Bagian satu: Strategi Samudera Biru

A. Menciptakan Samudra Biru

Pengertian Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategy)

Strategi samudra biru ( Blue Ocean Strategy ) ditandai oleh ruang pasar yang belum
terjelajahi, penciptaan permintaan, dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Pada
strategi samudra merah ( Red Ocean Strategy ) batasan-batasan dalam industri telah didefinisikan
dan telah diterima, dan aturan aturan persaingan telah diketahui. Berikut ini merupakan tabel
yang membedakan antara samudara biru (blue ocean) dengan samudra merah (red ocean)

Strategi Samudra Merah Strategi Samudra Biru

Bersaing dalam ruang pasar yang sudah
ada.
Memerangi kompetisi.
Mengeksploitasi permintaan yang ada.
Memilih antara nilai-biaya (value cost
trade-off)
Memadukan keseluruhan system kegiatan
perusahaan dengan pilihan strategis antara
diferensiasi atau biaya rendah.
Menciptakan ruang pasar yang belum ada
pesaingnya.
Menjadikan kompetisi tidak relevan.
Menciptakan dan menangkap permintaan
baru.
Mendobrak pertukaran nilai-biaya
Memadukan keselurahan system kegiatan
perusahaan dalam mengejar diferensiasi
dan biaya rendah.

Inovasi Nilai
Inovasi nilai merupakan batu pijak untuk samudra biru. Inovasi nilai diciptakan dalam
wilayah dimana tindakan perusahaan secara positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran
bagi pembeli. Penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-
faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan dengan
menambah dan menciptakan elemen–elemen yang belum ditawarkan industri. Biaya berkurang
lebih jauh ketika ekonomi skala waktu bekerja setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat
nilai unggul yang diciptakan. Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi.
Nilai tanpa inovasi cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar, sesuatu yang
meningkatkan nilai tapi tidak memadai untuk membuat anda unggul secara menonjol dipasar.
Inovasi tanpa nilai cenderung bersifat mengandalkan teknologi, pelopor pasar, atau futuristik,
dan sering membidik sesuatu yang belum siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli.

B. Kerangka Kerja dan Alat Analisis

Kerangka Kerja Empat Langkah
Untuk mewujudkan samudra biru melalui inovasi nilai diperlukan kerangka kerja analisis
yang disebut kerangka kerja empat langkah yaitu hapuskan, kurangi, tingkatkan dan ciptakan.
Berikut ini merupakan gambar dari kerangka kerja empat langkah.

a. Tiga Ciri Strategi Blue Ocean

Profil strategis yang memiliki potensi samudra biru yang tinggi mempunyai tiga
kualitas pelengkap yaitu.
1. Fokus, perusahaan tidak menyebarkan usahanya ke semua faktor utama dalam kompetisi.
2. Divergensi, menjauh dari pemain-pemain lain,sebuah hasil dari mencari dan melihat
alternatif dan bukan dari membanding bandingkan dari pesaing.
3. Motto yang memikat, sebuah moto yang bagus tidak hanya harus mampu menyampaikan
pesan secara jelas, tapi juga mengiklankan penawaran atau produk secara jujur.

Kanvas Strategi
 Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi
samudra biru yang baik. Kanvas strategi memiliki dua dimensi yaitu sumbu horisontal dan
sumbu vertikal. Sumbu horisontal mewakili rentang faktor-faktor yang dijadikan ajang kompetisi
dan investasi industri. Sedangkan pada sumbu vertikal merangkum tingkat penawaran yang
didapatkan pembeli di semua faktor kompetisi utama kompetisi.
Produk (product) adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan kepasar untuk
mendapatkan perhatian, dibeli, digunakan, atau dikonsumsi yang dapat memuaskan keinginan
atau kebutuhan. Jasa merupakan segala aktifivitas atau manfaat yang dapat ditawarkan satu pihak
kepada pihak lain yang pada dasarnya tidak berwujud, dan tidak menghasilkan kepemilikan
apapun.
a. Tiga Tingkatan Produk
1. Produk Inti (core product), adalah tingkat yang paling dasar yang ditunjukan untuk
menjawab pertanyaan : Apa yang sebenarnya dibeli oleh pembeli ?. Merupakan
manfaat inti untuk pemecahan masalah yang dicari konsumen ketika mereka membeli
produk atau jasa.
2. Produk Aktual (actual product), disekitar produk inti. Memiliki lima karakteristik
antara lain tingkat kualitas, fitur, rancangan, nama merek, dan kemasan.
3. Produk tambahan ( augmented product), di sekitar produk inti dan produk aktual.
Penawaran jasa dan manfaat tambahan bagi konsumen.

b. Kurva nilai, komponen dasar dari kanvas strategi. Kurva nilai menggambarkan grafis
mengenai kinerja relatif perusahaan berkenaan dengan faktor-faktor kompetisi dalam
industri. Untuk mengubah secara fundamental kanvas strategi suatu industri, Anda harus
memulai dengan mengarahkan kembali fokus strategi dari pesaing ke alternatif, dan dari
konsumen ke non konsumen industri tersebut. Menurut Kim dan Mauborgne (2005)
Menggambar kanvas strategi menghasilkan tiga hal yaitu ;
1) Dengan menggambar kanvas strategi dapat menunjukan profil strategi suatu industri
dengan menggambarkan secara jelas faktor-faktor (dan faktor-faktor yang mungkin
dimasa depan) yang mempengaruhi kompetisi diantara sesama pemain industri.
2) Menunjukan profil strategis dari kompetitor muktahir dan potensial, mengidentifikasi
faktor-faktor itu yang menjadi ajang investasi bagi mereka secara strategis.
 3) Menunjukan profil strategis perusahaan atau kurva nilai perusahaan yang
menggambarkan bagaimana perusahaan melakukan investasi pada faktor-faktor
tersebut dimasa depan.

Bagian Dua: Merumuskan Strategi Samudra Biru

Dalam mewujudkan strategi samudra biru ( Blue Ocean Strategy) menurut Kim dan
Mauborgne ( 2005 ) terdapat enam prinsip yang harus dijalankan. Prinsip pertama hingga prinsip
ke empat merupakan bagian dari merumuskan strategi samudra biru, sedangkan prinsip ke lima
hingga ke enam merupakan bagian dari eksekusi samudra biru.

A. Merekontruksi Batasan Batasan Pasar

Sebuah strategi selalu melibatkan peluang dan resiko, baik itu inisiatif samudra biru
maupun samudra merah. Tetapi saat ini, medan permainan sangat tidak seimbang, dengan
kecenderungan lebih berat pada alat dan kerangka kerja analitis untuk berhasil dalam samudra
merah. Selama hal ini terus berlangsung, samudra merah akan tetap mendominasi agenda
strategis perusahaan, meskipun tuntutan bisnis untuk menciptakan samudra biru kian mendesak.
Hal ini menjelaskan perusahaan harus mengambil tindakan untuk melangkah melampaui ruang
industri yang ada, perusahaan belum menindaklanjuti rekomendasi-rekomendasi ini secara
serius.
a. Enam pendekatan dasar untuk membentuk ulang batasan-batasan pasar
1) Jalan 1: Mencermati industri-industri alternatif
Dalam pengertian terluas, suatu perusahaan berkompetisi tidak hanya dengan
perusahaan-perusahaan lain dalam industrinya, tapi juga dengan perusahaan-perusahaan
dalam industri lain yang memproduksi jasa atau produk alternatif. Alternatif lebih luas dari
pengganti (substitutes). Produk atau jasa yang memiliki bentuk berbeda,tapi menawarkan
fungsi atau utilitas/manfaat inti yang sama, sering kali merupakan pengganti bagi satu sama
lain. Disisi lain, alternatif mencakup produk atau jasa yang memiliki fungsi dan bentuk
berbeda, tapi tujuan yang sama. Sebagai contoh , orang pergi ke restoran untuk tujuan yang
sama dengan mereka pergi ke bioskop: untuk menikmati jalan-jalan malam, hal tersebut
bukankah pengganti, melainkan alternatif yang bisa dipilih.
2) Jalan 2: Mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri
 Sebagaimana samudra biru dapat diciptakan dengan mencermati industri- industri
alternatif, samudra biru juga bisa dikuak dengan mencermati kelompok-kelompok strategis.
Istilah ini merujuk pada sekelompok perusahaan dalam suatu industri yang mengejar strategi
yang sama.
3) Jalan 3: Mencermati rantai pembeli
Dalam sebagian besar industri, kompetitor memiliki kesamaan definisi mengenai siapa
pembeli sasaran mereka. Tapi, dalam praktik, ada rantai “pembeli-pembeli” yang secara
langsung atau tidak langsung terlibat dalam keputusan pembelian. Pembeli yang membayar
produk atau jasa mungkin berbeda dari pengguna sesungguhnya, dan pada sejumlah kasus
juga ada pemberi pengaruh yang penting. Meskipun ketiga kelompok ini mungkin tumpang-
tindih, mereka seringkali berbeda.
4) Jalan 4: Mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap
Hanya sedikit produk dan jasa yang kedap dari pengaruh. Dalam kebanyakan kasus,
produk-produk dan jasa-jasa lain mempengaruhi nilai suatu produk dan jasa. Tetapi, dalam
kebanyakan industri, para pesaing saling bertemu dalam batasan-batasan penawaran produk
dan jasa industri
mereka.
5) Jalan 5: Mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi pembeli
Kompetisi dalam suatu industri cenderung berfokus tidak hanya pada konsep umum
mengenai cakupan produk dan jasanya, tapi juga pada salah satu dari dua kemungkinan
landasan daya tarik. Sejumlah industri berkompetisi terutama pada harga dan berfungsi
berdasarkan kalkulasi utilitas/manfaat; daya Tarik mereka bersifat rasional. Industri-industri
lain berkompetisi terutama pada perasaan; daya tarik mereka emosional.
6) Jalan 6: Mencermati waktu
Semua industri tunduk pada tren eksternal yang mempengaruhi bisnis mereka
sepanjang waktu. Lihat saja betapa cepatnya pertumbuhan internet atau pertumbuhan gerakan
global dalam melindungi lingkungan. Melihat trend-trend ini dengan perpektif yang tepat bisa
menunjukan kepada anda bagaimana cara menciptakan peluang-peluang samudra biru.
B. Fokus pada Gambaran Besar, Bukan pada Angka
Prinsip ini merupakan kunci untuk mengurangi resiko perencanaan investasi
tenaga dan waktu yang terlalu besar dengan hasil hanya berupa langkah taktis samudra merah.
Disini, kita menggembangkan pendekatan alternatif bagi proses perencanaan strategis yang
berdasarkan bukan pada mempersiapkan dokumen tapi menggambar kanvas strategi.
Pendekatan ini secara konsisten menghasilkan strategi yang membuka kreativitas dari
beragam jenis orang dalam suatu organisasi, membuka perusahaan kepada samudra biru, dan
mudah dipahami serta dikomunikasikan untuk bisa diterapkan secara efektif.

a. Terdapat empat langkah dalam memvisualkan strategi samudra biru. Dibawah ini
merupakan tabel yang membahas tentang empat langkah dalam memvisualkan
strategi.
1.Kebangkitan 2.Eksplorasi Visual 3.Pameran Strategi 4.Komunikasi
Visual Visual Visual
Pergi ke lapangan
Membandingkan untuk Menggambar kanvas Tuangkan profil
bisnis dengan bisnis menjelajahi enam jalan strategi “ masa strategis Anda yang
penciptaan samudra
pesaing anda dengan biru depan” Anda lalu dan yang akan
menggambar Kanvas didasarkan pada datang di satu
Strategi wawasan yang halaman untuk
mudah
didapat dari dibandingkan.
pengalaman
lapangan.
Mengamati
Melihat perubahan keunggulan Mendapatkan Dukung hanya
apa yang perlu khas dari produk dan umpan-balik proyek-proyek dan
dilakukan pada jasa alternatif. mengenai kanvas langkah-langkah
strategi anda strategi alternatif operasional yang
dari konsumen, memungkinkan
konsumen pesaing, perusahaan menutup
dan non konsumen. celah demi
mewujudkan strategi
baru.
Melihat faktor apa
yang Menggunakan
anda harus Umpan balik itu
hapuskan,ciptakan,atau untuk membangun
ubah. strategi “masa
depan” terbaik anda.

b. Peta Pioneer–Migrator –Settler (P-M-S)

Memvisualkan strategi dapat dilakukan perusahaan dengan mengguakan

kanvas strategi dan dengan menggunakan peta Pioneer-Migrator-Settler. Dengan menggambar
kanvas strategi menjadikan perusahaan posisi mereka sekarang dan dimasa yang akan datang.
Menggunakan Peta Pioneer-Migrator-Settler (PMS) semua perusahaan yang menciptakan
samudra biru dalam studi adalah pionir (pioneer). Pionir (Pioneer) dalam perusahaan adalah
bisnis-bisnis yang meawarkan nilai-nilai yang belum ada sebelumnya. Mereka ini adalah para
ahli strategi samudra biru. Kurva nilai mereka menjauh dari kompetisi dan kanvas strategi.
Para pemain mapan (Settler) secara umum tidak akan banyak memberi sumbangan kepada
pertumbuhan masa depan perusahaan. Settler terjebak dalam posisi samudra merah.
Sedangkan posisi Migrator terletak diantara keduanya.Bisnis-bisnis ini meluaskan kurva
industri dengan memberi lebih banyak harga yang lebih murah ( more for less ) kepada
konsumen, tapi mereka tidak mengubah bentuk dasar kurva tersebut. Bisnis-bisnis ini
menawarkan nilai yang lebih baik, tapi bukan yang inovatif. Settler terletak diantara samudra
merah dan samudra biru. Pada penelitian ini peta PMS tidak dipergunakan dan peneliti
mengembangkan pembahasan dari kanvas strategi.
C. Menjangkau Melampaui Permintaan yang Ada
Hal ini merupakan komponen kunci dalam mencapai inovasi nilai. Untuk mencapai hal
ini, perusahaan harus menentang dua praktik strategi konvensional. Pertama, berfokus pada
konsumen yang ada. Kedua, dorongan mempertajam segmentasi demi mengakomodasi
perbedaan di pihak pembeli. Dibawah ini menggambarkan letak dari nonkonsumen tingkat
pertama, non konsumen tingkat kedua, dan nonkonsumen tingkat ketiga terhadap pasar.

a. a.Tiga Tingkatan Non Konsumen

1) Nonkonsumen Level Pertama
Mereka yang segera akan menjadi nonkonsumen ini adalah yang minimal menggunakan
produk yang ditawarkan pasar saat ini untuk sementara karena kebutuhan, sembari mencari
sesuatu yang lebih baik. Ketika sudah menemukan alternatif yang baik, mereka akan
hangkang. Dalam pengertian ini, mereka berada ditubir pasar. Suatu pasar menjadi stagnan
dan menimbulkan masalah pertumbuhan ketika jumlah kelompok yang akan menjadi
nonkonsumen meningkat. Tetapi sebenarnya, didalam nonkonsumen tingkat pertama ini
terdapat sebuah samudra yang mengandung permintaan potensial yang menunggu
diwujudkan.

2) Nonkonsumen Tingkat Kedua

Mereka adalah nonkonsumen yang menolak, orang yang tidak menggunakan atau tidak
mampu menggunakan produk yang ditawarkan pasar saat ini karena mereka merasa produk-
produk itu tidak efektif atau diluar jangkauan mereka. Kebutuhan kebutuhan mereka
dipuaskan oleh sarana lain atau diabaikan. Namun, menangani nonkonsumen yang menolak
adalah sebuah samudra permintaan potensial yang menunggu untuk dibuka.

3) Nonkonsumen Tingkat Ketiga

Tingkat ketiga dari nonkonsumen adalah yang sudah ada dalam suatu industri.
Umumnya, nonkonsumen yang belum dijelajahi ini tidak dibidik atau dianggap sebagai
konsumen potensial oleh pemain mana pun dalam industri. Ini karena kebutuhan mereka dan
peluang bisnis yang terkait dengan kebutuhan itu selalu dianggap telah menjadi pemilik pasar-
pasar lain.
D. Menjalankan Rangkaian Strategis Secara Benar
Perusahaan perlu membangun strategi samudra biru mereka dalam rangkaian utilitas
pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian
 Pada tahapan mengetahui manfaat untuk para pembeli Kim dan Mauborgne (2005)
merekomendasikan sebuah peta manfaat untuk pembeli (pembelian, pengiriman, penggunaan,
pelengkap,perawatan dan pembuangan) dan enam lapisan manfaat (produktivitas konsumen,
kesederhanaan, kenyamanan, resiko, keceriaan dan citra, dan kelemahan terhadap lingkungan)
yang membantu penajaman analisis. Kedua parameter diperdalam dengan silang pengamatan
atas kajian pertanyaan tentang pada tahap mana terdapat hambatan besar bagi: produktivitas
konsumen, kesederhanaan, kenyamanan, resiko, keceriaan dan citra, dan keramahan terhadap
lingkungan yang disusun secara tabulatif.

a. Skema Koridor Harga Massa

Untuk mempertajam kajian biaya digunakan skema koridor harga massa yang terdiri
dari atas dua langkah berikut:

1. Mengidentifikasi koridor harga dari tiga jenis produk alternatif: bentuk sama, bentuk
sama fungsi beda, dan bentuk dan fungsi beda tujuan sama.
2. Menentukan level tertentu dalam koridor harga yang dapat dibedakan:
a. Pemberian harga batas atas : tingkat perlindungan sumber daya dan perlindungan hukum
yang tinggi sulit ditiru.
b. Pemberian harga batas menengah : tingkat perlindungan sumber daya dan perlindungan
hukum sedang.
c. Pemberian harga batas bawah : tingkat perlindungan hukum yang rendah mudah ditiru.
3. Siklus Pengalaman Pembelian
Kajian pendalaman untuk mengetahui siklus pengalaman pembeli disajikan dalam
uraian berikut.
a. Pembelian: berapa lama diperlukan waktu untuk menemukan produk yang
dibutuhkan? Apakah tempat pembelian menarik dan mudah dijangkau? Seberapa
aman lingkungan transaksinya?
b. Pengiriman: berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menerima kiriman?
Seberapa sulit untuk membuka dan memasang produk baru? Apakah pembeli
harus mengatur sendiri pengiriman produk yang dibeli?
c. Penggunaan: Apakah produk membutuhkan pelatihan atau bantuan ahli? Apakah
produk mudah disimpan ketika tidak digunakan? Apakah produk memberikan
kekuatan atau lebih dari yang dibutuhkan pengguna? Apakah produk dibebani
oleh lebih banyak fitur?
d. Pelengkap: Apakah pembeli membutuhkan produk atau jasa lain untuk membuat
produk berfungsi? Berapa harga Produk/jasa pendukung? Berapa lama waktu
yang dibutuhkan produk/jasa lain? Seberapa tingkat kesulitan yang ditimbulkan
produk/jasa lain? Seberapa mudah produk/jasa lain didapatkan?
 e. Pemeliharaan: Apakah produk membutuhkan perawatan dari luar? Seberapa
mudah untuk merawat dan memperbaharui produk? Berapa biaya perawatannya?
f. Pembuangan limbah: Apakah produk menimbulkan limbah? Seberapa mudah
proses membuang produk? Adakah isu hukum dan lingkungan untuk membuang
produk secara aman? Berapa biaya yang digunakan untuk membuang produk?
2) Pembiayaan sasaran harus dipertimbangkan dari harga strategis yang ditetapkan terhadap
pengurangan margin laba. Untuk pengadopsian harus memperhatikan kemampuan
perusahaan dalam mengatasi kecemasan dari stakeholder yang meliputi karyawan, mitra
bisnis, dan masyarakat umum. Keterkaitan keduannya ditunjukan dalam skema berikut

E. Mengatasi hambatan utama organisasi

Terdapat empat rintangan organisasi bagi eksekusi strategi yang telah ditetapkan, yaitu :
rintangan kognitif, rintangan sumber daya, rintangan politik, dan rintangan motivasional.
Keempat rintangan itu saling terkait satu sama lain dan digambarkan dalam skema berikut.
 Bagian Tiga : Mengeksekusi Strategi Samudera Biru

A. Rintangan Utama Organisasi

Setelah merumuskan strategi samudra biru, perusahaan harus mengimplementasikan
strategi tersebut. Tentu saja, setiap strategi memiliki kesulitan tersendiri untuk
diimplementasikan. Banyak manajer meyakini bahwa tantangan yang ada sangat berat. Mereka
menghadap 4 rintangan yaitu :
1. Rintangan kognitif
Menyadarkan karyawan akan pentingnya perpindahan strategis. Samudra merah mungkin
bukan jalan menuju pertumbuhan menguntungkan masa depan, tapi samudra merah itu terasa
nyaman bagi orang-orang dan bahkan terbukti masih berguna bagi organisasi. Jadi untuk apa
mengubah kondisi ini?
2. Keterbatasan sumber daya.
Semakin besar pergeseran dalam strategi, semakin besar sumber daya yang yang
dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi tersebut.
3. Motivasi.
Bagaimana anda memotivasi pemain-pemain kunci untuk bergerak cepat dan dengan
tangkas meninggalkan status quo? Ini membutuhkan waktu bertahun-tahun dan manajer tidak
punya waktu selama itu.
4. Rintangan politis.
Sebagaimana dikemukakan seorang manajer, ”Dalam organisasi kami, anda ditembak
dulu sebelum berdiri.”

Untuk mengatasi rintangan ini secara efektif, perusahaan harus membuang pengetahuan
lama mengenai cara melakukan perubahan. Pengetahuan lama menyatakan, semakin besar
perubahan, semakin banyak sumber daya dan waktu yang dibutuhkan untuk membuahkan hasil.
Jadi, anda perlu menantang pengetahuan umum ini dengan menggunakan apa yang disebut
kepemimpinan tipping point. Kepemimpian ini memungkinkan anda mengatasi hambatan dengan
cepat dan dengan biaya rendah, sembari juga mendapatkan dukungan karyawan dalam
mengeksekusi perpindahan dari status quo.

Mendobrak Rintangan Kognitif

 Dalam banyak transformasi perusahaan dan upaya turnaround (penjungkir-balikan
keadaan), pertempuran tersulit adalah membuat orang menyadari perlunya pergeseran strategis
dan perlunya menyepakati tujuan pergeseran tersebut. Kebanyakan CEO akan berusaha
menekankan pentingnya perubahan hanya dengan menunjuk angka-angka dan bersikeras bahwa
perusahaan sudah siap untuk mencapai hasil yang lebih baik. Namun, kepemimpinan tipping
point tidak mengandalkan angka-angka untuk mendobrak rintangan kognitif organisasi, para
pemimpin harus memberi perhatian pada aksi dari pengaruh tak proporsional.

Kepemimpinan tipping point melandaskan diri pada pengetahuan seeing is believing

untuk mengilhami perubahan cepat pada kerangka berpikir, yang didorong secara internal oleh
pikiran orang itu sendiri. Alih-alih mengandalkan angka untuk merobohkan rintangan kognitif,
para pemimpin tipping point membuat orang merasakan perlunya perubahan

Melompati Rintangan Sumber Daya

Daripada berfokus pada untuk mendapatkan lebih banyak sumber daya, para pemimpin
tipping point berkosentrasi melipatgandakan nilai dari sumber daya yang mereka miliki.
Berkenaan dengan kelangkaan sumber daya, ada tiga faktor pengaruh tak professional yang bisa
ditingkatkan eksekutif untuk melepaskan sumber daya secara dramatis, di satu sisi, dan
melipatgandakan nilai sumber daya di sisi lain. Tiga faktor itu adalah titik panas, titik dingin dan
dagang-sapi.
Titik panas adalah kegiatan-kegiatan yang memiliki input sumber daya rendah, tapi
keuntungan kinerja potensial yang tinggi. Sebaliknya titik dingin adalah kegiatan-kegiatan yang
memiliki input sumber daya yang tinggi, tapi dampak kinerja yang rendah. Dalam setiap
organisasi, biasanya banyak terdapat titik panas dan titik dingin. Dagang-sapi adaalah
mentransaksikan atau menukarkan kelbihan sumber daya unit di suatu area dengan kelebihan
sumber daya unit lain demi mengisi celah sumber yang ada. Dengan belajar menggunakan
sumber daya yang ada secara tepat, perusahaan kerap mendapati bahwa mereka bisa langsung
merobohkan rintangan sumber daya.
Melompati Rintangan Emosional
Untuk mencapai titik keberhasilan (tipping point) organisasi dan mengeksekusi strategi
samudra biru, anda harus menyadarkan pegawai akan perlunya perubahan strategis dan
mengidentifikasi bagaimana perubahan itu bisa dicapai dengan sumber daya yang terbatas.
Supaya suatu strategi baru bisa menjadi gerakan, orang tidak hanya harus menyadari apa yang
harus dilakukan, tetapi juga menindaklanjuti kesadaran itu dalam cara lestari dan bermakna.
Alih-alih mendifusikan secara luas upaya menuju perubahan, para pemimpin tipping
point menapaki jalan berbeda dan berusaha mencapai pemusatan yang masif. Mereka berfokus
pada tiga faktor pengaruh tak proporsional dalam memotivasi pegawai, yaitu faktor pemain
kunci (kingpin), manajemen kolam ikan (fishbowl management), dan atomisasi.

Supaya perubahan strategis menghasilkan dampak yang riil, pegawai disetiap tingkatan
harus bergerak bersama-sama. Namun, untuk memicu terjadinya gerakan energi positif yang
menyeluruh, jangan terlalu menyebarkan upaya sendiri. Justru harus mengosentrasikan upaya
pada kingpin yaitu para pemberi pengaruh kunci dalam organisasi.

Inti upaya memotivasi para kingpin secara lestari dan bermakna adalah berusaha
menyoroti tindakan-tindakan mereka secara berulang-ulang dan tampak jelas. Inilah yang kami
sebut dengan manajemen kolam ikan, dimana tindakan dan kepastian (inaction) para kingpin
ditampakkan setransparan mungkin kepada satu sama lain sebagaimana ikan transparan dalam
kolam air. Dengan menempatkan para kingpin dlam kolam ikan seperti ini, anda meningkatkan
konsekuensi yang akan diterima kingpin jika mereka bersikap pasif. Cahaya disorotkan kepada
orang-orang yang tertinggal dan panggung yang layak dibuat untuk merayakan para agen
perubahan. Supaya manajemen kolam ikan bisa bekerja, manajemen ini harus didasarkan pada
transparansi, inklusi, dan proses yang adil.

Faktor pengaruh tak proporsional adalah atomisasi. Atomisasi berkaitan dengan

pembingkaian tantangan strategis salah satu tugas paling sensitive dan subtil bagi pemimpin
tipping point. Jika orang tidak yakin bahwa tantangan strategis bisa ditaklukkan, perubahan
cenderung tidak berhasil. Supaya tantangan bisa ditaklukkan, tantangan tersebut dipecah mebjadi
atom-atom kecil yang bisa ditangani oleh para petugas dalam berbagai tingkatan.

Merobohkan Rintangan Politis

Untuk mengatasi kekuatan-kekuatan politik ini, pemimpin tipping point berfokus pada
tiga faktor pemberi pengaruh tak proporsional: memanfaatkan malaikat, membungkam iblis, dan
merekrut seorang consiglie pada tim manajemen atas Anda. Malaikat adalah orang yang paling
mendapatkan manfaat dengan adanya perubahan strategis. Iblis adalah orang-orang yang paling
mendapat kerugian dari perubahan strategis. Dan, consigliere adalah orang yang piawai secara
politis, tapi sangat dihormati, yang sudah tahu mengenai jebakan yang ada, termasuk orang-
orang yang akan menentang dan orang-orng yang mendukung anda.
Menentang Pengetahuan Umum
Kepemimpinan tipping point mengambil jalan berbeda. Untuk mengubah massa,
kepemimpinan ini berfokus mentransformasikan kubu-kubu ekstreem: orang-orang, tindakan,
dan kegiatan yang memberikan pengaruh tak proporsional kepada kinerja. Dengan
mentransformasikan kubu-kubu ekstreem, para pemimpin tipping point mampu mengubah
kondisi inti dengan cepat dengan biaya rendah demi mengeksekusi strategi baru mereka.

Tidaklah pernah mudah untuk mengeksekusi perubahan strategis, dan melakukannya

secara cepat dengan sumber daya terbatas bahkan lebih sulit lagi. Tetapi hal ini bisa dicapai
dengan meningkatkan kepemimpinan tipping point. Dengan secara sadar menangani rintangan
atau hambatan-hambatan terhadap pengeksekusian strategi dan berfokus.

B. Mengintegrasikan Eksekusi Kedalam Strategi

Proses yang Buruk bisa Merusak Eksekusi Strategi

Karena tidak dilibatkan dalam proses pembuatan strategi ataupun diberitahu mengenai
alasan bagi perubahan strategi, pandangan karyawan terhadap sistem ahli sangat berbeda dengan
pandangan tim desain atau manajemen. Bagi karyawan, itu adalah ancaman langsung bagi apa
yang mereka sebut dengan kontribusi mereka yang paling berharga.
Karena karyawan merasa terancam dan seiring menentang sistem ahli dengan meragukan
keefektifan sistem itu terhadap pelanggan, penjualan pun tidak meningkat. Setelah mengutuk
kepercayaan dirinya dan belajar dengan pahit mengenai pentingnya resiko manajerial
berdasarkan proses yang baik, manajemen terpaksa menarik sistem ahli dari pasar dan berusaha
membangun kepercayaan tenaga wiraniaganya.
Kekuatan Proses yang Adil

Proses yang adil mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi dengan menciptakan

penerimaan orang terlebih dahulu. Ketika proses yang adil diterapkan dalam proses pembuatan
strategi, orang percaya bahwa ada medan permainan yang setara. Ini mengilhami mereka untuk
bekerja sama secara sukarela dalam mengeksekusi keputusan-keputusan strategis yang
dihasilkan.
Kerja sama sukarela lebih dari eksekusi mekanis, dimana orang hanya melakukan apa
yang diperlukan untuk bertahan. Kerja sama sukarela melibatkan kegiatan yang melebihi
kewajiban yang digariskan, dimana individu mengerahkan energy dan inisiatif mereka sebaik
mungkin bahkan menundukkan kepentigan pribadi demi mengeksekusi strategi yang dihasilkan.

Tiga Prinsip E dari Proses yang Adil

Terdapat tiga elemen saling menguatkan yang mencirikan proses yang adil, yaitu :
1. Engagement atau emosi keterlibatan
Melibatkan individu dalam keputusan-keputusan strategis yang memengaruhi mereka dengan
meminta masukan dari mereka dan memberi kesempatan bagi mereka untuk saling menolak ide
dan asumsi satu sama lain. Engagement mengkomunikasikan rasa hormat manajemen terhadap
individu dan ide-ide mereka. Mendorong penolakan akan mempertajam pemikiran semua orang
dan membangun kebijaksanaan kolektif yang lebih baik.

2. Eksplanasi atau penjelasan

Setiap orang yang terlibat dan terpengaruh harus memahami kenapa keputusan strategis
dibuat. Penjelasan terhadap pemikiran yang mendasari keputusan menjadikan orang yakin bahwa
manajer telah mempertimbangkan opini mereka dan telah membuat keputusan secara netral demi
kepentingan perusahaan secara keseluruhan.

3. Expectation clarity atau ekspektasi yang jelas

Setelah sebuah strategi siap, manajer menyatakan aturan-aturan permainan dengan jelas.
Meskipun ekspektasi yang ada mungkin berat, pegawai harus tahu sedari awal standar apa yang
akan digunakan untuk menilai mereka dan sanksi apa yang dijatuhkan untuk kegagalan. Apa saja
tujuan strategi baru? Apa saja target dan tonggak penting yang baru? Siapa yang
bertanggungjawab untuk sesuatu hal? Untuk mencapai proses yang adil, tujuan, ekspektasi dan
tanggungjawab baru menjadi kurang penting dibandingkan pemahaman terhadap tujuan,
ekspektasi, dan tanggung jawab baru tersebut. Ketika orang dengan jelas memahami apa yang
diharapkan dari mereka, permainan politik dan favoritism diminimalkan dan orang bisa berfokus
pada mengeksekusi strategi secara cepat.

Digabungkan bersama, ketiga kriteria ini secara kolektif berujung pada apakah suatu
proses adil ataukah tidak. Ini penting karena kurangnya salah satu dari ketiga elemen itu tidak
bisa menentukan apakah suatu proses adil ataukah tidak.
Kenapa proses yang adil itu penting dalam membentuk sikap dan perilaku seseorang?
Secara khusus, kenapa kepatuhan atau pelanggaran terhadap proses yang adil dalam perumusan
strategi memiliki kekuatan mewujudkan atau menggagalkan eksekusi suatu strategi? Ini semua
karena pengakuan emosional dan intelektual.
Secara emosional, individu mencari pengakuan terhadap nilai mereka, bukan sebagai
buruh, personalia, atau sumber daya manusia, melainkan sebagai manusia yang diperlakukan
dengan rasa hormat. Individu juga ingin nilai individu mereka dihargai dimanapun level mereka
dalam organisasi.
Teori Pengakuan Emosional dan Intelektual

Menggunakan proses yang adil dalam perumusan strategi sangat terkait dengan
pengakuan emosional dan intelektual. Dalam praktik terbukti bahwa ada semangat untuk
mempercayai dan menghargai individu, sebagaimana juga ada kepercayaan mendalam kepada
pengetahuan, bakat dan keahlian individu.
Ketika individu merasa nilai intelektual mereka diakui, mereka bersedia berbagi
pengetahuan. Malahan, mereka merasa terinspirasi untuk meneguhkan dan membuktikan
ekspektasi yang diminta dari nilai intelektual mereka, sehingga mereka terdorong mencetuskan
ide-ide kreatif dan berbagi pengetahuan.

C. Kesimpulan : Kelanggengan dan Pembaharuan Strategi Samudra Biru

Hambatan terhadap Peniruan

Strategi samudra biru memiliki hambatan-hambatan cukup besar untuk bisa ditiru.
Sejumlah hambatan ini bersifat operasional, dan sejumlah yang lain bersifat kognif, sering kali,
suatu strategi samudra biru akan berjalan tanpa tantangan-tantangan berarti selama 10-15 tahun.
Adapun hambatan untuk meniru strategi samudra biru:
1. Inovasi nilai tidak masuk akal bagi logika konvensional suatu perusahaan
 2. Strategi samudra biru bisa berkonflik dengan citra merek perusahaan lain.
3. Monopoli alamiah: pasar kerap tidak bisa mendukung pemain kedua.
4. Paten atau izin hukum menghalangi peniruan.
5. Volume tinggi menghasilkan keunggulan biaya yang cepat bagi sang innovator nilai,
dan menciutkan nyali pengekor untuk memasuki pasar.
6. Eksternalitas jaringan menghambat perusahaan untuk melakukan peniruan.
7. Peniruan kerap menuntut perubahan politik, operasional, dan cultural yang signifikan.
8. Perusahaan melakukan inovasi nialai mendapatkan popularitas dari mulut - ke mulut
dan konsumen loyal yang cenderung menciutkan pengekor.

Waktu yang Tepat untuk Inovasi Selanjutnya

Akan tetapi, akhirnya, hampir setiap strategi samudra biru pasti akan ditiru. Ketika para
pengekor berusaha merebut pangsa pasar dari samudra biru, perusahaan yang sudah menerapkan
strategi samudra biru biasanya melancarkan serangan untuk mempertahankan basis konsumen
yang sudah didapatkan dengan susah payah. Tetapi para pengekor seringkali melawan.
Untuk menghindari jebakan, perusahaan perlu memonitor kurva-kurva nilai dalam kanvas
strategi. Memonitor kurva nilai member sinyal kapan harus melakukan inovasi nilai dan kapan
tidak. Kegiatan memonitor ini memberi peringatan untuk menciptakan samudra biru lain ketika
kurva nilai mulai menyatu dengan kurva para pesaing.