Corporate

Level Strategy

Anton Sukoco
Agus Muslim
Hadiyah Prabowo
Olin Lintang Pribadi
Rahmatul Maghfiroh
 VIVIN

Corporate Level Strategy

Level of Diversification and Reasons for
01 Diversification

Value-Creating Diversification: Realted

02 Constrained and Related Linked
Diversification - Unrelated Diversification

03 Value – Neutral Diversification

04 Value Reducing Diversification

Levels of Diverensification
Level and Types of Diversification
Low Levels
Single Business : > 95%
penghasilan berasal dari unit bisnis
tunggal
Dominat Business : Antara 70%
dan 95% penghasilan berasal dari
unit bisnis tunggal
Moderate to High
Related Constrained : < 70%
penghasilan berasal dari bisnis dominan;
semua unit bisnis berbagi produk,
teknologi dan kaitan distribusi.
Related Linked : < 70% penghasilan
berasal dari bisnis dominan, dan hanya
ada keterkiatan terbatas
Very High
Unrelated : kurang dari 70%
pendapatan berasal dari
bisnis yang dominan dan tidak
ada hu8bungan yang dekat
antar bisnis. Contoh: Salim
Group

Single Business Related Constrained

Unrelated

Dominat Business
Related Linked
Reasons for Diversification
Value-creating diversification Value-neutral diversification Value-reducing diversification

Economic Of Scope (Related

diversification)
• Sharing activities
• Trasnferring core competence
Market power (related
diversification)
• Pengaturan anti trust • Diversifikasi resiko tebaga
• Hukum pajak kerja manajerial
• Kinerja rendah • Meningkatkan kompensasi
• Aliran kas yang tidak pasti manajerial
• Risk reduction for firm
• Tangible resources
• Intangible resources

• Blocking competitor througj

multipoint competition
• Vertical integration

Finance economies (unrealterd

diversification)

• Efficient internal capital

allocation
• Business restructuring
 OLIN

Value-Creating Diversification: Realted

Constrained and Related Linked
Diversification
Keterkaitan Korporat dan Operasional
Diversifikasi Keterkaitan korporat dan
berhubungan terbatas operasional
Tinggi
(kapabilitas yang jarang
Keterkaitan dan dapat menciptakan
Operasional : Integrasi Vertikal diseconomies of scope
Berbagi (Market Power)
aktivitas antar
bisnis

Rendah Diversifikasi tak Related Linkied

berhubungan Diversification
(financial Economies) (Economies of Scope)

Rendah Tinggi
Keterkaitan Korporat : Mentransfer
keterampilan ke dalam bisnis melalui kantor
pusat perusahaan
Menambah Nilai dengan Diversifikasi
Diversifikasi menambah nilai dengan efektif melalui dua mekanisme :

Dengan mengembangkan economies of scope antar unit bisnis

01 dalam perusahaan yang bisa menghasilkan keuntungan sinergis

Dengan mengembangkan market power yang menyebabkan

02 penghasilan yang lebih besar
Strategi Diversifikasi Alternatif
Strategi Diversifikasi yang Berhubungan

• Berbagi Aktivitas
• Mentransfer Kompetensi Inti
• Market Powe

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

• Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien

• Restrukturisasi
 Strategi Diversifikasi Alternatif
Berbagi Aktivitas

K A R A K T E R I S T I K K U N C I
1. Berbagi aktivitas sering kali menurunkan biaya atau meningkatkan
diferensiasi

Berbagi Aktivitas bisa menurunkan biaya jika:

• Mencapai Skala ekonomis
• Ada dorongan efisiensi penggunaan
• Helps move more rapidly down Learning Curve
Example: Biaya iklan, penjualan dan servis alat-alat rumah tangga
General Electric tersebar ke banyak produk yang berbeda

2. Berbagi aktivitas dapat meningkatkan potensi atau mengurangi biaya

diferensiasi
3. Harus melibatkan aktivitas yang sangat penting untuk keunggulan kompetitif
 YAYAN
Strategi Diversifikasi Alternatif
Mentransfer Kompetensi Inti
K A R A K T E R I S T I K K U N C I
1. Memanfaatkan Saling hubungan antar divisi
2. Mulai dengan analisis Value Chain
 Identifikasi kemampuan transfer ketrampilan atau keahlian di antara
value chains yang sama
 Memanfaatkan kemampuan untuk transfer activitas
Mentransfer kompetensi inti menghasilkan keunggulan kompetitif hanya jika
kesamaan antar unit bisnis memenuhi syarat berikut:

 Aktivitas yang terlibat dalam bisnis adalah cukup mirip sehingga berbagi
keahlian menjadi berarti
 Transfer ketrampilan melibatkan kegiatan yang penting untuk keunggulan
kompetitif
 Transfer ketrampilan mewakili sumber daya keunggulan kompetitif yang
signifikan untuk unit yang hendak dicapai
 Strategi Diversifikasi Alternatif
Market power

• Perusahaan dengan related diversifikasi mampu menciptakan market power

• Market power terci[ta bila perusahaan mampu menjual produk di
persaingan yang telah tercipta dan/atau mengurangi cost yang dikeluarkan
dengan berbagi aktivitas primary dan supporting
• Dengan menciptakan market power mak perusahaan membangun
keunggulan dibaning pesaingnya.
 Strategi Diversifikasi Alternatif
Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien
K A R A K T E R I S T I K K U N C I
Perusahaan sering kali mengusahakan strategi ini dengan diversivikasi lewat akuisisi:
 mengakuisisi perusahaan yang menarik dan sehat
 Unit yang diakuisisi adalah otonom
 Perusahaan pengakuisisi memasok modal yang dibutuhkan
 Manajer portfolio mentransfer sumber daya dari unit yang menghasilkan kas ke
unit yang berpotensi membutuhkan kas
 Menambah manajemen profesional & kontrol ke sub-unit
 Kompensasi manajer sub-unit berdasarkan hasil units

 Manajer memiliki pengetahuan lebih tentang perusahaan dari pada investor luar
 Perusahaan dapat mengurangi risiko dengan mengalokasikan sumber daya di atara
bisnis yang terdiversifikasi, meskipun pemegang saham secara umum bisa
mendiversifikasikan dengan lebih hemat
 Strategi Diversifikasi Alternatif
Restrukturisasi
K A R A K T E R I S T I K K U N C I
1. Mencari industri atau organisasi yang tidak berkembang, tidak sehat, atau terancam
kelangsungan usahanya
2. Perusahaan induk (pengakuisisi) melakukan intervensi dan sering kali:
• Merubah tim manajemen sub-unit
• Merubah strategi
• Memasukkan teknologi baru
• Meningkatkan kedisiplinan dengan merubah sistem kontrol
• Menjual bagian tertentu perusahaan
3. Sering kali menjual unit setelah melakukan perubahan ketika induk tidak lagi bisa
menambah nilai untuk melangsungkan usahanya
Asumsi :
• Membutuhkan pengetahuan manajemen yang dalam dalam memilih perusahaan
dengan nilai rendah atau diramalkan tidak potensial
• Harus mengerakan lebih dari sekedar perusahaan yang melakukan restrukturisasi
• Perlu memulai restrukturisasi industri untuk menciptakan lingkungan yang lebih
menarik
 ANTON

Value – Neutral Diversification

External Incentives to Diversity
Anti Trust Legislation
Undang-undang anti monopoli pada th 1960-an dan
1970-an, Marger yang tidak disarnkan menciptakan
peningkatan kekuatan pasar

Marger pada tahun 1960 dan 1970-an cenderung tidak

berhubungan. Relaksasi penegakan antimonopoli
menghasilkan lebih banyak dan lebih besar horisontal

Awl 2000: kekhawatiran antimonopoli tampaknya menjadi

muncul dan marger sekarang lebih teliti dan cermat

Tarif pajak yang tinggi pada deviden menyebabkan

pergeseran perusahaan dari deviden untuk membeli dan
membangun perusahaan industri yang memiliki performa
yang tinggi.
External Incentives to Diversity
Tax Law
Mengurangi tarif pajak penghasilan biasa individu dari 50 menjadi
20%

Memberlakukan capital gain sebagai pendapatan biasa

Dengan demikian menciptakan intensif bagi pemegang saham

untuk lebih memilih deviden daripada membeli investasi
Internal Incentives to Diversity
Low Performace
Kinerja yang tinggi, menghilangkan kebutuhan untuk diversifikasi
yang lebih besar

Kinerja rendah bertindak sebagai insentif untuk diversifikasi

Perusahaan yang diganggu oleh kinerja yang buruk seringkali

mengambil resiko yang lebih tinghgi (diversifikasi berisiko)
Internal Incentives to Diversity AGUS

Uncertain Future Cash Flows

Diversifikasi dapat menjadi strategi pertahanan jika : Lini produk
matang, Lini produk terancam, perusahaan kecil dan berada da;am
industri yang matang

Sinergi ada ketika nilai yang diciptakan oleh bisnis yang bekerja
bersama melebihi nilai yang diciptakan oleh mereka yang bekerja
secara mandiri

Tetapi sinergi menciptakan saling ketergantungan bersama antara

unit bisnis

Contents Title
Get a modern PowerPoint Presentation that is beautifully designed.
Easy to change colors, photos and Text.
Internal Incentives to Diversity
Synergy and Firm Risk Reduction

Suatu perusahaan dapat menjadi penolak risiko dan membatasi

tingkat aktivitasnya

Perusahaan dapat mengurangi tingkat perubahan teknologi dengan

beroperasi di lingkungan yang lebih pasti
Resources and Diversification

• Perusahaan harus memiliki keduanya

1. Insentif untuk melakukan diversifikasi
2. Sumber daya yang dibutuhkan untuk menciptakan nilai melalui
diversifikasi – uang tunai dan sumber daya berwujud (pabrik dan
peralatan)
• Penciptaan nilai lebih ditentukan oleh penggunaan sumber daya yang
tepat dari pada dengan insentif untuk melakukan diversifikasi
• Motif manajerial untuk diversifikais
1. Pengurangan risiko manajerial
2. Keinginan untuk meningkatkan kompensasi
Value Reducing Diversification
Thank You
Corporate-Level Strategy
Kelompok 1