MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI

ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

Dosen Pengampu: Dr. Sudjatno, SE, MS.

Disusun Oleh:
Ardhana Rifqidananto 175020200111021
Tri Nurdi Prilianto 175020200111024
Choirul Anam 175020200111027

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2019
 KATA PENGANTAR
Alhamdulillahirabbil’alamin, Puji syukur kehadirat Allah SWT, atas segala rahmat
dan hidayah-Nya. Shalawat serta salam senantiasa tercurahkan kepada junjungan
Nabi Agung Muhammad SAW.

Penulis mengucapkan syukur kepada Allah SWT atas limpahan nikmat sehat-Nya,
Kami mampu untuk menyelesaikan pembuatan makalah sebagai tugas dari
Manajemen Strategi dengan judul “Analisis dan Pilihan Strategi”.

Kami tentu menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna dan masih
banyak terdapat kesalahan serta kekurangan di dalamnya. Untuk itu, kami
mengharapkan kritik serta saran dari pembaca untuk makalah ini, supaya makalah
ini nantinya dapat menjadi makalah yang lebih baik lagi. Demikian, dan apabila
terdapat banyak kesalahan pada makalah ini penulis mohon maaf yang sebesar-
besarnya.

Malang, 10 Maret 2019

Penyusun
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Sebuah perusahaan sangat penting untuk melakukan pengambilan keputusan
untuk menyelesaikan suatu masalah yang terdapat didalam perusahaan.
Apabila sebuah perusahaan salah dalam memilih strategi tentunya akan dapat
berdampak pada kondisi perusahaan, dan dampak tersebut dapat membuat
kondisi perusahaan senantiasa merugi. Dalam bab ini kami akan
menyampaikan materi tentang Analisis dan Pilihan Strategi untuk perusahaan.
Hal ini dirasa penting untuk pengambilan keputusan, dikarenakan apabila
pengambilan keputusan tidak didasari dengan data yang ada maka dapat
berkemungkinan hal tersebut malah merugikan perusahaan yang dari awal
tumbuh perlahan.

1.2. Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud Tahap Input dan Tahap Pencocokan ?
2. Bagaimana Matriks SWOT?
3. Bagaimana Matriks SPACE?
4. Bagaimana Matriks BCG?
5. Bagaimana Matriks Grand Strategy?
6. Apa yang dimaksud Tahap Keputusan?
7. Bagaimana Matriks QSPM?

1.3. Tujuan
1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud tahap input dan tahap pencocokan.
2. Untuk mengetahui matriks SWOT,SPACE,BCG,Grand Strategy,QSPM
3. Untuk mengetahui apa yang dimaksud tahap Keputusan
 BAB II
PEMBAHASAN
Analisis dan pilihan strategi melibatkan pembuatan keputusan subjektif
berdasarkan informasi objektif. Dalam pembahasan ini diperkenalkan
konsep penting yang dapat membantu penyusunan strategi membuat
alternatif yang layak, mengevaluasi alternatif-alternatif tersebut, dan
memilih tindakan khusus. Dalam memformulasikan strategi aspek prilaku
juga harus dipertimbangkan meliputi politik, kultur, etika, dan pertanggung
jawaban sosial. Peranan dewan direksi turut menjadi pertimbangan bagi
sebuah perusahaan dalam memformulasikan strategi.

2.1. Karakteristik dari Analisis Pilihan dan Startegi

Analisis Dan Pilihan Strategi melakukan pencarian untuk menentukan
tindakan alternatif yang paling memungkinkan perusahaan untuk
mendapatkan tujuan dan misinya. Strategi perusahaan, tujuan, visi dan misi
saat ini dengan informasi audit internal atau eksternal, memberikan dasar
untuk membuat dan mengevaluasi strategi alternatif yang layak.

Proses membuat dan Memilih Strategi

Penyusun strategi tidak perlu mempertimbangkan semua alternatif yang
layak. Seperangkat strategi alternatif yang paling menarik harus
dikembangkan. Keuntungan, kelemahan, trade-off, biaya, dan manfaat dari
strategi sebaiknya ditentukan.

Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif sebaiknya melibatkan

banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan
visi dan misi organisasi. Perwakilan setiap departemen sebaiknya ikut
dalam proses ini, keterlibatan tersebut memberikan kesempatan terbaik bagi
manajer dan karyawan untuk mendapatkan pemahaman apa yang dilakukan
perusahaan dan mengapa berkomitmen untuk membantu perusahaan
mencapai tujuan.
 Strategi alternatif yang diajukan partisipan baiknya dipertimbangkan dan
didiskusikan dalam sebuah pertemuan. Dalam proses identifikasi dilakukan
pemeringkatan oleh partisikan berdasarkan daya tarik. Proses ini akan
menghasilkan daftar prioritas strategi terbaik yang merefleksikan kebijakan
kolektif kelompok.

2.2. Kerangka Kerja Analitis Formulasi Strategi

Teknik Formulasi strategi yang penting dapat diintegrasikan dalam tiga
kerangka kerja pembuatan keputusan. Alat ini dapat diaplikasikan untuk
semua tipe dan ukuran organisasi yang dapat membantu penyusunan strategi
mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.

TAHAP 1: TAHAP INPUT

Matriks External Factor Competitive Profile
Matriks Internal Factor
Evaluation Matrix
(IFE)
(EFE) (CPM)
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN
Matriks
Matriks Matriks
Matriks BCG Matriks IE Grand
SWOT SPACE
Strategy
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN
Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM)

2.3. Tahap Input

Alat input mensyaratkan penyusun strategi untuk mengkuantifikasi secara
subjektif selama tahap tahap awal proses formulasi Strategi. Membuat
keputusan kecil dalam matriks input terkait kepentingan relatif faktor
internal dan eksternal memungkinkan penyususn strategi membuat dan
mengevaluasi strategi membuat dan mengevaluasi strategi alternatif secara
lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan untuk
memntukan bobot peringkat yang sesuai.
2.4. Tahap Pencocokan
Strategi terkadang didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat organiassi
antara sumber daya internal, kemampuan , dan kesempatan serta resiko yang
diciptakan oleh faktor eksternalnya. Dalam tahap pencocokan terdapat 5
teknik yakni Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matris BCG, Matriks IE dan
Matriks Grand Strategy. Alat alat ini bergantung pada informasi yang
diturunkan dari tahap input untuk mencocokan kesempatan dan ancaman
eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.Pencocokan internal dan
eksternal Adalah Faktor kesuksesan penting dan merupakan kunci untuk
secara efektif membuat strategi alternatif yang sesuai.

2.5. Matriks SWOT

Matriks SWOT adalah alat pencocokan penting yang membantu manajer
mengembangkan 4 tipe strategi

Strategi SO ( Strengths- Opportunities)

Dalam strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk
mengambil keuntungan dari kesempatan eksternal. Dalam posisi saat
kekuatan internal dapat diambil keuntungan dari tren dan kejadian eksternal.

Strategi WO (Weaknesses- Opportunities)

Dalam strategi WO bertujuan unutk meningkatkan kelemahan internal
dengan mengambil keuntungan pada kesempatan eksternal. Sebagai
contohnya adalah pada saat permintaan tinggi terhadap alat yang dapat
mendeteksi jumlah injeksi bahan bakar di mobil ( kesempatan) namun
pabrik suku cadang otomotif tertentu kekuarangan teknologi yang
dibutuhkan untuk memproduksi alat tersebut ( Kelemahan) maka
perusahaan dapat membuat usaha patungan dengan perusahaan yang
berkompetensi di bidang ini.
Strategi ST ( Strengths – Threats )
Dalam strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari
atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Sebagai contoh perusahaan
menggunakan departemen legal yang baik ( Kekuatan ) mendapatkan 700
juta dollar akibat royalti perusahan jepan dan korea yang telah melanggar
hak cipta chip memori semikonduktor (Ancaman). Mereka adalah
perusahaan rival yang meniru ide, inovasi, dan produk berhakcipta.

Strategi WT (Weakness- Threats)

Dalam Strategi WT adalah taktik defensif yang dilakukan untuk mengurangi
kelemabahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Contohnya
adalah perusahaan yang harus berjuang untuk kelangsungan hidupnya dapat
melakukan Marger, Pengurangan,Pendeklarasikan Bankrut, atau memilih
Likuidasi.
Strengths Weakness
1. Keluar masuk 1. Lokasi toko
persediaan 5,8 terancam jalan tol
hingga 6,7 2. Proses check out
2. Promosi dalam toko konsumen terlalu
meningkat 20% lama
3. Biaya iklan cetak 3. Karpet dan cat
turun 10% belum diperbaiki.
4. Pendapatan dari jasa 4. Toko tidak
perbaikan naik 16% memiliki situs web
1. Warga senior yang Strategi SO Strategi WO
menggunakan 1. Mengirimkan 1. Membeli tanah dan
Opportunities

komputer naik 8% selembaran ke warga membangun toko

2. Toko rival berjarak 1 senior (S3,O1) baru (W1,O2)
mil 2. Menambah dua 2. Memperbaiki
3. Populasi Kota naik tenaga perbaikan karpet dan cat
10 % dan pelayanan (W3,O3)
4. 4. Permintaan situs (S4,O1) 3. Membuat layanan
web naik 18% web (W4,O4)
1. Harga bensin naik Strategi ST Strategi WT
8% 1. Meningkatkan 1. Memperkerjakan
2. mall baru yang dekat pelayanan panggilan dua kasir baru
dibangun
Threats

luar toko dari 60% (W2,T2)

menjadi 80%
(S4,T1)
2.6. Matriks Strategic Posistion And Action Evaluation (SPACE)
Matriks posisi strategis dan evaluasi tindakan adalah alat pencocokan tahap
2. Memiliki 4 kuadran yang mengindikasikan apakah strategi yang agresif,
konservatif,defensif, dan kompetititf yang paling sesuai untuk organisasi.
Perpotongan pada matriks SPACE memrepresntasikan dua dimensi internal
( Posisi Keuangan ( financial Position – FP ) dan Kompetitif ( Competitive
posistion – CP) ) serta dua dimensi eksternal ( posisi stabilitas ( Stability
Posistion – PS ) dan posisi industri ( Industry posistion – IP )

Langkah langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan matriks SPACE

adalah sebagai berikut:
1. Memilih seperangkat variable untuk mendifinisikan posisi keuangan
(FP) , Posisi Kompetitif (CP) Posisi Stabilitas ( SP) dan posisi Industri
( IP)
2. Memberikan angka numerik yang berjangka dai +1 (Terburuk) hingga
+7 (terbaik) untuk variable- variable yang mengubah dimensi IP dan FP.
Berikan angka -1 ( terbaik ) hingga -7 (terburuk) untuk variable variable
yang mengubah dimensi SP dan CP. Pada perpotongan FP dan CP, buat
perbandingan dengan pesaing lain. Pada perpotongan IP dan SP buat
perbandingan dengan Industri lain
3. Hitunglah skor rata rata untuk FP,CP,IP,SP dengan menjumlahkan nilai
yang diberikan pada setiap variable setiap dimensi, kemudian dengan
membagi angka variable- variable yang termasuk dalam masing masing
dimensi.
4. Letakan skor rata-rata untuk FP,IP,SP,dan CP pada perpotongan yang
sesuai dalam matriks SPACE
5. Tambahkan dua skor pada perpotongan X dan letakan resultan poin pada
X tambahkan dua skor baru pada perpotongan Y dan letakan poin
resultan pada Y. Letakan perpotongan pada poin XY terbaru.
6. Gambar Vektor direksional dari asal matriks SPACE lewat poin
perpotongan baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang
 direkomendasikan untuk organisasi : Agresif, Kompetitif, Defensif atau
konservatif.

Contoh Matriks SPACE

Analisis Internal Analisis Eksternal

Posisi Keuangan ( FP) Stabilitas Posisi (SP)
Tingkat pengembalian investasi 1 Tingkat inflasi -2
Leveraged 4 Perubahan Teknologi -6
Likuiditas 2 Elastisitas Permintaan -3
Modal kerja 1 Tekanan Kompetitif -7
Arus Kas 2 Hambatan Masuk Pasar -4
Rata- rata Posisi Keuangan (10:5) 2 Rata Rata Posisi Stabilitas (22:5) -4,4
Posisi Kompetitif (CP) Posisi Industri (IP)
Pembagian Pasar -7 Potensi Pertumbuhan 6
Kualitas Produk -2 Stabilitas Pertumbuhan 2
Loyalitas Konsumen -3 Kemudahan Masuk Pasar 4
Teknologi tahu bagaimana -4 Pemanfaatan Sumber daya 1
Kontrol Pemasok/Distributor -5 Potensi laba 2
Rata Rata Posisi Kompetitif ( 21:5) -4,2 Rata Rata Potensi Industri (15:5) 3

Sehingga

2,0 + (-4,4) = -2,4 Perpotongan Y

3,3 + (-4,2) = -1,2 Perpotongan X

 Vektor kuadran defensif dari matriks Space, Yang menyarankan Bahwa
perusahaan sebaiknya fokus pada meralat kelemahan nternal dan
diversifikasi terkait. Strategi defensif Termasuk pelepasan, Pengurangan,
Likuidasi,dan Diversifikasi.

Kuadaran Kompetitif Mengindikasikan dari matriks mengindikasikan

strategi kompetitif termasuk integrasi kedepan,ke belakang dan horisontal ;
penetrasi pasar; pengembangan pasar.

2.7. Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks Boston Consulting Group dan Matriks Internal Eksternal yang
didesain Khususnya untuk memingkatkan usaha perusahaan multi
dimensional untuk memformulasikan strategi.

Divisi yang berlokasi pada kuadran I dalam matriks BCG disebut “Tanda
Tanya”, yang belokasi pada kuadran II disebut “Bintang”, pada kuadran III
disebut “Sapi Perah” dan pada kuadran IV disebut “Anjing”
 Kuadran I (Tanda Tanya) : Divisi dalam kuadran I memiliki
posisi pasar yang relatif rendah, namun mereka pesaing pada
industri yang tumbuh tinggi. Pada umumya, kas perusahaan yang
dibutuhkan tinggi dan kas yang dihasilkan rendah. Disebut dengan
Tanda Tanya karena organisasi harus menentukan apakah akan
memperkuat dengan mengejar strategi intensif atau menjualnya
 Kuadran II (Bintang) : Mempresentasikan kesempatan jangka
panjang perusahaan terhadap pertumbuhan dan profitabilitas.
Divisi-divisi dengan pangsa pasar yang relatif tinggi dan tingkat
pertumbuhan industri yang tinggi sebaiknya menerima investasi
substansial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi
dominan mereka.
 Kuadran III (Sapi Perah) : Divisi yang memiliki posisi pasar yang
relatif tinggi, namun pesaing pada industri dengan pertumbuhan
rendah. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas yang melebihi
keuntungan mereka, sering kali dijadikan perahan. Divisi ini
 sebaiknya dikelola untuk mempertahankan posisi kuat mereka
selama mungkin. Pengembangan atau diversifikasi produk menjadi
strategi yang baik untuk sapi perah yang kuat.
 Kuadran IV (Anjing) : Divisi yang memiliki posisi pembagian
pasar yang relatif rendah dan pesaing dalam industri dengan pasar
pertumbuhan yang lamban atau tidak tumbuh. Ketika divisi pertama
menjadi Anjing, pengurangan dapat menjadi strategi terbaik karena
banyak Anjing yang melambung kembali.

2.8. Matriks Internal Eksternal (IE)

Matriks Internal-Eksternal memposisikan berbagai divisi di organisasi
dalam tampilan Sembilan-sel. Matriks IE sama dengan matriks BCG dalam
hal pelibatan perencanaan divisi organisasi dalam diagram skematik. Selain
itu ukuran setiap lingkaran mempresentasikan persentase kontribusi
penjualan setiap divisi, dan irisan pai mengungkapkan persentase kontribusi
laba dalam setiap divisi, baik matriks BCG maupun
Matriks IE sendiri didasarkan oleh dua dimensi kunci : skor total tertimbang
IFE pada sumbu X dan skor tertimbang total EFE pada sumbu Y. pada
sumbu-x matriks IE, skor total tertimbang IFE dari 1,0 ke 1,99
merepresentasikan posisi internal yang lemah, skor 2,0 ke 2,99 dianggap
rata-rata dan skor 3,0 ke 4,0 adalah kuat. Sama halnya pada sumbu-y, skor
1,0 ke 1,99 lemah, skor 2,0 ke 2,99 sedang, dan skor 3,0 ke 4,0 tinggi.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian dengan implikasi strategi yang
berbeda. Pertama, rumus untuk divisi yang berada di dalam sel I, II, atau IV
diartikan sebagai tumbuh dan dibangun. Strategi intensif atau integrative
paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua divisi yang berada di dalam sel
III, V, atau VII dapat dikelola dengan strategi ditahan dan dijaga. Penetrasi
pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan.
Ketiga divisi yang berada di sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau
divestasi.

Tetapi pada umumnya perusahaan sering kali mengembangkan matriks IE

berbasis produk maupun geografis agar secara lebih efektif dapat
memformulasikan strategi dan mengalokasikan sumber daya antardivisi.
Selain itu perusahaan sering kali menyiapkan matriks “sebelum dan
sesudah” IE dan BCG untuk mengetahui situasi di masa sekarang versus
situasi yang diharapkan setelah setahun.
2.9. Matriks Grand Strategy
Matriks Grand Strategy menjadi suatu alat yang populer untuk
memformulasikan strategi alternatif selain dari matriks SWOT, matriks
SPACE, matriks BCG, dan matriks IE. Organisasi dapat diposisikan di
dalam salah satu dari empat kuadran strategi matriks grand strategy. Tidak
hanya organisasi saja yang dapat diposisikan tetapi divisi pun dapat
diposisikan ke dalam matriks grand strategy. Matriks ini didasarkan kepada
dua dimensi evaluative yaitu : posisi bersaing dan pertumbuhan pasar.
Strategi yang dapat dipertimbangkan oleh suatu organisasi disusun
berdasarkan urutan daya tariknya dalam setiap kuadran matriks.

Bagi perusahaan yang berlokasi pada kuadran I dari matriks grand strategy
berada di posisi strategi yang sangat baik. Konsentrasi berkelanjutan pada
pasar saat ini dan pengembangan produk dapat menjadi strategi yang sesuai
bagi perusahaan yang berada diposisi ini. Bagi perusahaan yang berada di
kuadran II perlu melakukan evaluasi pendekatan saat ini ke pasar secara
serius. Karena meskipun industri mereka terus tumbuh tetapi mereka tidak
mendapatkan pesaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan alasan
pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan cara perusahaan dapat
paling baik berubah untuk meningkatkan daya saingnya. Karena perusahaan
yang berada di kuadran II adalah industri dengan pertumbuhan pasar yang
cepat. Oleh karena itu strategi intensif menjadi opsi pertama untuk
dipertimbangkan. Tetapi bila perusahaan kekurangan kompetisi khusus atau
keunggulan bersaing, maka integrase horizontal dapat menjadi pilihan.
Kemudian perusahaan yang berada di kuadran III merupakan pesaing di
industri dengan pertumbuhan yang lambat dan memiliki posisi bersaing
yang lemah. Perusahaan perlu segera membuat perubahaan drastis untuk
menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Strategi
yang dapat dipilih adalah diversifikasi. Dan terakhir, perusahaan pada
kuadran IV memiliki posisi bersaing yang kuat, tetapi berada di dalam
industri yang tumbuh dengan lambat. Perusahaan perlu melakukan program
yang terdiversifikasi ke area pertumbuhan yang lebih menjanjikan.
2.10. Tahap Keputusan
Analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan formulasi
strategi. Teknik pencocokan mengungkapkan strategi alternatif yang layak.
Beberapa strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis pencocokan dapat
ditambahkan ke daftar opsi alternatif layak. Untuk kemudian di peringkat
pada skala 1-4 sehingga daftar prioritas terbaik dapat diperoleh.
2.11. Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM)
Sebuah Teknik analistis yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif
dari tindakan alternatif yang layak. Teknik yang membentuk tahap 3
kerangka analitis formulasi strategi. Teknik ini secara objektif akan
mengindikasikan strategi alternatif terbaik. QSPM menggunakan input dari
analisis tahap 1 dan mencocokkan hasil dari analisis tahap 2 untuk
memutuskan berbagai strategi alternatif. Tahap 1 terbentuk oleh matriks IFE
dan CPM. Kemudian tahap 2 terdiri dari matriks SWOT, matriks SPACE,
matriks IFE, dan matriks grand strategy. Kedua tahap tersebut akan
memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membuat QSPM.

Kolom kiri pada QSPM terdiri atas informasi yang diperoleh secara
langsung dari matriks EFE dan IFE. Baris teratas terdiri atas strategi
alternatif yang diturunkan dari Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks
BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy. Alat pencocokan ini
biasanya memunculkan alternatif layak yang sama, namun tidak semua
strategi yang disarakankan berdasarkan strategi pencocokan harus
dievaluasi dalam QSPM. Penyusunan strategi harus membandingkan
strategi yang memungkinkan, dan spesifik

Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai

strategi berdasarkan sejauh mana faktor kesukesan kunci internal dan
eksternal dimanfaatkan atau di tingkatkan.

Langkah-langkah dalam mengembangkan QSPM adalah sebagi berikut:

Langkah 1: Membuat daftar kesempatan dan ancaman dari perusahaan
kunci, juga kelemahan serta kekuatan internal di kolom kiri QSPM
Langkah2: Masukkan bobot untuk setiap faktor kunci internal dan
eksternal
Langkah 3: Menguji matriks-matriks di tahap 2, dan mengidentifikasi
strategi alternatif yang sebaiknya dipertimbangkan implementasinya
Langkah 4: Menentukan skor daya tarik
Langkah 5: Hitung Skor daya tarik total
Langkah 6: Menghitung jumlah skor daya tarik total

Strategi 1 : Membeli lahan baru dan membangun toko yang lebih besar
Strategi 2 : Merenovasi secara penuh toko yang sudah ada
Strategi 1 Strategi 2
Faktor Kunci Bobot AS TAS AS TAS
Kesempatan
1 Populasi kota naik 10% 0,10 4 0,40 2 0,20
2 Toko komputer rival dibuka dengan
0,10 2 0,20 4 0,40
jarak 1 mil.
3 Kemacetan lalu lintas naik 12 persen 0,08 1 0,08 4 0,32
4 Rata-rata vendor mengeluarkan
0,05 - -
enam produk setahun
5 Warga negara senior yang
0,05 - -
menggunakan komputer naik 8%
6 Bisnis kecil di area tumbuh 10% 0,10 - -
7 Keinginan akan adanya situs
0,06 - -
jejaring naik 18%
8 Keinginan akan adanya situs
0,06 - -
jejaring bagi usaha kecil naik 12%
Ancaman
1 Best Buy membuka toko baru
0,15 4 0,60 3 0,45
setahun mendatang
2 Universitas lokal menawarkan
0,08 - -
perbaikan komputer
3 Bypass baru Jl raya 34 dalam satu
0,12 4 0,48 1 0,12
tahun akan mengalihkan kemacetan
4 Mal baru yang dekat dibangun 0,08 2 0,16 4 0,32
5 Harga bensin naik 14% 0,04 - -
6 Vendor menaikkan harga 8% 0,03 - -
Total 1,00
Kekuatan
1 Keluar masuk persediaan 5,8 hingga
0,05 - -
6,7
2 Pembelian rata-rata konsumen naik
0,07 2 0,14 4 0,28
$97 menjadi $128
3 Moral karyawan sangat baik 0,10 - -
 4 romosi dalam toko meningkatkan
0,05 - -
penjualan 20%
5 Biaya iklan di koran turun 10% 0,02 - -
6 Pendapatan dari jasa dan perbaikan
0,15 4 0,60 3 0,45
di toko naik 16%
7 Dukungan tenaga teknis di toko
0,05 - -
memiliki gelar dari MIS
8 Rasio hutang terhada total aset toko
0,03 4 0,12 2 0,06
turun 34%
9 Pendapatan per karyawan naik 19% 0,02 - -
Kelemahan
1 Pendapatan perangkat lunak di toko
0,10 - -
turun 12%
2 Lokasi toko terancam oleh jalan
0,15 4 0,60 1 0,15
raya 34
3 Karpet dan cat di toko belum
0,02 1 0,02 4 0,08
diperbaiki
4 Kamar mandi di toko perlu
0,02 1 0,02 4 0,08
diperbarui
5 Total pendapatan toko turun 8% 0,04 3 0,12 4 0,16
6 Toko tidak memiliki situs jejaring 0,05 - -
7 Pengiriman pemasok on time naik
0,03 - -
hingga 2,4 hari
8 Proses check out konsumen terlalu
0,05 2 0,10 4 0,20
lama
Total 1,00 3,64 3,27

Dari contoh penghitungan QSPM diatas dapat disimpulkan bahwa strategi

1 yaitu membeli lahan baru dan membangun toko yang lebih besar. Dalam
tabel diatas tidak semua point mendapatkan nilai, hal ini karena faktor
tersebut tidak mempengaruhi pemilihan strategi yang dipertimbangkan.

2.12. Aspek-aspek Budaya dalam Pemilihan Strategi

Budaya (culture) mencakup perangkat nilai, keyakinan, perilaku, adat,
norma, kepribadian, dan pahlawan yang menggambarkan perusahaan.
Budaya adalah cara unik organisasi dalam melakukan bisnis. Hal ini
merupakan dimensi manusia yang menciptakan solidaritas dan makna, serta
menginspirasi komitmen dan produktivitas dalam suatu organisasi ketika
perubahan strategi dibuat.

Menguntungkan untuk melihat manajemen strategik dari perspektif budaya

karena kesuksesan sering kali bergantung pada derajat dukungan bahwa
strategi menerima kultur perusahaan. Jika strategi perusahaan didukung
 oleh produk budaya, seperti nilai, keyakinan, ritual, upacara, cerita, simbol,
bahasa dan pahlawan, manajer sering kali dapat mengimplementasikan
perbahan dengan cepat dan mudah. Namun jika tidak didukung strategi
menjadi tidak efektif, bahkan kontraproduktif. Budaya perusahaan mungkin
akan bertentangan dengan strategi baru dan hasilnya akan membingungkan
serta tidak jelas. Strategi yang membutuhkan lebih sedikit perubahan
budaya mungkin lebih menarik karena perubahan yang ekstensif
membutuhkan waktu dan usaha yang perlu dipertimbangkan. Kapanpun dua
perusahaan bergabung, penting bagi mereka untuk mengevaluasi dan
mempertimbangkan kaitannya dengan strategi dan budaya.

2.13. Politik Pemilihan Strategi

Semua organisasi bersifat politik. Jika tidak dikelola, manuver politik akan
menghabiskan waktu yang berharga, menumbangkan tujuan organisasi,
menghabiskan energi manusia, dan menghasilkan kerugian pada beberapa
karyawan yang berharga. Terkadang politik dan preferensi menyusup dalam
strategi pemilihan keputusan. Politik internal memengaruhi pilihan strategi
dalam semua organisasi. Koalisi individu sering kali dibentuk di sekitar isu
strategis kunci yang dihadapi perusahaan. Tanggung jawab utama penyusun
strategi adalah mengarahkan perkembangan koalisi, menjaga konsep tim
secara keseluruhan, memperoleh dukungan dari individu dan kelompok
kunci.

Dalam ketiadaan analisis tujuan, keputusan strategis sering kali berdasarkan

politik saat itu. Dengan pengembangan alat formulasi strategi, faktor politik
menjadi kurang penting dalam pembuatan keputusan strategis. Dengan tidak
adanya objektivitas, faktor politik terkadang mendikte strategi, dan ini tidak
menguntungkan. Mengelola hubungan politik adalah bagian integral dari
membangun antusiasme dan semangat dalam organisasi.