MANAJEMEN STRATEGIS DAN SISTEM PAKAR

1
Nugroho Satrio Semedi

1. Umum

Manajemen strategis muncul sebagai reaksi terhadap perubahan lingkungan yang

sangat dinamis, yang mengharuskan perusahaan untuk selalu melakukan pengamatan dan
evaluasi terhadap lingkungan eksternal dalam menentukan strategi dengan kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki.

Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang

menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis menekankan
pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan
dan kelemahan perusahaan. Kebijakan bisnis, sebaliknya berorientasi pada manajemen
umum dan cenderung melihat ke dalam dan lebih menekankan pada integrasi yang sesuai
bagi banyak aktivitas fungsional dalam perusahaan.

Keberhasilan tercapainya strategi suatu perusahaan dapat diukur dari 3 (tiga) faktor
utama, yaitu:

1. Strategic competiveness;
Yaitu keberhasilan dalam memformulasikan dan menerapkan strategi untuk
penciptaan nilai (a value – creating strategy)
2. Sustained Competitive Advantage;
Yaitu penerapan strategi yang tidak dapat ditiru oleh kompetitor lain, kalaupun dapat
ditiru akan membutuhkan biaya tinggi.
3. Above Average Return;
Yaitu mendapatkan nilai lebih dari yang diharapkan dengan tingkat resiko sama.

2. Teori Manajemen Strategis

Teori manajemen strategis berkembang sesuai dengan kondisi lingkungan eksternal dan
melalui evolusi manajemen strategis yang secara eksplisit menunjukkan dasar-dasar bagi
perkembangan teori strategis, seperti yang disajikan pada Tabel.1.

1
Staf PPA Consultants, Jakarta

Manajemen Strategis 1
dan Sistem Pakar
 Tabel 1:
Evolusi Manajemen Strategis
Konsep dan Implikasi terhadap
Periode Tema Dominan Fokus Utama
Teknik Kunci Organisasi
1950-an Perencanaan dan Pengendalian Penganggaran Manajemen keuangan
pengendalian finansial finansial; menjadi fungsi kunci dari
berdasarkan melalui Perencanaan perusahaan
penganggaran anggaran investasi; Penilaian
operasi proyek
1960-an Perencanaan Perencanaan Proyeksi pasar; Proyeksi pasar;
korporasi pertumbuhan Diversifikasi & Diversifikasi & analisis
analisis sinergi sinergi Pengembangan
departemen-departemen
perencanaan korporasi;
Berkembangnya
konglomerasi;
Meluasnya organisasi
bentuk-M.
1970-an Strategi korporasi Perencanaan Unit Bisnis Strategis Integrasi pengendalian
portofolio (UBS) sebagai unit keuangan dan
analisis; Matriks pengendalian strategis;
perencanaan Perencanaan strategis
portofolio; Analisis sebagai dialog antara
atas kurva kantor pusat dan divisi-
pengalaman dan divisi.
laba terhadap
pangsa pasar
Akhir Analisis industri Pilihan atas Analisis struktur Divestasi atas UBS tak
1970-an & dan persaingan industri, pasar, industri. Analisis menarik. Manajemen
Awal 980- segmen, dan pesaing. Analisis aktiva yang aktif.
an positioning dampak pangsa
pasar terhadap laba.
Akhir Penelusuran atas Sumber- Analisis sumber Restrukturisasi korporasi
1980-an & Keunggulan sumber daya; Analisis dan rekayasa-ulang
awal 1990- kompetitif Keunggulan kompetensi dan proses bisnis;
an kompetitif kapabilitas Mengembangkan
dalam organisasi; Analisis kapabilitas melalui SIM,
perusahaan; dinamis: analisis MSDM, aliansi strategis,
Aspek-aspek atas keunggulan dari dan bentuk-bentuk
dinamis dari kecepatan, organisasi baru.
strategi. responsiveness, dan
first-mover.
Sumber: Robert M. Grant (1995). Contemporary Strategy Analysis: Concepts,Tech-
niques, Applications. Second Edition. (Oxford: Basil Blackwell Inc.), hlm. 17.

Teori Boxing memberikan penekanan terhadap penyerangan langsung kepada pesaing,

agar berhasil peyerang tidak saja harus memiliki sumber daya superior, tetapi juga harus
bersedia bertahan. Penerapan teori ini umumnya sangat mahal untuk dilaksanakan.

Porter dan Redict mengembangkan teori manuver, yaitu memahami kompetitor dengan
kekuatan yang dimiliki agar memperoleh yang terbaik.

Teori resource based yang diterapkan pada tahun 1984 lebih memberikan penekanan
keharusan bagi perusahaan untuk melakukan pilihan secara proaktif. Dengan teori reource
based, walaupun kesempatan dan tantangan dari lingkungan merupakan pertimbangan yang

Manajemen Strategis 2
dan Sistem Pakar
penting, tetapi sumber daya dan kompetensi yang unik dipunyai perusahaan dapat dijadikan
strategi keunggulan bersaing yang berkelanjutan.

Pengertian sumber daya meliputi semua asset perusahaan baik itu tangible maupun in-
tangible seperti modal keuangan, peralatan, sumber daya manusia, teknologi dan informasi.
Teori ini lebih berfokus kepada individu perusahaan atau organisasi daripada lingkungan
berkompetisi.

Jika perusahaan bermaksud memanfaatkan sumber daya yang dimiliki untuk suatu
keunggulan bersaing secara berkelanjutan, sumberdaya harus unggul, unik atau langka,
kecil kemungkinan keberhasilan duplikasi serta tidak dapat digantikan dengan sumberdaya
lain. Sumberdaya dikatakan unggul jika mampu memberikan hasil yang besar kepada
perusahaan dengan efisien dan efektif. Sumberdaya langka adalah sumberdaya yang dimiliki
sedikit pesaing.

Teori resourced based dapat dikerangkakan pada keadaan perubahan evolosioner

mapun perubahan revolusioner. Perusahaan yang mempunyai keunggulan yang khas
didalam lingkungan yang berubah secara evolusi dapat meneruskan persaingan secara
efektif dengan melakukan pertambahan perbaikan terhadap sumberdaya. Disisi lain, jika
dipunyai sumberdaya yang mampu membuat perusahaan mempunyai keunggulan bersaing
didalam suatu lingkungan revolusioner juga niscaya tidak akan menjadi irrelevan pada
lingkungan industri pilihan baru.

3. Alternatif Model Strategis

Dalam membangun strategi tidak lepas dari perencanaan usaha, baik perencanaan
jangka pendek maupun perencanaan jangka panjang. Dikenal ada 2 (dua) model
perencanaan usaha, yaitu; (1) Industrial-Organization Model dan (2) Resources Based
Model. Skenario dari masing-masing model tersebut adalah sebagai berikut;

Gambar 1. Alternatif Model Pembangunan Strategi

Industrial-Organization Resources Based

Model Model

External Environment Resources

Alternative Industry Capability



Strategy Formulation Competitive Advantage



Assets and Skills An Antractive Industry



Strategy Implementation Strategy Impementation



Superior Return Superior Return

Manajemen Strategis 3
dan Sistem Pakar
 Model Industrial-Organization lebih dikenal dengan strategi fit dan relatif dapat
diterapkan untuk perencanaan jangka pendek, sedangkan model Resources-Based dikenal
dengan strategi stretch yang mempunyai kemampuan untuk perencanaan jangka panjang.
Kedua model strategi ini dapat digunakan oleh perusahaan terkait dengan strategi yang akan
dibangun.

Sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan bukan berarti dapat mendukung
keberhasilan perusahaan, bakan akan dapat menjadi beban perusahaan. Oleh karena itu
maka agar sumber daya tersebut dapat menjadi pendukung utama dalam kemajuan
perusahaan, harus mempunyai kapabilitas. Seperti yang diilustrasikan pada Gambar 2.

Gambar 2. Hubungan Sumber Daya dalam Mendukung Keunggulan Kompetitif

Valuable
Sinergi
Rare
Imitate
Organized

Keunggulan
Resources Kapabilitas
Kompetitif

Inti dari Keunggulan kompetitif, adalah;

1. Valuable (bernilai), yaitu membiarkan suatu perusahaan untuk menetralkan

ancaman-ancaman atau mengekploitasi peluang dalam mengevaluasi.
2. Rare (jarang), yaitu melewati atau melebihi sedikit dari pesaing atau kompetitor yang
ada.
3. Cost to imitable (biaya tinggi bagi peniru), yaitu ketika kompetitor tidak bisa meniru
kalaupun harus meniru diperlukan biaya tinggi.
4. Organize to be expropriated (organisasi pengambil-alihan), yaitu perusahaan harus
diorganisir sebaik mungkin untuk memperoleh manfaat secara penuh dari sumber
daya dalam mewujudkan suatu keunggulan kompetitif.

4. Balance Score Card (BSC)

Dalam mengambil keputusan yang terbaik dalam menerapkan model strategis untuk
penerapan jangka pendek atau jangka panjang, maka dapat didekati dengan menggunakan
model analisis yang dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton tahun 1992,
yang dikenal dengan metode Balance Score Card yaitu kosep pengukuran kinerja dengan
menentukan suatu pendekatan efektif yang seimbang (balanced). Pendekatan tersebut
berdasarkan 4 (empat) perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan
pembelajaran serta pertumbuhan. Keempat perspektif ini menawarkan suatu keseimbangan

Manajemen Strategis 4
dan Sistem Pakar
antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, hasil yang diinginkan (Outcome) dan
pemicu kinerja (performance drivers) dari hasil tersebut, tolok ukur yang bersifat internal dan
eksternal.

Hubungan dari keempat perpektif tersebut adalah (lihat Gambar 3);

1. Perspektif Finansial
Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan
ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk tentang
strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya dalam memberikan
kontribusi kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya
berhubungan dengan profitabilitas melalui pengukuran laba operasi, return on capital
employed (ROCE) atau economic value added. Tujuan finansial lainnya berupa
pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas.

2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan Balanced Score Card, manajemen perusahaan harus
mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar terhadap unit bisnis tersebut dalam
bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran.
Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik
keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan
baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi pelanggan,
akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen
sasaran. Selain, perspektif pelanggan seharusnya juga mencakup berbagai ukuran
tertentu yang menjelaskan tentang proposisi nilai yang akan diberikan perusahaan
kepada pelanggan segmen pasar tertentu merupakan faktor yang penting, yang
dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal kepada
pemasoknya.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal, harus dapat mengidentifikasi berbagai proses
internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini
memungkinkan unit bisnis untuk; (a) memberikan preposisi nilai yang akan menarik
perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan (b)
memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham.

Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan
berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial
perusahaan. Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua perbedaan
ukuran kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional dengan pendekatan
Balanced Score Card.

Perbedaan yang pertama adalah, bahwa pendekatan tradisional berusaha memantau

dan meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini. Pendekatan ini mungkin
melampaui ukuran kinerja finansial dalam hal pemanfaatan alat ukur yang berdasar
kepada mutu dan waktu. Tetapi semua ukuran itu masih berfokus pada peningkatan

Manajemen Strategis 5
dan Sistem Pakar
 proses bisnis saat ini. Sedangkan pendekatan score card pada umumnya akan
mengidentifikasi berbagai proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh
perusahaan agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial. Tujuan
proses bisnis internal Balanced Score Card akan menyoroti berbagai proses penting
yang mendukung keberhasilan strategi perusahaan tersebut, walaupun beberapa di
antaranya mungkin merupakan proses yang saat ini sama sekali belum dilaksanakan.

Perbedaan yang kedua adalah pendekatan Balanced Scorecard memadukan

berbagai proses inovasi ke dalam perspektif proses bisnis internal, sedangkan sistem
pengukuran kinerja tradisional berfokus kepada proses penyampaian produk dan
jasa perusahaan saat ini kepada pelanggan saat ini.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan mengidentifikasi infra struktur yang harus
dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja
jangka panjang. Sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah
manusia, sistem, dan prosedur perusahaan. Untuk mencapai tujuan perspektif
finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal, maka perusahaan harus melakukan
investasi dengan memberikan pelatihan kepada pegawainya, meningkatkan teknologi
dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan
operasional perusahaan yang merupakan sumber utama perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan.

FINANCIAL

INTERNAL
CUSTOMER STRATEGY BUSNINESS
PROCESS

LEARNING &
GRWOTH

Gambar 3. Hubungan Perspektif Balance Score Card

Balanced Score Card menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran

eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagi ukuran internal proses
bisnis penting, inovasi, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga
dinyatakan antara semua ukuran hasil yang dicapai oleh perusahaan pada waktu yang lalu
dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan, seperti pada
Gambar 4.

Manajemen Strategis 6
dan Sistem Pakar
 EXTERNAL
FINANCIAL

INTERNAL
CUSTOMER STRATEGY BUSNINESS
PROCESS

LEARNING &
GRWOTH
INTERNAL

Gambar 4. Perspektif Balance Score Card Terhadap Kondisi Eksternal dan Internal

Balanced Score Card lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional.
Perusahaan yang inovatif menggunakan score card sebagai sebuah sistem manajemen
strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang ataupun strategi jangka pendek,
hubungan tersebut dapat dilihat pada Gambar 5.
LONG TERM
FINANCIAL

INTERNAL
CUSTOMER STRATEGY BUSNINESS
PROCESS

LEARNING &
GRWOTH

SHORT TERM

Gambar 5. Perspektif Balance Score Card

terhadap Strategi Jangka Panjang dan Jangka Pendek.

5. Value Chain

Dalam konsep keunggulan kompetitif (competitive advantage), Porter (1985)

menjelaskan bahwa aktivitas penciptaan suatu produk atau jasa harus melalui suatu urutan
proses tertentu. Konsep ini merupakan bagian dari manajemen strategi dalam mencapai

Manajemen Strategis 7
dan Sistem Pakar
keuntungan melalui aktifitas-aktifitas yang menghasilkan nilai tambah seperti diilustrasikan
pada Gambar 6.

Support activities
Firm Infrastructure

Human Resources Management

Technology Development
PROFIT
Procurement
MARGIN

Inbound Opera- Outbound Marketing

Services
Logistics tions Logistics and
Sales

Primary activities

Gambar 6. Framework Value Chain Michael Porter

Kerangka rantai nilai dari Mikhael Porter adalah suatu model untuk membantu ke arah
penelitian aktivitas spesifik agar perusahaan dapat menciptakan nilai dan manfaat
kompetensi. Terdiri dari aktifitas utama dan aktivitas pendukung.

1. Aktifitas utama, adalah;

• Logistik kedalam; termasuk penerimaan, penyimpanan, pengendalian persediaan,

penjadwalan transportasi terhadap bahan baku produk dan jasa.

• Operasi; termasuk kerja mesin, pengemasan, perakitan, pemeliharaan peralatan,

pengujian dan semua nilai yang lain menciptakan aktifitas untuk mengubah bentuk
masukan-masukan ke dalam produk akhir.

• Logistik keluar; merupakan aktivitas yang diperlukan mengirimkan produk jadi

kepada konsumen, pergudangan, pemenuhan pesanan, transportasi, manajemen
distribusi.

• Pemasaran dan Penjualan; merupakan aktifitas yang berhubungan dengan para

pembeli untuk membeli produk termasuk pemilihan saluran distribusi, iklan, promosi,
penjualan, penetapan harga, manajemen eceran, dan lainnya.

• Layanan; merupakan aktifitas dalam pemeliharaan dan peningkatan nilai produk,

termasuk dukungan kepada pelanggan, jasa perbaikan, instalasi, pelatihan,
manajemen perbaikan, penyempurnaan, dan lain-lain.

Manajemen Strategis 8
dan Sistem Pakar
2. Aktifitas pendukung terdiri dari;

• Pengadaan; merupakan aktifitas pengadaan bahan baku, pemeliharaan, bahan

pembantu, bangunan, mesin-mesin, dan lain-lain.

• Pengembangan Teknologi; termasuk pengembangan teknologi untuk mendukung

aktifitas rantai nilai, seperti Penelitian dan Pengembangan (libang), otomasi proses,
desain, perancangan ulang.

• Manajemen Sumber Daya Manusia, merupakan aktifitas yang berhubungan dengan

perekrutan, pengembangan (pendidikan), penahanan dan kompensasi pegawai dan
para manajer.

• Prasarana Perusahaan; termasuk aktivitas yang terkait dengan manajemen umum,

manajemen perencanaan, hukum, keuangan, akuntansi, hubungan masyarakat,
manajemen mutu, dan lain-lain.

6. Sistem Pakar

Sistem pakar adalah suatu program komputer yang dirancang untuk mengambil
keputusan seperti keputusan yang diambil oleh seorang atau beberapa orang pakar.
Menurut Marimin (1992), sistem pakar adalah sistem perangkat lunak komputer yang
menggunakan ilmu, fakta, dan teknik berpikir dalam pengambilan keputusan untuk
menyelesaikan masalah-masalah yang biasanya hanya dapat diselesaikan oleh tenaga ahli
dalam bidang-bidang yang terkait.

Komponen sistem pakar paling tidak terdiri dari 4 (empat) komponen utama, yaitu: (i)
Basis Pengetahuan, (ii) Mesin Infrensi, (iii) Basis Data, (iv) User interface. Pengalihan
keahlian dari para ahli ke media elektronik seperti komputer untuk kemudian dialihkan lagi
pada orang yang bukan ahli, merupakan tujuan utama dari sistem pakar. Proses ini
membutuhkan 4 (empat) aktivitas yaitu: (i) tambahan pengetahuan (dari para ahli atau
sumber-sumber lainnya), (ii) representasi pengetahuan (ke komputer), (iii) inferensi
pengetahuan, dan (iv) pengalihan pengetahuan ke user. Pengetahuan yang disimpan di
komputer disebut sebagai basis pengetahuan, yaitu: fakta dan prosedur (biasanya berupa
aturan). Salah satu fitur yang harus dimiliki oleh sistem pakar adalah kemampuan untuk
menalar. Jika keahlian-keahlian sudah tersimpan sebagai basis pengetahuan dan tersedia
program yang mampu mengakses basis data, maka komputer harus dapat diprogram untuk
membuat inferensi. Proses inferensi ini dikemas dalam bentuk motor inferensi (inference
engine). Dan setiap sub sistem mempunyai sifat dari sistem untuk menjalankan suatu fungsi
sistem tertentu dan mempengaruhi proses sistem secara keseluruhan.

Sebagai suatu program yang dibangun, maka sistem pakar mempunyai kelebihan dan
kekurangan, diantaranya;

Manajemen Strategis 9
dan Sistem Pakar
A. Kelebihan Sistem Pakar:
1. Memungkinkan orang awam bisa mengerjakan pekerjaan para ahli
2. Dapat melakukan proses secara berulang dengan otomatis
3. Menyimpan pengetahuan dan keahlian para pakar
4. Meningkatkan output dan produktivitas
5. Meningkatkan kualitas
6. Mampu mengambil dan melestarikan keahlian para pakar (termasuk keahlian yang
langka)
7. Memiliki kemampuan untuk mengakses pengetahuan
8. Memiliki reliabilitas
9. Meningkatkan kapabilitas sistem komputer
10. Memiliki kemampuan untuk bekerja denganinformasi yang tidak lengkap dan
mengandung ketidak-pastian.
11. Meningkatkan kapabilitas dalam penyelesaian masalah.
12. Menghemat waktu dalam pengambilan keputusan.

B. Kekurangan Sistem Pakar:

1. Biaya yang sangat mahal membuat dan memeliharanya
2. Sulit di kembangkan karena keterbatasan keahlian dan ketersediaan pakar
3. Sistem pakar tidak 100% bernilai bena

7. Penutup

Tujuan pembelajaran materi ini adalah untuk memberikan pengertian tentang manfaat
sistem informasi di suatu organisasi dapat memegang peranan dengan menganalisa; (1)
tugas operasi dan manajemen pendukung dari sistem informasi dan (2) peran sistem
informasi dalam menolong organisasi mencapai keuntungan strategis dari para pesaingnya.

Sistem informasi mempunyai 3 (tiga) tugas utama di dalam sebuah organisasi, yaitu:
• Mendukung kegiatan-kegiatan usaha
• Mendukung pengambilan keputusan manajemen
• Mendukung persaingan keuntungan strategis

Peran sistem informasi yang terkait dengan manajemen strategis dan sistem pakar
antara lain, adalah:
• Nasehat pakar untuk pengambilan keputusan operasional atau manajerial ditetapkan
oleh expert systems (sistem pakar) dan knowledge-based information systems
(sistem informasi berbasis pengetahuan) lainnya.
• Produk dan layanan jasa yang bersaing untuk mencapai keuntungan strategis
ditetapkan oleh strategic information systems.

_________
NSS - 30.12.08

Manajemen Strategis 10
dan Sistem Pakar