MANAJEMEN

PERUBAHAN

AGUNG SURYO WIRAWANTO, SE.,MM.

 Pembelajaran Bab Perubahan
1. Faktor Pendorong Perubahan
2. Memahami Perubahan
3. Resistensi Perubahan
4. Mengatasi Resistensi
5. Tantangan Perubahan
6. Model Perubahan
7. Pendekatan Perubahan
8. Kecepatan Perubahan
 PERUBAHAN
Pada hakikatnya kehidupan manusia maupun organisasi diliputi oleh
perubahan secara berkelanjutan. Di satu sisi karena adanya factor
eksternal yang mendorong terjadinya perubahan, di sisi lainnya
perubahan justru dirasakan sebagai suatu kebutuhan internal. Oleh karena
itu, perubahan perlu lebih dipahami untuk mengurangi tekanan
resistensi terhadap perubahan. Resistensi merupakan suatu hal yang
wajar dan dapat diatasi.
 Faktor Pendorong Perubahan
Semua organisasi menghadapi lingkungan yang dinamis dan berubah.
Lingkungan eksternal organisasi cenderung merupakan kekuatan yang
mendorong untuk terjadinya perubahan. Di sisi lain, bagi organisasi
secara internal merasakan adanya kebutuhan akan perubahan. Oleh
karena itu, setiap organisasi menghadapi pilihan antara berubah atau
mati tertekan oleh kekuatan perubahan.
 Faktor Pendorong Perubahan
Di antara para pakar ada yang menyebut factor pendorong perubahan ini
sebagai kebutuhan akan perubahan (Hussey,2000:6; Kreitner dan
Kinicki,2001:659). Sementara itu, Robbins (2001:540) dan Greenberg dan
Baron (2003:659) menyebutkan sebagai kekuatan untuk perubahan.
Terminologi tersebut mengandung makna bahwa kebutuhan akan
perubahan lebih bersifat factor internal organisasi, sedangkan kekuatan
untuk perubahan dapat bersumber dari factor eksternal dan internal.
 Faktor Pendorong Perubahan
Banyak Pakar menyatakan factor-factor pendorong perubahan di antaranya:
1. Kebutuhan Perubahan Hussey
2. Kebutuhan Perubahan Kreitner dan Kinicki
3. Kekuatan Perubahan Greenberg dan Baron
4. Kekuatan untuk Perubahan Robbins
5. Penggerak Perubahan Anderson dan Anderson
6. Tekanan Perubahan Palmer, Dunford dan Akin
 Kebutuhan Perubahan Hussey
Menurut Hussey (2000:6) terdapat enam (6) factor yang menjadi pendorong
bagi kebutuhan akan perubahan, yaitu sebagai berikut:
1. Perubahan Tekonologi Terus Meningkat
2. Persaingan semakin Intensif dan Menjadi lebih Global
3. Pelanggan semakin Banyak Tuntutan
4. Profil Demografis Negara Berubah
5. Privatisasi Bisnis Milik Masyarakat Berlanjut
6. Pemegang Saham Minta Lebih Banyak Nilai
 Kebutuhan Perubahan Kreitner dan Kinicki
Sementara itu menurut Kreitner dan Kinicki (2001:659) memerhatikan bahwa kebutuhan
akan perubahan dipengaruhi oleh dua factor, yaitu:
1. External Factors, dimana terdapat empat (4) kekuatan eksternal, yaitu:
a. Demographics Characteristics
b. Technological Advancements
c. Market Changes
d. Social and Political Pressures
2. Internal Factors, kekuatan internal untuk perubahan dating dari:
a. Human Resources Problems/Prospects
b. Managerial behavior/decisions
 Kekuatan Perubahan Greenberg dan Baron
Greenberg dan Baron (1997:550) berpendapat bahwa terdapat beberapa factor yang merupakan kekuatan di belakang kebutuhan
akan perubahan. Mereka memisahkan antara:
1. Perubahan Terencana
a. Changes in products or services
b. Changes in organizational size and structure
c. Changes in administrative system
d. Introduction of new technologies
2. Perubahan Tidak Terencana
a. Shifting employee demographics
b. Performance gaps
c. Government regulation
d. Global competition
e. Changing economic conditions
f. Advances in technologies
 Kekuatan untuk Perubahan Robbins
Robbins (2001:540) mengungkapkan adanya enam (6) factor yang
merupakan kekuatan untuk perubahan, yaitu sebagai berikut:
1. Nature of the Workforce (Sifat Tenaga Kerja)
2. Technology (Teknologi)
3. Economic Shocks (Kejutan Ekonomi)
4. Competition (Persaingan)
5. Social Trends (Kecenderungan Sosial)
6. World Politics (Politik Dunia)
 MEMAHAMI PERUBAHAN
1. Pengertian Perubahan
Perubahan dapat terjadi pada diri kita maupun di sekeliling kita, bahkan kadang-
kadang tidak kita sadari bahwa hal tersebut (perubahan sedang) berlangsung.
Perubahan berarti bahwa kita harus mengubah dalam cara mengerjakan atau
berpikir tentang sesuatu, yang dapat menjadi mahal dan sulit (Pasmore,1994:3).
Perubahan sudah merupakan fenomena global yang tidak bisa dibendung.
Beberapa kejadian yang dihadapi organisasi antara lain adalah restrukturisasi,
merger, divestasi, dan akuisisi, penurunan kesempatan kerja dan ekspansi
internasional dengan segala konsekuensinya.
 MEMAHAMI PERUBAHAN
1. Pengertian Perubahan
Kebanyakan organisasi yang berhasil adalah mereka yang memfokus pada
mengerjakan apa saja yang menerima perubahan kondisi. Organisasi yang
sukses dalam mendapatkan, menanamkan dan menerapkan pengetahuan
yang dapat dipergunakan untuk membantu menerima perubahan dinamakan
Learning Organizations. Sebuah Learning Organization terampil dalam
mencoba pendekatan baru dalam mengembangkan konsep, gagasan dan
merencanakan serta dalam mengoperasionalkannya.
 MEMAHAMI PERUBAHAN
1. Pengertian Perubahan
Perubahan organisasional bukanlah proses sederhana. Perubahan
organisasional adalah mengenai mengubah kinerja organisasi. Lebih jelas
ikatan antara apa yang kita lakukan dengan hasilnya, lebih banyak energi,
komitmen dan kesenangan selama proses perubahan. Kita memulai dan
setiap usaha perubahan dengan perbaikan kinerja sebagai tujuan (Pasmore,
1994:15).
 MEMAHAMI PERUBAHAN
1. Pengertian Perubahan
Dengan demikian, perubahan adalah membuat sesuatu menjadi berbeda
(Robbins, 2001:542). Perubahan tersebut merupakan perubahan organisasional
yang merupakan transformasi secara terencana atau tidak terencana di dalam
struktur organisasi, teknologi dan/atau orang (Greenberg dan Baron, 2003:590).
Potts dan LaMarsh (2004:36) melihat bahwa perubahan merupakan pergeseran
dari keadaan sekarang suatu organisasi menuju pada keadaan yang diinginkan di
masa depan. Perubahan dari keadaan sekarang tersebut dilihat dari sudut
struktur, proses, orang dan budaya.
 MEMAHAMI PERUBAHAN
2. Perlunya Perubahan
Perubahan adalah sesuatu yang tidak dapat dihindari karena kuatnya
dorongan eksternal dan karena adanya kebutuhan internal. Perubahan juga
berpeluang menghadapi resistensi, baik individual maupun organisasional.
Namun demikian, resistensi bukannya merupakan sesuatu yang tidak dapat
diatasi. Transparansi, komunikasi dan pengikutsertaan semua pihak yang
terlibat dengan perubahan akan dapat mengurangi resistensi terhadap adanya
perubahan.
 MEMAHAMI PERUBAHAN
2. Perlunya Perubahan
Namun, sebelum mengimplementasikan perubahan, ada tiga (3) hal yang perlu
dipertimbangkan (Potts dan LaMarsh, 2004:40), yaitu sebagai berikut:
a. Bagaimana kita mengetahui adanya sesuatu yang salah pada keadaan sekarang ini?
b. Aspek apa dari keadaan sekarang ini yang tidak dapat tetap sama?
c. Seberapa serius masalahnya?

Dari ketiga hal tersebut di atas, banyak sekali bermain atau bersinggungan dengan
informasi/data.
 MEMAHAMI PERUBAHAN
2. Perlunya Perubahan
Apabila informasi tidak cukup, Langkah yang diambil adalah melihat analisis tentang struktur, proses, orang dan
budaya untuk mempertimbangkan bagaimana pengaruh yang satu pada lainnya.
Fullan (2004:43) memberikan lima butir kunci tentang perubahan, yaitu sebagai berikut:
a. Perubahan bersifat cepat dan nonlinear sehingga dapat menimbulkan suasana berantakan, Akan tetapi
perubahan juga menawarkan potensi besar untuk terobosan kreatif.
b. Kebanyakan perubahan dalam setiap system terjadi sebagai respons terhadap kekacauan dalam system
lingkungan internal dan eksternal.
c. Faktor rasional dalam organisasi termasuk strategi dan operasi tidak terintegrasi dengan baik.
d. Stakeholder utama dan budaya organisasi menjadi pertimbangan pertama untuk peruahan organisasional.
e. Perubahan tidak dapat di-manage atau dikelola atau dikontrol. Akan tetapi dapat dipahami dan mungkin
memberi petunjuk.
 MEMAHAMI PERUBAHAN
3. Tujuan dan Sasaran Perubahan
a. Tujuan Perubahan
Tujuan perubahan terencana di satu sisi untuk memperbaiki kemampuan organisasi untuk
menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan dan di sisi lain mengupayakan perubahan
perilaku karyawan (Robbins, 2001:542).
Dewasa ini timbul kekuatan yang mendorong perubahan termasuk perubahan besar dalam
organisasi sehingga memerlukan transformasi. Namun diingatkan bahwa perubahan harus
dilakukan dengan hati-hati dengan mempertimbangkan agar manfaat yang ditimbulkan oleh
perubahan lebih besar dari beban kerugian yang harus ditanggung (Greenberg dan Baron,
2003:604). Kebanyakan dari kita sering lupa memperhitungkan social cost sebagai akibat
perubahan
 MEMAHAMI PERUBAHAN
3. Tujuan dan Sasaran Perubahan
a. Sasaran Perubahan
Perubahan organisasi dapat terjadi pada struktur, teknologi dan orang (Greenberg dan Baron, 2003:590). Di samping itu, ditambahkan pula
terjadinya perubahan dalam pengaturan fisik (Robbins, 2001:543).

Change is made
Amount of
dissatisfaction with If benefit exceed
current conditions costs

Compared
Availability of a Benefit of Cost of making
desirable alternative making change
To change

? If cost exceed
benefits
Existence of a plan for
achieving a desirable Change is not made
alternative

Manfaat dan Biaya Perubahan

Sumber: Greenberg dan Baron, Behavior in Organizations. New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2003:604
 MEMAHAMI PERUBAHAN
4. Kerangka Perubahan

Burnes (2000:304) mengategorikan tipe perubahan berdasar pada fokusnya, ditujukan pada individu, kelompok atau
system dan subsistem. Dilihat dari modelnya, dapat dibedakan dalam the incremental model (model peningkatan), the
punctuated equilibrium model (model keseimbangan tersela), dan the continuous transformation model (model
transformasi berkelanjutan.
Incremental Punctuated Continuous
Career
Individuals Learning Promotion
Development
Changes in
Groups Kaizen Tim Building Composition and
Tasks
Business Process
Systems Fine Tuning Culture
Re-engineering

Variasi Perubahan
Sumber: Burnes, Managing-Change. Essex-England: Pearson Education Limited. 2000:304
 MEMAHAMI PERUBAHAN
4. Kerangka Perubahan

a. Change Continuum (Kontinum Perubahan)

Small Scale Large Scale

Operational Strategic
Kontinum Perubahan
Sumber: Burnes, Managing-Change. Essex-England: Pearson Education Limited. 2000:305

b. Approaches to Change (Pendekatan Perubahan)

Stable Turbulent

Planned Emergent
Pendekatan Perubahan
Sumber: Burnes, Managing-Change. Essex-England: Pearson Education Limited. 2000:306
 MEMAHAMI PERUBAHAN
4. Kerangka Perubahan
c. A Framework for Change (Kerangka Kerja Perubahan)
Penggabungan antara kontinum perubahan dan pendekatan perubahan dapat
dituangkan dalam bentuk kerangka kerja perubahan di bawah ini yang
menunjukkan adanya empat kuadran, yang masing-masing menunjukkan
focus yang berbeda dalam perubahan.
Kuadran 1 dan 4 mengidentifikasi siatuasi di mana fokusnya adalah
perubahan budaya, sikap dan perilaku. Sementara itu, kuadran 2 dan 3
memfokuskan pada perubahan struktur, proses, tugas dan prosedur.
 MEMAHAMI PERUBAHAN
4. Kerangka Perubahan

c. A Framework for Change (Kerangka Kerja Perubahan)

Q1
Level : The Organization
Focus: Culture
Approach : Emergent Change
Large Scale
Transformation Q2
Level : The Organization
Focus: Structure and Process
Approach : Bold Stroke

Stable Environment Rapid Change

Slow Change Turbulent Environment

Level : Individual/Group Level : Individual/Group

Focus: Attitudes/Behavior Focus: Task and Procedures
Kerangka Kerja Perubahan
Approach : Planned Change Approach : Tailoristic or Kaizen Sumber: Burnes,
Managing-Change.
Essex-England
Pearson Education Limited.
Q4 Small Scale Q3 2000:306

Transformation
 MEMAHAMI PERUBAHAN
5. Jenis Perubahan
a. Perubahan Terencana dan Tidak Terencana (Greenberg dan Baron)
b. Tipologi Perubahan (Kreitner dan Kinicki)
c. Perubahan Inkremental dan Fundamental (Hussey)
d. Tempered Radical Change (Meyerson)
e. Structural and Cyclical Changes (Saiyadain)
f. Pendekatan Ekonomi dan Kapabilitas Organisasional
 MEMAHAMI PERUBAHAN
6. Hambatan Perubahan
Peter M. Senge (2002:20) mengingatkan bahwa Drucker mengidentifikasi adanya tiga (3) hambatan untuk melakukan perubahan, yaitu
sebagai berikut:
a. Demografis. Perubahan memerlukan waktu yang relative Panjang, namun banyak manajer sangat tidak sabar mempertimbangkan untuk
menunggu perubahan dalam 30-50 tahun. Mereka cukup khawatir terhadap apa yang dapat terjadi dalam 30-50 hari. Eksekutif senior harus
berpikir lebih Panjang dari orang lain dalam organisasi. Perkembangan demografis jangka Panjang akan memengaruhi arah perubahan
organisasi. Jumlah penduduk, tingkat pertumbuhan, persebaran, jenis kelamin, angka kelahiran dan kematian akan memengaruhi
kebutuhan mereka. Permintaan kebutuhan akan menjadi semakin bervariasi dengna perkembangan teknologi, informasi dan cita rasa
mereka sebagai konsumen.
b. Persepsi terhadap Revolusi Informasi. Persepsi orang terhadap perkembangan informasi tersebut sangat beragam. Di satu sisi, disambut
secara positif sebagai mempermudah pekerjaan dan meningkatkan kinerja individu maupun organisasi. Di sisi lain, dilihat dengan
ketakutan bahwa peranannya akan digantikan oleh teknologi informasi sehingga terbuka peluang untuk kehilangan pekerjaan.
c. Lingkungan dan Sosial. Untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari, manusia menggali sumber daya alam dari dalam dan permukaan
bumi. Sering kali pengelolaannya tidak memerhatikan kelestarian lingkungan. Kita telah menciptakan system ekonomi yang paling boros
dalam sejarah kehidupan manusia. Oleh karena itu, pemimpin perubahan harus lebih memerhatikan masalah kelestarian lingkungan dan
masalah kesenjangan sosial. Pada hakikatnya, perubahan harus mampu memberikan kesejahteraan kepada masyarakat banyak.
 MEMAHAMI PERUBAHAN
7. Mengapa Perubahan Gagal
Banyak perubahan telah dilakukan dengan berhasil, namun banyak pula yang mengalami kegagalan. Untuk itu, perlu pula dipelajari
factor penyebab kegagalan yang pernah terjadi sehingga kegagalan tersebut dapat dihindari. Hussey (2000:87) mengidentifikasi adanya
sepuluh (10) penyebab kegagalan melaksanakan perubahan, yaitu sebagai berikut:
a. Implementasi memerlukan waktu lebih lama daripada yang direncanakan
b. Kebanyakan masalahnya tidak teridentifikasi sebelumnya
c. Aktivitas dalam implementasi tidak cukup dikoordinasikan
d. Aktivitas dan krisis yang bersaing memecahkan perhatian sehingga keputusan tidak dilakukan
e. Manajer kekurangan kapabilitas yang diperlukan untuk melakukan perubahan
f. Pelatihan dan instruksi yang diberikan kepada bawahan tidak cukup
g. Faktor eksternal yang tidak terkendali berdampak pada implementasi
h. Manajer departemen tidak cukup memberi kepemimpinan dan arahan
i. Tugas pokok implementasi tidak diidentifikasikan secara detail
j. Sistem informasi yang tersedia tidak cukup untuk memonitor implementasi
 MEMAHAMI PERUBAHAN
7. Mengapa Perubahan Gagal
Sementara itu, Donald N. Sull (2002:91) menenggarai bahwa organisasi yang sukses jika
menghadapi perubahan besar sering gagal merespons secara efektif. Masalah sebenarnya
adalah karena adanya kecenderungan kelembaman organisasi yang berpengaruh pada pola
perilaku. Sull menyebutnya sebagai dinamika kegagalan, antara lain ditunjukkan oleh
adanya kecenderungan berikut ini:
a. Dari berpikir strategis menjadi tertutup
b. Dari Proses menjadi Rutin
c. Relationship menjadi Belenggu
d. Nilai-nilai berubah menjadi Dogma
 RESISTENSI PERUBAHAN
Resistensi sering terjadi karena eksekutif dan pekerja melihat perubahan dari sudut
pandang yang berbeda. Bagi manajer senior perubahan berarti peluang. Akan tetapi
bagi banyak pekerja, perubahan dilihat sebagai kekacauan dan gangguan. Peter
Scholtes berpandangan bahwa pada dasarnya karyawan tidak menolak perubahan,
tetapi mereka menolak diubah (Stettner, 2003:61).

Resistensi terhadap perubahan bersifat tiga dimensi, menyangkut komponen affectif,

behavioral, dan cognitive. Komponen affectif adalah bagaimana orang merasa tentang
perubahan. Komponen Cognitive adalah bagaimana orang berpikir tentang perubahan.
Komponen behavioral adalah apa yang dilakukan orang dalam perubahan.
 RESISTENSI PERUBAHAN
Kirkpatrick mengidentifikasi kemungkinan yang menyebabkan orang bereaksi positif terhadap perubahan (Ian Palmer, Richard
Dunford, dan Gib Akin, 2009:161)

1. Security. Perubahan dapat meningkatkan permintaan akan ketrampilan individu dan/atau menempatkan organisasi dalam pijakan
lebih aman pada dampak berikutnya berupa prospek kesempatan kerja.

2. Money. Perubahan mungkin menyangkut kenaikan gaji.

3. Authority. Perubahan mungkin menyangkut promosi dan/atau alokasi tambahan keleluasaan dalam pengambilan keputusan.

4. Status/Prestige. Mungkin terjadi perubahan dalam jabatan, penugasan kerja, alokasi tempat kerja, dan seterusnya.

5. Reponsibility. Mungkin terjadi perubahan pekerjaan.

6. Better working condition. Lingkungan fisik mungkin berubah, disediakan peralatan baru.

7. Self-satisfaction. Individu mungkin merasakan perasaan berprestasi dan tantangan lebih besar.

8. Better personal contracts. Perubahan mungkin memberikan kesempatan pada individual untuk meningkatkan kontak dengan
orang yang berpengaruh.

9. Less time and effort. Perubahan dapat memperbaiki efisiensi operasional.

 RESISTENSI PERUBAHAN
Pendapat pakar tentang adanya resistensi terhadap perubahan, baik yang merupakan
resistensi individual maupun resistensi organisasional.
1. Resistensi Perubahan Greenberg dan Baron
a. Resistensi individual: b. Resistensi organizational:
- Structural Inertia
- Economic Insecurity - Work group inertia
- Threats to existing balance of power
- Fear of the unknown - Previously unsuccessful change effort

- Threats to social relationship

- Habits
- Failure to recognize need for change
 RESISTENSI PERUBAHAN
Pendapat pakar tentang adanya resistensi terhadap perubahan, baik yang merupakan resistensi individual maupun resistensi
organisasional.

1. Resistensi Perubahan Robbins:

Resistensi individual: Resistensi organisational:

Threat to
Habits
Selective Threat to expertise
information established
Security Structural
processing resources
inertia
allocations

Individual Organizational Group

Fear of the Resistance Economics Threat to Resistance inertia
unknown Factors established
power
relationship Limited focus
of change

Sumber Resistensi Organisational

Sumber: Robbins, Organizational Behavior. New Jersey, 2001:547

Sumber Resistensi Individual

Sumber: Robbins, Organizational Behavior. New Jersey, 2001:545
 MENGATASI RESISTENSI
Setiap perubahan yang ingin melepaskan diri dai kondisi status quo pasti akan menghadapi resistensi. Resistensi
umumnyamuncul karena kekurangtahuan atas manfaat perubahan atau karena kemapanan dalam posisinya.

Greenberg dan Baron (2003:604) memberikan pedoman berikut untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan
organisasional:
1. Shape political dynamics (membentuk dinamika politik)
2. Identify and Neutralize Change Resisters (Mengidentifikasi dan menetralkan penolak perubahan)

3. Educate the Workforce (Mendidik Angkatan kerja)

4. Involve Employees in the change efforts (mengikutsertakan pekerja pada usaha perubahan)
5. Reward Constructive Behavior (menghargai perilaku konstruktif)
6. Create a Learning organization (menciptakan organisasi pembelajaran)
7. Take the situation into account (memperhitungkan situasi)
 TANTANGAN PERUBAHAN
Dalam menjalankan perubahan sering mengalami kesulitan dan bahkan kegagalan. Keadaan tersbut wajar terjadi karena melakukan perubahan tidak
mudah. Hal ini dikarenakan dalam menghadapi perubahan banyak sekali tantangan yang akan dihadapi. Terdapat tiga tahap tantangan utama yang akan
dihadapi, yaitu tantangan dalam tahap Prakarsa perubahan, tahap tantangan untuk meneruskan perubahan, dan tahap tantangan dalam merancang dan
berpikir ulang (Senge, et.al., 1999:67)

1. Tantangan dalam Tahap Prakarsa Perubahan

a. Perasaan tidak mempunyai cukup waktu
b. Tidak ada bantuan coaching dan dukungan
c. Merasa tidak relevan
d. Konsisten nilai-nilai dan perilaku

2. Tantangan dalam meneruskan transformasi

a. Ketakutan dan kecemasan
b. Penilaian dan pengukuran
c. True Believers and Nonbelievers

3. Tantangan tahap desain dan berpikir ulang

a. Governance (Pengaturan)
b. Diffusion (Penyebaran)
c. Strategi dan Maksud
 MODEL PERUBAHAN
Di antara para pakar mengungkapkan pengertian model dengan berbagai cara, ada yang menyebut sebagai model, mengupas
sebagai tahapan, dan terdapat pula yang menyajikan sebagai suatu proses.

1. Model perubahan Lewin. Penting artinya untuk menggarisbawahi asumsi yang dipakai dalam model perubahan Lewin
ini.
a. Proses perubahan menyangkut mempelajari sesuatu yang baru, seperti tidak melanjutkan sikap, perilaku atau praktik organisasional
yang masih berlaku sekarang ini.
b. Perubahan tidak akan terjadi sampai terdapat motivasi untuk berubah. Hal ini merupakan bagian paling sulit dari proses perubahan.
c. Manusia merupakan pusat dari semua perubahan organisasional. Setiap perubahan, baik dalam bentuk struktur, proses kelompok,
system penghargaan, atau rancangan kerja, memerlukan individu untuk berubah.
d. Resistensi untuk berubah dapat ditemukan, bahkan meskipun tujuan perubahan sangat diinginkan.
e. Perubahan yang efektif memerlukan penguatan perilaku baru, sikap dan praktik organisasional.

Kurt Lewin mengembangkan tiga (3) tahap model perubahan terencana yang menjelaskan bagaimana mengambil inisiatif, mengelola dan
menstabilisasi proses perubahan. Ketiga tahap tersebut oleh Robbins (2001:551) dinyatakan sebagai unfreezing, movement, dan refreezing.
 MODEL PERUBAHAN
Step 3 : Refreezing
Incorporating the
changes: Creating
and maintaning

Step 2 : Changing
Attempting to
create a new state ta te
S
w
of affairs Ne

Step 1 : Unfreezing
Recognizing the t ate
tS
Model Perubahan Lewin
need for change n Sumber: Greenberg dan Baron, Behavior in Organization.

r re New Jersey: Prentice-Hall, 1997:559

Cu
 MODEL PERUBAHAN
a. Unfreezing. Merupakan tahapan yang memfokus pada penciptaan motivasi untuk berubah. Indovidu didorong untuk mengganti
perilaku dan sikap lama dengan yang diinginkan manajemen. Unfreezing merupakan usaha perubahan untuk mengatasi resistensi
individual dan kesesuaian kelompok.

b. Changing. Merupakan tahap pembelajaran dimana pekerja diberi informasi baru, model perilaku baru, atau cara baru dalam
melihat sesuatu. Maksudnya adalah membantu pekerja belajar konsep atau titik pandang baru. Para pakar merekomendasikan
bahwa yang terbaik adalah untuk menyampaikan gagasan kepada para pekerja bahwa perubahan adalah suatu proses pembelajaran
berkelanjutan dan bukannya kejadian sesaat.

c. Refreezing. Merupakan tahapan dimana perubahan yang terjadi distabilisasi dengan membantu pekerja mengintegrasikan
perilaku dan sikap yang telah berubah ke dalam cara yang normal untuk melakukan sesuatu. Hal ini dilakukan dengan memberi
pekerja kesempatan untuk menunjukkan perilaku dan sikap baru. Sikap dan perilaku yang sudah mapan Kembali tersebut perlu
dibekukan, sehingga menjadi norma-norma baru yang diakui kebenerannya.

Dengan telah terbentuknya perilaku dan sikap baru, perlu diperhatikan apakah masih sesuai dengan perkembangan lingkungan yang
terus berlangsung. Apabila ternyata diperlukan perubahan kembali, maka proses unfreezing akan dimulai kembali.
 PENDEKATAN PERUBAHAN
Pendekatan dalam melakukan perubahan dapat diproses dengan cara pulling out atau mencabut cara
dan kebiasaan lama atau dapat pula dengan cara putting in atau menempatkan cara dan kebiasaan baru.
Cara untuk melakukan perubahan, baik dalam skala kecil, sedang, atau besar, adalah tidak dengan
melakukan penghancuran dan mengganti dengan mengurangi pekerja, me-reengineering proses, merombak
struktur, akulturasi Kembali seluruh tenaga kerja, atau menggantikan jaringan sosial dengan jaringan
computer.
Pendekatan perubahan sekarang ini yang terjadi dengan cara tersebut dikatakan sebagai creative
destruction. Pendekatan perubahan sebaiknya dilakukan dengan creative recombination. Creative
recombination adalah mencabut apa yang sudah kita miliki dan mengkombinasikan kembali bentuk baru
dan berhasil (Abrahamson, 2004:xii).
 KECEPATAN PERUBAHAN
Potts dan LaMarsh (2004:52) mengemukakan bahwa pada hakikatnya perubahan adalah bergerak dari
keadaan sekarang (the current state) menuju pada keadaan baru (the desired state). Jarak antara keduanya
dinamakan the delta state. Orang beraksi pada the delta state dengan cara yang berbeda. Beberapa di antara
kita tumbuh berubah, memberi tantangan dan energi, sedangkan bagi lainnya menimbulkan stress dan
kebingungan.

Untuk membuat delta state menjadi pengalaman positif bagi yang terpengaruh perubahan adalah dengan
mengelola dengan baik dan menawarkan informasi dan dukungan melalui periode transisi. Persoalan
dengan delta state adalah bahwa persepsi orang dapat merasa terlalu lama atau terlalu singkat.
Orang menerima perubahan pada tingkat yang berbeda. Hidup kita adalah paling efektif dan efisien jika
kita bergerak pada kecepatan yang memungkinkan kita menerima dengan tepat perubahan yang kita hadapi
(Conner, 1992:12).