PENERAPAN BIAYA, DIFERENSIASI DAN HYBRID STRATEGI OPERASI BISNIS:

AKANKAH HYBRID STRATEGI MENJADI STRATEGI KOMPETITIF BARU?

ABSTRAK
Kedua peneliti manajemen strategis dan praktisi telah menyadari pentingnya strategi biaya,
diferensiasi dan kombinasi untuk kinerja organisasi yang efektif dan keunggulan. Baru-baru ini,
banyak perusahaan bisnis besar di bagian yang berbeda dari dunia telah menerapkan kedua
strategi (strategi hybrid) pada saat yang sama, daripada menerapkan strategi tunggal pada satu
periode waktu. Implementasi dari tiga strategi yang umum digunakan oleh perusahaanperusahaan raksasa besar di mana tingkat operasi bisnis mereka mulai dari dalam negeri,
regional, internasional dan global. Dengan demikian, tujuan utama dari makalah ini adalah untuk
mengeksplorasi penerapan tiga strategi (strategi biaya, strategi diferensiasi, dan strategi hybrid)
di berbagai perusahaan bisnis
PENDAHULUAN
Di pasar yang kompetitif, industri tertentu mengalami persaingan yang kompetitif sangat berat
antara pemain perusahaan. Cakupan industri bisa dalam negeri, internasional, atau global yang
tergantung pada produk atau jasa yang akan diberikan.
Dalam tulisan ini, kita menggunakan kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi, karena
mereka adalah yang umum digunakan dimensi manajemen strategis dalam literatur (Dess &
Davis, 1984; Nayyar, 1993).
Namun, untuk sebuah perusahaan untuk mendapatkan keuntungan unggul dan mengungguli
pesaingnya, harus membuat pilihan yang jelas antara kepemimpinan biaya dan strategi
diferensiasi untuk menghindari "kontradiksi yang melekat dari strategi yang berbeda" (Porter,
1996, hal. 67).
Banyak yang percaya, dalam industri yang kompetitif, bahwa perusahaan tidak akan mampu
bertahan, kecuali mereka memberikan upaya untuk membuat dua strategi perusahaan, di
antaranya adalah: i) strategi biaya yang memproses rantai nilai dengan cara yang paling efisien,
untuk menghasilkan produk atau jasa dengan harga termurah tanpa membahayakan kualitas, dan
ii) strategi diferensiasi yang menghasilkan produk atau jasa yang unik, dibandingkan dengan

pesaingnya, seperti kualitas yang lebih baik, cara sederhana untuk beroperasi, tampilan yang
lebih baik, dengan kata lain perusahaan harus memiliki kemampuan untuk menjadi kreatif dan
inovatif.
Menurut Porter (1985), masing-masing tiga strategi kompetitif generik adalah cara yang sama
sekali berbeda untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Sebuah
perusahaan harus, karena itu, membuat pilihan antara strategi biaya kepemimpinan dan
diferensiasi atau akan menjadi terjebak di tengah tanpa strategi yang koheren (Acquaah & YasaiArdekani, 2006).
Banyak bukti bahwa perusahaan yang telah melakukan dengan sangat baik dalam strategi strategi
tunggal, kepemimpinan biaya atau diferensiasi. Perusahaan-perusahaan yang telah menerapkan
strategi tunggal - strategi kepemimpinan biaya antara lain: Wal-Mart, dan Air Asia.
Sementara itu, menurut Guru Vista.com (2010), perusahaan yang telah menerapkan strategi
tunggal - strategi diferensiasi dapat digambarkan oleh beberapa dasar strategi diferensiasi seperti:
- Diferensiasi dengan Merk: Harley Davidson, dan Mercedes Benz
- Diferensiasi dengan desain: Titan jam tangan dengan emas bertatahkan permata, berlian, dan
logam mulia.
- Diferensiasi dengan posisi: Domino Pizza "30 menit delivery".
- Diferensiasi oleh teknologi: Apple Computers.
- Diferensiasi oleh inovasi: 3M
Selain itu, ada perusahaan yang telah berhasil dengan kombinasi atau Hybrid-strategi, yang
merupakan perusahaan yang menerapkan kedua kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi
pada waktu yang sama. Beberapa contoh perusahaan yang telah menerapkan Hybrid Strategi
adalah: IKEA, industri otomotif Jerman, dan Tesco supermarket.
Deskripsi Generik Strategi Porter adalah, dari yang terdiri dari tiga strategi: Biaya Strategi
kepemimpinan, Diferensiasi, dan Focus, dijelaskan pada Gambar 1.

BIAYA DAN DIFERENSIASI STRATEGI

Biaya Strategi Kepemimpinan
Strategi kepemimpinan biaya merupakan upaya oleh perusahaan untuk menghasilkan
keunggulan kompetitif dengan mencapai biaya terendah di industri. Fokus perusahaan
menerapkan strategi kepemimpinan biaya adalah pada pengendalian biaya yang ketat dan
efisiensi di semua bidang operasi (Porter, 1980).
Sebuah perusahaan yang memutuskan untuk mengikuti strategi kepemimpinan biaya memiliki
tujuan untuk dapat mewujudkan tawarannya dengan biaya serendah mungkin. Keunggulan
kompetitif dari kepemimpinan biaya dicapai dengan melakukan kegiatan penting rantai nilai
dengan biaya lebih rendah dari pesaing (Porter, 1985).
Strategi biaya kepemimpinan juga berusaha untuk menyediakan standar, tanpa embel-embel,
produk volume tinggi dengan harga yang paling kompetitif untuk pelanggan (Bingxin Li & Juan
Li, 2008). Jenis strategi lebih disukai di negara-negara berkembang seperti Indonesia, Malaysia,
India dan Cina di mana negara-negara ini dapat memberikan dengan biaya tenaga kerja lebih
rendah maka untuk memiliki biaya produksi yang lebih rendah (Aulakh et al. 2000). Sebaliknya,
strategi diferensiasi adalah untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dengan menyediakan kualitas
unggul, produk-produk inovatif, citra merek, dan pelayanan yang baik. Ini akan membuat

diferensiasi produk yang berarti produk akan lebih kompetitif dari orang lain (Hutchinson et al
2007;. Frambach et al 2003;. Porter, 1980).
Biaya Kepemimpinan bertujuan untuk menjadi pesaing daripada berorientasi pelanggan
(Frambach, et. Al, 2003). Penjelasan mengapa kepemimpinan biaya adalah menjadi pesaing
dapat digambarkan sebagai kepemimpinan biaya membutuhkan fokus yang kuat pada sisi
penawaran yang bertentangan dengan sisi permintaan dari pasar. Dan ini membutuhkan tingkat
tinggi orientasi pesaing (Day & Wendley, 1988). Oleh karena itu, perusahaan yang mengejar
strategi kepemimpinan biaya harus terus patokan diri terhadap perusahaan-perusahaan pesaing
lainnya untuk menilai biaya mereka relatif (dan karena itu profitabilitas) posisi di pasar.
Menurut Porter (1980), sebuah perusahaan yang mengejar strategi kepemimpinan biaya juga
mencapai posisi biaya rendah dengan menekankan pembangunan yang agresif fasilitas yang
efisien skala, mengejar kuat dari pengurangan biaya dari pengalaman, biaya yang ketat dan
kontrol biaya overhead, menghindari pelanggan marjinal rekening, dan minimalisasi biaya di
daerah seperti penelitian dan pengembangan (R & D), jasa, tenaga penjualan, periklanan, dan
lain-lain
Strategi kepemimpinan biaya telah berhasil diterapkan di Jepang. Sebagai contoh, sistem
perusahaan Toyota telah mencapai daya saing unggul dalam pengurangan biaya, kualitas dan
waktu pengiriman, dan memberikan dorongan untuk perubahan di seluruh dunia terhadap
peningkatan efisiensi melalui pemotongan biaya sebagai imperatif strategis (Schonberger, 1994).
Dalam konteks Jepang, layanan pelanggan didefinisikan agak berbeda daripada di Barat, yang
dapat menjelaskan kehadirannya dalam biaya ini faktor kepemimpinan makeup (Allen & Helms,
2001).
Strategi Diferensiasi
Generik dari strategi diferensiasi melibatkan menciptakan posisi pasar yang dianggap sebagai
unik industri-lebar dan yang berkelanjutan dalam jangka panjang (Porter, 1980). Diferensiasi
tersebut dapat didasarkan pada desain atau citra merek, distribusi, dan sebagainya (Frambach, et
al. 2003). Secara khusus, perusahaan pembeda menciptakan nilai pelanggan dengan menawarkan
produk-produk berkualitas tinggi yang didukung oleh pelayanan yang baik dengan harga
premium (Walker & Ruekerts, 1987).

Efektivitas

strategi

diferensiasi

tergantung

pada

seberapa

baik

perusahaan

dapat

menyeimbangkan manfaat produk dan biaya produk bagi pelanggan, relatif terhadap penawaran
yang kompetitif (Slater & Olson, 2001). Perusahaan mengikuti strategi diferensiasi berusaha
untuk menciptakan dan memasarkan produk yang unik untuk kelompok pelanggan bervariasi.
Mereka bertujuan untuk membuat pemenuhan unggul kebutuhan pelanggan dalam satu atau
atribut beberapa produk dalam rangka untuk mengembangkan kepuasan dan loyalitas pelanggan,
yang sering pada gilirannya dapat digunakan untuk menetapkan harga minimum untuk produk
(Morshett, et al. 2006).
Sebuah perusahaan yang mengejar strategi diferensiasi berusaha untuk menciptakan persepsi di
benak pelanggan bahwa produk atau jasa mereka memiliki sifat-sifat unggul yang unik dari para
pesaingnya dalam hal citra dan reputasi, kehandalan, fitur desain dan kualitas (Dean & Evans
1994; Sashi & Stern, 1995). Sebuah perusahaan membuat persepsi ini dengan memasukkan
perbedaan kualitatif nyata dalam produk dan layanan, terlibat dalam program periklanan, teknik
pemasaran, dan pengisian harga premium (Miller, 1986).
Menurut Acquaah & Yasai-Ardekani (2006), perusahaan diferensiasi dapat mencapai keunggulan
kompetitif atas pesaing mereka karena keunikan yang dirasakan dari produk dan layanan mereka.
Porter (1980) menyatakan bahwa, strategi bersaing menghadapi perkembangan atribut yang
mencirikan sebuah perusahaan dan membedakan nilai yang menciptakan dan menawarkan
dibandingkan dengan pesaingnya. Selain itu, "gagasan inti adalah tentang bagaimana perusahaan
dapat bersaing terbaik di pasar" (Pearce & Robinson, 1994, hal. 220).
Strategi diferensiasi telah berhasil diterapkan di perusahaan dari negara-negara maju seperti
Perancis, Swedia, Kanada dan perusahaan-perusahaan ini cenderung untuk pergi ke negaranegara kurang berkembang sebagai perusahaan asing (Aulakh et al, 2000). Sebagai perusahaan
asing, mereka menikmati keuntungan yang melekat atas perusahaan-perusahaan domestik
berkaitan dengan mengadopsi strategi diferensiasi. Perusahaan-perusahaan asing yang memiliki
keuntungan dalam hal sumber daya keuangan dan teknologi, sumber daya manusia yang terlatih,
sistem manajemen baru dan modern, metode produksi yang inovatif yang lebih baik memenuhi
persyaratan yang dibutuhkan untuk menerapkan strategi diferensiasi berhasil (Aulakh et al,
2000).

Kombinasi (Hybrid) strategi

The Porter Generic Strategies Kompetitif (1980, 1985) dari keseluruhan biaya kepemimpinan,
diferensiasi dan fokus pada penelitian manajemen strategis tidak bisa terlalu ditekankan. Biaya
rendah dan strategi diferensiasi mungkin pendekatan yang kompatibel untuk berurusan dengan
kekuatan kompetitif (Allen dan Helms, 2006; Miller, 1992;. Spanos, et al, 2004), dan
mendalilkan mengejar apa yang telah disebut 'hybrid', 'dicampur' , 'terpadu', atau strategi
'kombinasi' (Kim, et al, 2004;.. Spanos, et al, 2004). Ini strategi 'hybrid' adalah orang-orang yang
menggabungkan biaya rendah dan elemen diferensiasi (Gopalakrishna & Subramanian, 2001;
Proff, 2000).
Sebuah strategi bersaing kombinasi yang melibatkan tingkat tinggi penekanan pada kedua
strategi biaya kepemimpinan dan diferensiasi secara bersamaan harus dibedakan dari "terjebakin-the-middle" strategi di mana perusahaan gagal untuk berhasil mengejar kedua strategi biaya
kepemimpinan dan diferensiasi (Acquaah & Yasai -Ardekani, 2006).
Kombinasi atau hybrid strategi telah terbukti layak dan menguntungkan (Kim et al, 2004;. Miller
& Dess, 1993; Wright et al, 1991.). Karena biaya dan keuntungan berbasis berbasis diferensiasi
sulit untuk mempertahankan, perusahaan yang mengejar strategi kombinasi dapat mencapai
kinerja yang lebih tinggi dari perusahaan-perusahaan yang mengejar strategi tunggal. Mengejar
strategi diferensiasi bagi perusahaan penerbangan murah akan membantu meminimalkan
kerentanan mereka karena ketergantungan pada keuntungan berbasis biaya hanya (YasaiArdekani & Nystrom, 1996).
Sebuah strategi hybrid berusaha secara bersamaan untuk mencapai diferensiasi dan harga rendah
dibandingkan dengan pesaing. Strategi Keberhasilan ini tergantung pada kemampuan untuk
memberikan manfaat yang ditingkatkan untuk pelanggan dengan harga rendah sementara
mencapai margin yang cukup untuk reinvestasi untuk mempertahankan dan mengembangkan
basis diferensiasi. Hal ini, pada kenyataannya, strategi yang Tesco supermarket sedang mencoba
untuk mengikuti (Strategi Explorer, 2010).
PENERAPAN STRATEGI TUNGGAL
Biaya Strategi Kepemimpinan

Strategi kepemimpinan biaya merupakan dasar untuk jangka panjang, strategi kompetitif yang
berkelanjutan dibandingkan dengan persaingan harga. Kompetisi harga yang mudah diduplikasi
(Porter, 1980; Ellis & Kelly, 1992). Dalam industri bisnis ritel misalnya (misalnya Giant
supermarket, Carrefour), perusahaan berusaha untuk strategi kepemimpinan biaya; semua
sumber yang berkaitan dengan pengurangan biaya harus dimanfaatkan. Sebuah perusahaan bisnis
ritel harus meminimalkan biaya di seluruh rantai nilai (dan mungkin rantai antar) kegiatan. Oleh
karena itu, isu yang paling penting bagi perusahaan bisnis ritel adalah untuk menentukan sumber
yang berkaitan dengan Harga Pokok Penjualan (HPP).
Besar perusahaan bisnis ritel biasanya mencapai kepemimpinan biaya lebih mudah daripada
perusahaan ritel yang lebih kecil. Karena perusahaan bisnis ritel besar biasanya memiliki
kekuatan lebih atas pemasok yang memungkinkan mereka untuk mengamankan harga pengadaan
rendah untuk barang yang dibeli (Ellis & Kelley, 1992; Anderer, 1997).
Datuk Tony Fernandez sebagai CEO AirAsia Berhad mengatakan filsafatnya sangat jelas:
"sebelum bisnis dapat tumbuh, perlu memiliki biaya di bawah kendali, itu harus biaya-efisien
dan menguntungkan, dan itu harus menciptakan nilai". Berdasarkan pernyataan Datuk Tony
Fernandez, AirAsia dapat tumbuh di bisnis penerbangan jika mereka dapat mengontrol biaya
mereka. Biaya yang mereka harus berjalan harus ada yang efisien dan dapat diandalkan.
AirAsia saat ini adalah pemimpin pasar LCC di Malaysia, Thailand, dan Indonesia, akan
menghadapi persaingan dari kedua pemain yang ada dan baru. Untuk mempertahankan
keunggulan kompetitif, AirAsia perlu memanfaatkan kompetensi dalam menciptakan keuntungan
biaya di beberapa rantai nilai (Kho, et al., 2005). Berdasarkan pernyataan itu, AirAsia perlu
membuat pertimbangan dan lebih menekankan untuk menjadi pembawa biaya terendah dalam
industri penerbangan. Permintaan untuk cost carrier terendah akan berkembang pesat; dapat
menjadi kesempatan besar bagi AirAsia Perusahaan untuk menjalankan bisnis mereka. (The
AirAsia Perusahaan Manajemen Strategis, 2009).
Strategi Diferensiasi
Perusahaan di sebagian besar negara berkembang menerapkan strategi diferensiasi tidak fokus
pada dimensi tunggal tetapi menekankan beberapa dimensi seperti gambar, mendapatkan
loyalitas pelanggan, kualitas, inovasi dan tingkat layanan, pada saat yang sama (Kim et al.,

2004). Dengan demikian, strategi diferensiasi dalam lingkungan ekonomi yang sedang
berkembang mungkin didasarkan pada sekaligus menciptakan loyalitas pelanggan dengan
menghasilkan perbedaan citra produk melalui pemasaran yang intensif dan manajemen gambar
(Miller, 1988), menciptakan produk-produk yang inovatif, dapat diandalkan, tahan lama, dan
berguna (Beal & Yasai-Ardekani, 2000).
Sebagai alternatif untuk persaingan harga sebuah perusahaan bisnis ritel dapat membedakan
produk dan layanan dari para pesaingnya. Davis (1992) menunjukkan bahwa kenaikan operasi
jaringan toko yang efisien dan profesional mengarah untuk menurunkan perbedaan biaya antara
mereka yang sekaligus mengintensifkan kebutuhan untuk menggunakan non-harga atribut untuk
membedakan dan mencirikan perusahaan bisnis ritel. Terutama dalam bisnis ritel, keseragaman
kompetisi yang mengakibatkan kurangnya profil perusahaan bisnis ritel dengan gambar yang
jelas sering dikritik dan disalahkan pada fokus satu sisi pada persaingan harga (Martineau, 1958,
Wortzel, 1987, Walters dan lutut, 1989; Corstjens & Corstjens, 1995).
PELAKSANAAN KOMBINASI KEPEMIMPINAN BIAYA DAN DIFERENSIASI STRATEGI
(HYBRID STRATEGI)
Ini strategi hybrid baru mungkin menjadi lebih penting - dan lebih populer - dengan
meningkatnya persaingan global. Dibandingkan dengan perusahaan mengandalkan strategi
generik tunggal, perusahaan yang mengintegrasikan strategi generik dapat memposisikan diri
untuk meningkatkan kemampuan mereka untuk beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan
lingkungan dan belajar keterampilan baru dan teknologi. Hal ini akan lebih efektif meningkatkan
kompetensi inti di seluruh unit bisnis dan lini produk dan juga akan membantu menghasilkan
produk dengan fitur-fitur berbeda atau karakteristik yang pelanggan nilai dan menyediakan
produk-produk dibedakan dengan biaya rendah, dibandingkan dengan pesaing produk.
Hal ini karena beberapa, manfaat aditif berhasil mengejar strategi kepemimpinan biaya dan
diferensiasi secara bersamaan. Diferensiasi memungkinkan perusahaan untuk menetapkan harga
premium dan kepemimpinan Biaya memungkinkan perusahaan untuk mengisi harga yang
kompetitif terendah. Dengan demikian, perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif
dengan memberikan nilai kepada pelanggan berdasarkan kedua fitur produk dan harga rendah
(Open Learning World.com, 2010).

Acquaah & Yasai-Ardekani (2006) membenarkan bahwa pelaksanaan strategi kompetitif

kombinasi tidak hanya layak, tetapi juga akan menghasilkan kinerja yang superior tambahan atas
pelaksanaan strategi kompetitif tunggal. Pelaksanaan kombinasi hasil strategi bersaing di
berbagai sumber keunggulan kompetitif (misalnya, skala ekonomi dan merek / loyalitas
pelanggan) dibandingkan dengan keuntungan yang diperoleh melalui mengejar strategi
kompetitif tunggal. Selain itu, mengejar strategi kompetitif kombinasi, dan masing-masing
strategi kompetitif tunggal akan menghasilkan kinerja tambahan unggul atas ketidakmampuan
untuk berhasil mengejar salah satu strategi kompetitif tunggal (yaitu, terjebak di tengah).
Selain itu, perusahaan-perusahaan yang mengejar strategi diferensiasi juga mungkin dapat
mencapai posisi biaya rendah dengan menekankan efisiensi dalam kegiatan penciptaan nilai
mereka, sehingga lebih memperkuat posisi kompetitif mereka vis-a-vis saingan mereka.
Keberhasilan perusahaan Jepang seperti Toyota, Canon, dan Honda telah dikaitkan dengan
mengejar simultan kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi (Ishikura, 1983).
Organisasi yang sukses mengadopsi kombinasi aspek kompetitif untuk membangun Strategi
Hybrid. Contohnya adalah: IKEA (membedakan dalam desain + murah), Toyota (kualitas meskipun di bawah tekanan + harga) dan Ahold (kualitas + harga). Hanya bersaing pada harga
saja tidak cukup baik lagi (Daan Assen Learning, 2010).
KESIMPULAN
Diskusi di atas menunjukkan bahwa banyak penelitian, pengamatan, analisis dan penilaian telah
dilakukan oleh para peneliti, dan akademisi. Tidak ada pertanyaan bahwa strategi kepemimpinan
biaya dan Diferensiasi telah diterapkan dengan baik dan sukses dalam bentuk jauh berbeda dari
industri. Temuan yang paling menarik adalah bahwa strategi Hybrid (yaitu kombinasi Biaya
Kepemimpinan dan strategi Diferensiasi) juga telah terbukti berhasil dalam mengembangkan,
transisi dan negara-negara maju.
Jadi kesimpulannya adalah bahwa Kepemimpinan Biaya, Diferensiasi dan strategi Hybrid telah
berhasil diterapkan dalam pengembangan, transisi, dan ekonomi maju (di seluruh dunia). Strategi
tersebut telah diterapkan untuk rentang yang sangat luas produk dan layanan, misalnya dari
produk ritel untuk produk mewah, dan layanan seperti jalur udara. Penjelasan ini dirangkum
dalam Tabel 1.

Berdasarkan bukti-bukti di atas, satu pertanyaan yang masih harus dijawab adalah, akan strategi
hybrid menjadi tren baru strategi bersaing dalam dunia bisnis? Pertanyaan ini perlu penelitian
lebih lanjut dan penyelidikan teori strategi hybrid dan strategi implementasi untuk proses dan
pengembangan sistem dalam perusahaan bisnis.