STEP 4 : COMMUNICATING THE VISION FOR BUY-IN

Memastikan bahwa sebanyak mungkin orang mengerti dan menerima visinya. Kurang komunikasi
dan inkonsistensi merajalela. Keduanya menciptakan transformasi yang terhenti. Satu memo
mengumumkan transformasi atau bahkan serangkaian pidato oleh CEO dan tim eksekutif tidak
pernah cukup. Supaya menjadi efektif, visi harus dikomunikasikan dalam jam demi jam kegiatan.
Visi akan disebut di email, dalam pertemuan, dalam presentasi - ini akan dikomunikasikan di mana
saja. Eksekutif akan menggunakan setiap komunikasi yang efektif saluran mungkin untuk
menyiarkan visi. Ritualistik dan membosankan pertemuan triwulan diubah menjadi diskusi yang
menarik tentang transformasi. Program pendidikan umum dibuang dan diganti dengan sesi yang
fokus masalah bisnis dan visi baru.
Dalam mengkomunikasikan visi untuk transformasi, ada beberapa hal yang perlu diingat. Visi itu
seharusnya:
• Sederhana : Tidak ada istilah teknis atau jargon.
• Vivid : Gambar verbal bernilai seribu kata-kata - gunakan metafora, analogi, dan
contoh.
• Dapat diulang : Ide harus dapat disebarkan oleh siapa pun kepada siapa pun.
• Invitational : Komunikasi dua arah selalu lebih kuat dari komunikasi satu arah.
Ketika proyek berjalan, komunikasi adalah kunci untuk membangun momentum. Sepanjang
prosesnya, anggota tim kerja terus diberitahu tentang kemajuan yang dibuat di tim lain melalui
pertemuan yang dijadwalkan secara rutin, alat kolaborasi online, dan pertemuan resmi di luar
kantor. Informasi tentang pekerjaan yang sedang berjalan sengaja dibatasi untuk tim kerja, bukan
berbagi dengan seluruh organisasi, untuk menghindari pembuatan situasi mengklaim kemenangan
dalam operasi sebelum hasil nyata terbukti. Strategi ini memastikan bahwa hasil berbicara
"berbicara itu murah; tindakan berbicara lebih keras daripada kata-kata. "Kata-dari mulut ke mulut
pembaruan dari anggota kru yang bekerja atas inisiatif tersebut dimanfaatkan untuk membuat
orang tetap mendapat informasi tentang kemajuan tingkat tinggi dan untuk memastikan mereka
yang ingin tahu disimpan dalam lingkaran. Taktik ini menciptakan desas-desus yang luar biasa di
kalangan awak kapal dan upaya mempertahankan tingkat transparansi di kalangan kelompok kerja
yang diperlukan untuk membuat orang merasa nyaman dengan apa sedang terjadi.
STEP 5 : EMPOWERING BROAD-BASED ACTION

Hapus sebanyak mungkin hambatan sehingga dapat mewujudkan visi menjadi kenyataan;
Mengaktifkan orang lain untuk bertindak atas visi tersebut dengan menyingkirkan hambatan,
mendorong pengambilan risiko; Mengubah sistem atau struktur yang melemahkan visi
perubahan
 Hambatan Struktural
Banyak kali struktur internal perusahaan berbeda dengan visi perubahan.
Menetapkan insentif dan kinerja penilaian untuk mencerminkan visi perubahan dapat memiliki
efek mendalam pada kemampuan untuk mencapai perubahan. Sistem informasi manajemen juga
dapat memiliki dampak yang besar pada keberhasilan implementasi perubahan. Informasi dan
pasar kompetitif terkini, dan kemampuan untuk berkomunikasi dengan kuat dan efektif di
seluruh perusahaan dengan biaya
cara efektif dapat mempercepat putaran umpan balik dan memberikan informasi yang diperlukan
agar orang-orang dapat melakukannya pekerjaan lebih efisien.
 Supervisor yang Bermasalah
Kendala lain untuk perubahan yang efektif bisa supervisor bermasalah. Seringkali para manajer
ini punya kebiasaan yang saling terkait yang menambahkan hingga gaya manajemen yang
menghambat perubahan. Mereka mungkin tidak menghambat upaya perubahan, tetapi mereka
tidak mampu untuk mengikuti perubahan yang dibutuhkan. Seringkali perubahan yang antusias
menolak untuk berkonfrontasi. Sedangkan pendekatan itu bisa berfungsi di tahap awal dari
inisiatif perubahan, dengan Langkah 5 itu menjadi masalah nyata. Terkadang manajer akan
menguraikan strategi atau upaya manipulasi untuk ditangani
dengan orang-orang ini. Jika dilakukan dengan terampil, ini hanya memperlambat proses dan,
jika terkena, terlihat mengerikan - jorok, kejam dan tidak adil - dan merusak seluruh upaya.
Biasanya, solusi terbaik adalah komunikasi yang jujur.
Anggota Jetblue yang berpartisipasi dalam upaya merasakan dampak dari proses dalam
pengalaman kerja :
 90% anggota kru yang berpartisipasi menunjukkan bahwa masukan dan upaya mereka
membuat perbedaan hasil dari inisiatif dan keberhasilan operasional JetBlue
  70% merasa bahwa peluang untuk berpartisipasi dalam inisiatif membantu mereka
mengembangkan jaringan kunci dengan orang di departemen lain yang membantu
mereka menjadi lebih efektif dalam pekerjaan mereka
 Mendekati 60% merasakan partisipasinya mendukung komitmen JetBlue untuk
mengembangkan bakat internal untuk kemajuan karir
 Lebih dari 90% merasakan bahwa IROP integrity berdampak secara signifikan terhadap
kemampuan JetBlue untuk membatalkan, memulihkan, dan berkomunikasi selama
operasi tidak teratur

STEP 6 : GENERATING SHORT TERM-WINS

 Menciptakan kesuksesan yang terlihat dan tidak ambigu sesegera mungkin mungkin
Bagi para pemimpin di tengah upaya perubahan jangka panjang, kesuksesan jangka pendek sangat
penting. Menjalankan upaya perubahan tanpa memperhatikan kinerja jangka pendek tentu sangat
berisiko. Koalisi Pemandu menjadi kekuatan kritis dalam mengidentifikasi perbaikan yang
signifikan itu bisa terjadi antara enam dan 18 bulan. Mendapatkan kesuksesan ini membantu
memastikan inisiatif perubahan menyeluruh berhasil. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan
itu mengalami kemenangan jangka pendek yang signifikan oleh 14 dan 26 bulan setelah inisiatif
perubahan dimulai jauh lebih mungkin untuk menyelesaikan transformasi. Menyadari peningkatan
ini merupakan tantangan. Di mana saja mengubah inisiatif, agenda tertunda, ada keinginan untuk
memastikan bahwa pelanggan tidak terpengaruh, kekuatan politik sedang bekerja - yang semuanya
memperlambat kemampuan melakukan seperti yang dijanjikan. Namun, keberhasilan jangka
pendek sangat penting. Untuk memastikan kesuksesan, kemenangan jangka pendek harus terlihat
dan tidak ambigu. Kemenangan juga harus jelas terkait dengan upaya perubahan. Kemenangan
semacam itu menyediakan bukti bahwa pengorbanan yang dilakukan orang adalah membayar. Ini
meningkatkan rasa urgensi dan optimisme mereka yang berusaha perubahan. Kemenangan ini juga
berfungsi untuk menghargai perubahan agen dengan memberikan umpan balik positif yang
meningkatkan semangat dan motivasi. Kemenangan juga melayani tujuan praktis membantu untuk
menyempurnakan visi dan strategi. Koalisi pemandu menjadi penting informasi yang
memungkinkan mereka untuk mengoreksi. Kemenangan jangka pendek juga cenderung merusak
kredibilitas sinis dan resistor melayani diri sendiri. Peningkatan kinerja menyulitkan orang-orang
untuk memblokir perubahan yang dibutuhkan. Demikian juga kemenangan akan mendapatkan
dukungan kritis dari mereka yang lebih tinggi orang-orang yang memimpin perubahan (bos,
dewan, dan pemegang saham). Akhirnya, kemenangan jangka pendek memiliki cara membangun
momentum yang mengubah orang netral menjadi pendukung, dan pendukung enggan menjadi
aktif pembantu.
 Tekanan untuk Dilakukan
Jelas bahwa kebutuhan untuk mendapatkan kemenangan jangka pendek menambah nilai yang
besar menghadapi tekanan untuk suatu organisasi di tengah-tengah upaya transformasi. Namun,
ketika dilakukan dengan terampil, kebutuhan untuk menciptakan kemenangan singkat benar-benar
dapat meningkatkan rasa urgensi sejati dan benar-benar mencapai tujuan-tujuan ini tidak banyak
menyatukan inisiatif perubahan.
Dengan melibatkan banyak anggota, Jetblue telah mencapai peningkatan yang luar biasa
terhadap keandalan operasional mereka selama IROP. Misi IROP integrity tetap berjalan, karena
proses perbaikan operasional dirancang secara terus-menerus, dan anggota organisasi masih tetap
berusaha meningkatkan cara dimana maskapai bersiap untuk pulih dari gangguan yang
tidakdirencanakan IROP integrity yaitu transformasi budaya yang sama besarnya dengan kinerja
operasional dalam upaya mencari, dengan memahami peran dan tanggung jawab kelompok kerja
lain dalam organisasi, anggota saat ini memiliki apresiasi baru tentang bagaimana tindakan mereka
mempengaruhi individu dan tim lain. Selain itu, dengan memasukan anggota dalam proses
hubungan pribadi mereka dengan organisasi berubah dengan cara yang membawa kebanggan dan
afiliasi baru yang menghasilkan peningkatan loyalitas dan akuntabilitas.