Makalah

Strategy General and Selection

(Analisis dan Pilihan Strategi)
DOSEN: DANANG YUDHIANTORO, SE,Msi dan SRI HARJANTI, SE, Msi

MANAJEMEN STRATEGIS

Disusun Oleh :

Kelas EM-G / Kelompok 2

Akhbar Purwo Nugroho (141170009)

Ermawati Jumrah (141170029)

Salma Pascaratri (141170127)

Hayu Putri Utami (141170149)

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA

2019

BAB I
 PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Strategi merupakan tindakan yang senantiasa bersifat meningkat, terus
menerus, dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan
oleh para pelanggan di masa depan. Selain memilih strategi yang ingin dijalankan,
analisis dan pilihan strategi berfokus pada usaha menciptakan dan mengevaluasi
strategi-strategi alternatif. Sebagian besar analisis dan pemilihan strategi
melibatkan pengambilan keputusan subjektif berdasarkan informasi objektif.
Strategi, tujuan, dan misi perusahaan ditambah dengan informasi audit internal
dan eksternal, memberikan dasar atau landasan untuk menghasilkan dan
mengevaluasi alternatif strategi yang layak. Strategi alternatif cenderung
menggambarkan langkah-langkah berjenjang yang membawa perusahaan ke posisi
masa depan yang diinginkan, kecuali jika perusahaan menghadapi situasi yang
berat. Berikut akan dibahas mengenai proses menciptakan dan memilih strategi
yang terdiri atas tiga tahap. Dalam masing-masing tahap terdapat berbagai strategi
alternatif yang dapat dipilih beserta keunggulan dan kelemahannya. Proses
menciptakan dan memilih strategi yang layak juga harus mempertimbangkan hal-
hal seperti perilaku, politik, etika, dan tanggung jawab sosial. Makalah ini juga
akan membahas mengenai peran intuisi, peran budaya organisasi, dan peran
dewan direksi dalam analisis dan pemilihan strategi-strategi alternatif.
Tidak semua alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan dapat
dipertimbangkan para penyusun strategi karena keterbatasan berbagai hal. Dalam
identifikasi dan evaluasi strategi alternatif, hendaknya melibatkan manajer,
karyawan, perwakilan departemen dan divisi perusahaan, serta auditor eksternal
dan auditor internal agar dapat memberikan peluang pemahaman terhadap strategi
perusahaan dengan lebih baik dan berkomitmen penuh terhadapnya. Seluruh
partisipan tersebut harus memiliki informasi audit eksternal dan internal, serta
harus mengetahui pernyataan misi perusanaan, sehingga dapat membantu para
partisipan mengkristalisasi dalam benak mereka mengenai berbagai strategi yang
mereka yakini paling bermanfaat bagi perusahaan.Analisis dan pemilihan strategi
sebagian besar melibatkan pengambilan keputusan subjektif berdasarkan informasi
objektif.
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana karakteristik dari analisis dan pilihan strategi?
2. Bagaimana proses pembuatan dan membuat strategi?
3. Bagaimana kerangka kerja analitis dan formulasi strategi komperhensif?
4. Bagaimana tahap input dalam analisis dan pilihan strategi?
5. Bagaimana tahap pencocokan dalam analisis dan pilihan strategi?
6. Bagaimana matriks SWOT dalam analisis dan pilihan strategi?
7. Bagaimana strategi position and action evolution (SPACE) dalam analisis dan
pilihan strategi?
8. Bagaimana strategi matriks boston counsulting grup (BCG) dalam analisis dan
pilihan strategi?
9. Bagaimana strategi matriks internal eksternal (IE) dalam analisis dan pilihan
strategi?
10. Bagaimana matriks grand strategy dalam analisis dan pilihan strategi?
11. Bagaimana tahap keputusan dalam analisis dan pilihan strategi?
12. Bagaimana quantitive strategic planning matrix dalam analisis dan pilihan
strategi?
13. Bagaimana fitur positif dan kerebatasan QSPM dalam analisis dan pilihan
strategi?
14. Bagaimana aspek-aspek budaya dalam analisis dan pilihan strategi?
15. Bagaimana politik pemilihan strategi dalam analisis dan pilihan strategi?
16. Bagaimana isu-isu pemerintahan dalam analisis dan pilihan strategi?

C. Tujuan
1. Untuk mengetahui bagaimana karakteristik dari analisis dan pilihan strategi
2. Untuk mengetahui bagaimana proses pembuatan dan membuat strategi
3. Untuk mengetahui bagaimana kerangka kerja analitis dan formulasi strategi
komperhensif
4. Untuk mengetahui bagaimana tahap input dalam analisis dan pilihan strategi
5. Untuk mengetahui bagaimana tahap pencocokan dalam analisis dan pilihan
strategi
6. Untuk mengetahui bagaimana matriks SWOT dalam analisis dan pilihan
strategi
7. Untuk mengetahui bagaimana strategi position and action evolution (SPACE)
dalam analisis dan pilihan strategi
8. Untuk mengetahui bagaimana strategi matriks boston counsulting grup (BCG)
dalam analisis dan pilihan strategi
9. Untuk mengetahui bagaimana strategi matriks internal eksternal (IE) dalam
analisis dan pilihan strategi
10. Untuk mengetahui bagaimana matriks grand strategy dalam analisis dan
pilihan strategi
11. Untuk mengetahui bagaimana tahap keputusan dalam analisis dan pilihan
strategi
12. Untuk mengetahui bagaimana quantitive strategic planning matrix dalam
analisis dan pilihan strategi
13. Untuk mengetahui bagaimana fitur positif dan kerebatasan QSPM dalam
analisis dan pilihan strategi
14. Untuk mengetahui bagaimana aspek-aspek budaya dalam analisis dan pilihan
strategi
15. Untuk mengetahui bagaimana politik pemilihan strategi dalam analisis dan
pilihan strategi
16. Untuk mengetahui bagaimana isu-isu pemerintahan dalam analisis dan pilihan
strategi

1.
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Analisis dan Pilihan Strategi

a. Karakteristik dari Analisis dan Pilihan Strategi
Analisis dan pilihan strategi berfokus pada membuat dan mengevaluasi
strategi alternatif serta memilih strategi yang ingin diraih. Analisis dan pilihan
strategi melakukan pencarian untuk menentukan tindakan alternatif yang
paling memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan tujuan dan misinya.
Strategi perusahaan, tujuan, visi, dan misi, saat ini bersama dengan informasi
audit internal dan eksternal, memberikan dasar untuk membuat dan
mengevaluasi strategi alternative yang layak. Pendekatan sistematik ini
adalah cara terbaik untuk menghindari krisis. Rudin's Law menyatakan:
"Ketika berada pada kondisi penting dalam memilih di antara berbagai
alternative sebagian besar orang memilih yang paling buruk".
Kecuali dalam situasi mendesak yang dihadapi oleh perusahaan, strategi
alternatif akan merepresentasikan tahapan langkah yang menggerakkan
perusahaan dari posisi saat ini ke posisi masa depan yang diharapkan. Strategi
alternatif tidak muncul begitu saja, strategi itu diturunkan dari visi, misi,
tujuan, audit eksternal, serta audit 'nternal perusahaan. strategi-strategi itu
konsisten dengan strategi yang dibangun atau strategi sebelumnya yang telah
berjalan dengan baik.
b. Proses Membuat dan Memilih Strategi
Penyusun strategi tidak perlu mempertimbangkan semua alternatif yang
layak yang dapat bermanfaat bagi perusahaan, karena tidak terbatasnya
tindakan yang mungkin dilakukan serta cara-cara mengimplementasikan
tindakan ini. Oleh karena itu, seperangkat strategi alternatif yang paling
menarik harus dikembangkan. Keuntungan, kelemahan, trade-off, biaya, dan
manfaat dari strategi- strategi ini sebaiknya ditentukan. Bagian ini
mendiskusikan proses yang digunakan oleh banyak perusahaan untuk
menentukan strategi alternatif yang tepat. Rekomendasi (strategi terpilih
untuk diikuti) berasal dari strategi alternatif yang diformulasikan
mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif sebaiknya melibatkan
banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi
 dan misi organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal.
Perwakilan dari setiap departemen dan divisi perusahaan sebaiknya dilakukan
dalam proses ini, seperti kasus yang ada dalam aktivitas formulasi strategi
sebelumnya. Ingatlah bahwa keterlibatan tersebut memberikan kesempatan
terbaik bagi manajer dan karyawan untuk mendapatkan pemahaman apa yang
dilakukan perusahaan dan mengapa berkomitmen untuk membantu
perusahaan menyelesaikan tujuannya.
Semua partisipan dalam analisis strategi dan aktivitas pemilihan
sebaiknya telah mendapatkan informasi mengenai audit internal dan eksternal
perusahaan. Informasi ini, bersama dengan pernyataan misi perusahaan, akan
membantu partisipan membentuk pikiran mereka sendiri tentang strategi
khusus yang mereka percaya dapat paling menguntungkan perusahaan.
Strategi alternatif yang dinjukan oleh partisipan sebaiknya
dipertimbangkan dan didiskusikan dalam sebuah pertemuan atau serangkaian
pertemuan. Strategi yang diajukan sebaiknya dibuat secara tertulis. Ketika
semua strategi yang layak diidentifikasi oleh partisipan diberikan dan
dipahami, strategi sebaiknya diperingkat berdasarkan daya tariknya bagi
semua partisipan, dengan 1= sebaiknya tidak dimplementasikan, 2 mungkin
dapat diimplementasikan, 3 = dapat diimplementasikan, dan 4 = harus
diimplementasikan. Proses ini akan menghasilkan daftar prioritas strategi
terbaik yang merefleksikan kebijakan kolektif kelompok.
c. Kerangka Kerja Analitis Formulasi Strategi Komprehensif
Alat yang disajikan dalam kerangka kerja ini dapat diaplikasikan untuk
semua tipe dan ukuran organisasi yang dapat membantu penyusun strategi
mengidentifikasi, mengevaluasi , dan memilih strategi.
Tahap 1 dari formulasi kerangka kerja terdiri atas Matriks EFE, Matiiks
IFE, dan Competitive Profile Matrix (CPM). Disebut dengan tahap input
(input stage), Tahap 1 meringkas informasi input mendasar yang dibutuhkan
untuk memformulasikan strategi. Tahap 2, yang disebut tahap pencocokan
(matching stage), berfokus pada pembuatan strategi alternatif yang layak
dengan menyelaraskan factor internal dan eksternal kunci. Teknik Tahap 2
termasuk Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT),
Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), Matriks Boston
Consulting Group (BCG), Matriks Internal-External (IE), dan Matriks Grand
Strategy. Tahap 3, yang disebut tahap keputusan (decision stage), melibatkan
teknik tunggal, Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM
menggunakan informasi input dari Tahap 1 secara objektif mengevaluasi
strategi alternatif yang diiertifikasi dalam Tahap 2. QSPM mengungkapkan
daya tarik relatif dari strategi alternatif dan memberikan dasar yang objektif
dalam memilih strategi tertentu.
Kesembilan teknik yang termasuk dalam kerangka kerja formulasi
strategi (strategy- Formulation framework) membutuhkan integrasi intuisi
dan analisis. Divisi yang otonom dalam organisasi umumnya menggunakan
teknik formulasi strategi untuk mengembangkan strategi dan tujuan. Analisis
divisional memberikan dasar untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, dan
memilih di antara strategi alternatif di tingkat korporasi.
Penyusun strategi, dan bukan alat analisis, yang bertanggung jawab
terhadap keputusanstrategik. Lenz menekankan bahwa pergeseran proses
perencanaan dari yang berorientasi kata ke yang berorientasi angka yang
dapat memberikan pemikiran yang salah tentang kepastian; hal itu dapat
mengurangi dialog, diskusi, dan argumen sebagai cara untuk mengeksplorasi
pemahaman, menguji asumsi, dan mempercepat pembelajaran organisasi.'
Penyusun strategi harus mewaspadai kemungkinan ini dan menggunakan alat
analitis untuk memfasilitasi, dan bukan mengurangi. komunikasi. Tanpa
informasi dan analisis yang objektif, bias personal, politis, emosi,
kepribadian, dan halo error (cenderung meletakkan terlalu banyak bobot
pada faktor tunggal) sayangnya dapat berperan dominan dalam proses
formulasi strategi.

FIGUR 6-2 Kerangka Kerja Analitis Formulasi Strategi

B. Tahapan Input
Tahap Input (Input Stage) merupakan tahap pertama dari proses formulasi
strategi, pada tahap ini dibuat ringkasan informasi dasar yang dibutuhkan untuk
merumuskan strategi. Tahap input ada 3 matriks yang sudah dbahas sebelumnya,
yaitu matriks EFE, IFE, CPM. Informasi dari ke-3 matriks inilah yang menjadi
dasar untuk penyusunan berbagai matrik di tahap pencocokan dan tahap
keputusan. Strategist perlu melakukan kuantifisir secara subyektif selama tahap
awal proses perumusan strategi. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan
untuk menentukan bobot dan peringkat/rating yang sesuai.
Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur
subjektifitas setiap alat proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil
dalam matriks input menyangkut signifikasi relative faktor-faktor eksternal dan
internal memungkinkan para penyusun alternative. Penilaian intuitif yang baik
selalau dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat.

C. Tahap Pencocokan
Strategi terkadang didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat
organisasi antara sumber daya internal, kemampuan, dan kesempatan serta risiko
yang diciptakan oleh faktor eksternalnya. Tahap pencocokan kerangka kerja
formulasi strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan dalam berbagai
urutan: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks
Grand Strategy. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diturunkan dari
tahap input untuk mencocokkan kesempatan dan ancaman eksternal dengan
kekuatan dan kelemahan internal. Pencocokan (matching) internal dan eksternal
adalah faktor kesuksesan penting dan merupakan kunci untuk secara efektif
membuat strategi alternatif yang sesuai. Contohnya, perusahan dengan kelebihan
modal kerja (kekuatan internal) dapat mengambil keuntungan atas tingkat
pertumbuhan industri telepon seluler yang sebesar 20 persen per tahun
(kesempatan eksternal) dengan mengakusisi Cellfoine, Inc. perusahaan industri
telepon seluler. Contoh ini menggambarkan pencocokan tunggal satu-ke satu.
Dalam sebagian besar situasi, hubungan internal dan eksternal lebih kompleks,
dan pencocokan membutuhkan berbagai penyelarasan untuk setiap strategi yang
dibuat. Kesuksesan pencocokan dari faktor internal dan eksternal kunci
 bergantung pada faktor-faktor yang mendasari baik secara spesifik dan dapat
dilakukan.
Beberapa organisasi, apakah militer, berorientasi produk, berorientasi jasa,
pemerintah dan bahkan atlet, harus mengembangkan dan melakukan trategi yang
baik untuk menang. Mengembangkan strategi-strategi yang menggunakan
kekuatan untuk memanfaatkan kesempatan dapat dianggap sebagai pelanggaran,
sementara strategi yang didesain untuk memperbuki kelemahan sembari
menghindari ancaman dapat dianggap sebagai defensif. Setiap organisasi memiliki
beberapa kesempatan dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan
internal yang dapat diselaraskan untuk memformulasikan strategi alternatif yang
layak.

D. Matriks SWOT
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Kesempatan-Ancaman (Strengths-Weaknesses-
Opportunities- Threats-SWOT) adalah alat pencocokan penting yang membantu
manajer mengembangkan empal jenis strategi: Strategi kekuatan-kesempatan
(strengths-opportunities-SO), strategi kelemahan-kesempatan (weaknesses-
opportunities-WO), strategi kekuatan-ancaman (strengths-threats-ST), dan stratrgi
kelemahan-ancaman (weaknesses-threats-WT). Mencocokkan faktor internal dan
eksternal dalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan Matriks SWOT
dan membutuhkan penilalan yang baik, serta tidak ada satu set pun pencocokan
terbaik.
a. Strategi SO, menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil
keuntungan dari kesempatan eksternal. Semua manajer menginginkan
organisasi mereka berada dalam posisi saat kekuatan internal dapat digunakan
untuk mengambil keuntungan dari tren dan kejadian eksternal. Organisasi
secara umum akan mengejar strategi WO. ST, atau WT untuk masuk ke
situasi saat mereka dapat mengaplikasikan strategi SO, Ketika perusahaan
memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha menanggulanginya dan
membuat kelemahan tersebut menjadi kekuatan. Ketika organisasi
menghadapi ancaman besar, mereka akan menghindarinya untuk
berkonsentrasi pada kesempatan.
b. Strategi WO, bertujuan untuk meningkatkan kelemahan internal dengan
mengambil keuntungan pada kesempatan eksternal. Terkadang, kesempatan
 kunci eksternal hadir, namun perusahaan memiliki kelemahan internal yang
menghalanginya untuk mendapatkan kesempatan-kesempatan itu. Contohnya,
mungkin terdapat permintaan tinggi terhadap alat elektronik untuk mengontrol
jumlah dan waktu injeksi bahan bakar dalam mesin mobil (kesempatan),
namun pabrik suku cadang otomotif tertentu mungkin kekurangan teknologi
yang dibutuhkan untuk memproduksi alat ini (kelemahan). Satu strategi WO
yang memungkinkan untuk mendapatkan tekonologi ini adalah dengan
membentuk usaha patungan dengan perusahaan yang berkompetensi di area
ini. Strategi WO alternatif akan dipergunakan dan akan ada pelatihan terhadap
orang dengan kapabilitas teknis yang dibutuhkan.
c. Strategi ST, menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi
yang kuat selalu menemui ancaman dalam lingkungan eksternal. Contoh
strategi ST terjadi ketika Texas Instrument menggunakan departemen legal
yang baik (kekuatan) memeroleh $700 juta akibat kerusakan dan royalti dari
Perusahaan Jepang dan Korea yang melanggar hak cipta chip memori
semikonduktor (ancaman). Perusahaan rival yang meniru ide, inovasi, dan
produk berhak cipta adalah ancaman besar yang dihadapi banyak industri. Ini
masih merupakan permasalahan utama perusahaan-perusahaan AS yang
menjual produk di Cina.
d. Starategi WT, adalah taktik delensif yang dilakukan untuk mengurangi
kelemahan internal dan menghindari ancanan eksternal. Organisasi yang
menghadapi beberapa ancaman eksternal dan kelemahan internal mungkin ada
dalam posisi yang tidak aman. Bahkan, perusahaan seperti harus berjuang
untuk kelangsungan hidupnya, melakuukan merger, pengurangan,
mendeklarasikan bangkrut, atau memilih likuidasi.
Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel. Ada empat faktor kunci sel, empat
strategi sel, dan satu sel yang selalu kosong (sel atas-kiri). Empat sel strategi,
yang dilabeli SO,WO, ST dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel kunci
utama, yang dilabel S, W, O, T. Ada delapan langkah yang terlibat dalam
mengonstruksi Matriks SWOT :
1. Membuat daftar kesempatan eksternal kunci.
2. Membuat dafar ancaman eksternal kunci.
3. Membuat daftar kelemahan internal kunci.
 4. Membuat dafiar kelemahan internal kunci.
5. Mencocokkan kekuatan internal dengan kesempatan eksternal dan mencatat
resultan strategi SO dalam sel yang sesuai.
6. Mencocokkan kelemahan internal dengan kesempatan eksternal dan mencatat
strategi resultan WO.
7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
strategi resultan ST.
8. Mencocokkan kelemahan intrenal dengan ancaman ekstermal dan mencatat
resultan strategi WT.

E. Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and
Action Evuluation-SPACE) adalah alat pencocokan Tahap 2 yang penting lainnya.
Kerangka empat kuadran mengindik apakah strategi yang agresif, konservatif,
defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk organisasi. Perpotongan pada
Matriks SPACE merepresentasikan dua dimensi internal (posisi keuangan
Vinancial position-FP) dan posisi kompetitif (competitive position-CP), serta dua
dimensi eksternal (posisi stabilitas (stability position- PS) dan posisi industri
(industry position-Ip). Faktor-faktor ini mungkin adalah penentu yang paling
penting dalam posisi strategik organisasi secara keseluruhan.
Sangat membantu untuk mengelaborasikan perbedaan antara perpotongan
SP dan IP. SP mengacu pada volatilitas laba dan pendapatan untuk perusahaan
dalam industri tertentu. Volatites SP (stabilitas) adalah berdasarkan dampak yang
diharapkan atas perubahan faktor eksternal kunci seperti teknologi, ekonomi,
demografi, musim, dan sebagainya. Semakin tinggi frekuensi dan magnitudo
perubahan, semakin tidak stabil SP. Industri dapat menjadi stabil atau tidak stabil
pada SP dan tumbuh tinggi pada IP, sementara industri minuman berkarbonasi
akan stabil pada SP, namun tumbuh rendah pada IP.
Tergantung pada tipe organisasi, berbagai variabel dapat membuat setiap
dimensi direpresentasikan dalam perpotongan pada matriks SPACE. Faktor-faktor
yang termasuk dalam matriks EFE dan IFE sebaiknya dipertimbangkan dalam
mengembangkan Matriks SPACE Contohnya, tingkat kembalian investasi,
solvabilitas, modal kerja, dan aliran kas umummya dipertimbangkan dalam
menentukan faktor-faktor kekuatan keuangan organisasi. Seperti Matriks SWOT,
Matriks SPACE sebaiknya dibuat untuk organisasi tertentu yang nmempelajari
dan berbasis puda informasi faktual.
Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks
SPACE adalah sebagai berikut :
1. Memilih seperangkat variabel untuk mendefinisikan posisi keuangan (FP),
posisi kompetitif (CP), posisi stabilitas (SP), dan posisi industri (IP).
2. Memberikan angka numerik yang berjangka dari +1 (terburuk) hingga +7
(terbaik) untuk variabel-variabel yang menguhah dimensi IP dan FP. Berikan
angka -1 (terbaik) hingga -7 (terburuk) untuk setiap variabel yang mengubah
dimensi SP dan CP. Pada perpotongan FP dan CP, buat perbandingan dengan
pesaing lain. Pada perpotongan IP dan SP. buat perbandingan dengan industri
lain.
3. Hitunglah skor rata-rata untuk FP,CP. IP, dan SP dengan menjumlahkan nilai
yang diberikan pada setiap variabel setiap dimensi, kemudian dengan
membagi angka varialel-variabel yang termasuk dalam masing masing
dimensi.
4. Letakkan skor rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada perpotongan yang
sesuai dalam SPACE.
5. Tambahkan dua skor pada perpotongan X dan letakkan resultan poin pada X.
Tambahkan skor pada perpotongan Y dan letakkan poin resultan pada Y.
Letakkan perpotongan pae XY yang baru.
6. Gambarkan vektor direksional (directional vector) dari asal Matriks SPACE
lewat P perpotongan baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang
direkomendasikan untuk organigasi: Agresif, kompetitif, defensif, atau
konservatif.
Vekor direksional berasosiasi dengan setiap tipe strategi yang ingin diraih:
Agresif, konservatif. defensif, atau kompetitif. Ketika vektor direksional
perusahaan berlokasi dalam kuadran agresif leggressive quddrant (kuadran atas-
kanan) dari Matriks SPACE organisasi berada dalam posisi yang sangat baik
dalam menggunakan kekuatan internalnya untuk (a) mengambil keuntungan dari
kesempatan eksternal, (b) menangani kelemahan internal, dan (c) menghindari
ancaman eksternal. Oleh karena itu, penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk, integrasi kebelakang, integrasi ke depan, integrasi
 horizontal, atau diversifikasi, dapat menjadi layak, tergantung pada kondisi khusus
yang dihadapi oleh perusahaan.
Ketika perusahaan tertentu diketahui, analis harus lebih spesifik dalam
merekomendasikan strategi. Contohnya, alih-alih mengatakan bahwa penetrasi
pasar merupakan strategi yang direkomendasikan ketika vektor Anda masuk ke
kuadran konservatif, katakan bahwa penambahan 34 toko baru di India adalah
strategi yang direkomendasikan. Ini merupakan poin penting untuk mahasiswa
yang melakukan analisis kasus karena perusahaan tertentu biasanya diketahui, dan
istilah-istilah seperti pengembangan pasar terlalu samar untuk digunakan. Istilah
itu dapat mengacu pada penambahan pabrik manufaktur di Thailand, Meksiko,
atau Afrika Selatan. Vektor direksional mungkin tampak dalam kuadran
konservatif (kuadran atas-kiri) dari Matriks SPACE, yang berimplikasi tetap dekat
pada kompetensi dasar perusahaan dan tidak mengambil risiko yang berlebihan.
Strategi konservatif sering kali termasuk penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk, dan diversifikasi terkait. Vektor direksional mungkin
bertempat di kiri-bawah atau kuadran defensif (defensive quadran) dari Matriks
SPACE, yang menyarankan bahwa perusahaan sebaiknya fokus pada meralat
kelemahan internal dan diversifikasi terkait. Strategi defensif termasuk pelepasan,
pengurangan, likuidasi, dan diversifikasi terkait. Pada akhirnya, vektor direksional
mungkin berlokasi pada bawah-kanan atau kuadran kompetitif (competitive
quadran) dari Matriks SPACE, yang mengindikasikan strategi kompetitif. Strategi
kompetitif termasuk integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal; penetrasi
pasar pengembangan pasar; dan pengembangan pasar.

F. Maktriks Boston Consluting Group (BCG)

Boston Consulting Group adalah perusahaan konstruksi besar yang terkena
dampak kejatuhan ekonomi tanpa memecat karyawan dan pada tahun 2010
memperkerjakan paling banya sebagai konsultan baru. Ranking BGC nomor 2 di
daftar terkini Fortune pada “100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja”.
Matriks Boston Consulting Group (BGC) dan Matriks Internal Eksternal (IE)
yang didesain khususnya untuk meningkatkan usaha perusahaan
multidimensional untuk memformulasikan strategi.
 Alasan untuk Tidak atau mengungkapkan Informasi Keuangan berdasarkan
segmen (berdasarkan divisi)
Alasan untuk mengungkapkan Alasan untuk Tidak mengungkapkan
1. Transparasi adalah hal yang 1. Dapat Menjadi Informasi Kompetitif
baik di dalam dunia Sarbanes- yang bebas untuk perusahaan rival.
Oxley saat ini 2. Dapat menyembunyikan kegagalan
2. Investor akan lebih baik kinerja
memahami perusahaan yang 3. Dapat mengurangi rivalitas antara
dapat memimpin dukungan segmen
yang lebih baik
3. Manajer dan karyawan akan
memahami perusahaan dengan
lebih baik yang akan
mengarahkan pada komitmen
yang lebih baik.
4. Pengukuran meningkatkan
proses komunikasi baik dalam
perusahaan maupun pihak luar.

Matriks BGC secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam

posisi pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG
memungkinkan organisasi muldimensi untuk mengelola portfolio bisnisnya
dengan menguji posisi pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan industry
relative untuk semua divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relative
(relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar divisi
(atau pendapatan) dalam industri tertentu terhadap pangsa pasar (atau pendapatan)
yang dipegang oleh perusahaan rival terbesar dalam industry tersebut.
 Matriks BGC dasar terlihat dalam figure 6-7. Setiap lingkaran mereprentasikan
divisi yang terpisah. Ukuran lingkaran berhubungan dengan proporsi pendapatan
perusahaan yang didapatkan dari unit bisnis, dan irisan pai mengindikasikan
proporsi laba perusahaan yang didapatkan oleh divisi tersebut.
a. Tanda Tanya (question mark) Divsi-divisi dalam Kuadran I memiliki posisi
pangsa pasar relative rendah, namun mereka pesaing pada industry yang
bertumbuh tinggi. Bisnis-bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus
menentukan apakah akan memperkuat dengan mengejar strategi intensif
(penetrasi pasar,pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau
menjualnya.
b. Bintang (stars) Bisnis Kuadran II (bintang) mempresentasikan kesempatan
jangka panjang perusahaan terhadap pertumbuhan dan profitabilitas. Divisi-
divisi dengan [angsa pasar yang relative tinggi san tingkat pertumbuhan
industry yang tinggi sebaiknya menerima investasi substansial untuk
mempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka.
 c. Sapi Perah (Cow Cash) Divisi yang berposisi pada Kuadran III memiliki posisi
pangsa pasar yang relative tinggi namun, pesaing pada industry dengan
pertumbuhan rendah. Disebut sapo perah karena mereka menghasilkan kas
yang melebihi kebutuhan mereka, sering kali dijadikan perahan. Divisi sapi
perah sebaiknya dikelola untuk mempertahankan posisi kuat mereka selama
mungkin. Pengembangan atau diversiikasi produk mungkin merupakan
strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Namun, jika divisi sapi
perah menjadi lemah, pengurangan atau pelepasan menjadi hal yang sesuai.
d. Anjing (Dogs) Divisi Kuadran IV dari organisasi memiliki posisi pembagian
pasar relative rendah dan pesaing dalam industry dengan pasar pertumbuhan
yang lamban-atau-tidak tumbuh; mereka adalah anjing dalam portfolio
perusahaan. Karena posisi eksternal dan internal mereka lemah, bisnis mereka
sering kali dilikuidasi, dikurangi, atau dilepaskan. Ketika divisi pertama
menjadi anjing, pengurangan dapat menjadi strategi terbaik karena banyak
Anjing yang melambung kembali, setelah pengurangan asset dan biaya, hingga
menjadi divisi yang layak dan menguntungkan.
Keuntungan tebersar dari Matriks BCG adalah ia menarik perhatian ke aliran
kas, karekteristik investasi, dan kebutuhan berbagi divisi perusahaan. Divisi-
divisi dari banyak perusahaan berevolusi dari waktu-kewaktu. Dalam beberapa
organisasi,tidak ada perputaran siklis yang nyata. Selama beberapa waktu,
organisasi sebainya berusaha untuk mendapatkan portfolio divisi yang merupakan
bintang.
Matriks BCG, seperti semua teknis analitis memiliki beberapa keterbatasan.
Banyak bisnis jatuh tepat ditengan matrik BCG dan tidak secara mudah
diklasifikasikan. Lebih lanjut lagi, Matriks BCG tidak merefleksikan apakah
berbagai divisi atau industry tumbuh dari waktu ke waktu; matriks tidak memiliki
kualitas temporal, namun merupakan potret posisi dan tingkat pertumbuhan
industry dalam penjualan, seperti ukuran pasar dan keunggulan bersaing, yang
penting dalam membuat keputusan strategic tentang berbaiagai divisi.

G. Matrisk Internal Eksternal (IE)

Matriks Internal-Ekstenal memosisikan berbagai divisi di organisasi dalam
tampilan Sembilan-sel. Matriks IE sama dengan matriks BCG dalam hal
melibatkan perencanaan divisi organisasi dalam diagram skematik; ini mengapa
mereka disebut “matriks portfolio”. Selaini itu, ukuran setiap lingkaran
merepresentasikan persentase kontribusi penjualan setiap divisi, dan irisan pai
mengungkapkan persentase kontribusi laba dalam setiap divisi, baik Matriks
BCG maupun IE.
Namun terdapat beberapa perbedaan penting antara Matriks BCG dan Matriks
IE. Pertama, sumbunya berbeda. Matriks IE pun membutuhkan lebih banyak
informasi tentang divisi daripada Matriks BCG. Lebih lanjut lagi, implikasi
strategis dari setiap matriks berbeda. Untuk alasan-alasan ini, penyusun strategu
dalam perusahaan multidimensi seringkali mengembangkan Matriks BCG dan
Matriks IE untuk saat ini. Kemudianmengembangkan matriks terproyeksi untuk
merefleksikan harapan dimasa yang akan datang. Analisis sebelum-dan-sesudah
prediski ini memperkirakan dampak yang diharapkan terhadap keputusan
strategis di portfolio divisi organisasi.
Matriks IE didasarkan olrh dua dimensi kunci: Skor total tertimbang IFE pada
sumbu X dan skor tertimbang total EFE pada sumbu Y. Ingatlah bahwa setiap
divisi organisasi sebaiknya mengonstruksi Matriks IFE dan Matriks EFE untuk
bagiannya di organisasi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar dengan implikasi strategi
berbeda. Pertama, tumus untuk divisi yang berada di sel I,II,atau IV dapat
dijelaskan sebagai tumbuh dan dibangin. Strategi Intensif (penetrasi pasar,
integrase ke depan, dan integrase horizontal) atau integrative (integrase ke depan,
integrase ke belakang, dan integrase horizontal) paling sesuai untuk divisi – divisi
ini. Kedua, divisi divisi yang berada di sel M,V, atau VII dapat dikelola paling
baik denga strategi di tahun dan dijaga penetrasi pasar dan pengembangan
produk, adalah dua strategi yang umum digunakan untuk tipe tipe divisi ini.
Ketiga, rumus umum untuk divisi-divisi yang berbeda di sel VI, VIII, atau XI
adalah panen atau divestasi. Organisasi yang berhasil meraih portfolio bisnis
diposisikan didalam atau disekitar sel I dan Matriks IE.
 Seperti diindikasikan dalam figure 6-8, Matriks IE memiliki lima segmen
produk. Catatlah bahwa Divisi I memiliki pendapatan terbesar (seperti yang
diindikasikan dalam lingkaran terbesar) dan laba terbesar (seperti yang
diindikasikan oleh irisan pai terbesar) di dalam matriks itu. Pada umumnya
organisasi mengembangkan Matriks IE berbasis produk maupun geografis agar
secara lebih efektif dapat menformulasikan strategi dan mengalokasikan sumber
daya antardivisi. Selain itu perusahaan sering kali menyiapkan Matriks IE (atau
BCG) pesaing. Lebih jauh lagi, perusahaan mungkin menyiapkan Matriks
“sebelum dan sesudah (IE atau BCG) untuk mengungkapkan situasi dimasa
sekarang versus situasi yang diharapkan setelah setahun. Ide terakhir
meminimalkan batasan matriks-matriks agar tidak menjadi “gambaran sesaat”
Dalam melakukan analisis kasus, Anda dapat mengestimasi skor IFE dan EFE
untuk berbagai divisi berdasarkan penelitian Anda ke perusahaan-dan industry-
daripada mempersiapkan Matriks IE terpisah untuk setiap individu.
H. Matriks Grand Strategy
Selain Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, dan Matriks IE,
Matriks Grand Strategy telah menjadi alat yang popular untuk memformulasikan
strategi alternative. Matrisk Grand Strategy didasarkan oleh dua dumensi
evaluative : posisi bersaing dan pertumbuhan pasar (industry). Bebrapa industry
yang pertumbuhan tahunannya dalam penjualan melebihi 5 persen dapat
dianggap sebagai pertumbuhan yang cepat. Strategi yang dapat dipertimbangkan
oleh suatu organisasi disusun berdasarkan urutan daya tariknya dalam setiap
kuadran matriks.
Perusahaaan yang berlokasi pada Kuadran I dari Matriks Grand Strategy
berada dalam poisi strategis yang sangat baik. Untuk perusahaan-perusahaan ini,
konsentrasi berkelanjutan pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan
pasar ) dan produk (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai.
Perusahaan-perusahaan yang diposisikan dalam Kuadran II perlu
mengevaluasi pendekatan saat ini ke pasar secara serius. Walaupun industry
mereka tumbuh, mereka tidak dapat pesaing secara efektif, dan mereka perlu
menentukan alasan pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan cara
perusahaan dapat paling baik berubah untuk meningkatkan daya saingnya.
Karena perusahaan dalam Kuadran II adalah industry dengan pertumbuhan pasar
yang cepat, strategiintensif (sebagai lawan dari interegratif atau diversifikasi
biasanya merupakan opsi pertama untuk dipertimbangkan.
 Organisasi di Kuadran III pesaing di industry dengan pertumbuhan yang
lambat dan memiliki posisi bersaing yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini
harus segera membuat beberapa perusahaan drastic untuk menghindari penurunan
lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Strategi alternative adalah menggeser
sumberdaya jauh dari bisnis saat ini ke area-area yang berbeda (diversifikasi).
Jika semuanya gagal, opsi terakhir untuk bisnis Kuadran III adalah likuidasi.
Terakhir, bisnis di Kuadran IV memiliki posisi bersaing yang kuat, namun
berada didalam industry yang tumbuh dengan lambat. Perusahaan-perusahaan ini
memiliki kekuatan untuk meluncurkan program terdiversifikasi ke area
pertumbuhan yang lebih menjanjikan: Perusahaan Kuadran IV memiliki karakter
level aliran kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan yang terbatas dan
sering kali berhasil meraih diversifikasi yang terkait atau tidak terkait.
Perusahaan Kuadran IV juga dapat melakukan joint venture.

I. Tahap Keputusan
Analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan formulasi-
strategi. Teknik pencocokan yang baru didiskusikan mengungkapkan strategi
alternative yang layak. Banyak dari strategi ini diajukan oleh manajer dan
karyawan yang berpartisipasi dalam analisis strategi dan aktifitas pemilihan.
Beberapa strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis pencocokan dapat
didiskusikan dan ditambahkan ke daftar opsi alternative yang layak.

J. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Teknik ini secara obyektif mengindikasikan strategi alternative yang terbaik,
QSPM menggunakan input dari Tahap 1 dan mencocokan hasil dari analisis
Tahap 2 untuk memeutuskan secara obyektif di antara berbagai strategi
alternative. Matriks EFE, Matriks IFE, dan CPM yang membentuk Tahap 1,
bersama dengan Matriks SWOT , Matriks SPACE , Matriks IE, dan Matriks
Grand Strategy yang membentuk Tahap 2, memberikan informasi yang
dibutuhtkan untuk membuat QSPM (Tahap 3). QSPM adalah alat yang
memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi factor kunci Internal.
Seperti analisis formulasi strategi lainnya, QSPM mensyaratkan penilaian intuisi
yang baik.

Baris teratas QSPM terdiri atas strategi alternative yang diturunkan dari
Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand
Strategy. Alat pencocokan ini biasanya memunculkan alternative layak yang
sama. Namun, tidak semua strategi yang disarankan berdasar teknik pencocokan
harus dievaluasi dalam QSPM. Penyusun strategi harus membandingkan
beberapa strategi alternative yang memungkinkan.
a. Langkah 1 : membuat daftar kesempatan dan ancaman perusahaan
kunci, juga elemahan serta kekuatan internal di kolom kiri QSPM. Informasi
ini disajikan dalam kolom secara langsung dari Matrikks EFE dan Matriks
IFE. Minimal 10 faktor kesuksesan eksternal kunci dan 10 faktor kesuksesan
kunci sebainya dimasukkan dalam QSPM.
b. Langkah 2 : Memasukkan bobot untuk setiap factor kunci internal dan
eksternal. Bobot ini identik dengan yang ada dalam Matriks EFE dan
Matriks IFE. Bobot disajikan dalam kolom di sebelah kanan kolom faktor
kesuksesan internal dan eksternal penting.
c. Langkah 3 : Menguji matriks-matriks Tahap 2 (pencocokan), dan
mengidentifikasi strategi alternative yang sebaiknya organisasi
mempertimbangkan implementasinya. Catat strategi-strategi ini dalam basis
data QSPM. Kelompokkan strateg ke perangkat yang saling menguntungkan
jika mungkin.
d. Langkah 4 : Menentukan Skor daya Tarik. didefinisikan sebagai nlai
numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi dalam
alternatif. Skor daya tarik AS ditentukan dengan menguji setiap faktor
internal dan eksternal kunci, pada satu waktu, dan mengajukan pertanyaan
“Apakah faktor ini memengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” Jika jawaban
untuk pertanyaan ini adalah “ya” maka strategi sebaiknya dibandingkan
secara relatif untuk faktor kunci tersebut. Kisaran untuk AS adalah 1 = tidak
menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik.
Berdasarkan daya teriknya, maksudnya sejauh mana suati strategi,
dibandingkan dengan strategi lain, memungkinkan, perusahaan untuk
menapitilasi kekuatan, memperbaiki kelemahan, mengeksploitasi
kesempatan, atau menghindari ancaman. Jika jawaban pertanyaan
sebelumnya adalah “tidak” yang mengindikasikan faktor kunci masing-
masing tidak memiliki dampak terhadap pilihan khusus yang dibuat, maka
jangan berikan AS pada strategi dalam perangkat tersebut.
e. Langkah 5 : Hitung skor daya Tarik total. Skor daya Tarik total (TAS).
Didefinisikan sebagai hasil dari perkalian bobot (Langkah 2) dengan AS
(Langkah 4 ) di setiap baris. TAS mengindikasikan daya tarik relatif dari
setiap stratei alternatif, mempertimbangkan hanya dapat faktor pembatas
kesuksesan internal dan eksternal yang penting. Semakin tinggi TAS,
semakin menarik alternatif strategi (mempertimbangkan hanya faktor
kesuksesan pembatas yang penting)
f. Langkah 6 : Menghitung jumlah skor daya Tarik total. Tambahkan TAS
dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah skor daya terik total (STAS)
mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam setiap perangkat
alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menari,
mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang dapat
memengaruhi keputusan strtegi. Besarnya perbedaan antara STAS dalam
 seperangkat set alternatif strategis mengindikasikan keinginan relatif satu
strategi dibandingkan strategi lain.

K. Fitur Positif dan Keterbatasan QSPM

Fitur positif dari QSPM adalah seperangkat strategi dapat diuji secara
berurutan atau simultan. Contohnya, strategi level perusahaan dapat dievaluasi
pertama, yang diikuti oleh strategi level divisi, kemudian strategi fungsi level.
Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atas jumlah
perangkat strategi yang dapat diuji sekaligus menggunakan QSPM.
Ciri positif lain dari QSPM adalah bahwa ia membutuhkan ahli strategi untuk
mengintegrasikan yang bersangkutan faktor eksternal dan internal ke dalam
proses pengambilan keputusan. Mengembangkan QSPM membuatnya lebih kecil
kemungkinannya bahwa faktor-faktor utama akan diabaikan atau ditimbang
secara tidak tepat. QSPM menarik perhatian hubungan penting yang
memengaruhi keputusan strategi. Meskipun mengembangkan QSPM
membutuhkan sejumlah keputusan subyektif, membuat keputusan kecil
sepanjang jalan meningkatkan probabilitas bahwa keputusan strategis akhir akan
menjadi yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat digunakan oleh organisasi
besar dan kecil, profit, dan nirlaba.
Beberapa keterbatasan QSPM :
a. Selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi terdidik. Pemeringkatan
dan skor daya tarik membutuhkan keputusan penilaian, bahkan meskipun
mereka harus didasarkan pada informasi yang objektif. Diskusi di antara para
penyusun strategi, manajer, dan karyawan dalam proses formulasi strategi,
termasuk pengembangan QSPM adalah hal yang konstruktif dan
memperbaiki keputusan strategis. Diskusi yang konstruktif selama analisis
strategi dan pilihan dapat timbul karena perbedaan interpretasi informasi dan
berbagai pendapat.
b. QSPM hanya dapat sebaik informasi pendahulunya dan analisis pencocokan
yang mendasarinya.
L. Aspek – Aspek Budaya dalam Pemilihan Strategi
Semua organisasi memiliki budaya. Budaya mencakup seperangkat nilai-nilai
bersama, kepercayaan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, pahlawan, dan
pahlawan yang menggambarkan perusahaan. Budaya adalah cara unik organisasi
dalam melakukan bisnis. Dimensi manusialah yang menciptakan solidaritas dan
makna, dan itu menginspirasi komitmen dan produktivitas dalam suatu organisasi
ketika strategi beruba. Semua manusia memiliki kebutuhan dasar untuk
memahami dunia, untuk merasa memegang kendali, dan untuk membuat makna.
 Ketika peristiwa mengancam makna, individu bereaksi defensif. Manajer dan
karyawan dapat menyabotasi strategi baru dalam upaya untuk mengambil
kembali status quo.
Menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari perspektif budaya
karena kesuksesan sering bertumpu pada tingkat dukungan yang diterima strategi
dari budaya perusahaan. Jika suatu perusahaan strategi didukung oleh produk-
produk budaya seperti nilai, kepercayaan, ritus, ritual, upacara, cerita, simbol,
bahasa, pahlawan, dan pahlawan, maka manajer sering dapat menerapkan
perubahan dengan cepat dan mudah. Namun, jika budaya yang mendukung tidak
ada dan tidak diolah, maka perubahan strategi mungkin tidak efektif atau bahkan
kontraproduktif. Budaya perusahaan dapat menjadi antagonis dengan strategi
baru, dan hasil dari pertentangan itu mungkin kebingungan dan kacau.
Strategi yang membutuhkan lebih sedikit perubahan budaya mungkin lebih
menarik karena luas perubahan bisa memakan banyak waktu dan upaya. Setiap
kali dua perusahaan bergabung, penting bagi mereka untuk mengevaluasi dan
mempertimbangkan hubungan budaya-strategi.
Budaya memberikan penjelasan untuk kesulitan yang dihadapi perusahaan
ketika berusaha menggeser arah strategisnya, seperti yang dijelaskan oleh
pernyataan berikut: Tidak hanya memiliki "hak" budaya perusahaan menjadi
esensi dan fondasi perusahaan keunggulan, tetapi keberhasilan atau kegagalan
reformasi korporasi yang diperlukan bergantung pada manajemen kecerdasan dan
kemampuan untuk mengubah budaya mengemudi perusahaan dalam waktu dan
selaras dengan yang diperlukan perubahan strategi.

M. Politik Pemilihan Strategi

Semua organisasi bersifat politis. Jika tidak dikelola, manuver politik
menghabiskan waktu yang berharga, menumbangkan tujuan organisasi,
menghabiskan energi manusia, dan mengakibatkan hilangnya sebagian karyawan
yang berharga. Terkadang bias politik dan preferensi pribadi terlalu melekat
dalam keputusan pilihan strategi. Politik internal mempengaruhi pilihan strategi
di semua organisasi. Hirarki komando dalam suatu organisasi, dikombinasikan
dengan aspirasi karier orang yang berbeda dan kebutuhan untuk mengalokasikan
sumber daya yang langka, menjamin pembentukan koalisi individu yang
berusaha untuk mengurus diri mereka sendiri terlebih dahulu dan organisasi
kedua, ketiga, atau keempat. Koalisi individu sering terbentuk di sekitar isu-isu
strategi utama yang dihadapi sebuah perusahaan. Tanggung jawab utama para
ahli strategi adalah untuk memandu pengembangan koalisi,untuk memelihara
konsep tim secara keseluruhan, dan untuk mendapatkan dukungan dari individu
dan kelompok kunci.
Dengan tidak adanya analisis tujuan, keputusan strategi terlalu sering
didasarkan pada politik saat ini. Dengan pengembangan alat strategi-formasi
yang ditingkatkan, faktor-faktor politik menjadi kurang penting dalam membuat
keputusan strategis. Dengan tidak adanya objektivitas, faktor-faktor politik
terkadang mendikte strategi, dan ini sangat disayangkan. Mengelola hubungan
politik adalah bagian integral bagian dari membangun antusiasme dan semangat
dalam suatu organisasi.
Studi klasik tentang manajemen strategis di sembilan perusahaan besar
meneliti taktik politik dari para ahli strategi yang sukses dan tidak. Para ahli
strategi yang berhasil ditemukan biarkan ide dan proposal yang didukung dengan
lemah mati karena tidak ada tindakan dan untuk membuat tambahan rintangan
atau tes untuk ide-ide yang sangat didukung dianggap tidak dapat diterima tetapi
tidak secara terbuka ditentang. Ahli strategi yang sukses menyimpan profil politik
rendah pada proposal yang tidak dapat diterima dan berusaha untuk membiarkan
sebagian besar keputusan negatif datang dari bawahan atau konsensus kelompok,
dengan demikian menyimpannya veto pribadi untuk masalah besar dan momen
krusial. Ahli strategi yang sukses banyak mengobrol dan pertanyaan-pertanyaan
informal untuk tetap mengikuti perkembangan hal-hal dan untuk mengetahui
kapan untuk campur tangan. Mereka memimpin strategi tetapi tidak
mendiktekannya. Mereka memberi beberapa pesanan, mengumumkan beberapa
keputusan, sangat bergantung pada pertanyaan informal, dan berusaha
menyelidiki dan mengklarifikasi sampai konsensus muncul.
Penyusunan strategi yang berhasil dengan murah hati dan nyata memberi
hadiah dorongan kunci yang berhasil. Mereka ditugaskan tanggung jawab untuk
dorongan baru utama kepada para juara, individu yang paling kuat diidentifikasi
dengan ide atau produk dan yang masa depannya terkait dengan keberhasilannya.
Mereka tetap waspada dampak simbolis dari tindakan dan pernyataan mereka
sendiri agar tidak mengirimkan sinyal palsu yang bisa merangsang gerakan ke
arah yang tidak diinginkan.
 Penyusunan strategi yang sukses memastikan bahwa semua basis kekuatan
utama dalam suatu organisasi adalah terwakili dalam, atau memiliki akses ke,
manajemen puncak. Mereka menyisipkan wajah baru dan pandangan baru
pertimbangan perubahan besar. Ini penting karena karyawan dan manajer baru
pada umumnya memiliki lebih banyak antusiasme dan dorongan daripada
karyawan yang telah lama bekerja di perusahaan. Karyawan baru tidak melihat
dunia dengan cara lama yang sama; mereka juga tidak bertindak sebagai layar
terhadap perubahan. Ahli strategi yang sukses meminimalkan paparan politik
mereka sendiri pada masalah yang sangat kontroversial dan dalam situasi di mana
kemungkinan terjadi tentangan besar dari pusat-pusat kekuatan utama. Dalam
kombinasi, Temuan ini memberikan dasar untuk mengelola hubungan politik
dalam suatu organisasi. Karena strategi harus efektif di pasar dan mampu
memperoleh internal komitmen, taktik berikut yang digunakan oleh politisi
selama berabad-abad dapat membantu ahli strategi:
a. Mencapai hasil yang diinginkan lebih penting daripada menerapkan metode
tertentu, jadi pertimbangkanlah berbagai metode dan pilih, jika
memungkinkan, satu-satunya yang akan memberikan yang terbaik komitmen
dari karyawan / manajer.
b. Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi populer umumnya lebih
baik daripada mencoba mencapai hasil optimal dengan strategi yang tidak
populer.
c. Cara yang efektif untuk mendapatkan komitmen dan mencapai hasil yang
diinginkan seringkali bergeser mulai dari masalah khusus hingga masalah
umum.
d. Cara yang efektif untuk mendapatkan komitmen dan mencapai hasil yang
diinginkan seringkali bergeser dari masalah dan keprihatinan jangka pendek
ke jangka panjang.
e. Manajer tingkat menengah harus benar-benar terlibat dan mendukung
keputusan strategis, karena implementasi yang sukses akan bergantung pada
dukungan mereka.
N. Isu-Isu Pemerintahan
"Direktur," menurut Kamus Webster, adalah "salah satu dari sekelompok
orang yang dipercayakan dengan arah keseluruhan perusahaan perusahaan."
Dewan direksi adalah sekelompok individu yang dipilih berdasarkan kepemilikan
korporasi untuk memiliki pengawasan dan bimbingan atas manajemen dan yang
mencari kepentingan pemegang saham. Tindakan pengawasan dan arahan disebut
sebagai tata kelola. Asosiasi Nasional Direktur Perusahaan mendefinisikan tata
kelola sebagai “karakteristik untuk memastikan bahwa sasaran dan rencana
strategis jangka panjang ditetapkan dan bahwa struktur manajemen yang tepat
tersedia untuk mencapai tujuan tersebut, sementara pada saat yang sama
memastikan bahwa struktur berfungsi untuk menjaga integritas, reputasi, dan
tanggung jawab perusahaan terhadap berbagai konstituennya. ” Dewan
bertanggung jawab atas seluruh kinerja perusahaan. Dewan direksi semakin
banyak dituntut oleh pemegang saham karena salah mengelola kepentingan
mereka. Aturan akuntansi baru di AS dan Eropa sekarang meningkatkan kode
tata kelola perusahaan dan membutuhkan pengungkapan keuangan yang jauh
lebih luas di antara perusahaan publik. Peran dan tugas dewan direksi dapat
dibagi menjadi empat kategori besar, seperti ditunjukkan dalam Tabel 8-10.
 Pemegang saham hari ini waspada terhadap dewan direksi. Pemegang saham dari
ratusan perusahaan menuntut agar dewan mereka melakukan pekerjaan yang lebih
baik dalam mengatur perusahaan Amerika. Kebijakan kompensasi baru diperlukan
serta keterlibatan pemegang saham langsung dalam beberapa kegiatan direktur.
Sebagai contoh, dewan bisa meminta CEO untuk mengatur kemungkinan
penggantian dari dalam perusahaan karena kompensasi selangit paling sering
dibayarkan kepada CEO baru yang datang dari luar perusahaan. Sebagian besar
dewan direksi secara global telah mengakhiri citra mereka sebagai sahabat para CEO.
Dewan lebih otonom daripada sebelumnya dan terus-menerus memperhatikan
dan responsif terhadap pengawasan hukum dan institusional-investor. Dewan lebih
mengetahui masalah audit dan kepatuhan dan lebih enggan untuk menyetujui
kompensasi dan tunjangan yang berlebihan. Papan tetap lebih jauh mengikuti skandal
publik hari ini yang menarik perhatian pemegang saham dan media. Meningkatkan
dewan direksi memantau dan meninjau kinerja eksekutif dengan hati-hati tanpa pilih
kasih kepada eksekutif, mewakili pemegang saham daripada CEO. Papan lebih
proaktif hari ini, sedangkan di masa lalu mereka seringkali hanya reaktif. Ini semua
adalah alasan mengapa ketua dewan direksi tidak boleh juga bertindak sebagai CEO
perusahaan.
Pemegang saham juga kecewa di dewan karena membiarkan CEO menerima
bonus besar akhir tahun ketika harga saham perusahaan turun secara drastis selama
tahun tersebut. Sebagai contoh, Chesapeake Energy Corp dan dewan direksi
mendapat kecaman dari pemegang saham karena membayar Ketua dan CEO Aubrey
McClendon $ 112 juta ketika harga saham perusahaan anjlok. Investor Jeffrey
Bronchick menulis dalam sebuah surat kepada dewan Chesapeake bahwa kompensasi
CEO adalah "ilustrasi yang hampir sempurna dari runtuhnya tata kelola perusahaan
yang tepat." Sampai baru-baru ini, dewan direksi melakukan sebagian besar
pekerjaan mereka duduk di sekitar meja kayu yang dipoles. Namun, direktur
Hewlett-Packard, di antara banyak lainnya, sekarang masuk ke situs web dewan
khusus mereka sendiri dua kali seminggu dan melakukan bisnis berdasarkan
informasi pengarahan rahasia yang diposting di sana oleh tim manajemen puncak
perusahaan. Kemudian anggota dewan bertemu tatap muka dan diberi informasi
penuh setiap dua bulan untuk membahas masalah terbesar yang dihadapi perusahaan.
Bahkan keputusan apakah akan menempatkan operasi di negara-negara dengan tarif
pajak perusahaan yang rendah akan ditinjau oleh dewan direksi. Kebijakan
keterlibatan dewan baru ditujukan untuk membatasi tuntutan hukum terhadap
anggota dewan. Misalnya, ada 740 tuntutan hukum yang diajukan pada 2012
terhadap direksi terkait kesepakatan merger. Federal Deposit Insurance Corporation
(FDIC) mengajukan 23 tuntutan hukum terhadap direksi pada 2012, dibandingkan
dengan 16 pada 2011 dan hanya 2 pada 2010.
Saat ini, dewan direksi sebagian besar terdiri dari orang luar yang menjadi lebih
terlibat dalam manajemen strategis organisasi. Tren di Amerika Serikat adalah
menuju akuntabilitas anggota dewan yang jauh lebih besar dengan dewan yang lebih
kecil, sekarang rata-rata 12 anggota daripada 18 seperti yang mereka lakukan
beberapa tahun yang lalu. BusinessWeek baru-baru ini mengevaluasi dewan dari
sebagian besar perusahaan AS dan memberikan "prinsip-prinsip tata kelola yang
baik" sebagai berikut:
a. Tidak pernah memiliki lebih dari dua eksekutif perusahaan (saat ini atau yang
lalu) di dewan.
b. Jangan pernah membiarkan eksekutif perusahaan menjadi audit dewan,
kompensasi, atau komite nominasi.
c. Mewajibkan semua anggota dewan untuk memiliki sejumlah besar ekuitas
perusahaan.
d. Meminta semua anggota dewan untuk menghadiri setidaknya 75 persen dari
semua pertemuan.
e. Mengharuskan dewan untuk bertemu setiap tahun untuk mengevaluasi kinerjanya
sendiri, tanpa kehadiran CEO, COO, atau manajemen puncak.
f. Jangan pernah membiarkan CEO menjadi Ketua Dewan.
g. Jangan pernah mengizinkan jabatan direktur yang saling terkait (di mana seorang
direktur atau CEO duduk di dewan direktur lain).
Jeff Sonnerfeld, associate dekan Yale School of Management, mengatakan,
“Dewan direksi sekarang menggulung lengan baju mereka dan menjadi lebih dekat
lagi dengan mereka. dengan pengambilan keputusan manajemen. " CEO dan dewan
perusahaan diharuskan untuk mensertifikasi laporan keuangan secara pribadi;
pinjaman perusahaan kepada eksekutif dan direktur perusahaan adalah ilegal; dan ada
pelaporan transaksi saham orang dalam yang lebih cepat.
Sama seperti direksi yang lebih menekankan untuk tetap mendapat informasi tentang
kesehatan dan operasi organisasi, mereka juga mengambil peran yang lebih aktif
dalam memastikan bahwa dokumen yang dikeluarkan untuk publik adalah
representasi akurat dari status perusahaan. Kegagalan untuk menerima tanggung
jawab untuk mengaudit atau mengevaluasi strategi perusahaan dianggap sebagai
pelanggaran serius terhadap tugas seorang direktur. Pemegang saham, agen
pemerintah, dan pelanggan mengajukan tuntutan hukum terhadap direktur untuk
penipuan, kelalaian, pengungkapan yang tidak akurat, kurangnya uji tuntas, dan
ketidaktahuan yang salah tentang operasi perusahaan dengan frekuensi yang semakin
meningkat. Asuransi pertanggungjawaban untuk direktur menjadi sangat mahal dan
telah menyebabkan banyak direktur mengundurkan diri.
UU Sarbanes-Oxley menghasilkan sejumlah perombakan ruang dewan direksi di
antara perusahaan publik. Pekerjaan kepala eksekutif dan ketua sekarang dipegang
oleh orang-orang yang terpisah, dan komite audit dewan sekarang harus memiliki
setidaknya satu ahli keuangan sebagai anggota. Komite audit dewan sekarang
bertemu 10 kali atau lebih per tahun, bukan tiga atau empat kali seperti yang mereka
lakukan sebelum bertindak. Undang-undang itu mengakhiri atmosfer “country club”
dari sebagian besar dewan dan mengalihkan kekuasaan dari CEO ke direktur. Meski
ditujukan untuk perusahaan publik, tindakan itu juga pernah dilakukan,dampak yang
sama pada perusahaan swasta.
Di Swedia, undang-undang baru membutuhkan 25 persen perwakilan perempuan
di ruang dewan. Itu Pemerintah Norwegia telah mengesahkan undang-undang serupa
yang membutuhkan 40 persen direktur perusahaan kursi untuk wanita. Di AS, wanita
saat ini memegang sekitar 13 persen kursi dewan S&P 500 perusahaan dan 10 persen
di S&P 1.500 perusahaan. Pusat Penelitian Tanggung Jawab Investor di Washington,
D.C., melaporkan bahwa kaum minoritas hanya memegang 8,8 persen kursi dewan
dari S&P 1.500 perusahaan. Perusahaan progresif menyadari bahwa perempuan dan
minoritas mengajukan berbagai pertanyaan dan membuat saran berbeda di ruang
rapat daripada pria kulit putih, yang bermanfaat karena wanita dan wanitaminoritas
terdiri dari banyak basis konsumen di mana-mana.
Komisaris Kehakiman Uni Eropa (UE) Viviane Reding diperkenalkan pada akhir
Undang-undang 2012 yang diperdebatkan mengharuskan perusahaan publik di
seluruh UE untuk mengisi setidaknya 40 persen posisi dewan dengan wanita pada
tahun 2020, atau dipukul dengan sanksi yang akan diputuskan oleh Negara-negara
Uni Eropa.
Tanggapan langsung terhadap peningkatan tekanan pada direksi untuk tetap
mendapat informasi dan melaksanakannya tanggung jawabnya adalah bahwa komite
audit menjadi hal biasa. Dewan direksi harus melakukan audit strategi tahunan
dengan cara yang hampir sama dengan ulasan tahunannya audit keuangan. Dalam
melakukan audit semacam itu, dewan dapat bekerja bersama dengan operasi
manajemen dan / atau mencari penasihat luar. Dewan harus memainkan peran di luar
dari melakukan audit strategis. Mereka harus memberikan masukan dan saran yang
lebih besar dalam proses perumusan strategi untuk memastikan bahwa ahli strategi
menyediakan untuk kebutuhan jangka panjang perusahaan. Ini sedang dilakukan
melalui pembentukan tiga komite dewan khusus: komite pencalonan untuk diusulkan
kandidat untuk dewan direksi dan pejabat senior perusahaan; komite kompensasi
untuk mengevaluasi kinerja eksekutif puncak dan menentukan syarat dan ketentuan
pekerjaan mereka; dan komite audit untuk memberikan perhatian di tingkat dewan
pada kebijakan akuntansi dan keuangan perusahaan dan kinerja.
 BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Esensi dari formulasi strategi adalah penilaian apakah organisasi melakukan
hal yang benar dan efektif dalam pelaksanaannya. Setiap organisasi sebaiknya
tidak menjadi tahanan atas strategi mereka sendiri karena strategi terbaik akan
menjadi usang segera. Penilaian kembali strategi secara berkala akan membantu
manajemen menghindari rasa puas terhadap diri sendiri. Tujuan dan strategi
sebaiknya dikembangkan dan dikoordinasikan secara sadar dan sebaiknya tidak
hanya berevolusi dari operasi harian. Organisasi tanpa arahan dan strategi yang
koheren mempercepat kejatuhannya sendiri. Ketika organisasi tidak tahu arahnya,
hal itu biasanya akan berakhir pada beberapa tempat yang tidak diinginkan.
Alat-alat seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks , Matriks IE, dan
QSPM secara signifikan meningkatkan kualitas keputusan strategis, namun
Iayaknya tidak pernah digunakan untuk mendikte pilihan strategi. Aspek perilaku,
kultural, dan politih pemilihan serta pembuatan strategi selalu penting untuk
dipertimbangkan dan dikelola.
 Daftar Pustaka
Davis, Fred, R.. dan Forest, R.David., 2015, Manajemen Strategik Suatu Pendekatan
Keunggulan Bersaing-Konsep. Edisi 15. Jakarta Selatan: Salemba Empat.
Judul : PENDEKATAN QSPM SEBAGAI DASAR PERUMUSAN
STRATEGI PT.BANK DANAMON INDONESIA DALAM UPAYA
PENINGKATAN PENYALURAN KREDIT USAHA MIKRO
KECIL DAN MENENGAH

Tahun : 2019

Volume dan Halaman : Vol. 25 No. 2

Penulis : Junias Robert Gulton

Reviewer : 1) Akhbar Purwo N. (141170009)

2) Ermawati Jumrah (141170029)

3) Salma Pascaratri (141170127)

4) Hayu Putri Utami (141170149)

Tanggal : 24 Februari 2020

 Abstrak

Jurnal yang berjudul “PENDEKATAN QSPM SEBAGAI DASAR

PERUMUSAN STRATEGI PT.BANK DANAMON INDONESIA DALAM UPAYA
PENINGKATAN PENYALURAN KREDIT USAHA MIKRO KECIL DAN
MENENGAH” ini melihat bahwa pertumbuhan ekonomi di Indonesia saat ini tidak lepas
dari peran serta sektor usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM). Oleh karena itu PT.
Bank Danamon Indonesia melalui Bank Danamon sebagai institusi keuangan terus
berupaya mendukung perkembangan usaha pelaku usaha sektor UMKM dengan
memberikan pelayanan jasa perbankan khususnya kredit kepada pelaku usaha Mikro
Kecil dan Menengah terutama pelaku usaha mikro dan kecil.
Penelitian bertujuan untuk membahas tentang faktor-faktor internal dan eksternal
yang mempengaruhi pertumbuhan kredit, penentuan posisi dalam strategi bisnis,
perumusan strategi alternatif serta pemilihan strategi yang tepat bagi Bank Danamon
dalam upaya meningkatkan penyaluran Kredit usaha Mikro kecil dan Menengah. Metode
pendekatan yang digunakan adalah kualitatif deskriptif dengan melakukan analisa data
menggunakan Matriks SWOT, Matriks EFE, Matriks IFE, Matriks IE, Matriks SPACE
dan Matriks QSPM untuk memilih strategi yang terbaik.
 PENDAHULUAN
A.Latar Belakang
Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) saat ini adalah sektor yang
sangat berperan dalam mendukung pertumbuhan ekonomi di Indonesia, untuk itu
pemerintah ikut melibatkan peran serta institusi keuangan Bank dan Non Bank
berupaya untuk mendorong pertumbuhan di sektor UMKM melalui
pengembangan usaha serta mitra usaha dalam hal kebutuhan pembiayaan. Sektor
usaha UMKM ini dianggap masih memiliki potensi yang sangat besar untuk
dikembangkan. Dukungan Pemerintah dalam hal pengembangan sektor UMKM
dituangkan melalui Peraturan Bank Indonesia No.14/22/PBI/2012 yang
menetapkan setiap Bank Umum wajib memberikan pembiayaan kepada sektor
UMKM minimal 20% dari total kredit atau pembiayaan yang di berikan.
Bank Danamon sebagai Bank Swasta nasional yang memberikan perhatian
khusus serta fokus pada pembiayaan kredit usaha mikro kecil dan menengah
memiliki potensi yang sangat besar untuk berkembang terutama dalam hal
pembiayaan Kredit Usaha Mikro Kecil dan Menengah melihat bahwa segmen
usaha mikro kecil dan menengah saat ini memiliki potensi yang sangat besar di
tengah perkembangan bisnis yang semakin meningkat. Untuk itu dibutuhkan
strategi yang tepat terutama dalam hal jasa pelayanan perbankan bagi pelaku
usaha, oleh karena itu diputuskan untuk mengembangkan bisnis penyaluran
Kredit Usaha Mikro Kecil dan Menengah dengan konsep ‘community banking’
yang membaur masuk ke dalam komunitas usaha dan keberadaannya dekat
dengan komunitas usaha, berupaya menyediakan berbagai jasa pelayanan
perbankan yang dibutuhkan bagi pelaku usaha mikro kecil dan menegah.
penyaluran Kredit Usaha Mikro Kecil dan Menengah berdasarkan data
Penyaluran Kredit Bank Danamon kepada Sektor Usaha UMKM pada akhir
tahun 2018 berada pada Rp 17,3 triliun artinya secara total kredit Bank Danamon
untuk segmen Usaha Mikro, Kecil dan Menengah berkontribusi sebesar 28% dari
seluruh kredit Bank Danamon. Berikut kinerja yang disampaikan dalam finansial
perspektif 5 tahun terakhir dapat dilihat pada Tabel 1 sebagai berikut:
 Tabel
Financial Prespective UMKM Bank Danamon Tahun 2014 – 2018
Parameter 2014 2015 2016 2017 2018
Loan Volume 15.286.416 16.382.886 18.712.127 19.839.424 17.384.312
Disbusement 10.801.855 10.500.560 12.286.374 11.784.043 9.455.119
NOA 363.490 337.918 342.776 323.017 281.978
COC 574.707 619.043 833.012 983.103 1.160.386
NPL 6,00% 5,20% 5,50% 5,90% 7,00%
NPAT 749.974 905.410 754.811 525.962 148.351
ROA 4,70% 4,90% 4,70% 3,20% 1,20%
ROE 31,00% 32,40% 31,50% 21,30% 8,20%
Unit Branch 1262 1262 1262 1262 1078
Sumber : Portofolio Management – HO

Berdasarkan data pada Tabel 1 Bank Danamon dalam penyaluran kredit

di tahun 2017 dan 2018 mengalami penurunan pertumbuhan loan volume kredit
dari Rp. 19,839 triliun rupiah ditahun 2017, menurun menjadi Rp. 17, 384 Triliun
rupiah di akhir 2018. Penurunan signifikan juga terlihat dari penurunan jumlah
NOA (Number Of Account) dimana di tahun 2015 sebanyak 363.490 NOA
selanjutnya terus menurun hingga akhir tahun 2018 menjadi 281.978 NOA.
Sedangkan untuk profitabilitas juga cenderung mengalami penurunan yang sangat
signifikan, berdasarkan data pada tahun 2015 NPAT Bank Danamon saat itu
sebesar Rp 905, 4 milyar dan tahun selanjutnya NPAT terus merosot sampai Rp.
148,3 milyar di tahun 2018, sementara Return On Asset (ROA) semakin menurun
yakni pada tahun 2018 sebesar 1,2% dan Return On Equity (ROE) tahun 2018
naik mencapai 8,2% , pada akhir tahun 2018 dengan Jumlah cabang di tahun
2018 sebanyak 1078 kantor cabang.

Gambar .1
Pertumbuhan Penyaluran Kredit UMKM Bank Danamon 2013-2018

Parameter 2013 2014 2015 2016 2017 2018

 Loan 15.286.41 16.382.88 18.712.12 19.839.42 19.839.424 17.384.312
Volume 6 6 7 4
Disbusemen 10.801.85 10.500.56 12.286.37 11.784.04 9.455.119 3.513.297
t 5 0 4 3

Dengan kondisi tersebut maka Bank Danamon perlu melakukan strategi yang
tepat agar dapat meningkatkan pertumbuhan kredit dan profit serta mampu bersaing
dengan kompetitor. Salah satu yang dilakukan adalah dengan melakukan strategi bisnis
yang sesuai terutama dalam menghadapi persaingan dalam dunia perbankan. Menghadapi
persaingan tersebut bukanlah merupakan hal yang mudah, terutama persaingan di dalam
pemberian jasa, setiap bank masing-masing memiliki produk unggulan tersendiri dan saat
ini perbankan lain juga sangat aktif berlomba-lomba memberikan kemudahan dan
kenyamanan dalam proses dan transaksi perbankan. Bank Danamon harus terus berupaya
untuk dapat bersaing dan meningkatkan pertumbuhan bisnis melalui penyaluran kredit
yang baik serta melakukan pengembangan pelayanan perbankan, serta dukungan
teknologi untuk membantu kebutuhan pelaku usaha dengan mengetahui kebutuhan pelaku
usaha, diharapkan Bank Danamon dapat menjadi Bank bagi seluruh pelaku usaha UMKM
serta mitra yang paling tepat dalam memenuhi kebutuhan akan pelayanan jasa perbankan.

Metodologi

1. Jenis dan Obyek Penelitian

Penelitian ini merupakan sebuah penelitian deskriptif yang dimaksudkan untuk
melakukan pengukuran secara cermat terhadap fenomena yang ada. Penelitian ini
dilakukan pada Bank Danamon Kantor Pusat Divisi pembiayaan kredit Usaha Mikro
Kecil dan Menengah yang beralamat di Gedung Bank Danamon Jl. HR Rasuna Said
Kuningan Jakarta. Penelitian kualitatif bersifat deskriptif dimana peneliti
menghasilkan dan mengolah data seperti transkripsi wawancara, catatan lapangan,
gambar, foto rekaman, video dan lain-lain. Penelitian yang mendalam tidak akan
mungkin tanpa observasi, wawancara dan pengalaman langsung hal ini agar diperoleh
hubungan yang logis antara pemahaman arti, wawancara dan observasi. Teknik
pengumpulan data yang dilakukan pada penelitian ini adalah dengan menggunakan
data primer dan data sekunder. Dalam penelitian ini dilakukan wawancara secara
langsung, observasi pada Bank Danamon dan telaah dokumen. Penelitian ini juga
menggunakan triangulasi teknis dengan cara mengecek kebenaran dan keterkaitan
hasil wawancara key informan Bank Danamon yang kemudian akan dicek dengan
observasi dan dokumentasi.
2. Model analisis
a. Matriks External Faktor Evaluation ( EFE)
Matriks ini menyajikan berbagai faktor lingkungan eksternal pada Bank
Danamon yang perlu dipertimbangkan dalam upaya peningkatan Penyaluran
Kredit Usaha Mikro Kecil dan Menengah.
b. Matriks Internal Factor Evalution (IFE)
Matriks ini menyajikan berbagai faktor lingkungan internal Bank Danamon
yang perlu dipertimbangkan dalam upaya peningkatan Penyaluran Kredit Usaha
Mikro Kecil dan Menengah.
c. Matriks Eksternal dan Internal (EI Matrix)
Dalam Matriks Eksternal Internal ini disusun dengan meletakkan total bobot
skor EFE pada sumbu tegak dan total bobot skor IFE pada sumbu datar dengan
skala setiap sumbu berkisar antara angka 1,00 sampai dengan 4,00. Matriks EI ini
dibagi menjadi 3 bagian yaitu:
1. divisi yang berada pada sel I, II, dan IV menunjukkan strategi pengembangan
dan membangun (Growth and Build).
2. divisi yang berada pada sel III, V, dan VII dapat melaksanakan strategi
mempertahankan dan memelihara (Hold and Maintain).
3. divisi yang berada pada sel VI, VIII, dan IX menunjukkan strategi mengambil
hasil atau melepaskan (Harvest or Divest)
d. Matriks SWOT
Matriks SWOT menggambarkan berbagai alternatif strategi yang berasal
dari kajian secara komprehensif antara faktor lingkungan internal dan eksternal,
yang kemudian menghasilkan 4 kemungkinan strategi yaitu: (Dyson, 2003;
Mooney,2001)
1. Strategi SO, yakni strategi untuk menggunakan kekuatan dengan
memanfaatkan peluang
2. Strategi WO, yakni strategi untuk meminimalkan kelemahan dengan
memanfaatkan peluang Strategi
3. Strategi ST, yakni strategi untuk menggunakan kekuatan dalam mengatasi
ancaman
4. Strategi WT, yakni strategi untuk meminimalkan kelemahan dan menghindari
ancaman.
e. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
 Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) digunakan untuk
menentukan strategi mana yang akan di dahulukan oleh Bank Danamon melalui
dengan alternatif pilihan strategi yang ada. QSPM merupakan matriks
pengambilan hasil keputusan strategis setelah menilai skor kemenarikan
(Attractiveness Score/AS) setiap faktor strategis baik faktor internal maupun
eksternal (Sarkis, 2003:81-90).Dari hasil skor pembobotan dikalikan tingkat
kemenarikan diperoleh skor kemenarikan total (Total Attractiveness Score/TAS

Pembahasan

Hasil analisis yang dilakukan berdasar penilaian bobot, rating, dan skor setiap faktor
lingkungan eksternal dan internal menunjukkan kondisi sebagaimana disajikan dalam
 tabel EFE dan IFE, IE matriks, SWOT matriks, dan QSPM yang secara berturut- turut
dijelaskan sebagai berikut :

Analisis Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman (SWOT)

Kekuatan (S) Kelemahan (W)

1. Memiliki likuiditas dana yang baik 1. Bunga kredit Danamon relatif
INTERNAL serta aset yang cukup besar kurang bersaing di banding bank
2. Berpengalaman >10 Tahun dalam lain.
pembiayaan kredit usaha mikro dan 2. Proses persetujuan kredit yang
kecil lama diatas 5 hari kerja.
3. Lokasi cabang yang cukup banyak
berada di tengah komunitas sehingga 3. System sering terkendala offline
dekat dengan pelaku usaha.. dan menimbulkan komplain
4. Memiliki aset yang cukup besar dan nasabah.
brand yang telah dikenal di
masyarakat. 4. Kebijakan bunga kredit dan
ketentuan kredit birokrasi yang
5. Memiliki jaringan yang luas di seluruh
rumit
EKSTERNAL Indonesia.
5. Kualitas pelayanan kepada nasabah
masih belum optimal
Peluang (O) Strategi SO Strategi WO
1. Potensi Pembiayaan 1. Meningkatkan kemampuan personil 1. Melakukan sosialisasi masif
Sektor kredit Usaha serta membentuk duta Danamon untuk dengan pendekatan persuasif
Mikro, Kecil dan memberikan sosialisasi produk kepada atas kebutuhan calon debitur serta
Menengah masih pengusaha kecil dan menengah di solusi kebutuhan modal kerja dan
sangat besar seluruh komunitas yang investasi bagi pelaku usaha mikro
2. Kebijakan Pemerintah menjadi target market. (S3, S4, S5, O1, kecil dan menengah. (W1, W2,
O2, O5) O1, O2, O5).
melalui Bank
Indonesia yang
mendukung
pembiayaan terhadap
UMKM
Peluang (O) Strategi SO Strategi WO
3. Pertumbuhan 2. Menggencarkan promosi di media 2. Meningkatkan pelayanan dan
ekonomi Indonesia elektronik nasional maupun lokal percepatan proses kredit agar
yang semakin tentang Danamon dan testimoni debitur dapat memenuhi kebutuhan
meningkat. yang telah memperoleh kredit serta nasabah. (W3, W5, O1, O2).
4. Tingginya jumlah usaha yang saat ini semakin 3. Meningkatkan bandwith dan
pengusaha mikro kecil perbaikan sistem terutama
dan menengah di
Indonesia hingga ke
pelosok
desa.
Peluang (O) Strategi SO Strategi WO
5. Pertumbuhan 2. Menggencarkan promosi di media 4. Meningkatkan pelayanan dan
ekonomi Indonesia elektronik nasional maupun lokal percepatan proses kredit agar
yang semakin tentang Danamon dan testimoni debitur dapat memenuhi kebutuhan
meningkat. yang telah memperoleh kredit serta nasabah. (W3, W5, O1, O2).
6. Tingginya jumlah usaha yang saat ini semakin 5. Meningkatkan bandwith dan
pengusaha mikro kecil perbaikan sistem terutama
dan menengah di
Indonesia hingga ke
pelosok
desa.
5. Masyarakat mulai 'Bank berkembang. (S1, S2, S4, O1, O5). untuk wilayah pelosok
minded' sehingga (W3, W5. O4, O5).
banyak yang telah 4. Memperluas channel di
mengenal bank. dengan melakukan ker
dengan pelaku usaha yan
memiliki banyak j
menjadikan Danamon
Bank pilihan dalam menun
usaha. (W1, W4, W5, O1,
Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT
1. Banyak Bank Pesaing 1. Meningkatkan pelayanan nasabah 1. Memaksimalkan kinerja
menawarkan bunga dengan pengenalan produk Danamon pemasaran serta SLA pel
lebih rendah. secara berkala. (S3, S5, T4). proses kredit (W1, W5, T2
2. Peluncuran Produk 2. Melakukan pendekatan ke komunitas 2. Membuat kebijakan yang
Pinjaman yang sama usaha melalui paguyuban atau Instansi mendukung sektor usaha
dari Bank Pesaing. terkait untuk melakukan pemberdayaan dan menengah dapat mem
3. Penawaran pelayanan masyarakat sektor informal dengan informasi kepada komunita
dan promosi yang lebih bank untuk pengembangan usaha kecil tentang manfaat dan p
baik dari bank pesaing. dan menengah. (S3, S4,S5, T4, T5). Bank Danamon (W
3. Melakukan efisiensi biaya operasional W5,T1,T4).
4. Munculnya
alternatif pembiayaan & penggunaan biaya yang tepat. (S1,
lain di luar perbankan. S2, S4, T2, T3).
5. Perang tarif, promosi,
persaingan di bidang
pelayanan bank swasta
semakin tajam.

Tahap Penentuan Posisi Bank Danamon

Penentuan posisi Bank Danamon diperoleh dari analisis Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (EFE) dan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) yang hasilnya akan
dimasukkan pada Matriks Internal Eksternal (IE) sebagai dasar untuk melihat posisi Bank
Danamon khususnya divisi Kredit UMKM dalam upaya peningkatan penyaluran kredit
usaha Mikro kecil dan Menengah.

Tabel
Matriks EFE
Skor Bobot
O/T Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating
O-1 Potensi untuk pembiayaan kredit usaha mikro kecil dan menegah 0,12 4 0,48
masih sangat besar.
O-2 Tingkat pertumbuhan Ekonomi Indonesia mulai meningkat. 0,10 2 0,20

O-3 Kebijakan Pemerintah dan BI yang mendukung 0,08 3 0,24

pembiayaan terhadap usaha mikro kecil dan menengah.

O-4 Tingginya pertumbuhan bisnis dan kebutuhan modal pelaku usaha 0,09 3 0,27
untuk menunjang usahanya.
O-5 Masyarakat mulai ‘bank minded’ dan kepercayaan 0,10 3 0,30
kepada bank semakin tinggi.
T-1 Munculnya bank kompetitor baru dalam pembiayaan kredit mikro 0,15 4 0,60
dan UKM yang menawarkan bunga lebih rendah.

T-2 Peluncuran produk yang sama dari bank pesaing. 0,10 2 0,20
T-3 Penawaran pelayanan dan servis yang lebih baik dari bank pesaing. 0,06 3 0,18

T-4 Munculnya alternatif pembiayaan lain di luar perbankan. 0,10 3 0,30

T-5 Perang tarif, promosi, persaingan di bidang 0,10 4 0,40

perbankan semakin tajam.
TOTAL 1 3,17

Pada hasil penginputan pada tabel Matriks EFE total skor bobot yang didapatkan
adalah 3,17.Total nilai tersebut berada pada kategori tinggi dimana indikator nilai tinggi
adalah 3,00 – 4,00. Nilai total skor bobot ini kemudian akan dimasukkan pada Matriks IE
untuk mengetahui posisi Bank Danamon dalam upaya peningkatan penyaluran kredit
usaha Mikro Kecil dan Menengah.

Tabel

Matrik IFE

Skor Bobot
S/W Faktor Strategi Internal Bobot Rating
S-1 Likuiditas dana yang cukup baik serta aset yang cukup besar yang 0,15 4 0,40
dimiliki Bank Danamon.
S-2 Memiliki pengalaman >10 Tahun dalam pembiayaan kredit UMKM 0,12 4 0,48

S-3 Berada berdekatan komunitas dan pelaku usaha sehingga 0,10 4 0,44
memahami kebutuhan nasabah.
S-4 Memiliki jaringan yang luas sebanyak tersebar di 34 Provinsi 0,08 3 0,27
Indonesia.
S-5 Memiliki image sebagai bank mikro yang memberikan 0,06 3 0,36
pelayanan kredit mudah dan cepat.
W-1 Bunga kredit relatif kurang bersaing di banding bank lain. 0,15 2 0,16

W-2 Proses kredit dan birokrasi persetujuan yang cukup 0,10 1 0,07
lama lebih dari 5 hari kerja .
W-3 Sistim transaksi operasional masih sering terjadi offline dan 0,09 2 0,26
menimbulkan komplain nasabah.
W-4 Kebijakan bunga kredit dan kebijakan kredit yang 0,08 2 0,16
sering berubah-ubah terlalu cepat.
W-5 Kualitas pelayanan kepada nasabah masih rendah. 0,17 2 0,20

TOTAL 1 2,80

Pada hasil penginputan pada tabel Matriks IFE total skor bobot yang didapatkan
adalah 2,80.Total nilai tersebut berada pada kategori sedang dimana indikator nilai sedang
adalah 2,00 – 2,99. Nilai ini mengindikasikan bahwa Bank Danamon untuk UMKM ada
di posisi tumbuh dan membangun.

Matriks Internal Eksternal (IE)

Untuk menentukan posisi perusahaan, digunakan Matriks Internal Eksternal (IE).

Matriks IE disusun berdasarkan nilai yang diperoleh pada total skor bobot Matriks IFE
dan skor bobot Matriks EFE sehingga dapat diketahui posisi Bank Danamon pada sel
Matriks IE. Berikut Matriks IE Bank Danamon sebagai berikut

Tabel

Matriks Internal Eksternal (IE)

Total Rata-Rata IFE
 Berdasarkan Matriks IFE dan Matriks EFE dapat diketahui bahwa nilai skor bobot
IFE adalah 2,80 sedangkan bobot EFE adalah 3,17. Pada Matriks IE terlihat bahwa Bank
Danamon berada pada sel II dimana Bank Danamon berada pada posisi tumbuh dan
membangun. Pada posisi ini, strategi yang dapat digunakan adalah strategi sebagai
berikut: Strategi Penetrasi Pasar, strategi Pengembangan Pasar dan Strategi
Pengembangan Produk

Analisis Perumusan Strategi Alternatif

Dalam perumusan strategi Bank Danamon juga menggunakan Matriks SPACE
Matriks posisi strategis dan evaluasi tindakan merupakan kerangka empat kuadran yang
terdiri dari Kekuatan Keuangan (FS), Kekuatan Industri (IS), Stabilitas Lingkungan (ES),
dan Keunggulan Kompetitif (CA) pada Bank Danamon yang menunjukkan apakah
strategi perusahaan masuk pada strategi agresif, konservatif, defensif atau kompetitif.
Berikut Tabel dan Matriks SPACE Bank Danamon sebagai berikut :

Tabel
Tabel Variabel dan Perhitungan Matriks SPACE

Matriks SPACE
Pernyataan Mengenai Bank Danamon
No KEKUATAN KEUANGAN (FS) Nilai (+)
1 Danamon Memiliki asset dan likuiditas dana cukup baik. 6
Jumlah kantor cabang banyak tersebar di 34 provinsi
2 Indonesia 5
Portofolio kredit untuk UMKM yang disalurkan sudah cukup
3 besar hampir mencapai 18 trilyun rupiah. 4
Besarnya profit margin pendapatan dari penyaluran kredit
4 usaha mikro dan kecil. 4
Memiliki nama yang sudah cukup dikenal untuk Pembiayan
5 Sektor Usaha Mikro dan Kecil 3
Total 22
No STABILITAS LINGKUNGAN (ES) Nilai (-)
Kebijakan Pemerintah melalui PBI untuk mendukung
1 pembiayaan kredit sektor usaha mikro kecil dan menengah. 2
Pola hidup masyarakat menyukai sesuatu yang mudah dan cepat
2 1
3 Stabilitas politik dan keamanan 1
Kebutuhan yang tinggi akan kredit dari pelaku usaha untuk
4 pengembangan usaha. 2
Banyaknya kompetitor baru terjun dalam bisnis pembiayaan
5 kredit usaha mikro kecil dan menengah 1
6 Issue mengenai proses pengajuan kredit di bank yang rumit 2
Total 9
No KEKUATAN INDUSTRI (IS) Nilai (+)
Pengembangan produk baru dan pembiayaan sektor Agri
1 bisnis. 5
Potensi yang masih sangat besar untuk pembiayaan kredit usaha
2 mikro kecil dan menengah. 6
Teknik pemasaran atau periklanan yang tepat dan menarik akan
3 menghasilkan bertambahnya nasabah baru. 4
Memperbanyak promosi dan sosialisasi tentang produk dan
4 program Danamon 5
Produk pinjaman yang lengkap instalment, revolving dan
5 unsecured loan. 3
Melakukan pemasaran langsung door to door untuk
6 mengetahui kebutuhan nasabah. 5
Total 28
No KEUNGGULAN KOMPETITIF (CA) Nilai (-)
Telah memiliki pengalaman > 10 tahun dalam pembiayaan
1 kredit usaha mikro dan UKM 1
Nama dan keberadaan Bank Danamon sudah sangat di kenal
2 masyarakat sebagai bank bagi usaha mikro dan kecil. 2
Lokasi dan keberadaannya di komunitas pasar dan target
3 market yang jelas. 1
4 Memiliki uniq value proposition cepat mudah dan nyaman 1
5 Transaksi sudah on line di seluruh indonesia 1
6 Layanan cash pick up program untuk debitur 1
Total 7
Kesimpulan :
Rata – rata FS adalah: +22 ÷5= 4,4
Rata – rata IS adalah: +28 ÷6= 4,6
Rata – rata ES adalah: - 9 ÷6= -1,4
Rata – rata CA adalah: -7÷6 = -1,2
Sumbu X = -1,2 + 4,6= 3,4
Sumbu Y = -1,4 + 4,4 = 3.0

Gambar .4
 Dari gambar Matriks SPACE diatas, perumusan strategi Bank Danamon berada
pada +3,4 di sumbu x dan +3,0 di sumbu y dan terlihat bahwa strategi Bank Danamon ada
di kuadran Agresif.

Pemilihan Strategi Bank Danamon

Pendekatan Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM)
Pemilihan strategi bagi Bank Danamon selanjutnya menggunakan analisis
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) yang akan menghasilkan alternatif pilihan
strategi serta menentukan strategi mana yang akan di dahulukan oleh Bank Danamon.
Matriks QSPM merupakan matriks pengambilan keputusan yang faktor-faktor utama
dalam matriks adalah faktor internal dan eksternal Bank Danamon terdiri dari kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman yang diperoleh dari analisa internal dan eksternal pada
tahap penginputan data. Pendekatan melalui Matriks QSPM akan menentukan daya tarik
relatif dari berbagai strategi yang dibangun yang dihitung dengan dampak kumulatif dari
setiap keberhasilan eksternal dan internal.

Tabel
Matriks QSPM

Alternatif Strategi
No Faktor-Faktor Utama Bobo Penetrasi Pengemba- Pengemba-
t Pasar ngan Produk ngan Pasar
AS TAS AS TAS AS TAS
Strengths / Kekuatan (S)
1 Memiliki Likuiditas dana yang 0,1 4 0,40 2 0,20 3 0,30
cukup baik serta aset yang cukup besar 0
yang dimiliki Bank Danamon.
2 Memiliki pengalaman 0,1 4 0,48 2 0,24 3 0,36
dalam pembiayaan kredit UMKM 2
selama
>10 tahun.
3 Kantor cabang berada berdekatan 0,1 2 0,22 4 0,44 3 0,33
komunitas dan pelaku usaha sehingga 1
mengetahui kebutuhan
nasabah..
4 Memiliki jaringan yang 0,0 4 0,36 2 0,18 4 0,27
luas tersebar di 34 provinsi 9
indonesia.
5 Memiliki image sebagai bank mikro yang 0,1 3 0,36 1 0,12 4 0,48
memberikan pelayanan kredit mudah dan 2
cepat.
Weakness / Kelemahan (W) 1.7
1 Bunga kredit relatif kurang bersaing di 0,0 4 0,32 2 0,16 1 0,08
banding bank kompetitor. 8
2 Proses kredit relatif lama lebih dari 0,0 2 0,14 3 0,21 2 0,14
5 hari kerja.. 7
3 System transaksi operasional 0,1 1 0,13 3 0,39 2 0,26
dicabang masih sering terjadi 3
offline menimbulkan komplain nasabah.

4 Kebijakan bunga 0,0 3 0,24 2 0,16 2 0,16

kredit dan kebijakan kredit 8
yang sering
berubah-ubah terlalu cepat.
5 Kualitaspelayanan kepada nasabah 0,1 4 0,40 2 0,20 1 0,10
masih rendah. 0
Opportunities / Peluang (O)
1 Potensi untuk pembiayaan kredit usaha 0,1 3 0,36 2 0,24 4 0,48
mikro kecil dan menegah 2
masih sangat besar.
2 Tingkatpertumbuhan ekonomi indonesia 0,1 3 0,30 1 0,10 4 0,40
mulai meningkat. 0
3 Kebijakan Pemerintah dan BI yang 0,1 2 0,28 4 0,56 3 0,42
mendukung pembiayaan terhadap 4
usaha mikro kecil dan menengah.
4 Tingginya pertumbuhan bisnis dan 0,0 2 0,16 4 0,32 3 0,24
kebutuhan modal pelaku usaha 8
untuk menunjang usahanya.
5 Masyarakat mulai ‘bank minded’ 0,1 4 0,48 3 0,36 2 0,24
dan kepercayaan kepada bank semakin 2
tinggi.
Threats / Ancaman (T)
1 Munculnya bank kompetitor baru dalam 0,1 3 0,30 1 0,10 2 0,20
pembiayaan kredit mikro dan UMKM 0
yang menawarkan bunga
lebih rendah.
2 Peluncuran produk yang sama dari bank 0,1 2 0,28 4 0,56 1 0,14
pesaing. 4
3 Penawaran pelayanan dan servis yang 0,0 4 0,24 2 0,12 3 0,18
lebih baik dari bank pesaing. 6
4 Munculnya alternatif pembiayaan lain di 0,0 2 0,16 1 0,08 4 0,32
luar perbankan. 8
5 Perang tarif, promosi, persaingan di 0,0 4 0,24 3 0,18 2 0,12
bidang perbankan semakin tajam. 6
TOTAL 5,85 4,92 5,22

Berdasarkan pendekatan melalui Matriks QSPM, terlihat bahwa total nilai yang
diperoleh dari strategi penetrasi pasar adalah 5,85 strategi pengembangan produk adalah
4,92 dan strategi pengembangan pasar adalah 5,22 dan terakhir strategi pengembangan
Produk Total Atractive Score (TAS) sebesar angka tersebut menunjukkan bahwa total
strategi penetrasi pasar lebih besar daripada strategi pengembangan produk dan strategi
pengembangan pasar sehingga strategi yang paling utama untuk dijalankan oleh Bank
Danamon adalah strategi penetrasi pasar.

PENUTUP
A. Kesimpulan
Berdasarkan uraian analisis dan pendekatan yang dilakukan dalam
perumusan strategi Bank Danamon dalam upaya meningkatkan penyaluran kredit
Usaha Mikro Kecil dan Menengah, maka dapat disimpulkan bahwa Bank
Danamon dalam hal ini mampu menunjukkan kemampuannya dilihat dari kondisi
internal dan eksternal perusahaan. Sedangkan berdasarkan Nilai EFE Matrix Bank
Danamon sebesar 3,17 memiliki dua peluang yang cukup besar bagi Bank
Danamon antara lain potensi pembiayaan usaha mikro dan kecil yang cukup besar
dan pertumbuhan usaha mikro kecil dan menengah semakin meningkat. Hal
tersebut menunjukkan adanya peningkatan atas kebutuhan akan modal pelaku
usaha mikro kecil dan menengah dalam memenuhi kebutuhan penunjang usaha
para pelaku usaha. Hasil Analisa faktor internal IFE Matrix Bank Danamon
menghasilkan nilai sebesar 2,80. Hal ini dipengaruhi kekuatan likuiditas dana yang
cukup serta pengalaman dalam pembiayaan sektor usaha mikro dan kecil lebih dari
10 tahun ditambah dengan jumlah cabang yang cukup tersebar di seluruh
Indonesia serta sistem perbankan yang telah online memperkuat posisi Bank
Danamon saat ini. Berdasarkan pendekatan strategi alternatif Quantitavite
Strategic Planing |Matrix (QSPM) diperoleh strategi yang paling sesuai saat ini
untuk Bank Danamon adalah strategi Penetrasi Pasar hal tersebut terlihat dari hasil
QSPM Total Atractive Score (TAS) sebesar 5,85 untuk itu perlu ditingkatkan lagi
sosialisasi dan pengenalan produk serta melakukan pendekatan kepada pelaku
usaha secara intensif dengan melakukan program-program pembinaan
pengembangan usaha dan sosialisasi pembiayaan untuk pelaku Usaha Mikro Kecil
dan Menengah dengan demikian bank dalam hal ini dapat lebih dekat dengan
pelaku usaha serta mengetahui kebutuhan pelaku usaha.
53