PENGUKURAN DAN IMPLEMENTASI STRATEGI

BALANCED SCORECARD (BSC)

I. Pendahulan

Di dalam persaingan yang semakin ketat ini, strategi bisnis jelas merupakan isu
 bisnis terpenting. Namun, menurut majalah Fortune “hanya kurang dari 10% strategi
 bisnis berhasil diimplementasikan secara efektif. !al ini bukan disebabkan karena bad 
 strategy,
 strategy, tetapi terutama karena bad execution.
execution.

"leh
"leh karena
karena itu,
itu, setiap
setiap perusa
perusahaa
haan
n membut
membutuhk
uhkan
an suatu
suatu “mekan
“mekanism
isme
e yang
yang
mampu
mampu menterj
menterjemah
emahkan
kan strateg
strategii bisnis
bisnis menjadi
menjadi kenyat
kenyataan
aan di lapang
lapangan.
an. #alance
#alanced
d
$corec
$corecard
ard adalah
adalah salah
salah satu alat yang
yang telah
telah terbukt
terbuktii memban
membantu
tu banya
banyak
k perusa
perusahaa
haan
n
dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.

#alanced $corecard merupakan kerangka untuk menjabarkan sasaran strategis

menjadi sasaran operasional yang terdiri dari sasaran finansial dan nonfinansial, seperti
 proses bisnis dan kompetensi. #ila diterapkan dengan benar, #alanced $corecard akan
meningkatkan kinerja perusahaan dan merubah perilaku anggota organisasinya.

$elama ini pengukuran kinerja hanya dilakukan secara tradisional yaitu dengan
meni
meniti
tikb
kbera
eratk
tkan
an pada
pada sisi
sisi keua
keuang
ngan
an.. &ana
&anajer
jer yang
yang berh
berhasi
asill menca
mencapa
paii ting
tingkat
kat
keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari
 perusahaan. 'enilaian kinerja perusahaan yang sematamata dari sisi keuangan akan
dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan
mengorbankan kepentingankepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya,
kine
kinerja
rja keua
keuang
ngan
an yang
yang kuran
kurang
g baik
baik dalam
dalam jangk
jangkaa pend
pendek
ek dapat
dapat terjad
terjadii karen
karenaa
 perusahaan melakukan in(estasiin(estasi demi kepentingan jangka panjang. )ntuk 
mengatasi masalah tentang kelemahan system pengukuran kinerja perusahaan berfokus
 pada aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan
 pelanggan, produkti(itas karya*an, dan sebagainya, maka diciptakanlah sebuah model
 pengukuran kinerja yang tidak hanya mencakup keuangan saja melainkan non keuangan
keuangan
 pula, yaitu konsep Balanced 
konsep Balanced Scorecard
Scorecard +#$-.
 onsep Balanced Scorecard menjadi suatu sarana untuk mengkomunikasikan
 persepsi strategis dalam suatu perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh
 berbagai pihak dalam perusahaan, terutama pihakpihak dalam organisasi yang akan
merumuskan strategi perusahaan. 'engertian  Balanced Scorecard sendiri jika
diterjemahkan bisa bermakna sebagai rapor kinerja yang seimbang + Balanced -.
Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja
seseorang dan/atau suatu kelompok, juga untuk mencatat rencana skor yang hendak 
di*ujudkan. #alanced $corecard pertama kali muncul pada tahun 1 dalam artikel yang
ditulis oleh aplan dan Norton dimajalah !ar(ard #ussines 2e(ie* edisi 3anuariFebruari.
$elanjutnya teori #$ telah berkembang dengan pesat dan pada tahun 14 aplan dan Norton
&ere(isi #$ yang telah mereka buat itu yakni adanya istilah $trategy &ap +'eta$trategi-.

#alanced $corecard berasal dari  kata yakni #alanced +$eimbang- dan $corecard
+artuskor-, jadi kartuskor merupakan kartu seseorang yang menunjukkan prestasi
yang telah dilakukan oleh seseorang dalam melaksanakan tugas yang diembannya
dalam suatu organisasi.

#alance $corecard dapat didefinisikan sebagai suatu alat manajemen kinerja

yang dapat membantu organisasi untuk menterjemahkan (isi dan strategi kedalam aksi
dengan memanfaatkan sekumpulan indicator financial dan non finansial yang
kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.

Dengan demikian, dapat dikatakan bah*a penerpa konsep  Balance Scorecard 

sangat berpengaruh terhadap pencapaian tujuan perusahaan sebab  Balanced Scorecard 
yang telah dilakukan dapat menghasilkan perbaikan dan perubahan strategis yang
dilakukan untuk pencapaian kinerja yang akan dicapai dalam pengelolaan unit usaha
 perusahaan.

II. Pembahasan
.! Pen"u#u$an K%ne$&a dalam Balan'ed S'$e'a$d
'engertian penilaian kinerja +pengukuran kinerja- menurut &ulyadi +0056 71-
adalah sebagai penentu secara periodik efekti(itas operasional suatu organisasi, bagian
organisasi, dan karya*an berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan
sebelumnya.
 'engukuran kinerja dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan
menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan
kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi.
&enurut 2obert 8 9nthony +0016 :-, tujuan dari sistem pengukuran kinerja
adalah untuk membantu dalam menetapkan strategi. Dalam penerapan system
 pengukuran kinerja terdapat empat konsep dasar 6
1. &enentukan strategi
Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dan target organisasi dinyatakan secara
ekspilit dan jelas. $trategi harus dibuat pertama kali untuk keseluruhan organisasi
dan kemudian dikembangkan ke le(el fungsional diba*ahnya.
. &enentukan pengukuran strategi
'engukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasikan strategi ke seluruh anggota
organisasi. "rganisasi tersebut harus focus pada beberapa pengukuran kritikal saja.
$ehingga manajemen tidak terlalu banyak melakukan pengukuran indikator kinerja
yang tidak perlu.
;. &engintegrasikan pengukuran ke dalam sistem manajemen
'engukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal maupun
informal, juga merupakan bagian dari budaya perusahaan dan sumber daya manusia
 perusahaan.
7. &enge(aluasi pengukuran hasil secara berkesinambungan
&anajemen harus selalu menge(aluasi pengukuran kinerja organisasi apakah masih
(alid untuk ditetapkan dari *aktu ke *aktu.

'engukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi

 bisnis dengan cara membandingkan hasil actual dengan sasaran dan tujuan strategis.
$istem pengukuran kinerja biasanya terdiri atas metode sistematis dalam penempatan
sasaran dan tujuan serta pelaporan periodik yang mengidentifikasikan realisasi atas
 pencapaian sasaran dan tujuan.
#alanced $corecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih
tepat dinamakan "Strategic based responsibility accounting system” yang menjabarkan
misi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja
 perusahaan tersebut. #alanced $corecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan
scorecard. $corecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan
digunakan untuk merencanakan skor yang di*ujudkan di masa yang akan datang,
sedangkan balanced artinya berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja
seseorang atau organisasi diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan
dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern +&ulyadi,
00:-.
 Balanced Scorecard merupakan suatu system management strategi yang
menjabarkan (isi dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak 
ukur. <ujuan dan tolak ukur dikembangkan untuk setiap 7 +empat- perspektif yaitu 6
 perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses usaha dan perspektif 
 pembelajaran dan pertumbuhan.

2.2 Manaa* dan K$%*e$%a Balanced Scorecard 

&anfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut aplan dan Norton +0006
1- adalah sebagai berikut 6
1.  Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan (isi perusahaan untuk mencapai
tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
.  Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif 
keuangan dan non keuangan +pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan
 bertumbuh-
;.  Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka
in(estasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi
 perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang.
#alanced $corecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara lain6
1. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masingmasing perspektif 
+outcomes- dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut +performance dri(er- .
. $etiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat
+cause and effect relationship-.
;. <erkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas,
 pemenuhan kepuasan pelanggan, atau ino(asi yang dilakukan harus berdampak pada
 peningkatan pendapatan perusahaan.

=angkahlangkah #alanced $corecard meliputi empat proses manajemen baru.

'endekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan
 peristi*a jangka pendek. empat proses tersebut menurut +aplan dan Norton, 14-
antara lain 6
1. &enterjemahkan (isi, misi dan strategi perusahaan
 )ntuk menentukan ukuran kinerja, (isi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan
sasaran. >isi adalah gambaran kondisi yang akan di*ujudkan oleh perusahaan di
masa datang. <ujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi
untuk me*ujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian
dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.
. &engkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced
scorecard
Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karya*an apa yang
dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang
saham dan konsumen. !al ini bertujuan untuk mencapai kinerja karya*an yang
 baik.
;. &erencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis
&emungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana
keuangan mereka. #alanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber 
daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan
menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.
7. &eningkatkan )mpan balik dan pembelajaran strategis
'roses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan
 balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan
monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

.+ Em,a* Pe$s,e#*% Balan'ed S'$e'a$d

#alanced $corecard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu organisasi dari
empat perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis
internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. onsep #alanced $corecard ini
 pada dasarnya merupakan penerjemahan strategi dan tujuan yang ingin dicapai oleh
suatu perusahaan dalam jangka panjang, yang kemudian diukur dan dimonitor secara
 berkelanjutan.
#alanced $corecard memiliki empat perspektif, antara lain 6
!. Pe$s,e#*% Keuan"an (%nan'%al ,e$s,e'*%-e)
#alanced $corecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba
 bersih dan 2"? +2eturn on ?n(estment-, karena tolok ukur tersebut secara umum
digunakan dalam organisasi yang mencari keuntungan/pro(it. <olok ukur keuangan
memberikan bahasa umum untuk menganalisis perusahaan. "rangorang yang
menyediakan dana untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan pemegang saham,
sangat mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan dalam memutuskan hal yang
 berhubungan dengan dana.
<olok ukur keuangan yang didesign dengan baik dapat memberikan gambaran
yang akurat untuk keberhasilan suatu organisasi. <olok ukur keuangan adalah penting,
akan tetapi tidak cukup untuk mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai +(alue-.
<olok ukur nonkeuangan juga tidak memadai untuk menyatakan angka paling ba*ah
+bottom line-. #alanced scorecard mencari suatu keseimbangan dari tolok ukur kinerja
yang multiplebaik keuangan maupun nonkeuangan untuk mengarahkan kinerja
organisasional terhadap keberhasilan.
. Pe$s,e#*% Pelan""an ('us*me$ ,e$s,e'*%-e)
'erspektif pelanggan berfokus pada bagaimana organisasi memperhatikan
 pelanggannya agar berhasil. &engetahui pelanggan dan harapan mereka tidaklah cukup,
suatu organisasi juga harus memberikan insentif kepada manajer dan karya*an yang
dapat memenuhi harapan pelanggan. #ill &ariot mengatakan @<ake care of your 
employee and they take care of your customer. 'erhatikan karya*an anda dan mereka
akan memperhatikan pelanggan anda.
'erusahaan umumya menggunakan tolok ukur kinerja berikut, pada *aktu
mempertimbangkan perspektif pelanggan yaitu 6
a. epuasan pelanggan +customer satisfaction-
 b. 2etensi pelanggan +customer retention-
c. 'angsa 'asar +market share-
d. 'elanggan yang profitable

+. Pe$s,e#*% ,$ses usaha %n*e$nal (%n*e$nal bus%ness ,$'ess ,e$s,e'*%-e)

<erdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan
 pertumbuhan dengan perspektif usaha internal dan proses produksi. arya*an yang
melakukan pekerjaan merupakan sumber ide baru yang terbaik untuk proses usaha yang
lebih baik.
!ubungan pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan, khususnya dalam usaha
eceran dan perakitan manufacturing. 'erusahaan tergantung pemasok mengirimkan
 barang dan jasa tepat pada *aktunya, dengan harga yang rendah dan dengan mutu yang
tinggi. 'erusahaan dapat berhenti berproduksi apabila terjadi problema dengan
 pemasok.
'elanggan menilai barang dan jasa yang diterima dapat diandalkan dan tepat
 pada *aktunya. 'emasok dapat memuaskan pelanggan apabila mereka memegang
 jumlah persediaan yang banyak untuk meyakinkan pelanggan bah*a barangbarang
yang diminati tersedia ditangan. 9kan tetapi biaya penanganan dan penyimpanan
 persediaan menjadi tinggi, dan kemungkinan mengalami keusangan persediaan. )ntuk 
menghindari persediaan yang berlebihan, alternatif yang mungkin adalah membuat
 pemasok mengurangi throughput time. <hroughput time adalah total *aktu dari *aktu
 pesanan diterima oleh perusahaan sampai dengan pelanggan menerima produk.
&emperpendek throughput time dapat berguna apabila pelanggan menginginkan barang
dari jasa segera mungkin.

. Pe$s,e#*% ,embela&a$an dan ,e$*umbuhan (lea$n and "$/*h0 %n$as*$u'*u$e

,e$s,e'*%-e)
)ntuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada
kemampuan manusia. &anajer bertanggung ja*ab untuk mengembangkan kemampuan
karya*an. <olok ukur kunci untuk menilai kinerja manajer adalah kepuasan karya*an,
retensi karya*an, dan produkti(itas karya*an. epuasaan karya*an mengakui bah*a
moral karya*an adalah penting untuk memperbaiki produkti(itas, mutu, kepuasan
 pelanggan, dan ketanggapan terhadap situasi. &anajer dapat mengukur kepuasan
karya*an dengan mengirim sur(ei, me*a*ancarain karya*an, mengamati karya*an
 pada saat bekerja.

. Im,lemen*as% Balan'ed S'$e'a$d

"rganisasi sangat membutuhkan untuk menerapkan #alanced $orecard sebagai
satu set ukuran kinerja yang multi dimensi. !al ini mencerminkan kebutuhan untuk 
mengukur semua bidang kinerja yang penting bagi keberhasilan organisasi. 'endekatan
yang paling luas dikenal sebagai pengukuran kinerja. #alanced $corecard sekarang
 banyak digunakan sebagai untuk pengembangan strategi dan sebagai alat eksekusi yang
dikembangkan dalam lingkungan operasional. #alanced $corecard menerjemahkan (isi
dan misi serta strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang dimengerti
+indikator-, sehingga strategi dapat dipahami, dikomunikasikan dan diukur, dengan
demikian, berfungsi untuk semua kegiatan. $elain itu, indikator memungkinkan
 pemantauan tingkat akurasi pelaksanaan strategi +aplan 8 Norton, 14-.
#alanced $corecad telah banyak diterapkan sebagai alat ukur kinerja baik dalam
 bisnis manufaktur dan jasa. 'enerapannya adalah dengan berfokus pada empat
 perspektif #alanced $corecard. 'embahasan mengenai pengukuran kinerjadengan
menggunakan #alanced $corecard lebih sering dilakukan dalam konteks penerapannya
 pada perusahaan atau organisasi yang bertujuan mencari laba +profitseeking
organisations-. 3arang sekali ada pembahasanmengenai penerapan #alanced $corecard
 pada organisasi nirlaba +notfor profit organisations- atau organisasi dengan
karakteristik khusus seperti koperasi, yang ditandai relational contracting, yakni saat
o*ner dan consumer adalah orang yang sama, serta di mana mutual benefit anggota
menjadi prioritasnya yang utama +&erchant, 1A-.
'ada organisasiorganisasi semacam ini, keberhasilan haruslah lebih didasarkan
 pada kesuksesan pencapaian misi secara luas daripada sekedar perolehan keuntungan.
'engukuran aspek keuangan ternyata tidak mampu menangkap akti(itasakti(itas yang
menciptakan nilai +(aluecreating acti(ities- dari akti(aakti(a tidak ber*ujud seperti6
1. etrampilan, kompetensi, dan moti(asi para pega*aiB
. Database dan teknologi informasiB
;. 'roses operasi yang efisien dan responsifB
7. ?no(asi dalam produk dan jasaB
:. !ubungan dan kesetiaan pelangganB serta
4. 9danya dukungan politis, peraturan perundangundangan, dan darimasyarakat
+aplan dan Norton, 000-
Dengan #alanced $corecard para manajer perusahaan akan mampumengukur 
 bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap
mempertimbangkan kepentingankepentingan masa yang akan datang. #alanced
$corecard memungkinkan untuk mengukur apa yang telah diin(estasikan dalam
 pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur, demi perbaikan kinerja di
masa depan. &elalui metode yang sama dapat dinilai pula apa yang telah dibina dalam
intangible assets seperti merk dan loyalitas pelanggan.

.1 Balan'ed S'$e'a$d seba"a% s%s*em Mana&emen S*$a*e&%# 

$ecara tradisional, perusahaan menggunakan budget  sebagai pusat dari

 pengukuran kinerja perusahaan. !al tersebut digambarkan pada diagram sebagai
 berikut6
#udget sebagai manajemen sistem $umber6 aplan 8 Norton +001-

Dengan budget , maka semuanya sangat berkaitan dengan ukuran finansial saja.
$ehingga, pengaturannya cenderung hanya pada jangka pendek saja. $elain itu, ukuran
finansial hanyalah indikasi masa lalu saja +lag indicator -.

 Ni(en +00- menuliskan bah*a #$ dapat mengatasi hambatanhambatan sebagai

 berikut6

1. Vision Barrier, menurut penelitian hanya :% karya*an yang dapat mengerti

strategi yang dimiliki oleh perusahaan.
.  People Barrier, hanya :% manajer yang memiliki insentif yang dikaitkan
dengan strategi.
;.  Management Barrier, hanya A:% tim eksekutif menghabiskan kurang dari satu
 jam per bulan untuk mendiskusikan strategi.
7.  Resource Barrier, hanya 40% organisasi mengkaitkan budget   yang disusunnya
dengan strategi yang diformulasikannya.

 Balanced scorecard   merupakan jembatan antara strategi dengan implementasi

dengan mengatasi hambatanhambatan teresbut diatas. 'osisi balanced scorecard 
sebagai bagian dari upaya pencapaian misi hingga menjadi program kerja dapat
digambarkan sebagai berikut6
 'osisi balanced scorecard dan strategy maps dalam implementasi strategi
$umber6 aplan 8 Norton +007, p. ;;-

#alanced scorecard sudah bere(olusi dari yang asalnya hanya merupakan sistem
 pengendalian kinerja, sekarang menjadi sebuah sistem manajemen stratejik. aplan 8
 Norton +)sing the #alanced $corecard as a $trategic &anagement $ystem, 14-
Dengan menjadikannya sebagai sistem manajemen stratejik, balanced scorecard 
memiliki empat proses manajemen, yaitu6

1. Translating the vision, yaitu bah*a balanced scorecard   dapat menerjemahkan (isi
 perusahaan dalam bentuk sasaran strategis yang dikaitkan satu sama lain dengan
 strategi maps. $ering kali (isi dan misi perusahaan dibuat dengan bahasa yang
kurang membumi, sehingga sulit dimengerti oleh le(el operasional. Strategy maps
yang sudah dilengkapi oleh pengukuran kinerja +measures- relatif lebih mudah
dimengerti oleh le(el operasional.
. communicating and linking,  proses pembentukan balanced scorecard   yang
melibatkan le(el operasional merupakan proses komunikasi +communicating -
strategi perusahaan kepada le(el operasional. $elain itu, le(el operasional juga dapat
mengkaitkan strategi perusahaan dengan pekerjaannya seharihari. $elain itu, #$
 juga mengkaitkan insentif perusahaan dengan pengukuran kinerjanya. Dengan
 pengukuran kinerja yang sudah dikaitkan dengan strategi perusahaan, ditambah
adanya insentif yang dikaitkan dengan pengukuran kinerja, maka karya*an
diharapkan akan lebih termoti(asi untuk menjalankan strategi perusahaan dalam
 pekerjaannya seharihari. $etiap karya*an akan mengambil bagian dalam
implementasi strategi perusahaan, sesuai dengan peran sertanya dalam organisasi.
;.  Business Planning, karena #$ sudah memiliki frameork  dalam proses budgeting 
agar dapat terkait dengan strategi. 'roses budgeting   tetap digunakan karena ini
merupakan tools untuk mengalokasikan sumber daya perusahaan yang terbatas.
#edanya, budget  yang dibangun dengan  frameork #$ bukanlah pusat dari
 pengukuran kinerja.
7.  !eedback and learning,  bah*a #$ memiliki sistem umpan balik + feedback -.
$ebuah strategi bisnis dapat dilihat sebagai hipotesis dari hubungan sebab akibat
+aplan 8 Norton, )sing the #alanced $corecard as a $trategic &anagement
$ystem, 14-. !ipotesis tersebut haruslah diuji, sehinga terjadi  feedback   apakah
strategi yang diformulasikan sudah menghasilkan outcome  yang diinginkan atau
tidak.

$kema balaced scorecard  sebagai sistem manajemen stratejik adalah sebagai berikut6

#alanced $corecard sebagai sistem manajemen stratejik $umber6 aplan 8

 Norton +)sing the #alanced $corecard as a $trategic &anagement $ystem, 14-

aplan 8 Norton +)sing the #alanced $corecard as a $trategic &anagement $ystem,

14- menyatakan bah*a langkahlangkah pembentukan balanced scorecard   sebagai
sistem manajemen stratejik adalah sebagai berikut6

1. "larify the vision, yaitu proses menerjemahkan (isi perusahaan dalam bentuk 
strategi yang dapat lebih mudah dimengerti dan dikomunikasikan. 'roses ini dapat
membangun konsensus dan komitmen pada strategi.
. omunikasikan strategi pada manager tingkat menengah, kemudian buat scorecard 
 pada le(el unit bisnis. $etiap unit bisnis menggunakan scorecard  pada le(el korporat
untuk dibuatkan scorecardnya sendiri. ?ni merupakan proses communicating and 
linking .
;. Climinasi in(estasi yang tidak strategis, kemudian luncurkan program perubahan
korporat +corporate change programs-. 'roses ini dilakukan ketika unit bisnis
mempersiapkan scorecard nya. ?ni merupakan proses business planning .
7. Cksekutif pada korporat merevie scorecard yang dibuat masingmasing unit bisnis.
Di sini eksekutif korporat dapat terlibat dalam membentuk strategi bisnis yang
diformulasikan unit bisnis di ba*anya. =angkah ini termasuk proses  feedback and 
learning#
:.  Refine the vision. Di sini diidentifikasikan  scorecard   yang melibatkan antar unit
 bisnis yang masih belum tercantum pada  scorecard   korporat. ?ni sebagai masukan
dan perbaikan  scorecard   korporat. 'roses ini kembali merupakan translating the
vision.
4. &engkomunikasikan balanced scorecard  kepada seluruh pihak di perusahan.
emudian dibuat sasaran kinerja indi(idual yang sudah dikaitkan dengan  scorecard 
 perusahaan. =angkah ini kembali merupakan proses communicating and linking .
5. &engupdate rencana jangka panjang dan budget . Di sini merupakan langkah
business planning .
A. =akukan revie secara bulanan dan kuartalan. Di sini dilakukan pengukuran apakah
strategi tersebut sudah dijalankan dan efektif atau tidak. $ekali lagi ini merupakan
 proses feedback and learning .
. =akukan stratejik revie  secara tahunan. Di sini dimungkinkan terjadinya revie
apakah strategi yang dijalankan efektif atau tidak. 'ada proses ini setiap unit bisnis
diminta untuk membangun posisi terhadap isu strategis yang disusun eksekutif,
sehingga dapat melakukan update terhadap strategi dan  scorecard nya. 'roses ini
merupakan proses translating the vision lagi.
10. aitkan kinerja setiap orang dengan balanced scorecard . $etiap indi(idu di
 perusahaan diminta untuk mengkaitkan sasaran indi(idunya dengan balanced
scorecard. $eluruh insentif dan kompensasi harus dikaitkan dengan  scorecard 
tersebut. 'roses ini merupakan proses communicating and linking .

=angkah 5 hingga 10 merupakan jad*al yang rutin, sehingga balanced 

 scorecard   akhirnya merupakan proses manajemen yang rutin. Di sini terlihat bah*a
 proses pembentukan balanced scorecard   sebagai sistem manajemen stratejik adalah
 proses yang berputar +looping - pada empat proses manajemen. ?ni dapat digambarkan
 pada diagram sebagai berikut6

=angkah pembentukan balanced scorecard sebagai sistem manajemen stratejik $umber6

aplan 8 Norton +)sing the #alanced $corecard as a $trategic &anagement $ystem,
14- .

.2 Beda #nse, BSC den"an #nse, la%n dalam ,en"u#u$an #%ne$&a

$ebelum muncul &etode #$ aplan 8 Norton, pengukuran kinerja organisasi

hanya berpatokan pada ukuran keuangan semata. bukannya kinerja keuangan atau
finansial ini tidak penting, bahkan sangat penting, tetapi perlu ukuran “pendamping
agar selaras. #alanced $corecard mengukur kinerja dari 7 dimensi yaitu finansial,
 pelanggan, proses internal dan pembelajaran 8 pertumbuhan. )kuran kinerja #alanced
$corecard dapat digunakan untuk membumikan strategi perusahaan yang lebih banyak 
hanya dipahami oleh jajaran manajemen, sedangkan dengan #$ strategi dibuatkan
“measurement yang jelas sampai dengan tingkat indi(idu/karya*an perusahaan,
dengan kata lain “mau tidak mau karya*an akan bekerja untuk mencapai kinerja
tertinggi sesuai ukuran yang telah ditetapkan.
 $ebagai sebuah metode, #$ muncul pertama kali pada a*al 1, ditandai
dengan publikasi 'rof. 2obert $ aplan dan Dr. Da(id ' Norton berjudul <he #alance
$corecard6 &easures that Dri(e 'erformance di &ajalah !ar(ard #usiness 2e(ie*.
<ulisan tersebut menarik perhatian publik, termasuk seorang eksekutif senior &obil "il
yang secara antusias membagi ide itu kepada para koleganya. ?ni menjad kisah a*al dari
implementasi #$.

.3 Kendala ,ene$a,an BSC dan #emun"#%nan ,en""unaan BSC dalam $"an%sas%
,eme$%n*ahan

"rganisasi publik merupakan organisasi yang didirikan dengan tujuan

memberikan pelayanan kepada masyarakat bukan mendapatkan keuntungan+profit-.
tidak mempunyai shareholders, lebih berfokus pada kondisi regional dan nasional, lebih
dipengaruhi oleh keadaan politik, dan mempunyai stakeholders yang lebih beragam
dibandingkan dengan sektor s*asta "rganisasi ini bisa berupa organisasi pemerintah
dan organisasi nonprofit lainnya. &eskipun organisasi publik bukan bertujuan mencari
 profit, organisasi ini dapat mengukur efekti(itas dan efisiensinya dalam memberikan
 pelayanan kepada masyarakat. )ntuk itu organisasi publik dapat menggunakan balanced
scorecard dalam pengukuran kinerjanya.

)ntuk dapat memenuhi kebutuhan organisasi publik yang berbeda dengan

organisasi bisnis, maka sebelum digunakan ada beberapa perubahan yang dilakukan
dalam konsep balanced scorecard. 'erubahan yang terjadi antara lain6
1- perubahan frame*ork dimana yang menjadi dri(er dalam balanced scorecard untuk 
organisasi publik adalah misi untuk melayani masyarakat - perubahan posisi antara
 perspektif finansial dan perspektif pelanggan ;- perspektif 
customers menjadi perspektif customers 8 stakeholders 7- perubahan perspektif 
learning dan gro*th menjadi perspektif employess and organiation capacity.

$ebagai sebuah sistem manajemen perusahaan yang tergolong “baru

ditemukan, balance scorecard telah mendapat apresiasi yang cukup tinggi di
 perusahaanperusahaan besar di ?ndonesia. Dari perusahaan industri, nonindustri
hingga pemerintah banyak yang telah menerapkan sistem tersebut meskipun secara
umum diakui, kendalanya masih cukup besar.
 &asingmasing perusahaan pada dasarnya sudah punya sistem manajemen
sendirisendiri, dan dalam konteks ?ndonesia pengaruhpengaruh hubungan keluarga,
koneksi itu masih kental dan menjadi hambatan bagi usaha untuk menerapkan balance
scorecard. #ah*a kendala itu muncul karena menerapkan balance scorecard sama
artinya dengan mengubah paradigma bekerja secara tradisional menjadi best practice.

'enyebab kegagalan ini selain karena “ukuran baru juga disebabkan antara lain oleh
karena mayoritas perusahaan ?ndonesia lebih bertumpu pada “sinten +orang- daripada
“sistem, moti(asi dan kompetensi $D& belum merata dan masih banyak yang belum
memiliki standard operating procedures +$"'- yang lengkap.
#alance $corecard +#$- pada dasarnya merupakan sebuah sistem manajemen strategi
dan implementasi yang terdiri dari peta strategi organisasi, lengkap dengan ukuran,
target dan inisiatif strategisnya. &enurut C" !e*lett 'ackard ?ndonesia Clisa
=umbantoruan +004- yang telah menerapkan #$ di perusahaan multinasional
tersebut, #$ menghendaki adanya parameter yang terukur sebagai bukti “kita telah
melakukan leadership frame*ork secara benar.

#$ sebenarnya bukan satusatunya ukuran kinerja yang tidak hanya bertumpu
 pada kinerja keuangan tetapi pada penekanan operasional diantaranya siE sigma,
malcolm balridge serta bussiness process reengineering atau lebih dikenal dengan
singkatan #'2.

.3 Balan'ed S'$e'a$d seba"a% ,en"u#u$ #%ne$&a mem%l%#% #eleb%han seba"a%

be$%#u*4

a. #$ dapat berfungsi sebagai alat untuk mengkomunikasikan strategi di antara para
 stakeholders dari sebuah organisasi, yaitu pihak manajemen, karya*an, para
 pemegang saham, pelangan, dan komunitas lingkungan. Dengan menggunakan #$,
 para  stakeholders dapat melakukan re(ie* terhadap strategi dan pencapaiannya
dengan menggunakan bahasa yang sama. +Dengan itu mereka dapat mengatasi
hambatan pada (isi-.
 b. #$ memungkinkan organisasi untuk memetakan semua faktor utama yang ada
dalam organisasi tersebut, baik yang berbentuk benda fisik +tangible asset - maupun
 berupa benda nonfisik +intangible asset -. $ementara konsep perencanaan strategi
lain pada umumnya hanya terbatas pada halhal yang bersifat tangible. +Dengan
demikian mereka dapat mengatasi hambatan pada manajemen.-

c. #$ dapat mengaitkan strategi dengan kinerja organisasi + performance-. onsep

 perencanaan strategi lain hanya terfokus pada membangun strategi dan berhenti
setelah strategi itu selesai di bangun, sedangkan #$ memungkinkan organisasi
untuk mengaitkan strategi yang di bangun dengan proses pelaksanaannya.

d. #$ memiliki konsep sebab akibat. Dengan demikian para pelaku strategi yang
 berada dalam tanggung ja*ab mereka dapat tercapai dengan sukses, hal itu akan
membuahkan hasil tertentu dan akan terkait dengan strategi lainnya. $ebaliknya, bila
tak tercapai, hal itu pada gilirannya akan mempengaruhi pencapaian strategi lainnya.
!ubungan sebab akibat ini secara tidak langsung dapat menguatkan kerja sama
dalam organisasi dan mendorong mereka untuk berada dalam satu payung yang sama
dalam rangka mencapi tujuan organisasi. +Dengan demikian mereka dapat mengatasi
hambatan pada pelaku dan menajemen-.

e. #$ dapat membantu proses penyusunan angaran tahunan, organisasi depat

menggunakan #$ sebagai titik tolak. Dari #$ kita dapat mengetahui kegiatan apa
saja yang haru dilakukan oleh organisasi guna mencapai targettargetnya, yang
meliputi akti(itas seharihari sampai dengan proyekproyek khusus. emudian bagi
kegiatankegiatan itu dapat dihitung keperluan dananya dan dimasukkan ke dalam
anggaran. + Dengan demikian mereka dapat mengatasi hambatan pada sumber daya
dan manajemen-.

III. Kes%m,ulan
'engukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting bagi
 perusahaan dimana pengukuran tersebut dapat digunakan untuk menilai keberhasilan
 perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam perusahaan.
$elama ini, pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada
sisi keuangan. &elalui balanced scorecard , perusahaan tidak hanya mengukur kinerja
organiasasi +perusahaan- dari satu perspektif keuangan saja, tetapi kinerja perusahaan
diukur melalui empat persfektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer,
 perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
"rganisasi harus mengembangkan #alanced $corecard sesuai dengan kebutuhan
mereka. <antangan besar terjadi ketika mengembangkan alat ukur, menyederhanakan
 proses, penanganan resistensi terhadap perubahan, kelemahan berkomunikasi
organisasi, mengumpulkan data, mengadaptasi teknologi untuk proses dan
 benchmarking.
 DA5TAR PUSTAKA

And$eas 6%#lund. 07Balan'ed S'$e'a$d8 De%n%s%8 Knse, dan Pe$s,e#*% .

D%,e$leh 3 Desembe$ 7!8 da$% h**,400&u$nal9
sdm.blogspot.com/00/balancedscorecarddefinisikonsepdan.html
urnianto, !eru. 004. #udaya "rganisasi dan #alanced $corecard +Dimensi teori dan
'raktik-. )nit penerbitan Fakultas Ckonomi6 )ni(ersitas &uhammadiyah
ogyakarta
P$,es$ na IE +jumat, 11 &ei-. Pen"e$*%an Balan'ed S'$e'a$d. Diperoleh A
Desember 01, dari http6//***.ilmuekonomi.com/01/0:/pengertian
 balancedscorecard.html.