sifat dari suatu bisnis dan situasinya yang unik dapat membuat
manajer membuat kesalahan yang dapat diprediksi.Para manajer yang
bertanggung jawab atas keputusan strategis sebelumnya terlena dengan
keberhasilan dari keputusan tersebut sehingga menjadi tidak terbuka terhadap
alternatif- alternatif pasar yang bersifat musiman dapat mengakibatkan
kurangnnya investasi secara masa resesi dan kelebihan investasi selama masa
meningkatknya ekonomi.Semua hal tersebut adalah kesalahan yang dapat
diprediksi, yang dapat dipantau oleh perusahaan induk agar dihindari sehingga
menciptakan nilai tambah.
e. Hubungan
Unit bisnis mungkin mampu meningkatkan posisi atau efisiensi pasar
melalui hubungan dengan bisnis lain yang tidak secara langsung terlihat oleh
manajemen dari unit bisnis yang dimaksud.Apakah terlihat atau tidak,
hubungan antara unit bisnis didalam atau diluar perusahaan induk mungkin
kompleks atau sulit untuk dibangun tanpa bantuan dari perusahaan induk.
f. Kapabilitas Umum
Dasar-dasar difersifikasi yang berhasil, sebagaimana yang telah
didiskusikan sebelumnya adalah konsep berbagi kapabilitas dan kompetensi
yang dibutuhkan oleh berbagai unit bisnis.Peluang menjadi perusahan induk
guna menambha nilai dapat muncul dari waktu kewaktu melalui pemeriksaaan
secara rutin atas peluang untuk berbagi kapabilitas atau menambah kapasitas
bersama yang kemungkinan tidak akan diperhatikan oleh manajer unit bisnis
yang lebih dekat dengan operasi bisnis sehari-hari.
g. Keahlian Khusus
Mungkin terdapat situasi dimana perusahaan induk memiliki keahlian
khusus atau langka yang dapat menguntungkan suatu unit bisnis dan
menambah nilai dalam proses tersebut.Keahlian hukum, teknis, atau
admininistratif unik yang penting dalam situasi atau pada titik pengambilan
keputusan, yang dapat tersedia secar cepat dan mudah bisa terbukti sangat
berharga.

10
 h. Hubungan Eksternal
Apakah bisnis tersebut memiliki para pemangku kepentingan
eksternal- pemerintah, legislative, serikat pekerja, pemasok, dan para
pemegang saham- yang dapat dikelola secara efektif oleh perusahaan induk
dibandingkan oleh unit bisnis individual? JIka ya terdapat peluang menjadi
perusahaan induk secara alamiah yang dapat menambah nilai
i. Keputusan-keputusan Utama
Suatu unit bisnis mungkin menghadapi keputusan yang sulit dalam
bidang dimana bisnis tersebut kurang memiliki keahlian seperti melakukan
akuisisi, memasuki pasar Cina, meningkatkan kapasitas utama serta melalukan
divestasi dan pengalihdayaan atas bagian utama dari operasi bisnis
tersebut.Memperoleh modal secara eksternal untuk mendanai suatu investasi
penting munkin jauh lebih sulit dibandingkan dengan melakukannnya melalui
perusahaan induk.
j. Perubahan-perubahan Besar
Kadangkala suatu bisnis perlu membuat perubahan besar dengan cara
yang penting bagi keberhasilan bisnis tersebu dimasa depan, namun yang juga
melibatkan bidang atau pertimbangan dimana manajemen unit bisnis tersebut
memiliki sedikit pengalaman atau tidak ada sama sekali.Memulihkan secara
menyeluruh atas proses manajemen informasi dari suatu bisnis, melakukan
pengalidayaan atas semua kapabilitas tersebut ke India, atau memindahkan
keseluruhan dari operasi produksi suatu unit bisnis ke unit bisnis lain
dibelahan dunia lainnya.
2.3.2 Pendekatan Penjaluran
Penjaluran (patching) adalah proses dimana eksekutif korporat secara rutin
memetakan kembali bisnisnya guna menandingi peluang pasar yang pesat.Pendukung
perspektif ini dalam fungsi pengambilan keputusan strategis oleh eksekuit korporat
mengatakan bahwa perspektif ini merupakan cara penting, dan satu-satunya, dimana
eksekutif korporat dapat menambah nilai melampaui jumlah bisnis dalam
perusahaan.Dalam pasar yang bergejolak, menurut para pendukung perspektif ini,
pendekatan tradisional ini, menghasilkan unit bisnis dengan pengambilan strategi
yang cepat ketinggalan zaman dan keunggulan kompetitif yang jarang dapat bertahan
lebih dari beberapa tahun.Sebagai akibatnya, menurut mereka, analisis strategis

11
sebaiknya lebih berpusat pada proses strategis (Strategic Proces) dibandingkan
dengan pada penentuan posisi strategi (Strategic positioning).

12
 BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Teknik portofolio merupakan suatu pendekatan yang dipelopori oleh Boston
Consulting Group yang mencoba membantu para manajer untuk “menyeimbangkan”
arus kas di antara bisnis-bisnis yang beragam sekaligus mengidentifikasikan tujuan
strategis dasar mereka dalam keseluruhan portofolio tersebut. Berikut adalah teknik-
teknik pendekatan portofolio:
(1) Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG
(2) Matriks Daya Tarik Industri-Kekuatan Bisnis
(3) Matriks Strategi Lingkungan BCG.
Para penyusun strategi yang baik meyakinkan diri mereka sendiri bahwa
organisasi mereka memiliki cara untuk menghindari atau meminimalkan dampak dari
halangan manapun, atau mereka menyarankan utnuk tidak melakukan integrasi lebih
lanjut dan mempertimbangkan pilihan untuk melakukan divestasi. Ada dua elemen
penting dalam peluang bersama yang signifikan:
a. Peluang bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari rantai nilai bisnis yang
terlibat
b. Bisnis-bisnis yang terlibat harus benar-benar memiliki kebutuhan yang sama.
Kebutuhan akan aktivitas yang sama atau tidak pernah ada dasar untuk sinerji
sejak Awal.Ada 10 tempat untuk mencari peluang menjadi perusahaan induk, yang
kemudian menjadi fokus dari analisis dan pilihan strategis di antara banyak bisnis
hubungan antara bisnis-bisnis tersebut dengan organisasi induk yaitu ukuran dan
umur, manajemen, definisi bisnis, kesalahan yang dapat diprediksi, hubungan,
kapabilitas nilai, keahlian khusus, hubungan eksternal, keputusan-keputusan utama,
perubahan-perubahan besar

13
 DAFTAR PUSTAKA

nofry ober .2016. Strategi Multibisnis Pendekatan portofolio sejarah .

http://pojok-akuntansi.blogspot.co.id/2016/01/strategi-multibisnis-pendekatan.html

14